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1、现代企业管理课件企业文化的源起企业文化的源起第六章 企业文化一、企业文化的源起一、企业文化的源起1、美籍日裔学者威廉、美籍日裔学者威廉大内，大内，Z理论理论美国企美国企业界怎样迎接日本的挑战业界怎样迎接日本的挑战：终身雇佣、逐级晋升、：终身雇佣、逐级晋升、民主决策、全面质量管理民主决策、全面质量管理2、日本企业管理艺术日本企业管理艺术，麦肯锡，麦肯锡7S理论：战略、理论：战略、结构、制度、人员、风格、技能、最高目标结构、制度、人员、风格、技能、最高目标20世纪80年代4本著作的出版，标志着企业文化理论的诞生。1现代企业管理课件第六章 企业文化3、企业文化企业文化企业生存的习俗和礼仪企业生存的习

2、俗和礼仪，5要要素：企业环境、价值观念、英雄人物、文化仪式、素：企业环境、价值观念、英雄人物、文化仪式、文化网络；四种文化类型：强人文化，拼命干、尽文化网络；四种文化类型：强人文化，拼命干、尽情玩文化，风险文化，过程文化情玩文化，风险文化，过程文化4、寻求优势、寻求优势美国最成功公司的管理经验美国最成功公司的管理经验，8个特征：行动迅速、接近客户、锐意革新、重视人、个特征：行动迅速、接近客户、锐意革新、重视人、集中经历集中经历、扬长避短、简化结构、管理艺术、扬长避短、简化结构、管理艺术2现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化一、企业文化的结构企业文化的结构包括

3、物质层（器物层）、行为层、制度层和观念层四包括物质层（器物层）、行为层、制度层和观念层四个层次。个层次。其中观念层是属于一种隐性文化，它是企业文化其中观念层是属于一种隐性文化，它是企业文化的根本，主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、的根本，主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等道德规范等;物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容，物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容，包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标识等等。识等等。3现代企业管理课件第二节企业文化的结构与功能第二节企业文化的结构与功能第六章 企业文化观 念 层(

4、核心层)制度层（中层）物质层（表层）行为层（浅层）图5-1企业文化结构示意图4现代企业管理课件第二节企业文化的结构与功能第二节企业文化的结构与功能第六章 企业文化(一一)物质层物质层物质层包含的是企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。它主要包括企业产品结构和外表、款式、企业劳动环境和员工休息娱乐环境、员工的文化设施，以及厂容厂貌等。1、生产设施及环境、生产设施及环境2、企业的产品、企业的产品3、企业名称和标识、企业名称和标识5现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化（二）行为层（二）行为层企业文化的行为层是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动

5、文化，它包括企业经营、教育宣传、人际关系的活动、文娱体育活动中产生的文化现象。根据不同的行为主体划分，企业行为包括:1、企业家行为、企业家行为:领袖型、开拓型、民主型、实干型领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型智慧型、坚毅型、廉洁型2、模范人物行为、模范人物行为:企业模范个体的行为（格式英雄企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄）企业模范群体的行为引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄）企业模范群体的行为3、员工的行为：个人行为团队行为、员工的行为：个人行为团队行为6现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化制度层也叫企业的

6、制度文化，它在企业文化中居中层，是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称，包括厂规、厂纪以及生产经营中的交往方式、行为准则等，也包括企业内部长期形成的企业风俗，是一种强制性文化。企业的规章制度主要包括企业的领导制度、人事制度、劳动制度和奖惩制度（三）制度层（三）制度层7现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化企业文化的观念层是现代企业文化的核心层，指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。它包括企业精神、企业伦理、价值观念、企业目标等。1、企业精神、企业精神（四）观念层（四）观念层2、企业价值观、企业价值观3、企业经营宗

7、旨、经营哲学、企业经营宗旨、经营哲学4、企业伦理、企业伦理8现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化企业价值观的发展企业价值观的发展最大利润价值观经营利润合理观念：开始关注于员工价值企业社会互利观念：股东、员工、客户、社会统筹考虑9现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化价值观：价值观：价值观：价值观：经过提升的世界观和方法论对人：股东、员工、客户、社会的承诺对物：产品、质量、技术、服务的承诺包括：对人对人的人文关怀、共同协作、环保意识、顾客理念及位置、利益追求的短期和长期对物对物的质量观念（卓越、适用）、创新观念（领先、跟随），

