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1、华彩咨询华彩咨询27年成都通德集团年成都通德集团管控培训教案教案管控培训教案教案母子公司管控的疑问母子公司管控的疑问1.1.母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？4.4.管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么变革总部要怎么变革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建设管控能力？如何建设管控能力？母子公司管控的疑问母子公司管控的疑问1.1.母公司为什么要进行管控母公司
2、为什么要进行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？4.4.管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么变革总部要怎么变革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建设管控能力？如何建设管控能力？关于集团型公司关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带
3、联结组成的，多层次、多法人的企业联合体多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作2 2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战，协同，共享及内部交易，整体战，超限战3 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋1 1，风险越来越大（速度慢下来更危险），风险越来越大（速度慢下来更危险）2 2，信息黑洞越来越多，信息黑洞越来越多3 3，管理越来越复杂，管理越来越复杂从形成的动力上，典型形态有以下几种从形成
4、的动力上，典型形态有以下几种1 1，中央或部辖直属大型企业，中央或部辖直属大型企业2 2，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子孙公司孙公司3 3，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业4 4，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业团型企业四种基本的母子公司管控四种基本的母子公司管控显性母子公司管控集团总部对子公司的管控显性母子公司管控集团总部对子公司的管控隐性母子公司管控
5、总部对分公司，办事处等模拟法人的管隐性母子公司管控总部对分公司，办事处等模拟法人的管控控超边界母子公司管控供应链主对成员管控超边界母子公司管控供应链主对成员管控泛化母子公司管控联盟或协约组织对成员管控泛化母子公司管控联盟或协约组织对成员管控在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！母公司带来母公司带来的管理损耗的管理损耗多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）多法人主体的重复纳税职责权限衔
6、接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用母公司的管理损耗母公司的管理损耗真正的集团企业不是堆出来的真正的集团企业不是堆出来的多体的有机整合：母公司异化，多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化横向管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类功能叠加，分层分类在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建母子公司管控的疑问母子公司管控的疑问1.1.母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集团管控
7、的症结何在？集团管控的症结何在？4.4.管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么变革总部要怎么变革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建设管控能力？如何建设管控能力？管控就是控制管控就是控制+管理管理-基于控制的管理基于控制的管理对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架能或业务的控制框架对子
8、公司的风险管理应基于对子公司的控制对子公司的风险管理应基于对子公司的控制对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制管控框架管控框架内控监督内控监督信息流动与沟通信息流动与沟通偏差分析偏差分析风险评估风险评估交易授权交易授权组织结构与责权分派体系组织结构与责权分派体系企业文化企业文化治理结构治理结构程序与稽核控制程序与稽核控制控制框架控制框架独立稽核独立稽核内部审计内部审计管控框架管控框架职能与业务管控职能与业务管控职能管控职能管控预算预算,流程流程,信息管控信息管控业务管控业务管控各种企业里的声音各种企业里的声音1 1，子公司的独立法人说，子公
9、司的独立法人说2 2，上市子公司的投资份额话语权说，上市子公司的投资份额话语权说3 3，一抓就死说，一抓就死说4 4，股权激励制约一放就乱说，股权激励制约一放就乱说母子公司管控的疑问母子公司管控的疑问1.1.母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？4.4.管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么变革总部要怎么变革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建设管控能力？如何建
