《《创业与实践》案例国美商业模式.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《创业与实践》案例国美商业模式.ppt（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、国美国美买家电到国美，花钱不后悔买家电到国美，花钱不后悔l企业商业模式分析 国美电器简介n全国最大的连锁全国最大的连锁家电零售企业之家电零售企业之一一n国美电器经营的国美电器经营的商品种类主要有商品种类主要有彩电、冰箱、洗彩电、冰箱、洗衣机、空调、小衣机、空调、小家电、通信、家电、通信、IT等。等。2004年，国年，国美又增设了数码美又增设了数码产品、音像制品产品、音像制品等等.2024年8月16日国美发展史1987年1月1日，“国美电器店” 在北京挂牌成立1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型的电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国从天津开始，国
2、美拉起了全国扩张的大旗。从此开始，几乎平均每一个月就有两家国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。到2005年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南亚地区，拥有了4百多个门店和30多个分公司。现在已经达到了近七百个门店。成了行业中数一数二的老大。 核心战略o国美的核心战略就是国美的核心战略就是:薄利多销的低价战略薄利多销的低价战略.o“薄利多销”是和竞争对手差异化主要策略。国美是全中国最早的家电连锁卖场，三年后才出现另一家全国性的家电卖场苏宁电器。国美一开始就采用低价、打破市场价格的方式，别人赚30%，国美只赚10，很快就打破了大陆当时由国营百货公司垄断家电买卖的局面。 价格屠夫n人
3、称国美是“价格屠夫”只有价格更低才能和当地商家形成差异化.每进入一个城市，国美都会把本地家电市场的价格拉低10-15。 n在进军全国第一站天津时，国美所售大部分商品价格比天津市场便宜100-200元，有的甚至达千元。开业当天引起不少当地商家的恐慌。n新开的国美厦门店，开业当日就创下了2000多万元的销售额 .n到现在，国美仍然以不计血本的低价取胜，因为有了经济规模，厂商也愿意配合。连锁经营,四处查价连锁经营的最大优势是“集中进货”、分店销售、把大工业流水线的机理、办法运用到营销上来，以此降低采购和经营成本，让利给顾客。国美的创新，在于当一般的家电门市还在透过经销商进货时，黄光裕一开始就懂得跳过
4、中间的经销商，直接找原厂议价。为了维持低价优势，国美还会派人四处查价。 n只要坚持低价，销售就会好，也就不愁由厂家合作。“地球人都喜欢低价。”这是出自国美的警句。 n所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略。可以说薄利可以说薄利多销造就了国美这个中国多销造就了国美这个中国最大家电卖场最大家电卖场 。2024年8月16日战略成功内因1991年，电器商品还处于求大于供的状况，“国美电器”率先在北京晚报中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段引导了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营
5、的传统模式。由于直接绕开了中间商，价格更有优势。与此同时，规模效应也更加明显。2000年，国内由大商家操作的家电价格战，使国美闻名全国，由此开始了大规模的扩张。战略成功外因n九十年代初，家电生产 和消费表现出高速发展 势头。但总体上还求大 于供，国营的百货公司 大都是等着顾客找上门来的。n随着市场化程度的加深，在1990年年代中期中国家电市场的供求关系发生根本的变化，那就是从卖方市场转变到买方市场来 。消费者有了更多选择的余地，具有开拓创新意识的私营家电零售企业也有了更大的竞争力。伙伴网络伙伴网络o国美的合作伙伴众多，其中包括：三星，LG，TCL，摩托罗拉，海尔，长虹，美的，联想等国内外知名企
6、业。o由于具有强大的关系网，国美可以绕开中间商，直接与厂家拿货，这样使它有能力把价格压得更低。2024年8月16日国美与摩托罗拉2006年11月16日，摩托罗拉公司和国美电器宣布建立全新的战略合作伙伴关系，以期为消费者提供强大而丰富的零售体验。据悉，国美电器今年将在遍布全国的30家最大连锁店中开设摩托罗拉店中店，这一举措将具有更大的零售空间和更鲜明的品牌特征 。双方还将通过全面协作规划、预测和补货系统，提高双方的订单预测、库存及物流效率。2024年8月16日国美与海尔4月27日国美电器与海尔集团签署了2007年战略合作协议，定单总金额高达100亿元，双方的战略合作已由单纯的采销关系延伸至市场调
7、研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。 同时海尔将在年内于国美集团渠道中设立100个“海尔旗舰商品展销中心”，和200个展示海尔整套家电的“海尔电器园”形象店”。这些“店中店”将有效的推动海尔、国美与消费者三者之间的零距离，开创体验式消费之先河。 这种全新的合作不仅有利于消费者，也有利于规范行业竞争，有利于产业的发展和进步。战略合作国美与海尔的合作伙伴关系的建立，标志着厂商之间的关系将由原来相互关注各自资源和利益上，调整为共同关注消费者，这种从对抗到对接的转变，是以消费者为中心的 。这种合作模式被视为新型厂商关系的转变，更加透明化的交易模式将有利于行业的发展，