8、以及质量、成本、创新的价值排序10现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化价值观念示例：价值观念示例：惠普价值观：惠普价值观：信任和尊重个人信任和尊重个人追求卓越的成就和贡献追求卓越的成就和贡献坚持诚实和正直坚持诚实和正直依靠团队达到目标依靠团队达到目标鼓励灵活和创造鼓励灵活和创造松下公司松下公司：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上礼节谦让、顺应同化、感激报恩礼节谦让、顺应同化、感激报恩11现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化补充：企业文化认识误区：企业文化政治化：学雷锋、政治学习企业

9、文化口号化：只有形式、而无内容企业文化文体化：无目标的文体娱乐企业文化表象化：仅仅关注CIS12现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化二、企业文化的功能二、企业文化的功能法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。例例3：猴子与香蕉：猴子与香蕉谁摘都呲水谁摘都呲水众猴不让摘众猴不让摘不呲水不呲水新猴新猴也不许摘也不许摘起始文化的惯性（不假思

10、索的习惯影响）起始文化的惯性（不假思索的习惯影响）13现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化（一）导向功能（一）导向功能企业文化的导向功能具体体现在：一是规定企业行为的价值取向；二是明确企业的行动目标；三是建立企业的规章制度。（二）凝聚功能（二）凝聚功能好的企业文化会使企业职工产生很强的归属感，从而形成了很强的凝聚力。企业文化的群体行为模式，首先表现为企业成员的归属感。14现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化（三）激励功能（三）激励功能企业文化中的员工士气激励功能，是指企业文化以人为中心，形成一种人人受重视、人人受尊重的文化

11、氛围，激励企业员工的士气，使员工自觉地为企业而奋斗。（四）约束功能（四）约束功能企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。一方面，企业规章制度的约约束作用较为明显，而且是硬性的，规章制度面前人人平等；另一方面，企业的伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。15现代企业管理课件企业文化的结构与功能企业文化的结构与功能第六章 企业文化（五）辐射功能（五）辐射功能企业文化不仅在本企业发挥作用，而且会对社会辐射和扩散。16现代企业管理课件企业文化的营造第六章 企业文化一、企业文化的类型：根据企业生产经营中风险的大小和信息反馈的快慢，将企业文化划分为1

12、1、强悍文化（强人）、强悍文化（强人）、强悍文化（强人）、强悍文化（强人）适用：高风险、快反馈的企业，建筑、化妆品、适用：高风险、快反馈的企业，建筑、化妆品、管理咨询、证券投资、文体娱乐业管理咨询、证券投资、文体娱乐业特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权利欲个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权利欲群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、时尚，群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、时尚，同事关系、接待礼仪平淡同事关系、接待礼仪平淡缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低文化建立：竞争性、攻击性、创新性文化建

13、立：竞争性、攻击性、创新性17现代企业管理课件企业文化的营造第六章 企业文化2、工作娱乐并重文化工作娱乐并重文化工作娱乐并重文化工作娱乐并重文化适用：风险小、反馈快企业，各种销售公司、IT业、中介业务，关注客户需求特征：数量重要、群体协作、刺激性活动个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感群体习惯：生活习惯标准的中产阶级、小资，同事关系、接待礼仪热情、亲密缺点：缺乏思考、不周密，不持久文化建立：关注客户、热情、团结、人本管理18现代企业管理课件企业文化的营造第六章 企业文化3、攻坚文化（赌博文化）攻坚文化（赌博文化）攻坚文化（赌博文化）攻坚文化（赌博文化）适用：风险大、反馈慢的企业，石油开采、

14、航空航天、技术开发特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重要，企业例会仪式，决策自上而下个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、接待礼仪君子之交、良师益友缺点：官僚、缺乏激情文化建立：勤奋、精湛19现代企业管理课件第六章 企业文化4 4、过程文化（按部就班）、过程文化（按部就班）、过程文化（按部就班）、过程文化（按部就班）适用：风险小、反馈慢企业，银行、保险公司、政府机构、公共事业、医药特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事重要，礼仪、等级深严个人要求：遵纪守时，谨慎周到群体习惯：保守、细腻、周密、平稳缺点：过于保守文化建设：诚实、守信、正直、严紧20现代