10、设管控能力？集团总部普遍的错误在于集团总部普遍的错误在于1 1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2 2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3 3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4 4，混淆了管理与管控，混淆了管理与管控5 5，把政府职能直接应用于总部职能，把政府职能直接应用于总部职能6 6，把总部打造成出资人和服务者，把总部打造成出资人和服务者7 7，混淆内部交易和管理协同，混淆内部交易和管理协同集团公司管控乏力的根本问题集团公司
11、管控乏力的根本问题集团无战略，沦为出资人集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化总部空心化，总部文职化用单体公司的管理手法管理集团型企业用单体公司的管理手法管理集团型企业无法用跨层次管控代替直线管理或干预无法用跨层次管控代替直线管理或干预母公司母公司中央服务差，业务不增值中央服务差，业务不增值横向战略无横向战略无财务漏洞大财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散企业文化散业绩管理弱业绩管理弱母子公司管控的疑问母子公司管控的疑问1.1.母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集团管控的症结何在？集团管
12、控的症结何在？4.4.管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么变革总部要怎么变革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建设管控能力？如何建设管控能力？利润从何而来利润从何而来产品利润产品利润公司利润公司利润集团利润集团利润固定固定/变动成本结构，产品批量，盈亏变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本平衡点，毛利结构，分摊成本资产，周转，管理效率，产品组合，资产，周转，管理效率，产品组合，产业组合，协同效应，资金循环，产业组合，协同效应，资
13、金循环，内部市场，宏观调控内部市场，宏观调控单体公司与集团公司的利润模式不同单体公司与集团公司的利润模式不同市场化利润市场化利润母公司注入利润母公司注入利润协同利润协同利润市场化利润市场化利润母子公司管控的疑问母子公司管控的疑问1.1.母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？4.4.管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么变革总部要怎么变革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.1
14、0.如何建设管控能力？如何建设管控能力？职能与业务管控职能与业务管控战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控研发研发管控管控供应链供应链管控管控营销管控营销管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算预算管控管控母子公司管控的核心解决方案母子公司管控的核心解决方案治理治理管理管理控制控制分层决策分层决策分条线管理分条线管理分板块管理分板块管理 产权与决策管理产权与决策管理 治理结构治理结构 多层次委托多层次委托 治理的运行与优化治理的运行与优化职能与业务管控职能与业务管控流程控制流程控制授权体系授权体系决策程序决策程序财务内部控制财务内部控制审计与稽核审计与稽核决策体系来决策体系来
15、应对复杂应对复杂动态运作来动态运作来应对复杂应对复杂预设结构来预设结构来应对复杂应对复杂管理体系的实际运作管理体系的实际运作控制控制管理管理治理治理母子公司管控母子公司管控母合与调控母合与调控集团战略集团战略控制结构控制结构高频度评测与反馈高频度评测与反馈职能职能/业务管控业务管控业务管理系统业务管理系统/管理报告管理报告控制机制控制机制决策管理决策管理业绩管理业绩管理职能职能/业务管理业务管理治理导向治理导向母子治理结构母子治理结构治理体系优化治理体系优化治理体系的运行治理体系的运行世界投资神话巴非特世界投资神话巴非特巴非特世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理
16、简单的理念，保守的行为背后的控制思想简单的理念，保守的行为背后的控制思想华人翘楚李超人华人翘楚李超人李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内长实各层次战略计划的侧重点各不相同长实各层次战略计划的侧重点各不相同长实长实子集团子集团业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/ /财务目标财务目标事业部业务组合事业部业务组合资源配置资源配置大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分
17、配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争市场，哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇母公司的典型的价值创造母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐者和横向战略运作者如盐田港洋山港天津港田港洋山港天津港母子公司管控的疑问母子公司管控的疑问1.1.母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？4.4.管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？5.5.管控什么？管控什么？6
