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1、第第2章章 计划计划2.1计划职能2.2目标管理2.3策略与决策问题1管理学：第2章21第二章第二章 计划计划 zz计划zz选择任务和目标选择任务和目标zz选择达成目标和任务的行动选择达成目标和任务的行动zz计划作为管理的基础zz需要何种组织结构：组织需要何种组织结构：组织zz需要何种人员以及何时需要：人事需要何种人员以及何时需要：人事zz如何最有效率地领导大家：领导如何最有效率地领导大家：领导zz通过提供控制标准来保证计划的实现：控制通过提供控制标准来保证计划的实现：控制2管理学：第2章21计划工作的性质计划工作的性质zz计划应有助于完成企业的目标zz计划工作与控制工作密不可分zz计划工作在
2、组织内部的普遍性zz计划的效率zz目标的达成目标的达成zz代价代价zz组织及个体的满意程度组织及个体的满意程度zz“ “师出有名师出有名” ”3管理学：第2章21计划与控制的相互关系计划与控制的相互关系制订计划实施计划控制：对比计划与结果修正的行动新计划目标的达成4管理学：第2章21有计划一定比没计划好吗？有计划一定比没计划好吗？v有计划一定比没计划好吗？vv正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系vv高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效得高绩效vv“ “计划赶不
3、上变化计划赶不上变化” ”：正式计划不能赢得高绩效的主要原：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化，尤其是环境的不确定性因是环境的变化，尤其是环境的不确定性v不准确的计划是在浪费管理者的时间：计划过程有价值吗？vv迫使管理者认真思考做什么与怎么做迫使管理者认真思考做什么与怎么做vv使组织的活动具有连续性使组织的活动具有连续性5管理学：第2章21计划的层次体系计划的层次体系（1）zz使命(mission)：组织存在的基础和价值zz目标(objectives, goals)zz策略(strategies)：竞争、行动、资源zz政策(policy)zz政策政策 规则规则zz指导决策指导决策使得
4、权力得以下放使得权力得以下放zz政策必须允许对某些事情的酌情处理的自由政策必须允许对某些事情的酌情处理的自由zz作为鼓励酌情处理和主动性的一种手段，其权限作为鼓励酌情处理和主动性的一种手段，其权限和范围应受一定限制和范围应受一定限制6管理学：第2章21政策政策zz政策只有一部分是成文的，其余的常常通过主管人员的活动含蓄地表达出来zz组织内政策必须保持一致性zz保持一致性的困难zz成文政策少成文政策少zz理解上的歧义理解上的歧义7管理学：第2章21计划的层次体系计划的层次体系（2）zz程序程序(procedure)(procedure)zz按时间或先后顺序对必要的活动进行的排列按时间或先后顺序对
5、必要的活动进行的排列zz程序常常是跨部门的程序常常是跨部门的zz程序与政策的关系程序与政策的关系zz程序告诉人们如何去做程序告诉人们如何去做zz保持组织活动秩序，避免出现混乱保持组织活动秩序，避免出现混乱zz规则规则(rule)(rule)zz程序与规则之间的关系程序与规则之间的关系zz程序可以被看作由一系列的规则组成程序可以被看作由一系列的规则组成zz规则与政策之间的区别规则与政策之间的区别zz预算预算(budget)(budget)zz数量化数量化zz为控制提供切合实际的标准为控制提供切合实际的标准8管理学：第2章21计划的内容与要素计划的内容与要素9管理学：第2章21计划的期限计划的期限
6、zz短期计划与长期计划zz短期计划：解决可行性问题短期计划：解决可行性问题zz长期计划：决定取舍长期计划：决定取舍zz影响计划期限的因素zz行业因素行业因素zz企业所面临的特定环境：竞争、技术与需求企业所面临的特定环境：竞争、技术与需求zz在典型的情形下，组织层次的位置越低，目标的在典型的情形下，组织层次的位置越低，目标的时间跨度往往越短。时间跨度往往越短。zz组织生命周期组织生命周期10管理学：第2章21有效的计划有效的计划zz有效的计划依赖于如下因素：zz合适的组织结构合适的组织结构zz有效的信息系统有效的信息系统zz预算体系预算体系zz激励体系激励体系zz“计划赶不上变化？”zz“按照去