15、企业管理课件企业文化的营造第六章 企业文化企业文化实施企业文化实施企业文化实施企业文化实施1、设置企业文化管理机构、设置企业文化管理机构2、企业文化手册、企业文化手册3、企业文化内部传播、企业文化内部传播4、企业文化外部推广、企业文化外部推广21现代企业管理课件企业文化的营造第八章 企业文化企业文化内部传播方式：企业文化内部传播方式：1、企业文化培训、企业文化培训2、企业文化网络、企业文化网络正式的提案非正式的沟通问题解决，定期召开的座谈会情况通报，召开高级管理人员与员工沟通对话会，内刊与公告，企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱3、企业文化仪式与庆典、企业文化仪式与庆典4、企业文化故事与人物

16、、企业文化故事与人物22现代企业管理课件企业文化的营造第八章 企业文化企业文化外部传播方式：企业文化外部传播方式：1、导入、导入CI2、推广活动推广活动企业文化活动：企业文化发表会等传统活动：书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛等庆典：上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等公益活动：环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问等3、广告、广告23现代企业管理课件企业文化与CIS第八章 企业文化一、CIS概述1、CIS的含义：即企业识别系统(CorporateIdentitySystem)，指企业通过企业形象的设计和宣传，将企业经营理念与精神文化，运用统一的整体传达系统，传达给周边的关系或团体，并

17、使其对企业产生一致的认同感与价值观。2、CIS的构成MI：理念识别(MindIdentity)VI：视觉识别(VisualIdentity)BI：行为识别(BehaviorIdentity)24现代企业管理课件企业文化与CIS第八章 企业文化MI：理念识别(MindIdentity)企业理念是灵魂。它是企业在长期运作过程中形成的并为员工们所认同的接受的价值观念、精神境界和理想追求主要包括企业精神，企业价值观，企业信条，经营宗旨，经营方针25现代企业管理课件企业文化与CIS第八章 企业文化BI：行为识别(BehaviorIdentity)是企业整体形象的动态识别形式。它规范企业内部的组织、管理、

18、教育以及对社会的一切活动，因而是企业理念的具体化和系统化，也是CIS构成的主体。内部行为识别：是建立完善的组织制度、管理规范、职员教育、行为规范和福利制度；外部行为识别：开拓市场调查、进行产品开发，社会公益文化活动、公共关系、营销活动等方式26现代企业管理课件企业文化与CIS第八章 企业文化VI：视觉识别(VisualIdentity)是以企业标志、标准字体、标准色彩位核心展开的完整、系统的视觉传达体系，是将企业理念、文化特质、服务内容、企业规范等抽象语意转化成具体符号的概念，塑造出独特的企业形象。基本要素系统企业名称、企业标志、标准字、标准色、象征图案、宣传口语、市场行销报告书等。应用系统办

19、公事物用品、生产设备、建筑环境、产品包装、广告媒体、交通工具、衣着制服、旗帜、招牌、标牌、橱窗、陈列展示等。27现代企业管理课件企业文化与CIS第六章 企业文化二、CIS导入程序1、现状调查可以通过对企业形象现状的调查分析，找出企业形象在美誉度和知名度两个指标上的位置，然后选择合适的途径达到理想的位置2、导入CIS的启动阶段营造氛围组建CI委员会，强化导入实施功能28现代企业管理课件企业文化与CIS第六章 企业文化3、CIS的设计开发阶段的设计开发阶段第一步，确立企业理念，这一步是导入CIS计划的核心。第二步，建立视觉识别系统，这一步的工作应由设计专家来完成。第三步，行为识别的展开，包括对内和