18、.6.总部要怎么变革总部要怎么变革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建设管控能力？如何建设管控能力？总部治理运作设计总部治理运作设计三种模式三种模式法人治理结构1法人治理结构2法人治理结构3股东大会控股层/董事会执行会SBU董事会SBU总经理 控股层董事会比较超脱权力重心在执委会成员执行会成员需有很强的沟通协调及决策能力股东大会控股层董事会/执行董事SBU董事会SBU总经理 权力重心在控股层董事会成员董事会成员需有很强的沟通协调及决策能力股东大会控股层/董事会执委会/总裁SBU董事长兼总经理 权力重心
19、在执委会成员，尤其在集团总裁执委会成员需有很强的操作层面经营管理能力第一种模式第一种模式-集团为执委会制，二级公司总经理制集团为执委会制，二级公司总经理制 控股层董事会比较超脱，权力重心在执委会，执委会成员需控股层董事会比较超脱，权力重心在执委会，执委会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力要很强的经营决策能力和沟通协调能力 股东大会股东大会董事会（执委会成员不家超过董事会（执委会成员不家超过1/3）执行会：总裁（董事长不宜兼任总裁）执行会：总裁（董事长不宜兼任总裁）总部职能部室战略经营单位1战略经营单位2战略经营单位3战略经营单位4副总裁副总裁副总裁副总裁第二种模式第二种模式-集团为执行董
20、事制，二级公司总经理制集团为执行董事制，二级公司总经理制 权力重心在控股层董事会，控股层董事会成员需要很强的经权力重心在控股层董事会，控股层董事会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力营决策能力和沟通协调能力 股东大会股东大会董事会：董事长董事会：董事长执行会：总裁（董事长不宜兼任总裁）执行会：总裁（董事长不宜兼任总裁）总部职能部室战略经营单位1战略经营单位2战略经营单位3战略经营单位4执行董事：执行董事：战略和控制执行董事：执行董事：财务执行董事：执行董事：人事执行董事：执行董事：投资管理独立董事独立董事独立董事独立董事独立董事独立董事一般董事一般董事第三种模式第三种模式-集团为执委会制，
21、二级公司董事长兼总经理制集团为执委会制，二级公司董事长兼总经理制 权力重心在执委会尤其是集团总裁，执委会成员需要很强的权力重心在执委会尤其是集团总裁，执委会成员需要很强的操作能力和管理能力操作能力和管理能力 控股公司董事会构成集团派出董事其他主要股东代表中小投资者代表执行董事执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事非执行董事：董事会成员，不担任管理职务独立董事非执行董事董事长总经理财务总监 所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事一般而言，控股总部的战略定位应为战略投资中心、产业监控中心和服一般而言，控股总部的战略定位应为战略
22、投资中心、产业监控中心和服务支持中心，以及价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心（后三务支持中心，以及价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心（后三者功能后面讲）者功能后面讲）投融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心服务支持中心组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向根据业务逻辑制定有战略意义的根据业务逻辑制定有战略意义的投资投资决定决定进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作保证实现利润最大化，关注净资产回报率保证实现利润最大化，关注净资产回报率建立内部银行，调剂资金余缺，为下属运作提供
23、资金上的支持建立内部银行，调剂资金余缺，为下属运作提供资金上的支持面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务提供对外公共关系的支持提供对外公共关系的支持建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系对下属机构的经营指标的监控，确保实现对下属机构的经营指标的监控，确保实现完成对下属机构的业绩考核完成对下属机构的业绩考核加强控股公司范围内各运作层次的审计监察工作加强控股公司范围内各运作层次的审计监察工作价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心总部重新定位总部重新定位总
24、部定位总部定位投融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心服务支持中心总部再定位总部再定位投融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心服务支持中心宏观调控中心宏观调控中心价值创造中心价值创造中心制度输出中心制度输出中心集团投资组合战略集团投资组合战略投资决策体系投资决策体系投资方式投资方式价值策略与价值管理价值策略与价值管理信息系统信息系统投资组合调整策略投资领域与对象投资领域与对象财务模型与资金管理财务模型与资金管理制度与流程制度与流程投资政策管理投资政策管理集团公司发展什么?保护什么?鼓励什么?限制什么?确立母子公司各自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从
25、而实现集团公司整体的投资战略思想。价值管理战略管理核心竞争力管理建立规范的内控制度投资组合的幅度，深度和强度投资组合的幅度，深度和强度投资战略、投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等建立行之有效的产业组合策略建立行之有效的产业组合策略退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性准战略性产业产业战略性产业战略性产业财务性产业财务性产业集团集团产业组合战略产业组合战略协协同同与与共共享享体体系系战战略略控控制制力力体体系系业业务务阶阶梯梯与与核核心心能能力力横向战略横向战略风险管理风险管理组合组合增长方式增长方式组合组合资源与能力资源与能力管理组合管理组合财务战略财务战略组合
