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1、战略执行1执行，实现战略目标的具体过程行为2 执行决定着一切战略与设计的成败执行决定着一切战略与设计的成败企业的竞争实质是执行力的竞争企业的竞争实质是执行力的竞争3战略执行七步4战战略略目目标标分分解解战略执行七步法之一战略执行七步法之一5所谓分解，就是对公司确定的战略目标拆分和细化为具体的行为指标，以便使员工执行。如“成为行业领军企业”，“成为行业前3位”“总体销售收入”根据什么标准分拆或者用什么方法细化总目标并形成具体的指标呢？6目前最常用的就是KPI指标分解方法了KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。
2、这是来自美国哈佛大学商学院的说法。另一种是来自英式，Key Process Indication。现在，国内主要采用美式说法。7这种方法的优点在于，对于目标拆解为具体的考核指标，并将其进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何何谓谓关关键键？关键指标就是最能支撑总体目标的具体执行目标并在执行过程中转化为两类指标：一类是与岗位职责相关的指标；一类是与上级要求完成任务的指标。为为了全面反映了全面反映总总体目体目标标内涵，我内涵，我们们主主张张建立企建立企业业的的KPI指指标库标库，尽量把相，尽量把相关指关指标标全部找出来，然后根据工作重点的不同，从
3、中全部找出来，然后根据工作重点的不同，从中筛选筛选出考核指出考核指标标。89 9选择KPI的主要工具之一：鱼骨图鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图可以用来进行目标分解，主要做法：找出针对总体目标实现的关键成功因素，继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI。1010鱼骨图实例分解出来的KPI如何分类？也就是说，我们应该从哪些角度入手去挖掘、筛选KPI呢？鱼骨图方法：关键成功要素，最能支撑总目标的指标。这些指标又该如何分类呢？目前，世界上最成熟的指标分类方式是平衡计分卡（BSC），根据平衡计分卡选择的指标构成了一副目
4、标实现路径图，俗称战略地图。11平衡计分卡的英文简称为平衡计分卡的英文简称为BSCBSC，是，是Balanced Balanced Score CardScore Card的缩写，源自的缩写，源自哈佛大学哈佛大学教授卡普兰与诺教授卡普兰与诺朗顿朗顿研究院（研究院（Nolan Norton InstituteNolan Norton Institute）的首席执行）的首席执行官官David David 诺顿于上世纪诺顿于上世纪9090年代提出来的。年代提出来的。12该方法强调了“平衡”：财务与非财务指标的平衡；客户类指标与内部管理类指标的平衡；长远指标与近期指标的平衡。其中强调了财务指标与非财务
5、指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。13在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。这四类指标包括：财务类财务类指指标标：这这是基是基础础性指性指标标，公司存在的根基。，公司存在的根基。客客户类户类指指标标：将：将满满足客足客户户需求行需求行为为指指标标化，关注客化，关注客户满户满意。意。内部运内部运营营指指标标：这这是是对对于内部管理的于内部管理的评评价。
6、价。学学习习与成与成长长指指标标：这这是是对对于公司于公司长远发长远发展投入的展投入的评评价。价。14鱼骨图方法与平衡计分卡方法的融合鱼骨图可以协助企业清晰地界定所要创造的目标成果，以及促成该成果的绩效驱动因素，并把这些因素用BSC方法进行分类，串成具有逻辑型的因果关系链，再完整地呈现出来。这样每个目标重点都形成了一个逻辑型的因果关系链的鱼骨图。接下来，将从目标分解下来的关键成功因素整理为表格，15平衡计分卡的运用将形成企业的目标实现路径图，即所谓战略地图战略地图定义战略的因果关系战略地图将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统17指指标标项项目目指指标标名称名称指指标说标说明明计计
7、算方法算方法变变量量说说明明数据来源数据来源评评估估频频度度备备注注财务方面利利润润完成率完成率公司完成预算利润的比率（A/B）*100%A本年度公司实际完成的税前利润总额期末财务报表月末计算上报年终考核B本年度公司计划完成的税前利润总额净资产回报率净利润和所有者权益的比率（A/B）*100%A本年度公司实际完成的税前利润总额期末财务报表年终考核B本年度期末净资产总额总资产周转率公司销售收入总额和平均资产总额的比率（A/B）*100%A本年度销售收入总额期末财务报表月末计算上报年终考核B本年度平均资产总额资产负债率公司负债总额和资产总额的比率（A/B）*100%A本年度期末负债总额期末财务报表