20、对外两个部分，这一步是将企业理念具体化，即通过活动识别，表达企业理念，实现企业目标。29现代企业管理课件企业文化与CIS第六章 企业文化4、CIS实施管理阶段实施管理阶段u对外和对内发布CIS成果u对员工的教育培训uCIS各系统的实施管理将理念具体化，通过行为及视觉加以传播30现代企业管理课件企业文化与CIS第六章 企业文化5、总结修正、总结修正企业导入CIS，实施运作了一个阶段以后，必须进行客观的评价，以便从中发现问题，改进不足，为进一步实施CIS奠定良好的基础。31现代企业管理课件企业文化与CIS第六章 企业文化三、VI设计信息接受：视觉83%，听觉11%，名称：企业、品牌、产品、称谓标志

21、：商标、标志物、代言人标准字、标准色32现代企业管理课件企业文化与CIS第六章 企业文化VIVI设计设计标志设计原则标志设计原则适应性：符合法规、民俗，时代潮流、相对稳定知识性：消费者知识水平，文字、图形、组合可呼性：容易被称呼的文字商标易识性：明确、简单、强力的表现力美观性：审美、艺术普适性：应用广泛，建筑、产品、包装、办公用品3E原则：美学、经济、工程33现代企业管理课件企业文化与CIS第六章 企业文化VIVI设计设计标准色标准色色彩是视觉基本要素：色彩表现要素：无彩色（白、灰、黑）和有彩色明度：白、灰、黑，黄、蓝彩度：浓度、饱和度冷暖色调：蓝，红、黄基础色、主色调、重点色、搭配色设计过程

22、：企业理念、形象、设计、管理、反馈VIVI设计设计标准字的设计原则：识别性、易读性、艺术性、延展性、系统性34现代企业管理课件企业文化与CIS第六章 企业文化VIVI设计设计应用设计要素系统应用设计要素系统办公用品：名片、信函系列、办公用纸系列、证书、卷宗、笔记本、手袋系列证件系统：工作证、名牌、徽章、臂章帐票系统：单据、通知、报表制服系列：冬夏，办公礼仪，劳动，佩饰指示符号系列：指示、警示、告示、招牌办公环境：办公设备、桌上用品、空间设计交通工具：产品应用：商标、包装系列、标签、说明书广告应用系列：报纸、杂志、电视、电台、海报、灯箱、宣传品公司出版物、印刷品：内部刊物、奖状、报告35现代企业

23、管理课件企业文化与CIS第六章 企业文化四、导入四、导入CIS应注意的问题应注意的问题缺乏对自身实际形象的调查缺乏对自身实际形象的调查用视觉识别（用视觉识别（VI）代替代替CIS导入导入企业管理薄弱企业管理薄弱只进行导入，忽视了只进行导入，忽视了CIS的全面实施的全面实施把把CIS手册手册中的理念等形式化中的理念等形式化对对CIS期望值过高期望值过高CIS与企业文化建设?36现代企业管理课件跨文化管理第六章 企业文化37一、什么是文化 一所国际公寓发生火灾犹太人：急急忙忙搬出保险箱法国人：拖出他的情人美国人：抱出他的妻子中国人：背出他的老母亲日本人：先把丈夫拉出来什么对各国人最重要？38一、什

24、么是文化 国际联盟以“大象”为主题悬赏征文英国人：英国管制下非洲的猎象事业法国人：象的恋爱观意大利人：象啊！象啊！德国人：关于象的起源与发展研究波兰人：波兰的主权与象的关系瑞典人：象与福利国家西班牙人：斗象的技巧俄国人：如何把象送上太空站美国人：怎样培育出更大更优良象的品种39一、什么是文化指导一个群体日常生活的普遍共享普遍共享的信念、准则、信念、准则、和价值观和价值观。这些信念、准则、价值观通过文化礼仪、文化礼仪、传说和象征传说和象征传递给今天的群体成员以及未来的群体成员国际企业管理的文化定义：文化准则：指导或禁止人行为文化价值观：什么是善的、美的和神圣的东西以 及人生合理目标文化信念：对真