26、组合核心圈核心圈（巩固，强化，发展）照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备技术圈技术圈（加强R&D，建立技术领先）工业电气、医用系统、材料航天、飞机发动机服务圈服务圈（扩大服务种类和服务深度）通用信用公司、信息、建筑和工程，核服务家用电器 中央空调视听光缆移动通信电力传输广播站石化半导体贸易等等原有的领域原有的领域筛选后的领域筛选后的领域新的经营策略取得了成功，到新的经营策略取得了成功，到1997年，通用电气所涉足的年，通用电气所涉足的13个业务中，个业务中，有有12个占领行业第一或第二的位置个占领行业第一或第二的位置照明 主要电器马达交通汽轮机承包设备工业电气医疗系统材料发动机服务通过
27、业务调整，通用电气保留了通过业务调整，通用电气保留了15个事业部，并将其归集为核心个事业部，并将其归集为核心业务，高技术业务和服务业务三大类业务，高技术业务和服务业务三大类一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心管理中心、运营协调中心子集团是控股公司损益的主要责任人子集团是控股公司损益的主要责任人确保子集团日常经营管理权力确保子集团日常经营管理权力在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。与经营计划，
28、同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中利润增值中心心业务管理中业务管理中心心运营协调中运营协调中心心一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心心、成本中心、质量中心成本中心成本中心质量中心质量中心优化资产运行，控制运行成本优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用着重考核其发生的成本和费用生产中心生产中心提高
29、质量意识，完善质量保证体系提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益创造质量效益执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度度在操作标准指导下，确保生产安全在操作标准指导下，确保生产安全管理整合管理整合子公司子公司母公司母公司事业部事业部总部再定位总部再定位如何形成控制力如何形成控制力如何管理投资组合如何管理投资组合下一步涉及如何强化投资管下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能控功能，事业部管理功能如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型如何建立行业研究功能和如何建立行业研究功能和机制机制如何对下面的子公司进行如何对下面的子公司
30、进行战略管理战略管理如何形成一套可复制的机如何形成一套可复制的机制制项目或产品的运做者项目或产品的运做者如何完善和强化管理如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力如何与上面公司保持如何与上面公司保持协调协调组织的整合组织的整合总部建立战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协总部建立战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调板块、监控板块等相关机构，实现以下四个方面的管理功能调板块、监控板块等相关机构，实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源
31、管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n市场协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题，解决发展问题，培育核心竞争能培育核心竞争能力力解决发展的可持解决发展的可持续性问题，提高续性问题，提高集团的生存质量集团的生存质量解决集团的有效解决集团的有效运转问题，提高运转问题，提高效率效率解决协同性问题，解决协同性问题，实现价值的最大实现价值的最大化化集团公司管理的共同特征是强调集团公司管理的共同特征是强调“资源共享和整合资源共享和整合”资源共享资
32、源共享和整合和整合围绕企业的核心竞争力将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。注重效率注重效率各业务单元必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕集团的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。战略导向战略导向以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构。重在实质重在实质管控的界面清晰划分管控的界面清晰划分集团层面的每个部门有五种功能集团层面的每个部门有五种功能1 1，基本功能，基本功能2 2，边缘功能，边缘功能3 3，培育与输出复合人才功能，培育与输出复合人才功能4 4，价值创造，价值创造5 5，制度输出，制度输出总部
33、运作管控八集中总部运作管控八集中母公司主导母公司主导集约化整合集约化整合大宗物资的集中采购大宗物资的集中采购产品的集中销售产品的集中销售研发的集中共享研发的集中共享专业服务的集中共享专业服务的集中共享供应商管理供应商管理招投标中心招投标中心比价库比价库物流体系物流体系客户共享客户共享跨区域市场跨区域市场品牌移情品牌移情经销网络经销网络专利广谱运用专利广谱运用临时矩阵团队临时矩阵团队平台化、模块化平台化、模块化并行项目管理并行项目管理广告投放广告投放客服中心客服中心物业管理物业管理专家团队专家团队职能专才的集中共享职能专才的集中共享资金的集中使用资金的集中使用资本运作资本运作税务筹划税务筹划法律