8、年终考核B本年度期末资产总额费用利润率公司总费用和公司税前利润总额的比率（A/B）*100%A本年度支出费用总额期末财务报表月末总结年终考核B本年度税前利润总额客户方面市场占有率公司产品的市场份额市场公开数据月末计算上报年终考核主要为分解指标外部客户满意度公司外部客户对公司的满意程度，以相关部门外部客户满意度的平均值计算Ai/NAi本年度相关部门外部满意度分值相关部门调查数据年终考核N本年度相关部门数量管理审计部内部运营安全生产事故数公司内发生的重大安全、生产、交通等事故次数以实际发生次数进行计算安全生产技术部月度考核责任分级落实流程制度百分率批准实施的书面流程和制度总数与计划建立（改善）的流
9、程和制度总数的比率（A/B）*100%A本年度已批准实施的流程和制度总数管理审计部月末总结上报年终考核流程和制度的书面文件齐全，且得到批准和实施B本年度计划建立（改善）的流程和制度总数学习成长人均经营收入公司员工总数和公司收入总额的比率（A/B）*100%A本年度期末员工总数期末人事报表月末总结上报年终考核B本年度公司收入总额期末财务报表员工流动率表明公司内部员工的流动情况（A+B）/C*100%A本年度离职员工人数人力资源统计报表月末总结上报年终考核B本年度新增员工人数C本年度期末员工人数员工满意度员工对公司的满意程度，主要为沟通机制、工作环境、绩效管理、薪酬政策、培训发展、公司文化等Ai/
10、NAi本年度员工满意度调查问卷得分绩效管理委员会年度考核国富案例：某公司根据平衡国富案例：某公司根据平衡计分卡分卡设定的考核指定的考核指标18分解目标成为有效结果的4类关键工具目标责任书签署目标责任书签署公开承诺和奖罚公开承诺和奖罚一对一承诺确责一对一承诺确责明确追踪手段机制明确追踪手段机制计计划划预预算算保保证证战略执行七步法之二战略执行七步法之二20精心谋划是执行成败的一个关键要素计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。计划阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。巴顿将军说：“要花大量的时间为进攻作准备。一个步兵营进行一次配合很好的进攻，至少需要花两个小时的准备时间，匆忙
11、上阵只会造成无谓的伤亡。“在战争中，没有什么不是通过计算实现的。任何缺乏细致、合理的计划的行动都不会取得好的结果。”21计划类别：第一类：按执行者行为划分，项目、部门、任务等第一类：按执行者行为划分，项目、部门、任务等第二类：按时间的进程划分，年度、季度、月度、周等第二类：按时间的进程划分，年度、季度、月度、周等22执行系统的三个主要计划项目计划要事计划过程计划执行分解为数个具体的执行项目，围绕一个执行项目而形成的计划。项目中梳理出关键事务，即要事，为了完成某件重要的事情而形成的计划具体的项目计划均需要督导。为了实现某个项目和要事，而进行过程监控的计划，典型为日计划和周计划。23执行计划1：项
12、目计划24 项目管理的思想提出不仅给公司的计划管理提供了有力而实用的工具，而且也给公项目管理的思想提出不仅给公司的计划管理提供了有力而实用的工具，而且也给公司的内部管理系统建设也提供了宝贵的方法和工具。司的内部管理系统建设也提供了宝贵的方法和工具。 我们将以项目管理思想和项目管理逻辑为指导，项目管理模式全面整合企业的内部管理系统，以项目管理的事件结构模型为基础，将执行目标分为战略性项目、改善性项目和常规性项目，并以此为前提对执行工作进行分析、整合和拆解，形成全面的项目化管理，做到事事有人做、事事围绕整体目标，形成执行过程的全面覆盖，并以此为基础进行绩效考核和薪酬设计。项目化管理：目标管理的基本
13、手段项目化管理：目标管理的基本手段25项目类型常规性项目改善性项目战略性项目项目编号/名称 项目经理目标与指标总体预算启动时间 预期完成时间具体任务目标完成时间 资源配置责任人项目计划模板项目计划模板27项目计划的四项基本要求项目计划的四项基本要求项目负责人必须是唯一的项目完成的标准必须客观量化项目完成的最后期限必须设定项目完成的结果必须要考核与奖罚28项目编号/名称 项目总负责人分项负责人项目分工完成标准与结果 完成时间监查考核人任务布置表任务布置表29执行系统软件的任务布置界面30执行计划2：过程计划31执行计划的要素执行计划的要素1、具体目标2、阶段性成果3、时间表4、责任人与配合人5、
