万科地产商业模式分析

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1、本报告是严格保密的从新鸿基到帕尔迪从新鸿基到帕尔迪 万科商业模式解析本报告是严格保密的。 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。 对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%80%精力投入管理性决策上，精力投入管理性决策上，20%20%是投是投资性的决策资性的决策”。2本报告是严格保密的。一、适时而变的企业发展战略一、适时而变的企业发展战略3本报告是

2、严格保密的。万科发展史上的四个阶段万科发展史上的四个阶段阶段阶段时间时间主要事件主要事件战略规划战略规划11988-1991介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。确定综合商社发展模式21992-2002确立了城市居民住宅开发城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。完成专业化战略调整32003-2006动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，主

3、要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局战略布局42007-以后与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础住宅产业化战略住宅产业化战略试点与实践4本报告是严格保密的。u2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿u2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制u2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部区

4、域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、战略总部、专业区域、操作一线操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权近年来万科内部演变的主要行动近年来万科内部演变的主要行动5本报告是严格保密的。u20042014战略目标 1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1增长到3。 u2005-2008战略目标 1.年均复合增长超过40; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元； 从万科的发展战略说起从万科的

5、发展战略说起6本报告是严格保密的。万科前二十年的业务链结构变化万科前二十年的业务链结构变化u利润利润第二阶段：专业化第二阶段：专业化作作“减法减法”u以房地产为方向或核心的多元化业务第三阶段：精细化第三阶段：精细化（作（作“乘法乘法”）u三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)u时间安排时间安排第一阶段：多元化第一阶段：多元化（作（作“加法加法”）u工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五大业务80年代200490年代7本报告是严格保密的。0404年万科规划的未来十年业务链结构变化年万科规划的未来十年业务链结构变化u时间安排时间安排u利润利润第二层面（增长第二层面（增长业务区

6、域）业务区域）u三大地带集约化发展与精细化运营(30-40个城市)第三层面（种子第三层面（种子业务区域）业务区域）u新兴城市圈(40-60个城市)住宅金融业务第一层面（现金流业务）第一层面（现金流业务）u三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)2004201420098本报告是严格保密的。按照按照0404年万科的十年规划，年万科的十年规划，20142014年达到年达到10001000亿的亿的销售目标，则每年的复合增长率至少达到销售目标，则每年的复合增长率至少达到30% 30% 19991999年年-2014-2014年房地产行业与万科销售额对比年房地产行业与万科销售额对比20

7、04年-2014年，行业销售额根据建设部科技信息研究所预测，万科年销售额按复合增长率30%计算。行业CAGR=25.7%万科CAGR=34.1%行业CAGR=13.1%万科CAGR=30.0%（单位：亿元）（单位：亿元）规划的规划的10年目标年目标9本报告是严格保密的。0707年销售收入就超过年销售收入就超过500500亿亿, ,按照按照30%30%的复合的复合增长率，增长率，20102010年可实现千亿目标年可实现千亿目标数据来源：数据来自万科年报，08年按照最保守的增长速度50%估算万科万科CAGR=50.0%万科万科CAGR=30.0%按照30%的复合增长率，最迟在2010年实现千亿目标

8、按照50%的复合增长率，最迟在2009年实现千亿目标2007年万科共销售住宅4.8万套，位居世界首位。2006年，该记录保持者是美国四大开发企业之一的Horton， 2007年Horton仅销售约3.4万套。数据显示，万科的业绩也跑赢了大市。过去三年，全国商品住宅销售金额的复合增长率为33.7%，而万科销售收入的复合增长率则达到93.7%。市场占有率从2005年的不足1%，提高到2.07%。实际的发展情况实际的发展情况10本报告是严格保密的。从万科近年来的发展战略来看，其发展从万科近年来的发展战略来看，其发展轨迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分轨迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析）析）u无论是私