25、理的理解具体含义：文化的象征、传说和礼仪：一个社会和群体的文化准则、价值观和信念传播给其 成员，通过礼仪、传说和象征相传文化礼仪：洗礼、毕业典礼、新工人宣誓加入新团体传说：童谣和传统的神话象征：可以体现为实物，如国旗或宗教用品40一、什么是文化个案基本状况描述接手后战略导向IBM郭士纳在1993年刚接手IBM时，这家超大型企业当年的企业文化：孤立封闭。权利机构僵化，各自为政，亏损高达160亿美元一切以客户为导向，将IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部、以流程为驱动力的企业。保持公司的完整性41一、什么是文化个案市场是我们一切行动的原动力本质上我们是一家科技公司，是一家高品质

26、的科技公司我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力绝不要忽视我们的战略性远景规划我们的思想和行动要有紧迫感杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开始时就是如此我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要IBM文化发生巨变精益求精、高品质客户服务、尊重个人力争取胜、快速执行和团队精神郭士纳最突郭士纳最突出贡献出贡献IBM成功从硬件转为提供服务、成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司保持了IBM完整通过email发到全体员工的邮箱中42二、模型霍夫斯蒂特模型1980

27、年发表了动机、 领导和组织：美国的理论可以在国外应用吗？一文。 这是一篇有关跨文化研究的重要论文 确定民族文化特征的维度是以下四个内容：权力距离， 不确定性避免， 个人主义-集体主义， 男性度-女性度。后又发现了一个新的维度，即：长远导向与短期导向美国管理心理学家吉特.霍夫斯蒂特（Geert.Hofstede）民族文化四个维度的提出， 是通过大规模的调查研究、 大量的统计分析、 理论推断后得出的结果 调查研究长达7年， 资料总数包括116000张问卷。 调查的范围遍及40个国家和地区， 调查的对象是某一跨国公司的各分公司中的雇员， 其中从非熟练工人到上层管理者 受试者对问卷是用各个国家的母语回

28、答的 为了提防虚假的回答， 即由于对情景目标的主观估计， 受试者所表达的不是他自己的真实情况， 为此， 在问卷中附加了一些诚实性考察， 以鉴别回答的真实程度43二、模型霍夫斯蒂特模型个人主义：社会中个人与群体之间的关系不确定性避免：对不同危险事物的典型反应霍夫斯蒂特模型男性度：性别角色的期望权利距离：人与人之间平等的期望44二、模型霍夫斯蒂特模型权力距离是民族文化的第一个维度。 权力距离是指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围。 权力距离也可以理解为职工与管理者之间的社会距离 权力距离具有大与小的显著差异， 它代表两个极端的民族文化的程度差异， 但大多数民族位于两个极端之间的某处 1、权

29、力距离（Power Distance）权力距离的大小可以用权力距离指数（PDI：Power Distance Index）的量值来表示 45二、模型霍夫斯蒂特模型不确定性避免是民族文化的第二维度。 不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁， 并试图提供较大的职业安全， 建立更正式的规则， 不容忍偏离观点和行为， 相信绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景2、不确定性避免（Uncertainty Avoidance）不确定性避免具有强与弱的显著差异。 不确定性避免的强弱， 也是用不确定性避免指数（UAI：Uncertainty Avoidance Index）的量值来表示 46二

30、、模型霍夫斯蒂特模型3、 个人主义-集体主义（Individualism-Collectivism）个人主义-集体主义是民族文化的第三个维度。 个人主义是指一种组织松垮的社会结构， 其中的人仅仅关心他们自己、 最紧密的家庭。 集体主义的特征是严密的社会结构， 其中有内部群体与外部群体之分， 他们期望内部群体（亲属、 氏族、 组织）来关心他们， 作为交换， 他们也对内部群体绝对忠诚。 个人主义的强弱用个人主义指数（II：Individualism Index）， 集体主义的强弱用集体主义指数（CI：Collectivism Index）的量值来表示 47二、模型霍夫斯蒂特模型4、 男性度（Mas

31、culinity Dimension）男性度是民族文化的第四个维度。 这一概念也包括其对立面-女性度（Feminine Dimension）。 这一维度的内容是代表在社会中“男性”优势的价值程度例如， 自信， 获得金钱和物质， 不关心他人， 强调生活质量或人。 这些价值称为是“男性的”， 因为， 差不多在所有社会中， 男性在这些价值的肯定面上比其否定面上（如自信， 而不是自信的缺乏）得到更高的分数 男性度用MI指数（Masculinity Index）， 女性度用FI指数（Feminine Index）的量值来表示48二、模型霍夫斯蒂特模型根据对西方的富有国家， 较大、 较繁荣的第三世界国家，