14、预算费用6、计划中的具体项目7、支持资源32公司执行计划制订的步骤与流程33 执行计划编制不是一个闭门造车的过程，更不是一个仅仅由上级职能部门（计划部、企划部、企业管理部或战略规划部等）自己完成的事情，它是一个上下互动的过程。 如果说，目标是由上到下层层分解的，那么，执行计划就是由下到上层层累积的。34决 策 层集团总目标公司/部门目标下属部门目标个人目标保证措施保证措施目标分解与计划制订的对流程序目标分解与计划制订的对流程序自上而下分解目标督 导 层执 行 层基层员工保证措施保证措施自下而上制定计划35步骤1：执行者根据目标要求拟定计划提交上级 步骤2：上级就个人计划进行协调沟通 步骤3：将
15、修订整合成的部门计划向上报批 步骤4：上级汇总上述计划并提交公司决策层 步骤5：公司决策层经过讨论形成整体计划并批复并通过正式文件形式下达。 步骤6：下级根据上级批复的计划布置执行任务36执行预算编制：执行的资金保证37高高效效行行动动模模式式战略执行七步法之三战略执行七步法之三381确立优先事务 2制定日常行动计划 3对过多的承诺说“不” 4把注意力集中到完成日期上，而不是单纯追求完美5做出最有利于目标的选择：专注！ 6关注过程中的瓶颈，坚持有解思维7做好每一个细节 8上级及时沟通并注意及时反馈修正39过过程程跟跟踪踪检检查查战略执行七步法之四战略执行七步法之四40手段：9种措施制度：绩效考
16、核机制：质询会执行目标过程追踪的三类渠道41跟踪制度：绩效考核系统42执行系统的过程跟踪制度：绩效管理体系人们不会去做你期望的，只会做你考核的！人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的，你考核什么他做什么，你奖励他什么他做什么。-IBM前任CEO郭士纳考核的制度变迁：如何让执行目标准确达到绩效考核的目的 最 终 目 的 战 略 实 施 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 绩 效 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统44员工努力员工努力感觉到的努力与感觉到的努力与奖赏的关系奖赏的关系努力和品质努力和品质对任务的对任务的认识认识工作绩效工作绩效外在报酬外在报酬内在报酬内
17、在报酬感觉到的公感觉到的公平奖赏平奖赏奖赏的效值奖赏的效值绩效考评的准确与否是员工绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另段是促进员工满意度的另一重要因素一重要因素满意度满意度考核与个人努力、考核与个人努力、业绩联系不紧密业绩联系不紧密绩效评估凭绩效评估凭感觉感觉评估结果应用不显评估结果应用不显著，不能激励员工著，不能激励员工积极性积极性考核机制的意义45绩效考核的主要步骤根据平衡计分卡方式进行考核后确定的行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图评价指标目标值行动方案预算净利润营收组合+$100M70%(
18、B)建立客户盈利分析数据库$xxx客户满意度调查客户钱包份额90%50%进行市场细分完善客户调查$xxx$xxx渠道组合变化40%电话营销目录购买邮件支持$xxx$xxx$xxx战略工作准备度100%电话营销技巧培训项目$xxx信息系统可利用性100%CRM系统上线$xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践100%70%90%100%内部培训领导力发展计划员工团队员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式服务电话促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMM绩效考核结果应用淘汰定律：淘汰是管理者永远不要放弃的权利。有考核就一定要
19、有淘汰，否则考核就失去意义！不淘汰劣质员工，劣质员工反过来就要淘汰优秀员工。优秀的员工是淘汰出来的，员工因为淘汰而优秀。跟踪机制：质询会系统49什么是质询会？质询：就是质疑和询问。质询：就是质疑和询问。质询会与一般工作例会的不同：质询会与一般工作例会的不同：1 1、有工具，结果定义清楚，聚焦结果，不跑题；、有工具，结果定义清楚，聚焦结果，不跑题；2 2、是公开质询的的方式，没有私下沟通，部门配合问题现场解决；、是公开质询的的方式，没有私下沟通，部门配合问题现场解决；3 3、可以跟踪过程结果，保证最终结果实现；、可以跟踪过程结果，保证最终结果实现；4 4、可以分阶段实现公司业绩目标和战略目标。、