9、下还是公开场合，万科都表示美国房地产巨头帕尔迪是其学习标杆，那么从最初的学习标杆新鸿基到近年来的帕尔迪，两种截然不同发展模式，万科万科究竟在演绎一种什么样究竟在演绎一种什么样的商业逻辑的商业逻辑？仅仅是因为规模的扩大使得万科无需再仰视新鸿基，从而寻找下一个超越目标使然？还是因为掩藏在背后的房地产行业运转房地产行业运转的独特规律的必然要求的独特规律的必然要求？50年起家于底特律，同时建造住宅和商用物业第一次业务整合，专注住宅建设；启动区域扩张步伐；1969年上市上市后加速全国性扩张；79年进入到10主要区域市场80年并购ICM公司，在产融结合的模式下实现资产翻番公司转向注重于质量管理和客户细分，

10、制定系列产品；收购或结盟上游建筑建材企业公司在25个州、40个地区开展业务07年出现公司58年来首次亏损行业进入快速发展期，供不应求，住房拥有率提升至61.9%60-61年行业陷入萧条，竞争日趋激烈，区域扩张显著加快，诞生世界首个REITS60年代末行业又入低谷，贷款支持政策后行业回暖并至新高行业进入买方市场，大型房产商开始进入房地产金融领域行业持续繁荣，但竞争已逐步转向内涵式增长的比拼，关注二次置业，同时呈现前端价值链进一步整合房价不断走高，刺激金融机构贷款房价自高位持续回落，销售萎缩次贷危机低利率新经济形成后美国整体经济的扩张83年解除抵押贷款利率限制，成为可调整的ARMs，解决了消费者按

11、揭利率波动风险70年房地美成立，政府通过第三方金融机构促进地产发展，居民购买力得到提升50年代末美国房地产业第一轮快速增长结束，地区市场开始趋向饱和战后：1）经济复苏；2）城市化重新上升；3）政府“Housing Act”支持地产建设1950-19601960-19701970-1980 1980-19901990-20002001-20052007-帕尔迪发展历程帕尔迪发展历程行业景气程度行业景气程度宏观背景宏观背景奠定专业奠定专业化路线化路线全国性全国性扩张扩张客户细分策客户细分策略、产品系略、产品系列化列化11本报告是严格保密的。起先，万科选择新鸿基作为标杆可能主起先，万科选择新鸿基作为

12、标杆可能主要是看中新鸿基的风险控制能力要是看中新鸿基的风险控制能力 区域标杆区域标杆企业企业新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆 ，其成功经验吸引大批国内外房产企业学习；风险控制风险控制能力能力新鸿基的风险控制能力非常强，并且能够充分地运用资本市场的金融杠杆应对企业所面临的风险，这个是万科最为看中的成本控制成本控制能力能力新鸿基对成本的控制意识 万科也许更为注重的是一个企业内在的抗风险企业内在的抗风险能力能力。这与房地产市场的周期性与波动性有关。几乎所有房地产企业所要面临的共同问题都是如何让企业能够避免受如何让企业能够避免受到房地产市场周期性的到房地产市场周期性的伤害伤害。作为专业住宅开

13、发商的万科显然并不像新鸿基那样，会更加注重多元化的业务构成。事实上在整个90年代，万科一直在为自己做减法。 12本报告是严格保密的。新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定稳定资料来源：申银万国研究13本报告是严格保密的。风险控制能力对房产企业在应对恶劣外风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部环境以及行业周期性时尤为重要部环境以及行业周期性时尤为重要郎咸平在其标本一书中说：“香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理风险管理策略策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是

14、维持较高较高的现金流和较低的负债率的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。” 14本报告是严格保密的。但是新鸿基多元化的风险规避战略模式但是新鸿基多元化的风险规避战略模式显然与万科专业化的发展战略格格不入显然与万科专业化的发展战略格格不入u新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合多元化业务的组合。这种组合所要达到的目的

