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1、组织结构设计组织结构设计( (一一) )目录目录 组织结构设计的基础理论组织结构设计的基础理论 组织结构类型组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则组织设计的目的、任务和原则 组织设计的权变因素组织设计的权变因素 8.1 8.1 组织与组织设计组织与组织设计 8.1.1 组织设计的必要性组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工劳动分工 3. 产品更新产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益权力与职责及效益8.1.2 8.1.2 组织设计的任
2、务和原则组织设计的任务和原则 1. 1.组织设计的任务组织设计的任务 设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职规划和设计组织中各部门的职能和职 权权 确定组织中的职能职权、参谋职权、确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围直线职权的活动范围 （2 2）编制职务说明书）编制职务说明书设设计计组组织织结结构构 （1）（3）组织结构的特点）组织结构的特点n复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系；门间的关系、人员和部门间的关系； 个人、各部门所需信息及权限，个人、个人、各部门所需信息及权
3、限，个人、 各部门应该向他人和其它部门提供的各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度）信息（时间、地点、内容的详细程度）n规范性：规章制度、程序化、标准化规范性：规章制度、程序化、标准化n集权性：集权与分权的程度集权性：集权与分权的程度总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管
4、制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能（4 4）典型组织结构）典型组织结构直线 （5）组织设计思路）组织设计思路 组织设计由下而上：组织设计由下而上： 任务任务岗位岗位 岗位数量、各岗位权力与职责岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境组织宗旨、目标、内外环境 设计部门设计部门 组织规模、人力资源、发展前景组织规模、人力资源、发展前景 设计层级设计层级 形成组织体系形成组织体系 2. 2.组织设计的原则组织设计的原则 （1 1）统一指挥原则）统一指挥原则 （2 2）控制幅度原则（）控制幅度原则（P133P133） （3 3）权责对等原则权责对等原则 （4 4）柔性经济原则）柔性经
5、济原则 8.1.3 8.1.3 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 管理学家管理学家西拉季西拉季认为：影响组织认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）织结构（见下页图） 综合而言综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期生命周期 1.1.环境的影响环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性性、不可控性 组织设计可通过下列原则性方法提组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性高组织对环境的应变性组组 织织 结结 构构组合组合 影响影响 协调协调工作专业
6、化工作专业化 职权职权 规章规章部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人工作人员员与职能参谋系统与职能参谋系统 战略战略外部环境外部环境技术技术绩效绩效 （1 1）对传统的职位和职能部门进行相应调整）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2 2）根据不确定程度设计不同类型的组织结）根据不确定程度设计不同类型的组织结 构构 （3 3）根据组织的差别性、整合程度设计不同）根据组织的差别性、整合程度设计不同 类型的组织结构类型的组织结构 （4 4）通过加强计划和对环境的预测减少不确）通过加强计划和对环境的预测减少不确 定性定性 （5 5）通过
7、组织间的合作减少组织自身要素对）通过组织间的合作减少组织自身要素对 环境的过度依赖性环境的过度依赖性 2. 2.战略的影响战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、 专业化）专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展）发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样
8、化阶段第四个阶段：产品多样化阶段 研究发现：研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构权的事业部制结构 梅梅尔尔斯斯( (R.E.Miles)R.E.Miles)和和斯诺斯诺( (C.C.Snow)C.C.Snow)进进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型构类型 （1 1）
9、防御者型：）防御者型： 环境稳定。集权、程序化、标准化作业环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2 2）探险者型：）探险者型： 环境动荡。柔性、分权化的组织结构。环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标研发新产品、寻找新市场、确立新目标 （3 3）分析者型：）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反权化的组织结构，随时对外在
10、环境变化作出反应应 （4 4）反应者型）反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性战略以应付环境的不确定性 3.3.技术的影响技术的影响 生产批量生产批量 单件、小批单件、小批 成批成批 大批量大批量 流程型流程型 技术复杂程度技术复杂程度 常规型技术常规型技术 工艺型技术工艺型技术 工程型技术工程型技术 非常规型技术非常规型技术 4. 组织规模与生命周期的影响组织规模与生