34、顾问法律顾问人力顾问人力顾问统收统支统收统支统一结算统一结算内部拆借内部拆借融资担保融资担保规模吸引力规模吸引力接班人计划接班人计划多途径晋升通道多途径晋升通道多元化激励机制多元化激励机制审计稽核审计稽核预警机制预警机制内控制度内控制度预案机制预案机制人才梯队的集中建设人才梯队的集中建设风险危机的集中防范风险危机的集中防范横向协调的方式横向协调的方式工作标准化工作标准化随机性协调随机性协调经常性协调经常性协调标准化标准化标准化标准化 工作流程工作流程工作流程工作流程例会例会例会例会工序工序工序工序服从服从服从服从现现现现场场场场办办办办公公公公联络联络联络联络员员员员跨部门跨部门跨部门跨部门
35、直接沟直接沟直接沟直接沟通通通通临时小临时小临时小临时小组或委组或委组或委组或委员会员会员会员会专职协专职协专职协专职协 调部门调部门调部门调部门职能部职能部职能部职能部常设小组常设小组常设小组常设小组或委员会或委员会或委员会或委员会事业部事业部事业部事业部矩阵矩阵矩阵矩阵 结构结构结构结构非结构性协调非结构性协调结构性协调结构性协调常规性工作常规性工作例外性工作例外性工作局部调整局部调整整体变革整体变革母子公司人力资源管控八大核心母子公司人力资源管控八大核心1，多层次人力资源战略管理与组织2，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业发展规划3，基于横向战略的组织与核心人力资源管理4，基于多层次
36、管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系5，基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理6，跨层次人力资源管理体系与职能管控7，跨层次述职与考核体系8，人力资源管控环境建设母子公司财务管控八大要点母子公司财务管控八大要点1，多层次财务战略与组织2，财务管控能力3，基于投资组合与产业组合的财务管理体系与制定支撑4，基于价值管理的跨层次财务管理职能管控5，BI系统构成的辅助决策系统6，全面预算体系，内部交易体系与成本核算，偏差分析与审计体系7，内部控制与风险管理体系8，财务管控环境建设（信息化，制度化，诚信，企业文化）母子公司管控的疑问母子公司管控的疑问1.1.母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行
37、管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？4.4.管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么变革总部要怎么变革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建设管控能力？如何建设管控能力？母子公司管控体系咨询操作母子公司管控体系咨询操作规则清晰的治理结构规则清晰的治理结构制度与流程化制度与流程化总部功能与组织总部功能与组织分权界面分权界面品牌品牌,营销战略营销战略,供应链供应链, 客户价值管理客户价值管理,产产品与服务组
38、合管理等业务管理品与服务组合管理等业务管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理子公司治理平台子公司治理平台,战略战略,财务，财务，人力资源等职能管理人力资源等职能管理投资投资,资金管理资金管理,核心人员绩效与激励核心人员绩效与激励,审审计与风险管理等节点管理计与风险管理等节点管理对子公司的治理体系设计与内部控制对子公司的治理体系设计与内部控制,授权授权,流程与风险管理体系的设计流程与风险管理体系的设计管控为导向的集团战略梳理母子管控为导向的公司治理规范运作战略协同和价值创造为导向的管理总部设计基于供应链1协同整合的横向战略规划调控与复合型管理为导
39、向的管控界面划分有序,有力为导向的管控动态运作体系客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计管控体系管控体系咨询共分咨询共分环环相扣环环相扣的七步的七步母子公司管控的疑问母子公司管控的疑问1.1.母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？4.4.管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么变革总部要怎么变革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建设管控能力？如何建设管控能力？管控
40、障碍管控障碍法理障碍法理障碍文化障碍文化障碍能力障碍能力障碍人力资源障碍人力资源障碍母子公司管控的疑问母子公司管控的疑问1.1.母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？4.4.管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.总部要怎么变革总部要怎么变革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建设管控能力？如何建设管控能力？通常的三种权力通常的三种权力/组织模式，并不是实质的管控模式组织模式
41、，并不是实质的管控模式财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型审查、备案下属企审查、备案下属企业战略计划业战略计划审批下属企业战略审批下属企业战略计划，必要时进行计划，必要时进行指导指导为下属企业制定战为下属企业制定战略计划略计划集权集权分权分权战略计划战略计划投资计划投资计划经营计划经营计划HR计划计划为下属企业制定详为下属企业制定详细的人力资源规划细的人力资源规划，并监督执行，并监督执行不参与下属企业的不参与下属企业的投资决策，提供资投资决策，提供资金支持，关注投资金支持，关注投资回报率回报率审批下属企业的投审批下属企业的投资计划，并控制资资计划，并控制资金使用金使用为