15、是希望企业在面临房地产周期调整的时候有足够的资金进行周转，换句话说，新鸿基是在采用其他相关业务新鸿基是在采用其他相关业务来弥补房地产业务缺点的方式来防范风险，多元化是新鸿基的选择，来弥补房地产业务缺点的方式来防范风险，多元化是新鸿基的选择，但这显然是与万科专业化战略相悖的但这显然是与万科专业化战略相悖的 。 u新鸿基依然没有解决房地产业务的流动性弱的问题房地产业务的流动性弱的问题。因而在周期性风险防范上，新鸿基依然要谨慎地投资。 u新鸿基注重拿地成本与业务利润，但万科选择的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅产业化的口号提出之后，成本亦将提高，万科节省成本的优势在于其管理效率。u因

16、而万科没有在房地产业务本身寻找防范风险的道路，他们最终最终选择的标杆是帕尔迪选择的标杆是帕尔迪。15本报告是严格保密的。万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆可能最主要的是学习其资金运转能力杆可能最主要的是学习其资金运转能力 跨区域开跨区域开发模式发模式在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要持续盈利持续盈利能力能力连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16以上，并能长期保持在18以上，持续的盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标成熟的开成熟的开发模型发模型产品定型和开发模

17、型成熟，比如市场分析工具城市地图、客户的终身服务，值得借鉴万科最终选择的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上最大限最大限度地提升企业资金的度地提升企业资金的流动性流动性，因而万科看中的资金周转率，及资金周转率，及住宅产品的建设、开住宅产品的建设、开发、销售周期决定的发、销售周期决定的资金回笼速度以及资资金回笼速度以及资本市场上的融资能力本市场上的融资能力，看中的是每一分钱的使用效率。 超强的资超强的资金运转能金运转能力力帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个水平远远超过万科的0.56。如此之高的资金周转率决定了帕尔迪本身的盈利模式：即

18、提高经营效率 16本报告是严格保密的。回过头来看万科近年来的发展，可以说回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版是帕尔迪的中国翻版第一个十年第一个十年第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业住宅专业化化；第二个十年第二个十年第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性区域性地域扩张地域扩张；第三个十年第三个十年第三个十年通过上市重塑公司重塑公司治理结构与组织治理结构与组织管理结构管理结构，进一步加快区域性扩张第四个十年第四个十年第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营产融结合的经营模式模式；后一阶段，

19、第二代开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略全国性战略扩张扩张第五个十年第五个十年第五个十年开始围绕客户细分客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合产业链整合与国际化战略与国际化战略，进入新一轮增长12345帕尔迪发展史上的十年战略帕尔迪发展史上的十年战略17本报告是严格保密的。经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。 1984年万科从经营贸易起家，很快业务拓展到出口、广告、房地产、股票投资等13个领域。对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合综合商社商社”模

20、式模式；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的发展模式。（1 1）第一个十年战略规划：做）第一个十年战略规划：做“加法加法”（多元化）（多元化）万科的十年战略万科的十年战略第一个十年多元化发展战略第二个十年专业化战略第三个十年精细化战略万科发展战略万科发展战略18本报告是严格保密的。经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”： 万科实际战略调整包括： 从多元化经营向专营房地产集中； 从多品种经营向住宅集中； 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。万科发展示意图 专业化战略还使得万科的

21、投资扩张开始理性回归，从地域上从12个城市收缩至1999年的5个城市，集中力量在上海、北京、天津、沈阳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发，形成“点线”开发战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）。 （2 2）第二个十年战略规划：做）第二个十年战略规划：做“减法减法”（专业化）（专业化）19本报告是严格保密的。（3 3）万科发展战略未来）万科发展战略未来1010年：做年：做“乘法乘法”(”(精细精细化化) ) 万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化专业化”向向“精细化精细化”转型转型。从过去的“点一线”战略，调整到现在的“点线一片”战略(指在中