7、年的数据为基础作出计划和预算”11管理学：第2章21企业的使命企业的使命zz企业使命需要回答的三个问题：zz企业目前是怎样组织企业目前是怎样组织? ?zz希望成为怎样组织希望成为怎样组织? ?zz如何体现不同于其他组织的特征如何体现不同于其他组织的特征? ?zz企业使命的作用zz明确企业的未来发展方向和业务主题明确企业的未来发展方向和业务主题zz协调企业内外部各种矛盾和冲突协调企业内外部各种矛盾和冲突zz建立顾客导向观念（建立顾客导向观念（customer-orientedcustomer-oriented）12管理学：第2章21目标的设定目标的设定zz目标的多样性zz过多的目标会使得人们顾此
8、失彼，或者是过多地注重过多的目标会使得人们顾此失彼，或者是过多地注重小目标而忽视主要目标的实现小目标而忽视主要目标的实现zz目标之间必须是相互支持与相互联结的zz还必须与组织的宗旨还必须与组织的宗旨/ /使命相一致使命相一致zz目标的设定必须考虑制约因素的存在zz目标的设定实际上是一种连续过程13管理学：第2章21目标管理（目标管理（1）zz目标管理（目标管理（Management By ObjectiveManagement By Objective，简记为，简记为MBOMBO）zzPeter Drucker (1954)Peter Drucker (1954)zzDouglas McGre
9、gor(1957)Douglas McGregor(1957)：鼓励自我评价和自我发展的方法：鼓励自我评价和自我发展的方法zz定义：定义：目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。（标。（Harold KoontzHarold Koontz）14管理学：第2章21目标管理（目标管理（2）zz目标水平与自我实现机制目标水平与自我实现机制zz“ “明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高
10、的业绩明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩” ”zz支持性因素：激励、参与和自治权支持性因素：激励、参与和自治权zz“ “跳起来摘苹果跳起来摘苹果” ”zz在目标管理中要包含长期规划在目标管理中要包含长期规划zz短期目标倾向所带来的问题短期目标倾向所带来的问题zz需要激励系统的支持需要激励系统的支持zz讨价还价问题讨价还价问题zz资源分配必须与目标直接联系起来资源分配必须与目标直接联系起来15管理学：第2章21目标管理（目标管理（3）目标设定的检验原则目标设定的检验原则zz目标是否包括工作的主要特征？目标是否包括工作的主要特征？zz目标的数目是否太多？目标的数目是否太多？zz目标如果
11、太多，能否合并一些目标？目标如果太多，能否合并一些目标？zz目标是否是可考核的？目标是否是可考核的？zz这些目标是否表示了这些目标是否表示了zz数量数量zz质量质量zz时间时间zz成本成本16管理学：第2章21目标管理（目标管理（4）目标设定的检验原则目标设定的检验原则zz这些目标是否具有挑战性与合理性？zz是否已为这些目标安排了优先序？zz这套目标是否包括了zz工作改进目标工作改进目标zz个人发展目标个人发展目标zz这些目标是否与组织内部其他个人、部门、企业的目标相协调？zz短期目标是否与长期目标相一致？17管理学：第2章21有效的目标设定示例有效的目标设定示例目标表述目标表述1 1目标表述
12、目标表述2 21 1、获取合理的利润、获取合理的利润2 2、提高制造部门的生产率、提高制造部门的生产率3 3、安装一套计算机系统、安装一套计算机系统在本会计年度末实现投资收益在本会计年度末实现投资收益率率12%12%到到20012001年年1212月月3030日止，在不增日止，在不增加成本并保持现有的质量水平加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的下增加产品产出量的5%5%在在20012001年年1212月月3030日之前，为制日之前，为制造部门安装一套计算机控制系造部门安装一套计算机控制系统，要求在投入运行的最初统，要求在投入运行的最初3 3个月内，停机时间不超过个月内，停机时间不超过5