42、下属企业制定投为下属企业制定投资计划，并控制资资计划，并控制资金使用金使用为下属企业制定财为下属企业制定财务目标，不参与经务目标，不参与经营管理营管理为下属企业制定财为下属企业制定财务目标和重大经营务目标和重大经营目标，并对其考核目标，并对其考核制定详尽的财务目制定详尽的财务目标和重经营目标，标和重经营目标，并对其考核，参与并对其考核，参与经营经营只对下属企业的一只对下属企业的一把手进行管理和考把手进行管理和考核核对下属企业的高层对下属企业的高层管理人员和核心技管理人员和核心技术、管理人员进行术、管理人员进行考核考核设计母子公司管控模式设计母子公司管控模式母子公司管控模式母子公司管控模式管控导
43、向管控导向集团化集团化整合模式整合模式管控形态管控形态一、集团化的四种整合模式一、集团化的四种整合模式影响力影响力横向的知识，资源或能力横向的知识，资源或能力投资与业务组合投资与业务组合纵向的知识，资源或能力纵向的知识，资源或能力发展中市场发展中市场发达市场发达市场二、管控导向二、管控导向价值管理价值管理增长增长转型转型阶段阶段能力和机制能力和机制安全安全三、管控型态三、管控型态投资管控型投资管控型财务控制型财务控制型制度控制型制度控制型组织控制型组织控制型职能或业务控制型职能或业务控制型核心人员控制型核心人员控制型核心资源控制型核心资源控制型华润导入华润导入6S母子公司管控体系母子公司管控体
44、系业务战略体系业务战略体系全面预算管理体系全面预算管理体系管理报告体系管理报告体系审计与稽核体系审计与稽核体系经理人考核体系经理人考核体系业务评价体系业务评价体系n 华润开始在内部全面导入6S管理体系；n不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行和相关的支撑性制度，表单上有着更多功能。管控模式决定了企业的资源配置强度管控模式决定了企业的资源配置强度组组织织资资源源信息资源信息资源人力资源人力资源物质资源物质资源货币资源货币资源环境资源环境资源知识资源知识资源关系资源关系资源精神资源精神资源计划、决策计划、决策组织、沟通组织、沟通领导、指挥领导、指挥协调、控制协调、控制企业战略组织目标经营资源
45、效用增强有跳越性，边界效应资源效用增强有跳越性，边界效应母子公司管控体系的运作的整合性母子公司管控体系的运作的整合性母母公司公司子集团子集团孙公司孙公司重孙公司重孙公司治理设计与参与治理设计与参与控制体系的设计控制体系的设计管理层面的介入管理层面的介入治理设计与参与治理设计与参与控制体系的设计控制体系的设计管理层面的介入管理层面的介入治理输出治理输出制度输出制度输出文化管控文化管控战略管理战略管理投资组合投资组合产业组合产业组合母子公司管控体系母子公司管控体系一个系统工程一个系统工程管控实施管控实施体系维度体系维度管控环境管控环境战略战略规划规划管控机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控
46、模式集团战略集团战略多层次治理体系多层次治理体系组织体系整合组织体系整合经营经营计划计划预算预算体系体系业务业务评价评价管理报管理报告系统告系统绩效绩效管理管理审计审计监察监察业务管业务管理系统理系统推模推模管理管理管控模式的优化管控模式的优化风险管控风险管控信息管控信息管控企业文化企业文化管控体系管控体系战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控研发研发管控管控供应链供应链管控管控营销管控营销管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算预算管控管控管控基础管控基础集团总部对子集团的管控体系集团总部对子集团的管控体系管控实施管控实施体系维度体系维度管控环境管控环境战略战略规划规划管控
47、机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控模式集团战略集团战略多层次治理体系多层次治理体系组织体系整合组织体系整合经营经营计划计划预算预算体系体系业务业务评价评价管理报管理报告系统告系统绩效绩效管理管理审计审计监察监察业务管业务管理系统理系统推模推模管理管理管控体系的优化管控体系的优化风险管控风险管控信息管控信息管控文化管控文化管控管控体系管控体系战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控研发研发管控管控供应链供应链管控管控营销管控营销管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算预算管控管控管控基础管控基础信息信息管控管控战略绩效战略绩效管理型文化管理型文化国际化国际化联盟联盟控制
48、力控制力矩阵式管控矩阵式管控横向管理横向管理强势总部强势总部子集团对孙公司的管控体系子集团对孙公司的管控体系管控实施管控实施体系维度体系维度管控环境管控环境战略战略规划规划管控机制管控机制（七加二）（七加二）管控模式管控模式集团战略集团战略多层次治理体系多层次治理体系组织体系整合组织体系整合经营经营计划计划预算预算体系体系业务业务评价评价管理报管理报告系统告系统绩效绩效管理管理审计审计监察监察业务管业务管理系统理系统推模推模管理管理管控模式的优化管控模式的优化风险管控风险管控信息管控信息管控企业文化企业文化管控体系管控体系战略战略管控管控财务财务管控管控人力资人力资源管控源管控研发研发管控管控
49、供应链供应链管控管控营销营销管控管控品牌品牌管控管控流程流程管控管控预算预算管控管控管控基础管控基础信息信息管控管控职能管控职能管控职能与业务管控职能与业务管控职能，业务管控，流程与预算管控职能，业务管控，流程与预算管控管控体系越到投资型总部，越简化。越往子公司，孙公司，越健全。管控体系越到投资型总部，越简化。越往子公司，孙公司，越健全。母子公司管控的疑问母子公司管控的疑问1.1.母公司为什么要进行管控母公司为什么要进行管控2.2.什么是管控？什么是管控？3.3.集团管控的症结何在？集团管控的症结何在？4.4.管控要解决什么样的问题？管控要解决什么样的问题？5.5.管控什么？管控什么？6.6.