22、心城市向周围200公里半径拓展市场)。以珠三珠三角、长三角、环渤海三大城市圈角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。20本报告是严格保密的。 相关链接相关链接 精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素的影响，使其标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化，属于房产工业化的一个部分，是工业化的初期阶段。 对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这

23、也可看作是万科的第二次专业化。21本报告是严格保密的。九大中心九大中心“变法变法”四条主线四条主线 万科体制管理模式在九大中心的基础上“变法”为四条主线：产品产品线、运营线、管理线、监控线线、运营线、管理线、监控线。（4 4）精细化具体措施）精细化具体措施持续重视战略先行持续重视战略先行持续重视客户忠诚度提升持续重视客户忠诚度提升持续重视品牌并细分品牌持续重视品牌并细分品牌持续重视人才持续重视人才持续重视投资者、股东回报持续重视投资者、股东回报持续重视网络资源绩效化持续重视网络资源绩效化持续重视社会关注实效化持续重视社会关注实效化持续重视海内外融资渠道持续重视海内外融资渠道持续重视树立对标企业

24、持续重视树立对标企业精细化战略精细化战略22本报告是严格保密的。有质量的增长三个方面有质量的增长三个方面第一，企业占有资源的回报水平要上升：一是运用钱的能力上升，第二就是人力资源回报要上升。第二，万科的客户忠诚度要不断上升。让客户不断的买万科的产品，这也是从万科的标杆普尔特那里学来的。 第三，万科的产品和服务的创新。万科要有属于万科的自主知识产权，关成立专门的研究部门，负责产品的创新。从产品导向到客户导向从产品导向到客户导向 万科对整个集团的组织结构做了调整，一方面加大了产品本身研究的力度，另一方面加深了对客户的研究。专门成立了一个部门叫客户品类部，专门来研究客户的需求。（4 4）精细化具体措

25、施）精细化具体措施23本报告是严格保密的。二、精准有效的实施策略二、精准有效的实施策略24本报告是严格保密的。从战略到策略从战略到策略u战略突破口均好中加速，有质量增长 1. 产品研发前置 2. 产品生产复制u战略实施策略 1.客户细分创造客户价值，实现终生锁定 2.城市聚焦三大城市圈、核心城市、中心城市 3.产品创新标准化、产品库、工厂化25本报告是严格保密的。万科精细化战略三大措施万科精细化战略三大措施客户细分客户细分以客户价值为中心的运营方式；从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系；为客户创造价值，实现客户的终身锁定。 城市圈聚焦城市圈聚焦以珠三角、长三角、环渤海城市圈

26、和几个内陆核心城市为重点发展区域；先后在16个城市开发。产品创新产品创新在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；工厂化生产，提高住宅品质及性价比。 26本报告是严格保密的。客户细分万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。1 1、精细化具体措施之客户细

27、分、精细化具体措施之客户细分27本报告是严格保密的。家庭结构、生命周期、购房资源家庭结构、生命周期、购房资源家庭价值、生活方式家庭价值、生活方式房屋特房屋特征需求征需求房屋价值认同、房屋价值认同、购房动机购房动机 消费行为消费行为 消费动机消费动机 价值观价值观/ /价值取向价值取向 社会生存状态社会生存状态万科从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，从而建立独特的客户细分体系客户细分方案客户细分方案28本报告是严格保密的。对中国目前住宅消费者行为的聚类分析对中国目前住宅消费者行为的聚类分析u家庭生命周期家庭生命周期u家庭收入家庭收入u房屋价值房屋价值n彰显地位的成功家庭n注重自我享受的职