13、%5%。18管理学：第2章21目标管理的优点目标管理的优点zz形成以结果为导向的计划工作zz结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行zz推动了组织的授权与分权zz利于个人发挥自身的主动性zz控制工作和过程变得更为有效19管理学：第2章21目标管理的弱点目标管理的弱点zz依赖于清晰的企业目标和政策zz有效的目标设定或多或少地存在着一定难度zz易于陷入对短期目标的过度关注而损害长期目标的实现zz不灵活的危险zz难以适应于复杂多变环境下的要求20管理学：第2章21计划与时间管理计划与时间管理v大多数管理者大多数管理者90%90%的决定是在他们的决定是在他们10%10%的时间的时间里作出的。里作出的。
14、v帕金森定律：帕金森定律：vv工作会自动地膨胀占满所有可用的时间工作会自动地膨胀占满所有可用的时间v有效管理时间的五个步骤：有效管理时间的五个步骤：vv列出目标列出目标vv给目标排序给目标排序vv列出实现目标所必需的活动列出实现目标所必需的活动vv针对每一目标，确定所需活动的优先级针对每一目标，确定所需活动的优先级vv按照所确定的优先级安排活动的类型按照所确定的优先级安排活动的类型21管理学：第2章21策略与政策策略与政策zz风险风险(risk)(risk)与不确定性与不确定性(uncertainty)(uncertainty)zz策略策略(strategy)(strategy)：strate
15、gos = generalstrategos = generalzz策略策略zz结果与过程结果与过程zz增加实现既定目标机会的计划增加实现既定目标机会的计划zz涉及组织资源的分配和运用涉及组织资源的分配和运用zz政策政策zz指导决策指导决策zz自主性自主性zz政策与策略的关系政策与策略的关系22管理学：第2章21策略对管理的影响策略对管理的影响zz策略(政策)为企业提供计划的导向性框架zz策略(政策)依赖于有效的战术(tactics)支持zz战略对组织结构的影响zzAlfred Chandler, Jr.Alfred Chandler, Jr.：战略：战略结构结构绩效范式绩效范式zz杜邦公司与
16、通用汽车公司杜邦公司与通用汽车公司23管理学：第2章21策略的分析工具策略的分析工具zz基于SWOT分析的道斯矩阵zzBCG的产品组合矩阵zzMichael Porter的通用竞争策略24管理学：第2章21基于基于SWOT分析的道斯矩阵分析的道斯矩阵外部机会opportunity外部威胁threat公司的优势strength公司的劣势weaknessIIIIIIIV25管理学：第2章21BCG矩阵矩阵业务增长率潜力市场份额 实力star?Cash cowdog高低强弱26管理学：第2章21迈克尔迈克尔波特波特(Michael Porter)的通用竞争策略的通用竞争策略zz成本领先成本领先（co
17、st leadershipcost leadership）zz竞争空间：产业的多个细分市场竞争空间：产业的多个细分市场zz总成本领先总成本领先zz典型的成本优势来源典型的成本优势来源zz潜在风险：价格战（潜在风险：价格战（price warprice war）zz差异化差异化（differentiationdifferentiation）zz针对顾客所重视的价值（针对顾客所重视的价值（perceived valueperceived value）zz差异化必须能降低企业成本或者是提高用户所感知的价值差异化必须能降低企业成本或者是提高用户所感知的价值zz填隙策略填隙策略(niche strate
18、gy)(niche strategy)zz竞争空间：特定细分市场竞争空间：特定细分市场27管理学：第2章21策略的成功实施策略的成功实施zz组织对策略的一致、深刻的理解zz对策略及其实施过程进行定期的审核zz制订应变计划28管理学：第2章21计划的前提条件：分析与预测计划的前提条件：分析与预测zz计划的前提条件(pre-requisites for planning)zz假设假设(assumptions)(assumptions)zz预期预期(expectations)(expectations)zz环境分析与预测工作的价值zz为计划工作提供基础为计划工作提供基础zz有助于形成组织的共识：行动