20、可以分阶段实现公司业绩目标和战略目标。50质询会的三类型51质询会主要工具：周报与周计划一、结果定义清楚1、职责：我负责什么2、KPI、公式、标准绩效、权重:我的量化指标结果是什么3、结果定义：为KPI我做什么更小的结果二、方法1、过程结果：为最终结果达成，必须有过程结果，结果分解是有方法的表现。2、流程支持：结果如何分解，可以靠流程解决三、检查： 五级检查，以coo核心的检查系统，检查是管理的核心四、奖罚：1、水果基金：即时奖罚，让员工进入状态；2、得分评比，是绩效的客观评价：结果好坏有客观评价。五、复制改进：1、改进措施：改进会上提高个人能力2、重新定义：承诺的勇气与执行循环52一个工具：
21、周报周计划表构成：1.1.汇报人？向谁负责汇报？日期周期？检查人？2.2.执行方针、原则、策略提醒：对执行达成共识。3.3.战略目标分解、岗位职责、结果定义（周报周计划内容）、完成节点、完成情况、兑现奖惩、重新承诺（结果定义）。53周报周计划样表54周质询会的程序事前：提交周报、周计划，总裁及上级审查事中：COO主持，质询结果，做出评价事后：改进措施，提高能力，承诺新结果55汇报人汇报程序与话术一、周计划话术：一、周计划话术：1 1、我下周的计划结果有几个、我下周的计划结果有几个2 2、重点是什么？、重点是什么？3 3、请总裁与、请总裁与COOCOO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？、各
22、位同事质询，多不多，少不少，对不对？4 4、请问总裁，是否通过？、请问总裁，是否通过？二、周报话术：二、周报话术：1 1、我上周的结果有几项、我上周的结果有几项2 2、没有完成的有几项？、没有完成的有几项？ 3 3、没有完成的原因、新措施、新承诺、没有完成的原因、新措施、新承诺4 4、我的重点结果完成情况、我的重点结果完成情况5 5、请总裁与各位质询。、请总裁与各位质询。6 6、请问总裁，是否通过？、请问总裁，是否通过？56总裁、COO质询要点：多不多，少不少，对不对一、对周计划：1、KPI权重合理不合理；2、结果定义：多不多，少不少，对不对；3、过程分解，不知措施如何的，要告诉原则与方法，提
23、供资源！4、重点结果是否清楚；5、奖罚承诺是不是强调重点；二、对周报：对原因不清楚的-问清原因！对不太相信的-要求提供事实与数据！对周报、周计划做评价-通过、或不通过。重点结果，给予即时奖、罚。KPI得分第一名要表扬对计划与结果完成不好的，请他改进会，一般在第二天；对重大问题，现场不可能做出决策的，请COO记录择期开专题会。三、对部门之间需要配合才能完成结果的：现场处理，各自承诺！鼓励部门经理以客户的名义向其他部门提出质询。57质询会经常出现的错误58跟踪手段：4类方法59方法1：定期定向述职60这是最常用的关键性节点督导，一般最短期的是月度。述职内容是岗位说明书和部门职责以及执行计划的内容。
24、定期述职的主要内容是：1汇报上一次述职后所采取的重要举措；2汇报目前目标的实现情况（关键业绩指标与目标对比）；3讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；4提出改进业绩的行动方案；5确定下一阶段目标。61方法2：独立督导机构62这是最常见的检查督导方法，如督导室、纪律检查、台塑的“红卫兵”等。这些人员通常不直接参与干涉现场管理，而是通过观察、体验获取资料，然后将执行情况反馈给公司高层，这种方式一般应用在服务业的现场营运监管中。比如服装连锁行业或者连锁餐饮企业中经常用的“秘密顾客”督导，即聘请经过专门培训过的消费者，其以顾客的身份、立场和态度来对店内的服务、业务操作、员
25、工精神面貌、商品质量及门店陈列等方面进行客观的监督与评估。这种督导方式一般在对表现突出或存在问题的区域进行，督导反馈过来的结果由总部督导部统一协调、处理，并及时通知相关部门。有些企业利用监事会做过程监督或接受并处理投诉。63方法3：五级检查制度64挑战与问题：我们的检查有什么问题？检查人对检查的标准不明确？检查人不清楚过程节点？检查人不知道什么样的人才需要重点检查？检查人根本不负责任？没有监督检查人的机制？没有第三方独立检查体系？65检查五级体系检查五级体系: :检查是执行管理的核心！检查是执行管理的核心！5 5、总裁检查、总裁检查4 4、COOCOO检查检查2 2、上级检查、上级检查3 3、
26、专项检查、专项检查1 1、各部门自检、各部门自检66检查的要领检查的目的，就是不要出现不可挽回的不良结果：1、检查重点结果：计划表上的重点结果。2、选择重点时间：提前量，关健时候；3、检查重点的人：经常出错的人，新人，新情况。4、检查时做纠正：不处罚，只纠正；5、检查时做协调：发现资源利用不充分的，及时协调；6、检查时做记录：留下案例，用于改进、培训和制度建设。67方法4：三层反馈制度68只有将执行的实际情况及时反馈给企业决策者，决策者才能及时只有将执行的实际情况及时反馈给企业决策者，决策者才能及时发现执行的各个环节出现的新问题，不断完善和及时更新战略执发现执行的各个环节出现的新问题，不断完善