28、业新锐n关心健康的老龄化家庭n注重家庭的望子成龙家庭n价格敏感的务实家庭通过三个维度的指标，得到五类人群划分。资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告200429本报告是严格保密的。细分市场和细分市场和规模规模核心房屋价值核心房屋价值对房产的需求特征对房产的需求特征（相对需求特征 top 3）家庭生活形态特征家庭生活形态特征( (top 3)top 3)家庭和人口统计学特征家庭和人口统计学特征（高收入成员及家庭情况）（高收入成员及家庭情况）彰显地位的彰显地位的成功家庭成功家庭9%9%社会标志社会标志体现社会地位，争得面子1.能够体现身份和实力的房屋和小区2.小区居民经济和文化背景和我

29、家接近3.足够的停车位和良好的停车管理1.到健身房健身2.国内其他省市旅游3.国外旅游1.学历最高，69大专及以上学历2.67企业业主3.51非常忙，经常加班4.66开车上下班5.年收入25万元6.66有汽车，41计划买车注重自我享注重自我享受的职业新受的职业新锐锐25%25%独立空间和品味体独立空间和品味体现现独立和个性空间，享受生活；社交娱乐社交娱乐释放工作压力，朋友聚会1.有名气的开发商2.有升值潜力3.好的户型4.靠近城市中心商业区1.外出吃饭2.去酒吧泡吧3.亲友聚会1.学历其次，48大专及以上学历2.42经常加班3.21开车上下班4.年收入7.7万元5.20有汽车， 26计划买车注

30、重家庭的注重家庭的望子成龙家望子成龙家庭庭18%18%小孩成长小孩成长孩子健康成长的地方，获得安全感1.高质量的幼儿、小学和中学教育2.距离父母近3.周边道路顺畅，不堵车1.外出购物2.打乒乓球、或踢足球、或打篮球、或打网球3.做家务1.47大专及以上学历2.29经常加班3.年收入6.3万4.16有汽车， 26计划买车关心健康的关心健康的幸福晚年家幸福晚年家庭庭22%22%照顾老人照顾老人老人安享晚年，方便照顾老人1.靠近公园2.附近有大型超市或购物中心3.附近或小区里有小规模的便利店、商店、超市1.在家看VCD，DVD等电影2.做家务3.散步1.44大专及以上学历2.26经常加班3.年收入6

31、.5万4.15有汽车， 19计划买车价格敏感的价格敏感的务实家庭务实家庭26%26%生活保障生活保障留给后代的财产，未来生活的保障1.房屋质量好2.价格便宜的物业费用3.小区里有良好的绿化1.在家看电视2.散步3.去公园或附近锻炼1.学历低，37大专及以上学历2.30经常加班3.年收入6.4万4.12有汽车， 18计划买车资料来源：华通市场调查公司房屋消费市场细分研究报告2004细分人群特征分人群特征30本报告是严格保密的。万科客户细分战略四大步万科客户细分战略四大步建立在客户细分基础上的运营解决方案第一步：按目前客户细分模型第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对对现有项目的客户群

32、进行对应的调研分析应的调研分析第二步：按支付意愿与购买能第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式力建立消费者行为模式第三步：建立中国消费者生命第三步：建立中国消费者生命周期下特定的客户价值周期下特定的客户价值第四步：从产品（项目）标准化，第四步：从产品（项目）标准化，市场机会，土地投资回报率，市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础客户满意建立客户细分基础上的解决方案上的解决方案找到合适角度理解消费者行为找到合适角度理解消费者行为运营解决方案31本报告是严格保密的。第一步：按目前客户细分模型对现有项目的第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析客户群进行对应

33、的调研分析示意示意32本报告是严格保密的。第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式行为模式支付能力支付能力支付能力中支付能力强成功家庭成功家庭（9%）职业新锐职业新锐（25%）望子成龙家庭望子成龙家庭（18%）务实家庭务实家庭（26%）幸福晚年幸福晚年家庭家庭（22%）支付意愿（需求递进）支付意愿（需求递进）支付能力弱33本报告是严格保密的。第三步：建立中国家庭生命周期下的特定价值第三步：建立中国家庭生命周期下的特定价值支付能力弱支付能力中支付能力强成功家庭成功家庭（9%）职业新锐职业新锐（25%）望子成龙家庭望子成龙家庭（18%）务实家庭务实家庭（