50、总部要怎么变革总部要怎么变革7.7.怎么管控怎么管控? ?8.8.管控的障碍何在管控的障碍何在? ?9.9.管控如何模式化？管控如何模式化？10.10.如何建设管控能力？如何建设管控能力？管控能力管控能力母子公司管控能力母子公司管控能力战略规划战略规划的能力的能力设计激励设计激励机制的能机制的能力力推进国际推进国际化的能力化的能力整合的能力整合的能力精细管理精细管理的能力的能力整整合合计计划划制制订订和和实实施施沟沟通通方方式式引引进进国国际际技技术术和和资资本本产产品品市市场场的的国国际际化化降降低低运运营营成成本本完完善善管管理理制制度度和和流流程程行行业业发发展展和和预预测测竞竞争争对对
51、手手分分析析3-5年年发发展展战战略略关关键键利利益益人人的的激激励励全全员员责责任任制制的的考考核核结结构构分分析析和和调调整整产产品品市市场场的的国国际际化化核心竞争核心竞争力管理的力管理的能力能力核核心心竞竞争争力力的的培培育育加加强强和和管管理理几个经典的做法几个经典的做法沙钢集团沙钢集团立足于本土的全球产业链的整合管控立足于本土的全球产业链的整合管控 主导产品“沙钢”牌热轧板卷、高速线材、带肋钢筋已形成20大系列120多个品种规格，其中高速线材、带肋钢筋等产品荣获“实物质量达国际先进水平金杯奖”、“全国用户满意产品”、“国家质量免检产品”等称号。优质高线国内市场占有率35%左右，出口
52、量居全国第一。热轧带肋钢筋国内市场占有率10%左右。板坯通过世界九家船级社质量认证，热卷板畅销国内外市场。沈文荣沈文荣中国钢铁协会副会长；中国钢铁协会副会长；全国工商联冶金业商会会长；江苏省民营促进会常务副会长；沙钢集团董事局主席、总裁、党委书记;研究员级高级工程师、高级经济师；全国劳动模范；中共十六大代表企业规模企业规模沙钢现拥有总资产约510亿元，职工13000余名；具有年产铁1500万吨、钢1800万吨、材1800万吨，不锈钢板100万吨的生产能力。沙钢是目前国内最大的电炉钢和优特钢材生产基地、江苏省重点企业集团、国家特大型工业企业，全国最大的民营钢铁企业。2006年，沙钢共完成铁、钢、
53、材的产量分别为1141万吨、1463万吨和1272万吨，比上年分别增长45%、40%和65%；完成销售收入588亿元，同比增长45；出口创汇8亿美元，同比增长11%（包括淮钢公司）。主要产品和市场分额主要产品和市场分额企业目标企业目标未来十年沙钢将以“打造基地，建设绿色钢城，销售收入超千亿，跻身世界500强”为目标，坚持科学发展观，走新型工业化和循环经济的发展道路，继续把企业做大、做精、做强。沙钢希望携手各方仁人志士共创辉煌。沙钢集团沙钢集团立足于本土的全球产业链的整合管控立足于本土的全球产业链的整合管控 一般的理解是，苏商通过大力发展乡镇企业领先于全国，并创立了“离土不离乡”的兴办乡镇企业模
54、式。随着时代的发展，曾经兴起于“离土”，领先于“离土”的苏商，却因一味固守“不离乡”，企业的发展空间逐渐受到限制。地处张家港的沙钢，却对苏商模式作了全新的诠释，“离土不离乡”被赋了全新的内涵。从引进、吸收国际先进技术，到产品出口国外、介入全球资源供应市场，在全球范围内打造战略供应链。沈文荣的沈文荣的“工厂不离土便可走世界工厂不离土便可走世界”模式模式 复星集团与沙钢集团复星集团与沙钢集团“联姻联姻” 着眼产业链着眼产业链 2006年6月25日，中国两家大型民营钢铁企业沙钢集团和复星集团在京签署了战略合作框架协议，拟通过联盟和重组，共同应对全球钢铁市场的竞争。此举开创了中国特大型民营钢铁企业战略
55、合作的先例。在国有控股钢铁企业纷纷建立联盟合作的情况下，国内两大民营钢铁巨头也开始探索联合重组的新路。面临的两大管控面临的两大管控难题难题两大企业如何整合？两大企业如何整合？整个产业链如何整合？整个产业链如何整合？宝钢集团的一体化母子公司管控宝钢集团的一体化母子公司管控 资料来源：宝钢股份网站近年来宝钢股份通过收购、兼并等方式盘活不良资产，规模快速扩大近年来宝钢股份通过收购、兼并等方式盘活不良资产，规模快速扩大05年粗钢、商品坯材增长较快，粗钢产量较04年增长54.68%，坏材销量较04年增长62.04%。近年来钢材价格上，宝钢股份大力扩张，05年总资产、净资产较04年增长较快，总资产增长高达
56、120.84%，净资产增长高达77.80%。数据来源：宝钢2005年报公司产能不断提高，品种结构不断优化，盈利能力大为增强，利润、股东投资回报保持较公司产能不断提高，品种结构不断优化，盈利能力大为增强，利润、股东投资回报保持较高水平高水平近年每股收益保持较高水平，03年为0.56，04年增长较快达0.75，05年略有下降为0.72；每股分红03年为0.25，04年0.32，05年与04年持平。税前利润增长较快，04年增长率为27.53%，05年增长率高达34.36%；利润总额增长较快，04年增长率为37.37%，05年为34.58%。数据来源：宝钢2005年报宝钢的发展新战略宝钢的发展新战略“
57、一业特强，适度相关多元化一业特强，适度相关多元化”，从自身的特点出发，从自身的特点出发，实行紧密一体化运作。实行紧密一体化运作。 wal-mart利润结构设计利润结构设计第一层次；销售毛利，团体会员,卖场费用，展示与销售功能第二层次：商品组合，卖场立体化 ，连锁效应第三层次：帐期理财，消费贷款第四层次：商业地产第五层次：物流集中，物流地产第六层次：自有商品，买断产品，独家代理第七层次：代客采购，成为进出口商第八层次：投资银行功能，咨询功能第九层次：多种卖场组合第十层次：知识与信息流动，数据挖掘通用电器通用电器航空发动机电器工业产品和系统照明 工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统电厂产品
58、和服务气轮机技术产品和服务医疗系统金融财务服务消费者服务设备管理中型市场融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押 再保险卖方信贷房地产全球消费信贷通用电器公司的组织结构通用电器公司的组织结构GE的横向战略与横向组织，横向流程的横向战略与横向组织，横向流程以金融为核心以金融为核心的利润模式的利润模式 国际化国际化群策群力群策群力 业务管理业务管理系统系统6SIGMA 产业整合产业整合策略策略 多元化的多元化的28项业务项业务GE资本服务公司ConsumerServive消费者服务SpecialtyInsurance特殊保险SpecialixedFinancing专业保