27、和及时更新战略执行方案，使这些问题得到有效解决，保障任务不折不扣地得到执行方案，使这些问题得到有效解决，保障任务不折不扣地得到执行，检查才能达到目的。行，检查才能达到目的。只检查不反馈，等于不检查只检查不反馈，等于不检查执行反馈的方式主要有三种：执行反馈的方式主要有三种：向上反馈向上反馈- -横向反馈横向反馈- -向下反馈向下反馈69向上反馈70向上反馈，俗称汇报工作，它是上级管理部门了解执行信息的一种反馈形式。一线员工在执行任务的同时，之所以还要及时反馈具体实施情况，是因为管理层在推出一项执行方案时，尽管非常重视进行科学论证，增强对执行情况的可预见性，但是当执行方案被实施时，客观情况难免会发
28、生变化，这时候再继续执行原有的管理方案效果可能适得其反。这就需要执行者将工作进展情况及时向上反馈，以便管理者不断掌握新的工作进展信息，对偏离目标的行为及时进行引导，对方案的不合理之处及时做出相应的调整。历史上，诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，就是由于忽视了信息反馈，诸葛亮对荆州信息了解不够，对关云长的任务执行情况了解不够，进而失去必要的调控。这种反馈形式也有缺点，容易报喜不报忧。为了克服这一弊端，组织必须建立起严密的监督系统及奖惩制度。在向上反馈时，应该注意以下几个问题：1.1.按规定时间进行反馈按规定时间进行反馈2.2.第一时间反馈第一时间反馈3.3.按规定格式进行反馈按规定格
29、式进行反馈71反馈的主要内容：目标达成的程度、主要的问题、解决的方案。反馈的内容不仅应该指出目标完成的程度，存在的具体问题，还应该明确问题所在，指出解决的方案。同时，上级领导还应该与员工共同探讨，目标没有实现的原因，指导员工制定具体的绩效改进计划或个人开发方案，并确定出具体的时间表，对员工在实现开发目标以及绩效改进方面取得阶段性进展的状况进行跟踪审查，只有这样才能推动员工严肃认真地对待目标，并为达到这一目标付诸努力。72案例：西点军校的标准反馈用语美国西点军校在世界久负盛名，它不仅培养了一批批的优秀军事人才，更重要的是它还培养出无数商界的精英，众多的跨国公司CEO、董事长、总经理等高级管理人才
30、均毕业于西点军校。在这所学校里有一个广为传诵的传统，就是遇到军官问话，只能有四种回答：“报告长官，是”“报告长官，不是”“报告长官，不知道”“报告长官，没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。例如军官问道：“你的鞋子算是擦亮了吗？”你当然希望为自己辩解，可能想说“有位同学不小心踩到我的鞋子”、“对不起，我还没来得及”。73横向反馈74横向反馈是指同级组织之间的反馈，可采取正式的形式，也可采取非正式形式，具有很多优点：第一，它可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。第二，它可以使企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。第三，它可以增加职工之间的互谅互
31、让，培养员工之间的友谊，满足职工的社会需要，使职工提高工作兴趣，改善工作态度，从而提高执行力。横向反馈一般以会商和协商为主，具有相互性质。企业中常见的两种非正式反馈方式是会议式反馈和抄送式反馈。对于前者，企业的管理者比较熟悉。1.抄送式反馈2.会议式反馈75向下反馈761.通告性反馈2.个别谈话式反馈需要注意的是，管理者在个别谈话中，需要帮助员工认识到自身存在的问题，并就此与员工共同探讨，寻求问题解决的方案，并拟定员工未来的开发计划。这个计划是针对员工未来工作设计的，包括员工改进工作结果所需的方法、步骤、管理者可以提供的资源以及绩效改进时间表。开发计划也包括对员工提出的需要的支持和资源进行讨论
32、，保证员工绩效改进计划切实有效。个别谈话式反馈也需要及时进行，如果没有在问题出现之后立即进行反馈，检查中的问题就很难得到员工的认同；同时，反馈的目的是指出员工在工作中存在的问题，指导并监督其在以后的工作中加以改进，如果反馈滞后，员工在下一个检查督导期间内还会出现同样的问题，这就达不到改进的目的。检查督导的结果要通过一定的渠道传递给下属员工，77不不断断改改进进纠纠正正战略执行七步法之五战略执行七步法之五78改进工具：执行中的行为改进系统79改进工具1：头脑风暴会80集思广益，多元部门GE的群策群力-华为的工艺优化焦点小组-先导小组-改进小组-专题小组 头脑风暴会是执行过程中常用的改进方法和工具