11、命周期的影响 组织规模组织规模 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）人员结构比率（帕金森定律） 生命周期生命周期 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 规范化阶段规范化阶段 精细阶段精细阶段第八章第八章组织结构设计组织结构设计( (二二) ) 组织结构设计的基础理论组织结构设计的基础理论 组织结构类型组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则组织设计的目的、任务和原则 组织设计的权变因素组织设计的权变因素8.2 8.2 组织部门化组织部门化 8.2.1 8.2.1 组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照部门化是
12、指将组织中的活动按照一定的逻辑一定的逻辑进行安排，划分为若干进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。个管理单位的活动过程。部门化的基本原则部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 “ “事事有人做事事有人做” “” “人人有事做人人有事做” 分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则8.2.2 8.2.2 组织部门化的基本形组织部门化的基本形式与特征比较式与特征比较 1. 职能部门化职能部门化 把把相同或相似的活动归并在一相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能起，作为一个管理单位即为职能部门化
13、。是一种传统而基本的组部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。织结构形式。 na.a.特点：特点：将技能相似的专业人员将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。任务集中明确，上行下达。职能职能式组织常常注重内部的运行效率式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。与员工的专业素质。b.职能式组织结构的优势：职能式组织结构的优势：在部门内实现了规模经济；在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业可以促进员工发展更高层次的专业技；技；部门主管易于规划和控制；部门主管易于规
14、划和控制；有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点：职能式的主要缺点： 容易出现各自为政的情况，各职能部门往容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；往会片面追求本部门的局部利益； 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；会增多； 高层主管难于协调；高层主管难于协调； 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。规的精神，并且难以培养综合管理人才。 d. 适用范围：适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门
15、之间的依赖程度较低，组织的目标依部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。的组织适用于这种结构。总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图 2. 产品部门化产品部门化 围围绕产品或服务大类的活动和要求来绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有门化需
16、对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。多角化经营的企业。产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理优点：优点： 各类产品直接面对市场并专注于特定各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；产品的经营，有利于提高效率水平
17、； 提高了决策的速度和有效性；提高了决策的速度和有效性； 各类产品的绩效易于客观评估；各类产品的绩效易于客观评估； 可以培养综合管理人才。可以培养综合管理人才。主要缺点：主要缺点： 需要更多综合管理人才，提高需要更多综合管理人才，提高了培训成本；了培训成本； 各产品部门只关心本部门的产各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；品，对整体组织欠缺考虑； 管理成本上升。管理成本上升。 3. 地域部门化地域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营，了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通即为地域部门化
18、。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。常采用这种组织形式。地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部优点：优点： 可以把责任和职权下放到基层，鼓励可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；地区主管参与决策； 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏对本地区的市场和问题反应迅速灵敏 充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。为培养综
19、合管理人才创造了条件。缺点：缺点： 需要高素质的综合管理人才需要高素质的综合管理人才的数量较大；的数量较大； 使高层经营管理增加了难度；使高层经营管理增加了难度； 管理成本很高。管理成本很高。 4. 顾客部门化顾客部门化 建建立以顾客为对象，根据不同顾客的立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。司等）常采用。顾客部门化
20、组织结构图顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部 优点：优点： 有利于集中顾客的需要，真正将用户有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；放在第一位； 用户的感觉将更好；用户的感觉将更好； 易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长； 建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。缺点：缺点： 并不一定完全了解顾客真实的需求并不一定完全了解顾客真实的需求状况；状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；较大； 需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。 5. 流程部门化流程部