19、有助于形成组织的共识：行动29管理学：第2章21计划前提条件的分析和预测方法计划前提条件的分析和预测方法1、多情景分析(scenario)2、高标定位(benchmarking)3、德尔菲方法(delphi)4、自上而下(top-and-down)5、自下而上(bottom-and-up)6、相关分析(co-relationship analysis)7、模型(modeling)30管理学：第2章21管理决策管理决策managerial decision-makingzz定义：在不同的方案中选择满意解的过程定义：在不同的方案中选择满意解的过程zz围绕目标、有若干个方案、比较、选择围绕目标、有若
20、干个方案、比较、选择zz决策在管理中的普遍性：贯穿于四大管理职能。决策在管理中的普遍性：贯穿于四大管理职能。zz四大管理职能中的主要决策各有哪些？四大管理职能中的主要决策各有哪些？zz意义与作用：意义与作用：zz管理者工作的实质：管理者工作的实质：“ “决策人决策人” ”zz决定了管理工作的成效决定了管理工作的成效zz表现了管理者的水平：知识、方法、经验、心理素质表现了管理者的水平：知识、方法、经验、心理素质31管理学：第2章21决策的制定过程决策的制定过程v 八大步骤:32管理学：第2章21决策中的有限理性决策中的有限理性zz理性假设：七大前提zz问题清晰、明确问题清晰、明确zz无目标冲突或
21、单一目标无目标冲突或单一目标zz选择结果已知选择结果已知zz有明确的偏好有明确的偏好zz偏好一贯而且稳定偏好一贯而且稳定zz无时间或成本约束无时间或成本约束zz经济报偿最大化经济报偿最大化33管理学：第2章21理性假设的局限理性假设的局限zz个人处理信息的能力有限个人处理信息的能力有限zz模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响zz感性偏见，先入之见感性偏见，先入之见zz重要信息往往不如易获得的信息有影响力重要信息往往不如易获得的信息有影响力zz过早偏向某一方案过早偏向某一方案zz不认错导致承诺升级不认错导致承诺升级zz旧例的深刻影响旧例的深刻影响zz不
22、同利益群体的影响不同利益群体的影响zz决策者的时间和成本压力决策者的时间和成本压力zz组织文化的影响组织文化的影响34管理学：第2章21限制因素与制订决策限制因素与制订决策zz决策：备选方案中的选择zz限制因素的辨识zz选择受选择受“ “限制因素限制因素” ”影响较小的方案影响较小的方案zz选择克服选择克服“ “限制因素限制因素” ”的方案的方案zz案例：案例：逆境中的备选方案逆境中的备选方案zz限制因素的动态变化zz“不采取行动的决策也是一种决策”35管理学：第2章21决策的重要程度与成本问题决策的重要程度与成本问题zz决策的重要性：相对意义决策的重要性：相对意义zz决策是有成本的决策是有成
23、本的zz不可逆的决策不可逆的决策zz个人价值观和组织文化对决策制订的影响个人价值观和组织文化对决策制订的影响zz风险偏好风险偏好zz价值偏好价值偏好zz决策过程的民主化问题决策过程的民主化问题zz决策方案的不确定性问题决策方案的不确定性问题zz竞争对手的反应：博弈关系竞争对手的反应：博弈关系zz如何避免经验对决策制订带来的负面影响？如何避免经验对决策制订带来的负面影响？36管理学：第2章21基于经验的直觉决策问题基于经验的直觉决策问题zz经验、素质、主观随意性zz.在有限理性的前提下，决策者追求的是“满意解”，而不是“最优解”。37管理学：第2章21决策能力的提高决策能力的提高zz克服心理障碍
24、克服心理障碍zz优柔寡断、急于求成、骄、躁优柔寡断、急于求成、骄、躁zz学会处理错误的决策：防止学会处理错误的决策：防止“ “承诺升级承诺升级” ”zz承诺升级承诺升级(Escalation of commitment)(Escalation of commitment)：决策者进一步增加对：决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策是正确的。先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策是正确的。zz正确的做法：承认正确的做法：承认检查检查调整调整改正改正zz把握时机：审时度势把握时机：审时度势zz正确处理信息正确处理信息zz不轻信、相信而不迷信专家和数据、不求全责备、兼听则不轻信、相信而不迷信专家和数据、不求全责备、兼听则明、动态时效观念明、动态时效观念38管理学：第2章21