33、，这是集群众智慧进行改进的主要方式。81改进工具2：专题改进会82管理方法：专题，经常出现的老问题集体讨论，总结经验与教训，总结出新的方法，补充到制度或流程中这，让团队照此执行。管理要点：1、只讲共性，不讲个性；2、只做简单，不做复杂；3、只解决近期，不考虑长远。管理意义： 用机制防止错误重复出现，用机制让一个能人变成多个能人，用机制让成功再次成功。83改进会介绍1 1、改进会的意义：提高个人能力，改善运营效率，不是追究责任。、改进会的意义：提高个人能力，改善运营效率，不是追究责任。2 2、参加的人：质询中，结果完成不好的同事，得分偏低的同事，部门之间配合出现、参加的人：质询中，结果完成不好的
34、同事，得分偏低的同事，部门之间配合出现的问题部门领导，总裁或者的问题部门领导，总裁或者COOCOO决定谁参加；决定谁参加；3 3、原则：按照改进表有顺序来，不可跳跃，不离题，提高改进会效率；、原则：按照改进表有顺序来，不可跳跃，不离题，提高改进会效率；4 4、原因：找本质的，不要表面的，权重大的重点解决。、原因：找本质的，不要表面的，权重大的重点解决。5 5、表现：要客观描述出来，以便找措施。、表现：要客观描述出来，以便找措施。6 6、措施：必须是可以解决问题。、措施：必须是可以解决问题。7 7、决策：、决策：（1 1）能够决策的，现场决策，进入新承诺，新结果定义；）能够决策的，现场决策，进入
35、新承诺，新结果定义；（2 2）需要时间的，定义时间，由）需要时间的，定义时间，由COOCOO监督完成；监督完成；（3 3）需要职业素质提高的，限期反省，改变，用结果说话；）需要职业素质提高的，限期反省，改变，用结果说话；（4 4）需要提高能力的，给限期学习，到时考核，用结果说话；）需要提高能力的，给限期学习，到时考核，用结果说话；（5 5）价值观与能力不可能提高的，肯定无结果的：换岗或者辞退。）价值观与能力不可能提高的，肯定无结果的：换岗或者辞退。 84改进表改进表姓名姓名职务职务 周报时间周报时间上级领导姓名上级领导姓名不良结果不良结果（问题）（问题）原因（本质问题）原因（本质问题）选择与权
36、重选择与权重表现表现方法（解决措施）方法（解决措施）结果承诺结果承诺(新定义新定义)偶尔失误偶尔失误领导能力差领导能力差业务能力差业务能力差价值观有问题价值观有问题上级领导不支持上级领导不支持其他部门不配合其他部门不配合下级不胜任下级不胜任少机制少机制上级领导不支持上级领导不支持其他部门不配合其他部门不配合硬件硬件市场差市场差85改进会训练一、准备：1、找一位自愿的同事，他有一个结果经常做不好；2、总裁与COO现场帮助改进；3、全体学员当部门经理，帮助改进：二、程序：1、介绍公司与业务流程；2、介绍被改进人的岗位与职责；3、介绍什么结果不好，问题是什么；4、老师或者COO主持改进会；5、COO
37、最后记录改进会的结果。86改进工具3：YCYA承诺改进法87管理方法：以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺。管理要点：1、奖惩不过夜；2、先奖罚，再说理由，一个结果，一个句号。3、如果完全是上道工序的原因没有结果，则要处罚上道工序的执行人。4、奖罚不一定都是物质的，精神的更加重要。管理意义： 1、处罚不是目的，改进不再重犯，才是目的，奖罚是为了形成集体记忆； 2、奖罚多少不重要，鼓励什么，反对什么很重要，执行文化的宣导很重要；3、保持员工在执行中的兴奋状态。88YCYA制度是一套承诺管理系统Y：Yes，承诺接到任务指令后，明确做出结果承诺。C：Check，检查检查人对执
38、行人的过程和结果进行监督和检查。Y：第二个Yes，汇报任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况。A：Award，奖(惩)根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”。YCYAYCYA法（超级执行武器） 专门治借口的好办法! !89YCYA的运用流程的运用流程 发布指令发布指令承诺指令（承诺指令（Y Y）最终结果满意最终结果满意指令发出人指令发出人汇报执行结果（汇报执行结果（Y Y）执行人执行人最终结果不满意最终结果不满意检查人（检查人（C C）下一轮下一轮YCYAYCYA奖罚（奖罚（A A）YCYAYCYA结束结束90YCYAYCYA操作要点、将想要强调的事，进入管控体系、将阶段性较短的事纳入