21、门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。企业常采用这种组织结构形式。流程部门化组织结构图流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部 优点：优点： 可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势； 规模经济；规模经济； 易于管理；易于管理； 简化了培训。简化了培训。 缺点：缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比
22、较紧密；往又要求协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比只有高层对利润负责，成本管理比较困难；较困难； 不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。第八章第八章组织结构设计组织结构设计( (三三) ) 组织结构设计的基础理论组织结构设计的基础理论 组织结构类型组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则组织设计的目的、任务和原则 组织设计的权变因素组织设计的权变因素8.3 8.3 组织的层级化组织的层级化 8.3.1 组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度 1. 1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理幅度：管理者直接有效指挥和监督管理者直接有效指挥
23、和监督的下属的数目。的下属的数目。 组织层级：组织层级：由于受管辖人数的限制，从由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。 互动性：互动性： 组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的受到组织规模和管理幅度的影响，它影响，它与组织规模呈正比与组织规模呈正比 ；在组织规在组织规模给定的条件下，模给定的条件下，组织层级与管理幅度组织层级与管理幅度成反比成反比。即每个主管所能直接控制的下。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。属数目越多
24、，所需的组织层级就越少。 两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会少更多的升
25、迁机会。 锥形组织锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。了管理成本和管理难度。 2. 2. 管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；善是限制管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次；主管所处的层次； 下
26、属工作的相似性；下属工作的相似性； 计划的完善程度；计划的完善程度； 非管理事务的多少。非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力下属符合要求的能力（3 3）下属人员的空间分布状况）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况；助手的配备情况； 信息手段的配备情况；信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。工作地点的相近性。（4）组织变革的速度）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就
27、越小。越必要，上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况）信息沟通的情况 上下级沟通迅速上下级沟通迅速 横向沟通便利横向沟通便利8.3.2 8.3.2 组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权 1. 1.职权的来源及其形式职权的来源及其形式 巴纳德认为：职权被接受前有四巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：个条件： 在做决定前，下属必须能够了解在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的要求与组织宗旨是一致的在做决定前，下属必须深信他在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的的要求与他的兴趣是一致的 在
28、做决定前，下属在体力、精在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围能力和服从范围n职权来源于三个方面：职权来源于三个方面： 特殊岗位所拥有的命令权特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权技术能力等造成的专长权 管理能力职权管理能力职权 权力与职责有所区别权力与职责有所区别n2.2.组织层级化中的权力来源与分配组织层级化中的权力来源与分配 强制权力强制权力 奖励权力奖励权力 合法权力合法权力 专家权力专家权力 感召权力感召权力 权力与职权并不完全相同权力与职权并不完全相同 3. 3.组织层级化
29、设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分权n 集权与分权是组织层级化设计中的两种相集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式反的权利分配方式n 集权集权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较高层次上的集中高层次上的集中n 分权分权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较在组织层级系统中较低层次上的分散低层次上的分散 戴尔（戴尔（R.DellR.Dell）曾提出判断组曾提出判断组织分权程度的四条标准：织分权程度的四条标准： （1 1）较低的管理层次作出的决策数）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大量越多，分权程度就越大 （2 2）较低的管
30、理层次担任的决策重）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大要性越大，分权程度就越大 （3 3）较低的管理层次担任的决策）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大影响面越大，分权程度就越大 （4 4）较低的管理层次所作出的）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大决策审核越少，分权程度就越大 影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段 （P150）