34、26%）幸福晚年幸福晚年家庭家庭（22%）家庭生命周期家庭生命周期支付能力支付能力34本报告是严格保密的。第四步：从产品（项目），市场机会，土地投资回报率，第四步：从产品（项目），市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的运营解决方案客户满意建立客户细分基础上的运营解决方案我们当前的产品结构满足了哪些客户的要求我们应该侧重于哪些产品？应当如何改善我们是否应该开发新的产品/服务？我们是否足够把握了客户变化创造的赢利机会我们是否有重点地选择客户？我们是否具备把握未来客户的能力？我们是否根据客户需求选择土地?我们选取的土地是否创造了最大价值？我们今后选择土地的重点应当在哪里？我们当前的客

35、户结构是否合理?我们向这些客户群提供服务的吸引力多大？我们应当侧重于哪些客户？以及客户的哪些需求?35本报告是严格保密的。所以所以, ,要将客户细分当成一个过程看待要将客户细分当成一个过程看待, , 根据根据市场成熟程度逐步细化市场成熟程度逐步细化第二层面：四个细分市场第二层面：四个细分市场第三层面：五个细分市场第三层面：五个细分市场1.职业新锐（）2.望子成龙家庭（）3.成功家庭（）4.幸福晚年家庭（）5.务实家庭（）第一层面：三个细分市场第一层面：三个细分市场1.综合性价家庭（）2.职业新锐（）3.成功家庭（）2004(需求旺盛期)2014(需求饱合期)2009 (需求理性期)万科核心能力

36、成功家庭（成功家庭（9%9%）职业新锐（职业新锐（25%25%）望子成龙家庭望子成龙家庭（18%18%）幸福晚年家庭幸福晚年家庭（22%22%）务实家庭（务实家庭（26%26%）成功家庭（成功家庭（12%12%）2 2职业新锐（职业新锐（30%30%）望子成龙家庭（望子成龙家庭（15%15%）幸福晚年家庭（幸福晚年家庭（20%20%）务实家庭（务实家庭（2020% %）市场成熟程度市场成熟程度利利润润综合性价比家综合性价比家庭庭望子成龙家庭成望子成龙家庭成为新增长点为新增长点幸福晚年家庭幸福晚年家庭成为新增长点成为新增长点36本报告是严格保密的。城市圈聚焦万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济

37、圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为三大区域市场领导者。2 2、精细化具体措施之城市圈聚焦、精细化具体措施之城市圈聚焦37本报告是严格保密的。万科确定了到2008年的战略目标是利润每年增长30%，在全国各地实现销售约500万平方米。这些面积将来自于全国3035个城市的6070个项目。选择并进入更多具进入更多具备房地产市场发展潜力的新备房地产市场发展潜力的新城市城市，成为万科实现这一目标的必然选择。 “点点线线片片”的的“沃尔玛沃尔玛”式式扩张扩张 在各地项目中，遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务

38、，营造富有活力和魅力的社区文化。改跳跃性投资为密集性投资，改随机性投资为计划性投资，把目标盯在中心城市群带。38本报告是严格保密的。（1 1）全国性思维，本土化运作）全国性思维，本土化运作 在新一轮的扩张中，万科形成了全国性思维模式，在整个全国性的发展中，万科的核心就是坚持全国性的思维和本土化的运作。 全国性的思维指的是统一的价值观念、管理方式和公司品牌。 本土化运作就是能够融入当地，培养本土的人脉，将员工队伍本土化，既熟悉本土市场，也要切合本土客户需求。（2 2）“沃尔玛沃尔玛”式扩张式扩张 所谓的“沃尔玛沃尔玛”式扩张就是象沃尔玛在全球开店一样把产品式扩张就是象沃尔玛在全球开店一样把产品进