39、承诺体系、将屡次没有执行到位的事放入监督体系、YCYAYCYA审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚91YCYAYCYA不适用的地方、阶段性过长的事务性工作、日常工作、制度性规章（对象为一件事，不是一类事）、时间、结果难以短期量化的事务。YCYA有什么用？有什么用？重要工作的结果完成重要工作的结果完成多次解决不了或不该的老大难问题多次解决不了或不该的老大难问题制度不需要制度不需要YCYA YCYA ，因为制度已是集体承诺，不用再点对点承诺了。，因为制度已是集体承诺，不用再点对点承诺了。YCYAYCYA是制度的补充。是制度的补充。92YCYAYCYA的使用的使用指令指令发发出人出人指令指令
40、指令指令发发出出时间时间承承诺诺人人检查检查人人Y Y承承诺诺C C承承诺检查诺检查时间时间Y Y完成完成汇报汇报A A奖惩兑奖惩兑现现李李总提交部提交部门门出出差差统计统计表表12月月7日日陈陈老老师师陆老老师提交部门提交部门出差统计出差统计表表2011-12-2011-12-8 18:008 18:001010元水元水果基金果基金完完成成93YCYAYCYA实施过程中的重要环节提示1 1、承诺人在承诺时要复述或明确指令发出人的指令，以避免结果定义偏离。在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再提出反馈意见时既为认可。2 2、在承诺人完成指令后，一定要向指令发出人汇报。3 3、作为第三方，在过程中
41、要向指令发出人了解对承诺人提交的结果满意与否，是否需要开展下一轮YCYA YCYA 4 4、第三方检查该项工作时最好不要提前，而要培养承诺人成长，信守承诺。94改进工具4：DMAIC-SDCA流程95DMAIC流程DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。六西格玛（SixSigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服
42、务过程以及工作过程等等。96SDCA流程流程SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。S是标准化(Standard)，将需要改进的标准化，不标准化就无法控制D是执行(Do)，即执行标准化规定； C是检查(Check)，即检查是否有其他问题；A是总结(Action)，即做出相应处置。97姓姓 名名 所属部门所属部门 直接主管直接主管 待改进工作待改进工作 辅辅 导导 人人 制定日期制定日期 序号采取之措施执行者计划日期和阶段执
43、行日期成果1（执行时填写）（执行完填写）2345执行情况和执行效果总评，以及在执行中遇到的困难和需要的帮助：辅导人 主管意见和对员工的期望：主管签名 执行改进计划执行改进计划98激激励励执执行行斗斗志志战略执行七步法之六战略执行七步法之六99问题：人们为什么执行，执行的动力何在？100执行的意愿塑造：E=MC挑战性目标：价值与重要性（挑战性目标：价值与重要性（PKPK，家人），家人）激励激励精神动力精神动力激励：执行中的动力推进系统102美国实战管理专家米契尔拉伯福将自己的感悟写出了一本小书，就叫做 世界世界上最伟大的管理原则上最伟大的管理原则拉伯福认为，当今许多企业之所以无效率、无生气，归根
44、到底是由于它们的员工考核拉伯福认为，当今许多企业之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出体系、奖罚制度出 了毛病。了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段 距离。拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是： “人们只会去做受到奖励的事情人们只会去做受到奖励的事情。”103普通的员工只做你检查的事，你不检查他不动；优秀的员工做你激励的事，你激励到哪里，他就做到哪里；而卓越的员工心中一直有梦想、有追求，始终志存高远，始终自我激励，始终充满激情地做自己追求的事。商鞅变法蒙古骑兵的凶悍与成吉思汗的10%
45、：90%分配模式。足球的恒大模式：重奖，2011年513（百万）模式，疯了。2012年亚冠赢6平3输0晋级6模式，晋级额外加600万。单场赢球1400万，净胜球额外加200万，李章洙不换人104作为一个管理者，建立正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不作为一个管理者，建立正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是现出来，应该是 管理中的头等大事管理中的头等大事。 拉伯福说，他在管理实践中有两大发现： 1、你越奖励的行为，你