32、 南斯拉夫等国的研究结果， 按照民族文化四维度的得分高低， 可将世界上大部分国家和地区的文化分成以下几类（一） 40个国家和地区在权力距离和不确定性避免维度上的分类（二） 40个国家和地区在不确定性避免和男性维度上的分类（三） 40个国家和地区在权力距离和个人主义维度上的分类49二、模型霍夫斯蒂特模型大的权力距离，大的权力距离， 弱的不确定性避免。弱的不确定性避免。 属于这种类型的国家和地区有：新加属于这种类型的国家和地区有：新加坡、坡、 香港、香港、 印度、印度、 菲律宾菲律宾小的权力距离，小的权力距离， 强的不确定性避免。强的不确定性避免。 属于这种类型的国家有：芬兰、属于这种类型的国家有

33、：芬兰、 瑞瑞士、士、 奥地利、奥地利、 前联邦德国、前联邦德国、 以色列以色列小的权力距离，小的权力距离， 弱的不确定性避免。弱的不确定性避免。 属于这种类型的国家有：丹麦、属于这种类型的国家有：丹麦、 英国、英国、 美国、美国、 南非、南非、 挪威、挪威、 澳大利亚、澳大利亚、 荷兰荷兰123440个国家和地区在权力距离和不确定性避免维度上的分类：大的权力距离，大的权力距离， 强的不确定性避免。强的不确定性避免。 属于这属于这种类型的国家和地区有：伊朗、种类型的国家和地区有：伊朗、 中国台湾省、中国台湾省、 意大利、意大利、 巴西、巴西、 法国、法国、 日本、日本、 希腊希腊 50二、模型

34、霍夫斯蒂特模型弱的不确定性避免， 男性度。属于这种类型的国家和地区有香港、 英国、 爱尔兰。新加坡处于最弱的男性度强的不确定性避免， 女性度。属于这种类型的国家和地区有：伊朗、 泰国、 中国的台湾省、 巴基斯坦弱的不确定性避免， 女性度。 属于这种类型的国家有：丹麦、 瑞典、 挪威、 荷兰、 芬兰处于向强的不确定性避免靠拢123440个国家和地区在不确定性避免和男性维度上的分类：强的不确定性避免， 男性度。属于这种类型的国家有瑞士、 前联邦德国、 奥地利、 意大利。日本的男性度、日本的男性度、 希腊不确定性指数高希腊不确定性指数高51二、模型霍夫斯蒂特模型大的权力距离， 集体主义。 属于这种类

35、型的国家和地区有巴基斯坦、 哥伦比亚、 中国的台湾省、 日本、 印度小的权力距离， 个人主义。 属于这种类型的国家有以色列、 挪威、 爱尔兰、 瑞士、 加拿大、 英国、 美国123440个国家和地区在权力距离和个人主义维度上的分类：大的权力距离， 个人主义。 属于这种类型的国家有西班牙、 南非、 法国、 意大利、 比利时上述的研究仍然是不够全面的， 其中缺乏苏联、 东欧国家的材料， 同样也没有中国的调查资料， 因而其结果仍是地区性的52二、模型霍夫斯蒂特模型麦克邦德没有采用西方研究人员提出的问卷调查方法，而是基于亚洲研究人员反映儒家价值观的问题提出一种调查方法。霍夫斯蒂德和邦德将长期取向与亚洲

36、“四小龙”的近期经济增长联系在一起长期取向储蓄应该富裕固执坚持以达到目标节俭是重要的对社会关系与等级关系平等愿意为将来投资重实效的传统和准则难以适应现代关系接受缓慢的结果高长期取向文化的经理选拔主要基于与公司相适应的个性和受教育的特点注重工作保障组织决策中注重综合分析注重长期利益53四、文化层次国家文化国家文化：一个国家政治边界内占主导地位的文化。占主导地位的国家文化通常代表拥有最多人口、最大经济政治权利的人们的文化。企业文化组织文化职业文化国际管理国家文化54三、文化层次国家文化注意（一）：政治边界并不等于文化边界。比如新加坡国内，在其政治边界中拥有一个以上文化群体：汉文化是占主导地位的文化