59、险EquipmentManagement机械设备公司MidMarketFinancing面向中间市场的金融服务EmployersReinsurance（再保险）ConsolidatedFinancialInsurance（信用保险）信宅贷款保险GovemmentService（国营公司债券信用保证以及面向自治体的投资运用）StructuredFinance（根据GEJapan1998年企业概况制成）（ProjectFinance）CommercialFinance（企业金融）不动产贷款、投资EquityCopital（股票投资）AmeriCom（通讯卫星的租赁、租用服务）飞机金融服务为企业提供
60、汽车租赁GE西格（海上集装箱租赁）InformationTechnologySolution（面对企业的信息系统）ModularSpace（临时住宅、设备的租赁、租用）卡车租赁铁道车辆金融服务拖车租赁服务产业机器租赁、金融服务EuropeanEquipmentFinance（欧洲机械设备金融服务）VenderFinancialService（面向制造商的销售支援金融）GlobalConsumerFinance（面向国际消费者的信用服务）汽车金融服务GEFinancialAssurance人寿保险、养老金服务住宅贷款服务美国国内信用卡以及其他零售业金融服务Visa/MasterGECapital
61、JapanGECapitalAustralia制制冷冷产产品品本本部部空空调调产产品品本本部部洗洗衣衣机机产产品品本本部部信信息息产产品品本本部部技技术术装装备备本本部部厨厨卫卫电电器器本本部部物物流流推推进进本本部部海海外外推推进进本本部部资资金金流流推推进进本本部部商商流流推推进进本本部部海尔集团海尔集团职能中心职能中心支持流程支持流程产品本部产品本部核心流程核心流程推进本部推进本部海尔奇怪的新组织结构海尔奇怪的新组织结构中国智慧中国智慧的母子公的母子公司管控司管控建建设设监监理理公公司司能能源源公公司司营营销销中中心心国国际际贸贸易易有有限限公公司司技技术术中中心心总总裁裁办办公公室室企
62、企业业文文化化中中心心咨咨询询认认证证中中心心财财务务中中心心资资本本运运营营中中心心规规划划发发展展中中心心人人力力资资源源开开发发中中心心万科简介万科简介“商品住宅市场在未来十年仍将是中商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的度来看，行业的集中化也是必然的趋势。趋势。”王王 石石企业规模和发展简介企业规模和发展简介业务领域业务领域企业优势和特点企业优势和特点品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群
63、体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵；理念也赋予万科品牌独特的内涵；文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员；而不是依靠个别管理人员；技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作技术优势，万科在技术的开发努力不
64、懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利业能力，已经拥有几十项国家专利万科企业股份成立于万科企业股份成立于19841984年年5 5月，以房地产为核心业务，是中月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。国大陆首批公开上市的企业之一。20042004年全年实现营业收入年全年实现营业收入76.6776.67亿元；净利润亿元；净利润8.788.78亿元；公司亿元；公司总资产总资产155.3155.3亿元。亿元。万科集团于万科集团于19921992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京
65、、将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积模开发，历年累计竣工面积263263万平方米，土地储备量万平方米，土地储备量450450万平万平方米。方米。 1992年确立以房地产业务为核心业务，在年确立以房地产业务为核心业务，在2001年彻底成年彻底成为单一房地产业务的公司为单一房地产业务的公司示例示例谈谈万科谈谈万科谈谈万科谈谈万科万科在新战略发展策略下的组织架构万科在新战略发展策略下的组织架构万科集团万科集团创新研究部产品品类部工程管理部市场营销部
66、人力资源部 监控线 产品线 管理线 运营线 物业管理部总经理办公室审计法务部党群系统规划设计部资金管理中心环渤海湾区域 各个城市子公司长江三角洲区域珠江三角洲区域客户服务部项目巡查小组各个城市子公司各个城市子公司示例示例谈谈万科谈谈万科谈谈万科谈谈万科掌控到位的掌控到位的母子公司管母子公司管控控集团公司管控体系的建设集团公司管控体系的建设管控战略的形成管控战略的形成管控的核心导向管控的核心导向集团战略规划集团战略规划集团整体战略管理体系集团整体战略管理体系管控体系及实施的总体思路管控体系及实施的总体思路模式设计模式设计机制匹配机制匹配管控环境建设管控环境建设治治理理架架构构组组织织架架构构关关键键部部门门与与岗岗位位核核心心管管理理流流程程纵纵向向与与横横向向关关系系跨跨边边界界团团队队风险管理体系系统风险管理体系系统管理信息系统管理信息系统企业文化系统企业文化系统管控系统的优化与运行管控系统的优化与运行转变促成转变促成1.理解集团价值理解集团价值管理的内核管理的内核2.洞察核心洞察核心业务系统业务系统3.把握一体化把握一体化管理过程管理过程4.透视组织关系透视组织关系5.考量支持体系考量支持体系6.准备变革管理准备变革管理强强携手强强携手共创双赢共创双赢
