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1、绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，有效的薪资激励体系为手段流程执行为保障，有效的薪资激励体系为手段绩效管理体系绩效管理体系薪资激励体系薪资激励体系计划、预算、计划、预算、流程体系流程体系职务等级序列职务等级序列薪资等级序列薪资等级序列对位树立年收入观念将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分，按职级的不同，比例也不同浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标
2、考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度岗位职责岗位职责合理的组织结构清晰的岗位职责为了通过绩效管理体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪为了通过绩效管理体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具酬激励体制作为有效的调控工具以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据绩效的结果进行调整绩效评估结果决定浮动收入绩效评估结果决定浮动收入举例举例固定工资浮动工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估绩效评估为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，
3、为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统必须建立完善的数据采集系统通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值指标值，并在最终评估时给出可靠的数值冠盛公司的高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实冠盛公司的高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础实施的基础高 度 重 视 大 力 推 动中层管理者/被考评部门充 分 沟 通彼 此 理 解相 互 配 合高 层 管 理 者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门绩效管顺理体系利实施
4、冠盛公司绩效冠盛公司绩效管理管理体系设计将按以下结构展开体系设计将按以下结构展开冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议制定各个层级的绩效考评指标，需要首先确定制定各个层级的绩效考评指标，需要首先确定03年经营目标实年经营目标实现的关键驱动因素现的关键驱动因素经经营营目目标标稳稳步步增增长长改改 进进 基基 础础 管管 理理冠冠 盛盛 0 03 3 年年 总总 体体 目目 标标组织结构调整和岗位优化健全管理制度和业务流程提高人力资源规划和管理能力建立有效的风险控制和财务管理体系改进生产管理模式强化质量管理能力形成技术创
5、新机制建立高效的信息管理系统管理团队建设创造和维护有凝聚力的企业文化发展公共关系和客户关系，提升冠盛品牌销售收入的稳定增长合理降低成本有效控制费用部部门门协协作作部门间协作配合，内部客户满意度战略目标实现目标的关键成功因素各部门可能的关键业绩指标责任人/责任部门实现经营目标的稳步增长销售收入稳定增长年销售收入确保实现2.1亿元 国际营销中心、GSP营销中心回款的周期缩短至 天国际营销中心、GSP营销中心、财务部拓展 个新业务方向国际营销中心、GSP营销中心开发 个新项目国际营销中心、GSP营销中心、企业发展部现有业务领域老客户的销售收入增长 国际营销中心、GSP营销中心现有业务领域新客户数量和
6、销售收入增长 国际营销中心、GSP营销中心合理降低成本降低生产成本10生产一部、生产二部、财务部、品保部、技术部降低采购成本10物资部、财务部、技术部有效控制费用控制销售和管理费用变动在预算的5之内各部门降低财务费用 财务部将将“实现经营目标的稳步增长实现经营目标的稳步增长”的关键驱动因素分解到部门，转的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关键业绩指标换为可能的关键业绩指标战略目标实现目标的关键成功因素各部门可能的关键业绩指标责任人/责任部门改进基础管理组织结构调整和岗位优化 月 日前完成组织结构设计人力资源部、国际营销中心、GSP营销中心 月 日完成部门职能界定人力资源部、国际营销中心、GS
7、P营销中心 月 日完成职位设置人力资源部、国际营销中心、GSP营销中心健全管理制度和业务流程月 日前完成管理制度的修订各部门月 日前规范主要业务流程各部门提高人力资源规划和管理能力每季度分析公司人力资源状况，提出改进意见人力资源部人员招聘时间缩短 天人力资源部 月 日前建立规范的绩效管理体系人力资源部 月 日前建立薪酬体系和激励机制人力资源部建立有效的风险控制和财务管理体系 月 日建立完善成本结构财务部每月收集成本数据，进行成本分析财务部加强业务流程中的财务支持和风险控制财务部提高现金流控制能力财务部将将“改进基础管理改进基础管理”的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的的关键驱动因素分解到部门
8、，转换为可能的关键业绩指标关键业绩指标战略目标实现目标的关键成功因素各部门可能的关键业绩指标责任人/责任部门改进基础管理建立高效的信息管理系统 月 日前建立规范的生产统计分析系统生产一部、生产二部 月 日前建立库存物资物料统计分析系统物资部、财务部每天进行品质统计和质量技术分析，提出改进意见品保部改进生产组织模式 月 日前建立科学生产模式企业发展部、生产一部、生产二部 月 日前完成设备更新改造企业发展部、生产一部、生产二部形成技术创新机制每季度完成技术开发 项技术部每季度完成产品开发 项技术部 月 日前工艺开发与工艺执行的水平达到技术标准技术部 月 日工装设计、开发、制作水平达到产品品质保障标
9、准技术部强化质量管理能力 月 日前建立实施品质检验标准品保部、生产一部、生产二部按照9000体系要求，建立运行质量保证体系各部门建设管理团队通过24次管理类培训工作，使公司管理人员的管理技能有明显的提升人力资源部至少建立与5家以上外部咨询培训机构的联系人力资源部将将“改进基础管理改进基础管理”的关键驱动因素分解到部门，转换为可的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关键业绩指标（续）能的关键业绩指标（续）绩效考核指标战略目标实现目标的关键成功因素各部门可能的关键业绩指标责任人/责任部门改进基础管理创造和维护有凝聚力的企业文化每季度一期冠盛报行政部 月 日前完成编撰公司创业发展大事记，组建公司发展
10、陈列室行政部 月 日举办公司搬迁庆典行政部通过绩效管理，强调部门员工的团队意识人力资源部通过绩效管理，提高部门间的协调和配合意识及能力人力资源部每季度组织增加员工间非正式交流与沟通的活动行政部发展公共关系和客户关系，提升冠盛品牌 月 日前建立所有客户关系档案并进行及时跟进更新国际营销中心、GSP营销中心 日内有效处理一般突发事件行政部及时妥善处理企业有关法律纠纷行政部每季与政府、主管部门进行常规联络行政部、人力资源部每（半）年与海外当地政府、驻外使馆进行常规联络国际营销中心将将“改进基础管理改进基础管理”的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关键业绩指标（续）关键业绩指标（续）绩效考核指标