31、4. 组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性性）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权监督权 授权含义（方式）：授权含义（方式）： 分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任组织必须向授权者提组织必须向授权者提供一些必要条件：供一些必要条件： 共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技能 权力权力 对绩效的奖励对绩效的奖励
32、（2 2）授权的过程）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段第三阶段：授权反馈阶段（3 3）授权的原则）授权的原则 重要性原则重要性原则 适度原则适度原则 权责一致原则权责一致原则 级差授权原则级差授权原则第八章第八章组织结构设计组织结构设计( (四四) ) 组织结构设计的基础理论组织结构设计的基础理论 组织结构类型组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则组织设计的目的、任务和原则 组织设计的权变因素组织设计的权变因素8.3.3 组织的层级化与结构的有机化组织的层级化与结构的有机化 1. 组织的层级化设计中
33、的两种结构形式组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的想形式是形成所谓的层级组织层级组织（亦称机（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）械式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等制度等 典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织 （2）有机组织有机组织 现代组织设计引入现代理念，理现代组织设计引入现代理念，理想组织为想组织为有机组织有机组织（亦称柔性组织）（亦称柔
34、性组织）。成员按总目标要求进行工作。成员按总目标要求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制，无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强专业素养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织典型的原子结构型组织n2.2.组织结构的层级化与有机化组织结构的层级化与有机化 （1 1）职能型结构）职能型结构总经理总经理生产部生产部研发部研发部人力资源部人力资源部销售部销售部财务部财务部培训科培训科劳资科劳资科A车间车间B车间车间甲地区甲地区乙地区乙地区职
35、能型结构示意图职能型结构示意图 优点：优点： 各部门可配备该领域的专家；各部门可配备该领域的专家； 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；制和监督； 能够突出业务活动的重点，确保高层能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。管理人员的决策顺利执行。不利影响：不利影响： 决策因为可能脱离市场或顾客的实际情决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚；况而变得低效、缓慢和官僚； 易出现本位主义，部门之间协调困难易出现本位主义，部门之间协调困难 对责任和组织绩效较难确认
36、；对责任和组织绩效较难确认； 不利于综合管理人员的培养。不利于综合管理人员的培养。（2 2）分部型结构）分部型结构 a.基本内容和模式：基本内容和模式： 分部式结构亦称事业部型结构，是指面分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行市场、独立的利益、
37、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”的管理原则。的管理原则。 b.b.分部式结构有两种基本的组织形态：分部式结构有两种基本的组织形态： 战略事业单位（战略事业单位（SBUSBU） 独立事业单位（独立事业单位（IBUIBU） 分部式结构强调的是各种不同职能分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。的外部最佳。 c. 典型的分部型结构示意图典型的分部型结构示意图 总经理总经理事业部事业部丙丙事业部事业部乙乙事业部事业部甲甲事业部事业部戊戊事业部事业部丁丁生产处生产处财务处财务处采购处采购处市场处市场处A车
38、间车间B车间车间 d. 分部式结构的优点：分部式结构的优点： 可以使高层主管只用关注公司的战略决策；可以使高层主管只用关注公司的战略决策； 各事业部职能健全，易于协调；各事业部职能健全，易于协调； 有利于培养综合管理人才；有利于培养综合管理人才； 提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性 ，充分发挥分权组织的优点；，充分发挥分权组织的优点； 真正了解顾客的需要真正了解顾客的需要 e. 分部式结构的不足之处：分部式结构的不足之处： 缺乏职能式结构的规模效益，缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；机构重复，管理成本增加； 事业部之间协调困难，甚至事业
39、部之间协调困难，甚至出现无效竞争。出现无效竞争。 f. 适用范围：适用范围： 当环境多变，组织规模很大，技术当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。的结构。 g. g. 超事业部制超事业部制 西方国家大型企业近年出现的超事业部制西方国家大型企业近年出现的超事业部制 是对是对 SBU SBU 式分部型结构的一种改进。这主要式分部型结构的一种改进。这主要 是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管 理幅度过大，因而在总公司与各事
40、业部之间理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间 又增加了一层管理组织机构又增加了一层管理组织机构超事业部。超事业部。 目的是加强对各事业部组织活动的协调，进目的是加强对各事业部组织活动的协调，进 一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其 能够集中于企业更重的战略决策与指挥能够集中于企业更重的战略决策与指挥（3 3）矩阵型结构）矩阵型结构 a. 基本内容和模式：基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套结构，一套纵向的职能管理系统纵向的职能管理系统，另一套为完，另一套为完成某项任务而组成的成某项任务而组成的