37、，华人控制着大多数企业支配着商业交易，然而政府作出很大努力去同化少数民族文化。绝大多数的新加坡人是华人，其次是马来人和印度人。汉语、马来语、泰米尔语和英语都是官方语言。即使是文化相对单一的国家也存在着各种各样的亚文化，它们代表着影响商业交易地区文化差异和乡村和城市之间的文化差异。企业文化组织文化职业文化国际管理国家文化55三、文化层次国家文化注意（二）：民族国家的主导文化可能对国际商务产生最大的影响比如印尼，华人在印尼只是一个少数民族，但华人控制着企业文化。华人只占1.9亿人口5，但控制着75的财富。这种财富分配上的不平衡导致民族关系紧张，酿成60年代中期对华人企业的抢劫和对上千名华人的杀戮。

38、甚至在金融风暴期间，导致大量华人企业遭受抢劫。企业文化组织文化职业文化国际管理国家文化56三、文化层次国家文化注意（三）：所有社会制度宗教信念、教育、家庭、政治、法律和经济，都和国家文化紧密相连。家庭和教育体制充当文化遗产的主要传递载体政治和经济体制在国家文化约束下演进比如：具有强烈社会等级观念的文化发展成一个集权的、家长式的政治体制法制制度的法律以规范的方式来反映指导人们的行为的文化准则企业文化组织文化职业文化国际管理国家文化57三、文化层次企业文化企业文化：不仅是存在于商业惯例方面文化差异，而且代表着与在一种文化中经营的各个方面相关的准则、价值观和信念。每种国家文化都有其特有的企业文化。然

39、而，企业文化并不独立于更广泛的国家文化，而是与更普遍的国家文化包容并指导着一个社会企业文化的发展。企业文化组织文化职业文化国际管理国家文化58三、文化层次企业文化企业文化是国家文化的反映。它影响工作、组织生活的各个方面：经理如何选拔和提升员工如何领导和激励下属如何构造组织如何选择和制定战略如何与其他商人谈判等本课程的大部分内容是有助于理解国家文化和企业文化对组织和管理的影响企业文化组织文化职业文化国际管理国家文化59三、文化层次企业文化（案例）墨西哥的企业文化：绝大多数企业是小企业，为家庭拥有和经营大公司也存在强大的家庭纽带具有传统家长式的特征，工作机会通常给予家庭成员及信任的朋友职位任命是基

40、于与公司家族的关系，忠诚于上司也是决定晋升的一个主要因素经理的决策基于习惯和本能工作是必要的而不是生活的核心，工作只是支持生活家庭和闲暇的手段在德国和日本，商业规矩就比美国正式，暗色西服的保守穿着和正规礼貌交往是他们的准则人们很少用姓氏称呼德国人希望得到名片，日本互换名片是基本的德国人将商务和家庭区分开来，日本人的工作时间持续到日落和更晚的时间企业文化还指导着日常的商业往来，不同国家的企业文化在代表适当的商业规矩的行为准则上差别很大。60三、文化层次职业文化和组织文化不同的文化会带来工作角色和组织的差异职业文化和组织文化职业文化是同一群体人们的准则、价值观、信念以及期望的行为方式比如律师、医生

41、、会计师等职业群体有不同文化。研究表明：从事相似工作的人们通常有非常相似的文化价值观，而且来自不同国家但相同职业的人们之间的差别小于来自同一国家但职业差别大的人们组织文化：一个团体的成员所共享的一系列重要的理解企业文化组织文化职业文化国际管理国家文化61四、文化冲突l文化冲突产生的根本原因文化的差异和距离l文化冲突产生的具体原因：u种族优越感、u不恰当地运用管理习惯u不同的感性认识u沟通误会u文化态度62四、文化冲突文化冲突的不良结果：文化冲突的不良结果：1极度保守2沟通中断3非理性反应4怀恨心理因此，跨文化经营管理就是因此，跨文化经营管理就是因此，跨文化经营管理就是因此，跨文化经营管理就是在