46、得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。 2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。 105激励之道1：薪酬激励106在执行中，建立系统的薪酬管理制度是基本要求既解决老板驾驭执行体系的主要工具，又解决的是员工的执行动力问题韩非子：明主制其臣者，二柄而已也。薪：物质性的工资福利奖金体系酬：非物质性的精神荣誉
47、奖励体系107薪酬技薪酬技术术1：确定公司薪酬：确定公司薪酬战战略略任何薪酬都是与目标相关联，既不能有绝对的高薪，也不能有绝对的低薪。平安马明哲的超高薪美国总裁中国央企，薪酬设计战略往往考虑到社会影响，其基本薪酬部分均不太高，但是往往相应的福利待遇很诱人。华为的薪酬战略-网络电信设备人才，一倍工资，资金紧张。几个老板谈身价薪酬制度：追赶型企业领先型企业稳定型企业108薪酬技术薪酬技术2：薪酬政策：薪酬政策向谁倾斜？营销生产技术？向谁倾斜？营销生产技术？向薪倾斜？向酬倾斜？向薪倾斜？向酬倾斜？倾斜基点：能力，业绩？还是职责？倾斜基点：能力，业绩？还是职责？医院医院-医生医生-采购药材采购药材控制
48、：控制：比例控制：浮动比例比例控制：浮动比例总额控制：一家红木家具公司总额控制：一家红木家具公司109薪酬技薪酬技术术3：进进行工作分析（行工作分析（JAS）薪水发多少合适？这首先取决于一个人干的什么工作，这样的工作需要什么样的基础？岗位：一个一个工作构成的某项工作落在了哪个岗位上，人来完成的所以，观察岗位，了解工作工作分析：观察法记录法工作写实专家测评因此，薪酬设计就是要对各层级管理者和员工进行工作分析，工作分析就是工作分析就是对对工作需要的知工作需要的知识识、技能、技能、责责任的分析。任的分析。110薪酬技薪酬技术术4：岗岗位价位价值评值评估估工作分析在前，岗位价值评估在后，岗位职责明确任
49、务清单与岗位职责的确认任职资格的确认111点因素法：4大类28个要素，简易，适合岗位数量在150个以下海氏法：3因素8维度46等级，复杂，适合岗位数量在150个以上的我们采取美世：3类7要素国富因值法：点因素与海式的有机融合，适合性强国富因国富因值值法的关注三大要素：法的关注三大要素：业绩实现业绩实现能力能力解决解决问题问题的能力的能力责责任担当能力任担当能力112评估的岗位价值贡献度评估的岗位价值贡献度大家都认为都认为这个岗位重要，结果得分低大家都认为都认为这个岗位重要，结果得分低也有岗位重要，但是分数有点高的离谱也有岗位重要，但是分数有点高的离谱原因：评估人主观对于重要的理解，工具局限性，
50、替代性原因：评估人主观对于重要的理解，工具局限性，替代性如何解决？如何解决？一种：系数修正一种：系数修正增加和减少系数替代系数增加和减少系数替代系数二种：老板决定特殊处理例外管理二种：老板决定特殊处理例外管理一家电缆公司的薪酬设计与岗位价值评估一家电缆公司的薪酬设计与岗位价值评估113薪酬技薪酬技术术5：薪酬：薪酬调查调查进行了上述分析和评估，还需薪酬调查内部调查：解决内部公平问题外部调查：解决外部公平问题国家地区城市行业类似行业类似人才114四大四大类类薪酬模式：薪酬模式：S营销类薪酬模式，强调直接与结果挂钩，突出物质激励P生产类薪酬模式，强调产出与品质挂钩，突出物质激励与保障M管理类薪酬模
51、式，强调与工作效率挂钩，突出职位与前途T技术类薪酬模式，强调与技能产出挂钩，突出荣誉与物质建立岗位价值模型分级依据115激励之道2：职业发展激励116职业素养量化职业素养量化117激励之道3：期权激励118慎用股权：可以起到长远激励作用，但需系统设计三种人适合给股权：1能够长远奋斗的，价值观-未来之星，2持续贡献大-当红小生，3创业元老-昨日黄花。联想的“三分之一”119股权激励的艺术：1.分成真实股权（可以转让）和虚拟股权（不可转让），咨询公司的合伙人制度分成真实股权（可以转让）和虚拟股权（不可转让），咨询公司的合伙人制度2.逐步进行，不能一蹴而就逐步进行，不能一蹴而就3.注意表决权的控制注
52、意表决权的控制4.明确退出机制（政策、价格、方法、时间）明确退出机制（政策、价格、方法、时间）5.进行标准化的资产评估，注意无形资产进行标准化的资产评估，注意无形资产6.注意人才的差别，不能一视同仁（联想的三分之一）注意人才的差别，不能一视同仁（联想的三分之一）7.严格按照法律要求分红和转让严格按照法律要求分红和转让8为公司股权融资留有余地为公司股权融资留有余地120激励之道4：竞争激励121竞争激励1：PK激励（内找对手）竞争激励2：分级-等级阶梯，日本式花盘-中国式流动红旗竞争激励3：排行榜（收入-冠军-节能-回款等）竞争激励4：树标杆（星级-金牌-日本五星级的28项技能）竞争激励5：岗位轮换竞争激励6：改进奖励竞争激励7：外找对手（定向）竞争激励8：技能竞赛122标标准准流流程程保保证证战略执行七步法之七战略执行七步法之七123谢谢 谢谢124