41、横向项目系统横向项目系统，横向和纵，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。一指挥原则，有多重指挥线。研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理b.b.典型的矩阵型结构示意图典型的矩阵型结构示意图 c.矩阵式结构的优点：矩阵式结构的优点： 组织可以满足环境的多重要求；组织可以满足环境的多重要求； 资源可以在不同的产品或地区或流程之间资源可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传
42、递快，组织可及时地对外部需求的变化作递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应；出反应； 员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。理技能。 d. 矩阵式结构缺点：矩阵式结构缺点： 有些员工接受双重命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练；际关系方面的特殊的训练； 矩阵式结构迫使
43、管理者花费大量的时间在开矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。会上，并且可能提高管理成本。 f. 适用范围：适用范围： 矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有的依赖程度很高
44、的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在在中等规模和少量产品线高新技术企业中等规模和少量产品线高新技术企业中最为中最为有效。有效。（4 4）动态网络型结构）动态网络型结构 a. 基本内容和模式：基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而
45、发 展起来的一种展起来的一种临时性组织临时性组织。有时也被称为。有时也被称为“ “ 虚虚 拟组织拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织织 的外部关系。的外部关系。b.b.典型的动态网络型结构示意图典型的动态网络型结构示意图项目管项目管理小组理小组独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构制造厂商制造厂商独立分销商独立分销商广告代理商广告代理商 c. 优点：优点： 组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构具有更大的灵活性和柔性； 组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理组织结构简
46、单精练，组织结构扁平化，管理 效率更高了。效率更高了。 d. 缺点：缺点： 组织可控性很差；组织可控性很差； 组织风险性大；组织风险性大； 员工的组织忠诚度低。员工的组织忠诚度低。 e. 适用范围：适用范围： 早期适合于一些劳动密集型企业，早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。扩张的成长战略。3. 刚性结构和柔性结构刚
47、性结构和柔性结构刚刚 性性 结结 构构 柔柔 性性 结结 构构 1.有正式组织和明确的有正式组织和明确的领领 导关系导关系 1.领导关系不明确，常有领导关系不明确，常有 变动变动 2.分工细，明确的任务分工细，明确的任务和和 权责规定权责规定 2.分工粗，任务和权责需分工粗，任务和权责需 要经常调整要经常调整3.有规范化的规章制度有规范化的规章制度和和 程序程序 3.规范化的规章制度、程规范化的规章制度、程 序较少序较少 4.决策权限集中在上层决策权限集中在上层 4.决策权限下授决策权限下授 5.主要靠纵向沟通主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通主要靠横向沟通 4. 组织的附加结构组织的附加结构
48、 有时组织需要在保持整体结构稳定性有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。有两种：工作小组和委员会。(1)(1)工作小组：工作小组：是一种临时性结构，其目是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一属不同部门的组织成员构成，因而是
49、一种种矩阵式结构矩阵式结构。(2)(2)委员会：委员会：是执行某方面管理职能并实是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。策、协调、监控等作用。第八章第八章组织结构设计组织结构设计( (五五) ) 组织结构设计的基础理论组织结构设计的基础理论 组织结构类型组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则组织设计的目的、任务和原则 组织设计的权变因素组织设计的权变因素n案例分析：案例分析：杜邦公司组
50、织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 美国美国杜邦公司杜邦公司（DuDu Pont Company Pont Company）是世界上最是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近大的化学品生产公司，建立至今已近200200年。在年。在这这200200年中，尤其是年中，尤其是2020世纪以来，企业的组织结世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经不断适应企业的经营特点和市场情况的变化营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构
51、发展公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。演变的一般特点。 1. 1.成功的单人决策及其局限性成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，17891789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。18021802年，年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美他共事的又
52、是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。起来。整个整个1919世纪中期，杜邦公司世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策基本上是单人决策式经营式经营，这一点在这一点在亨利亨利这一代尤为明显。这一代尤为明显。亨利亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨亨利将军利将军”。在公司任职的。在公司任职的4040年中，亨利挥动年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被