42、国际企业经营中，对不同在国际企业经营中，对不同在国际企业经营中，对不同在国际企业经营中，对不同种族、不同文化类型、不同种族、不同文化类型、不同种族、不同文化类型、不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在文化发展阶段的子公司所在文化发展阶段的子公司所在文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方国的文化采取包容的管理方国的文化采取包容的管理方国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特法，并据此创造出公司独特法，并据此创造出公司独特法，并据此创造出公司独特文化的管理过程文化的管理过程文化的管理过程文化的管理过程跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的

43、公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则 63五、我国企业的跨文化管理战略我国企业的跨文化管理战略 1、识别文化差异，发展文化认同。2、进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。主要内容有对文化的认识/敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。3、建立共同经营观，建设“合金”企业文化。64现代企业管理课件案例：案例：中国、日本和美国企业文化简介中国、日本和美国企业文化简介第八章 企业文化一、中国企业文化一、中国企业文化二、日本的企业文化二、日本的企业文化三、美国的企业文化三、美国的企业文化65现代企业管理课件案例：案例：中国、日本和美国企业文化简介中国、日本和美国

44、企业文化简介第八章 企业文化一、中国企业文化一、中国企业文化（一）中国企业文化的兴起（一）中国企业文化的兴起（二）中国企业文化的特点（二）中国企业文化的特点1向心。向心。2求同。求同。3重人。重人。同仁堂：同仁堂：炮制虽繁，必不敢省人工；炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。品味虽贵，必不敢减物力。同声同气福民济世，仁心仁术医病医人同声同气福民济世，仁心仁术医病医人修合无人见，存心有天知。修合无人见，存心有天知。66现代企业管理课件案例：案例：中国、日本和美国企业文化简介中国、日本和美国企业文化简介第八章 企业文化二、日本的企业文化二、日本的企业文化（一）日本企业管理的特征（一）日本

45、企业管理的特征具有浓厚的日本具有浓厚的日本“集团主义集团主义”精神；经济由企业占有精神；经济由企业占有和控制，它既保证了大企业的生产效率，又保证了小企业和控制，它既保证了大企业的生产效率，又保证了小企业的生存，既保证了集团内的稳定增长，又保证了集团间的的生存，既保证了集团内的稳定增长，又保证了集团间的竞争。家族主义的企业管理方式，着眼于建立缘约关系，竞争。家族主义的企业管理方式，着眼于建立缘约关系，把职工看作家族成员，着眼于培养员工对公司的忠诚和热把职工看作家族成员，着眼于培养员工对公司的忠诚和热情，使企业具有较大的凝聚力；企业高度重视质量管理，情，使企业具有较大的凝聚力；企业高度重视质量管理

46、，培养质量意识（培养质量意识（TQC）；）；提倡制造第一，对制造技术和能提倡制造第一，对制造技术和能力极为重视；追求扩大市场占有率。力极为重视；追求扩大市场占有率。67现代企业管理课件案例：案例：中国、日本和美国企业文化简介中国、日本和美国企业文化简介第八章 企业文化（二）日本企业文化的特征（二）日本企业文化的特征1和。和。2同。同。3忠。忠。丰田：丰田：上下一致，至诚服务；上下一致，至诚服务；开发创造，产业报国；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。鱼情友爱，亲如一家。松下之道：松下之道： 产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼产业报国，光明正大

47、，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩；貌谦让，顺应同化，感谢报恩； 唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。能促成进步与发展。68现代企业管理课件案例：案例：中国、日本和美国企业文化简介中国、日本和美国企业文化简介第八章 企业文化三、美国的企业文化三、美国的企业文化（一）美国管理思想的演变（一）美国管理思想的演变（二）美国的企业文化（二）美国的企业文化1追求利润最大化是企业的终极价值目标追求利润最大化是企业的终极价值目标2以自我为中心的个人主义至上文化以自我为中心的个人主义至上文化3重视法律与契约的理性主义文化重视法律与契约的理性主义文化4倾向于硬性管理的倾向于硬性管理的“传统文化传统文化”5追求卓越、追求变革的创新文化追求卓越、追求变革的创新文化69