8、因此被业界称为创新性的厂商战略合作新模式。 顾客界面顾客界面o从从1999年开始，国美加大服务力度，推出年开始，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、公里免费送货、800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保、免费免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保、免费上门设计、上门设计、4小时安装到位等一系列服务举措。作为家电龙头企业小时安装到位等一系列服务举措。作为家电龙头企业的国美电器一贯以的国美电器一贯以“从您的满意开始，服务创造每一天从您的满意开始，服务创造每一天”为宗旨，为宗旨，真诚为顾客服务。国美先后被北京市消费者协会和中国消费者协真诚为顾客服务。国美先后被北京市消
9、费者协会和中国消费者协会评为会评为“售后服务信得过单位售后服务信得过单位”和和“诚信单位诚信单位”。o国美也总能通过多彩的特色服务给消费者多样的惊喜。国美也总能通过多彩的特色服务给消费者多样的惊喜。2003年，年，以以“无微不至、无处不在无微不至、无处不在”的服务理念，把满足顾客需求当作国的服务理念，把满足顾客需求当作国美电器服务的终极目标。分别设立了绿色美电器服务的终极目标。分别设立了绿色“无忧无忧”服务、红色服务、红色“个性个性”服务、蓝色服务、蓝色“亲情亲情”服务三项人性化服务标准，建立七项服务三项人性化服务标准，建立七项服务服务100%承诺制度承诺制度.o咨询服务落实率咨询服务落实率1
10、00%、客户投诉回复率、客户投诉回复率100%、安装调试合格、安装调试合格率率100%、维修合格率、维修合格率100%、用户档案完备率、用户档案完备率100%、上门服务、上门服务到位率到位率100%、服务时间准时率、服务时间准时率100%。为消费者提供专业化的售。为消费者提供专业化的售前、售中、售后服务。在家电的购买及使用过程中，若遇任何疑前、售中、售后服务。在家电的购买及使用过程中，若遇任何疑难，都可拨打难，都可拨打800免费服务热线，且不说它能不能完全落实免费服务热线，且不说它能不能完全落实,但是但是也从中可以看出国美对顾客的重视程度也从中可以看出国美对顾客的重视程度。顾客界面n 每次国美
11、新开 分店,当地消费者 深夜在店前排队等候，黄光裕就下令在半夜开店。一般商家开业，都会选择一个良辰吉日，很少会选择半夜开店。黄光裕却有一套特殊的看法，他认为”赢得消费都就是赢得了一切”,“顾客选择国美的时候，就是我们的吉时。”国美可以把开店时间向顾客让步，但是对于上游家电供货商，他却不肯让步一分 。它成功地在消费者心目中建立这样一个感觉:”买家电到国美!”消费都为主导黄光裕一向把消费者摆在首位，为此不惜跟供货商开战到底，海尔、三星这些国内外家电大厂，都曾受不了国美破坏价格的手法，以停止供货来反对国美的低价策略，但最终都因为国美每年大单的采购额而妥协。 国美的优势服务主要体现在其八项承诺中：免费
12、咨询和投诉；免费上门设计；免费送货入户；免费上门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；先行赔付；有奖投诉。 战略资源 由于拥有全国性的销售渠道网络,国美与生产商有强大的议价能力,在极速扩张规模的同时又保持如此强劲盈利能力. 2005年国美的应收款和应付款的周期分别是10天和112天. 能够如同银行吸收存款一样,可以通过“账期”来占用供应商资金,也就是他们在和消费者进行现金交易的同时,延期3至4个月支付上游供应商货款将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营,或通过变相手段转做他用。也就是”先用别人的钱,建自己的房子”.o这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带这一商业模式的核心支撑点是国
13、美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。有垄断特性的渠道资源。 2024年8月16日资金循环体系规模扩张带来帐面现金,而通过占用供应商资金,提升零售渠道价值,又可以获得现更多帐面现金,从而实现了良性循环.更多帐面更多帐面 现金现金规模扩张规模扩张帐面现金帐面现金占用供应商占用供应商 资金资金提升零售提升零售渠道价值渠道价值|网点规模、布局及销售规模是构成国美、苏宁渠道价值的关键要素,也是其与上游供应商谈判的主要筹码 |网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大,国美、苏宁从上游制造商获得的采购价格越低,获取的返利和通道费越多,盈利能力越强 国美商业模式小结通过扩大网点规模和提高销售规模通过扩大网点规模和
14、提高销售规模, ,逼迫供应商降逼迫供应商降低采购价格低采购价格, ,通过压缩成本和费用通过压缩成本和费用, ,获取采购价与零获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。售价差价以达到盈利的目的。通过维持对消费者的低价优惠市场策略通过维持对消费者的低价优惠市场策略, ,不断提高不断提高其渠道终端的市场影响力其渠道终端的市场影响力, ,在此基础上在此基础上, ,通过提高其通过提高其销售规模销售规模, ,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费应商加大返利力度和交纳更多的通道费 . .正是由于正是由于拥有庞大的渠道拥有庞大的渠道, ,国美、苏宁才可以在国美、苏宁才可以在“ “吃供应商吃供应商” ”的盈利模式基础上的盈利模式基础上, ,获取更多的获取更多的“ “垄断利润垄断利润” ” , ,不断巩固和强化渠道资源不断巩固和强化渠道资源, ,不断地壮大不断地壮大, ,发展发展. .国美商业模式小结以渠道强化为特点的国美模式,创新地使用销售模式,资本模式,运营模式,使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力,依靠其独有的特点而具有内部的易复制性和外部的难以模仿性，成就了一个富有特色的商业模式 .