53、称着一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理恺撒型经营管理”。 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨
54、利接任时公司负债高达降低价格。亨利接任时公司负债高达5050多万，多万，但其后来却成为行业的首领。但其后来却成为行业的首领。 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：本上是成功的。这主要是因为：（1 1）公司规模不大，直到）公司规模不大，直到19021902年合资时才年合资时才24002400万美元的资产；万美元的资产；（2 2）经营产品比较单一，基本上是火药；）经营产品比较单一，基本上是火药；（3 3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越；以超越；（4 4）市场变化不甚复杂。）市场变化不
55、甚复杂。 n单人决策之所以取得了较好效果，这与单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军将军”的非凡精力也是分不开的。直的非凡精力也是分不开的。直到到7272岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下职期间，他亲自写的信不下2525万封。万封。n但是，正因为这样，亨利死后，继承者但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而一起成长的，而尤金尤金一下子登上舵位，一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。缺乏经验，晕头转向。
56、他试图承袭其伯父的作风经营公司，他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。综复杂的矛盾之中。19021902年，尤金去世，年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于由于他们的体力不胜负荷，还由于当时当时的经营方式已与时代不相适应。的经营方式已与时代不相适应。 2.2.集团式经营的首创集团式经营的首创 正当公司濒临
57、危机，无人敢接重任、家族拟将正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了他们果断地抛弃了“亨利将军亨利将军”的那种单枪匹马的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。理体制。 在美国，杜邦公
58、司是第一家把单人决在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。策改为集团式经营的公司。 集团式经营最主要的特点是建立了集团式经营最主要的特点是建立了“执行执行委员会委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。行委员会主席。 1918 1918年时，执行委员会有年时，执行委员会有1010个委员、个委员、6 6个部门主管、个部门主管、9494个助理，高级经营者年个助理，高级经营者年龄大多在
59、龄大多在4040岁以下。公司抛弃了当时美国岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。工作。 n执行委员会每周召开一次会议，听取情执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务
60、报告，审查投资和利况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。权力高度集中于执行委员会。 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一
61、方面要依据来自据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。展方案。 由于在集团式经营的管理体制下，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以
62、秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。进了杜邦公司的发展。2020世纪初，杜邦公司生产的世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的五种炸药占当时全美总产量的64%64%74%74%，生产的无，生产的无烟军用火药则占烟军用火药则占100%100%。第一次世界大战中，协约国。第一次世界大战中，协约国军队军队40%40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到的火药来自杜邦公司。公司的资产到19181918年年增加到增加到3 3亿美元。亿美元。 3. 3.充分适应市场的多分部体制充分适应市场的多分部体制 杜邦公司在第一次世界大战中的杜邦
63、公司在第一次世界大战中的大幅度大幅度扩展扩展，以后逐步走向，以后逐步走向多角化经营多角化经营，使组织，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力企业成长缺乏适应力。19191919年，公司的一年，公司的一个小委员会指出：个小委员会指出：问题在于过去的组织结问题在于过去的组织结构没有弹性构没有弹性。 尤其是尤其是19201920年
64、夏到年夏到19221922年春，市场需求年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。商品流量的能力。 继续保持那种使高层管理人员陷入日继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的的组织结构形式，显然是错误的。一个。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。公司来
65、说，已经成为至关重要的问题。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结多分部的组织结构构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立设立分部，而不是采取通常的职能式组织分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算各
66、分部是独立核算单位单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。采购、生产和销售。 在这种形式的组织结构中，自治分部在不在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人
67、员的帮助下，监督这些多功能财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用的分部，用利润指标加以控制利润指标加以控制，使他们的产，使他们的产品流量与波动需求相适应。品流量与波动需求相适应。 由于由于多分部管理体制的基本原多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开理是政策制定与行政管理分开, ,从从而使公司的最高管理层摆脱了日而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务常性经营事务, ,把把精力集中在考虑精力集中在考虑全局性的战略发展问题上全局性的战略发展问题上，研究，研究与制定公司的各项政策。与制定公司的各项政策。 新分权化的组织新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的使杜邦公司很快成
68、为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个集团，所有单位构成了一个有机的有机的整体，公司组织具整体，公司组织具有了很大的有了很大的弹性弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在得以在2020世纪世纪2020年代建立起美国第一个人造丝工厂，年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的以后又控制了赛璐珞生产的75%75%100%,100%,垄断了合成氨，垄断了合成氨，而且在而且在3030年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。
69、从从3030年代到年代到6060年代，被杜邦公司首先控制的，有着重年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。造，并迅速转向氢弹生产。 4.“4.“三头马车式三头马车式”的体制的体制 杜邦公司的执行委员会和多分部的管杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，整的情况下去适应需要的。例如，6060年年代后期，公
70、司发现各部门的经理过于独代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了总经理同各工业部门和职能部门建立了联系联系, ,负责将部门的情况汇报给执行委员负责将部门的情况汇报给执行委员会会, ,并协助各部门按执行委员会的政策和并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。指令办事。 n6060年代以后，杜邦公司的组织结构又发年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了生了一次重大的变更，这就是建立起了“ “ 三头马车式三头马车
71、式” ” 的组织体制的组织体制。n新的组织体制是为了适应日益严峻的企新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。业竞争需要而产生的。6060年代初，杜邦年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。 以致于以致于19601960年到年到19721972年，在美国消费物价年，在美国
72、消费物价指数上升指数上升4%4%，批发物价指数上升，批发物价指数上升25%25%的情况下，的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了杜邦公司的平均价格却降低了24%24%，使它在竞，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司通用汽车公司1010亿多美元的股票被迫出售，亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。危机重重。 1962 1962年，公司的年，公司的第十一任总经理第十一任总经理科普科普兰兰上任
73、，他被称为危机时代的起跑者。公上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。组织结构作为保证。 除了不断完善和调整公司原设的组织除了不断完善和调整公司原设
74、的组织结构外，结构外，19671967年，年，科普兰科普兰把总经理一职把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个成了一个“三头马车式三头马车式”的体制。的体制。19711971年，科普兰又出让了董事长的职务。年，科普兰又出让了董事长的职务。 这一变革具有两方面的意义这一变革具有两方面的意义。一方面，杜。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家
75、族的人不能一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。杜邦家族成员，一样没有发言权。 另一方面，在当代，企业结构日益庞大
76、，业另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会了办公室和委员会, ,作为管理大企业的作为管理大企业的“有效有效的富有伸缩性的管理工具的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说。科普兰说:“:“三三头马车式头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大的集团体制，是今后经营世界性大规
77、模企业不得不采取的安全措施规模企业不得不采取的安全措施”。 60 60年代后杜邦公司的几次成功，不能年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使发展，使6060年代每辆汽车消
78、耗塑料比年代每辆汽车消耗塑料比5050年年代增加三至六倍，代增加三至六倍，7070年代初，又生产了一年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。 所以，可以毫不夸张地说，杜所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，邦公司成功的秘诀，首先在于使企首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。不断地加以完善和发展。思考参考题：思考
79、参考题： 1. 1.杜邦公司的组织结构是如何杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化适应环境变化的？的？ 2. 2.论述杜邦公司各发展阶段论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变组织结构的演变，即其，即其 组织结构的模式及各种模式的优势和局限。组织结构的模式及各种模式的优势和局限。 3. 3.杜邦公司杜邦公司6060年代年代组织变革组织变革的意义何在的意义何在? ?阻力何在阻力何在? ? 4. 4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企 业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义 上的上的现代企业制度现代企业制度。