39、行规模化复制进行规模化复制。万科在不同城市郊区大规模的拷贝，产品单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区“连锁开店”，如今万科生产房子就象沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。“点点线线片片”的的“沃尔玛沃尔玛”式式扩张扩张39本报告是严格保密的。万科的竞争或扩张战略围绕城市群经济圈而不是行政区中心万科的竞争或扩张战略围绕城市群经济圈而不是行政区中心城市城市, ,这是万科这是万科2424年房地产全国战略中重要的一个战略思想年房地产全国战略中重要的一个战略思想北京上海广州香港哈尔滨长春沈阳大连烟台南通青岛无锡苏州南京合肥杭州宁波福州厦门汕头天津石家庄太原济南郑州武

40、汉乌鲁木齐西宁兰州成都银川西安呼和浩特重庆贵阳昆明南宁海口深圳长沙南昌大同以深圳以深圳,广州为龙头的广州为龙头的珠三角经济圈珠三角经济圈以上海为中心的长江三以上海为中心的长江三角洲经济圈角洲经济圈以京津地区和辽东半岛为重以京津地区和辽东半岛为重点的环渤海湾经济圈点的环渤海湾经济圈40本报告是严格保密的。9090年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进入异地城市年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因成都成都厦门厦门北海北海深圳深圳武汉武汉北京北京上海

41、上海青岛青岛石家庄石家庄天津天津鞍山鞍山沈阳沈阳大连大连立足深圳立足深圳, ,实施实施”跨地域发展战略跨地域发展战略”,”,扩张到全国扩张到全国1313个城市个城市实行实行“地域收缩战略地域收缩战略”,”,将房地产业务完将房地产业务完全回调至到全回调至到5 5个区域个区域性经济中心城市性经济中心城市深圳深圳深圳深圳北京北京上海上海天津天津沈阳沈阳1988-19901990-19941995-2000p 以机会为主导, 选择了一些发展规模和经济发展程度不高的城市及地区p 产品多元化,缺少核心产品p 以项目为核心p 管理跨度大p 资金分散缺少战略层面上的考虑缺少战略层面上的考虑20世纪90年代初期

42、万科在地产业的首次扩张由于扩张以机会为主导，缺少战略层面上的考虑，给公司的资金运做带来了压力；从1995年开始，万科开始实施收缩，到2000年之前房地产业务基本上完全调回几个区域性中心城市41本报告是严格保密的。从从20002000年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人口众多年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产品线开拓市场的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产品线开拓市场成都成都深圳深圳武汉武汉北京北京上海上海天津天津鞍山鞍山沈阳沈阳大连大连长春长春南昌南昌南京南京广州广州东莞东莞佛山佛山中山中山无锡无锡

43、昆山昆山深圳深圳北京北京上海上海天津天津沈阳沈阳自自20002000年开始，陆续在经年开始，陆续在经济发达、人口众多的内地济发达、人口众多的内地大城市进行第二次扩张大城市进行第二次扩张核心城市核心城市 二线城市二线城市p土地储备p业务拓展p进行一些个性化产品的实践p根据以往经验对成熟产品进行深入推广有意识地由区域有意识地由区域中心向外扩张中心向外扩张聚焦区域中心城市聚焦区域中心城市42本报告是严格保密的。20022002年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施“点点线线面面”的全国的全国化发展战略：业务聚焦珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大区域，由区化

44、发展战略：业务聚焦珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大区域，由区域中心城市向周围域中心城市向周围200km200km半径拓展市场半径拓展市场环渤海湾区域：以天津环渤海湾区域：以天津北京北京沈阳为中心，向长春、大连、沈阳为中心，向长春、大连、鞍山拓展鞍山拓展长江三角洲区域：以上海为中长江三角洲区域：以上海为中心，向南京、无锡和昆山拓展心，向南京、无锡和昆山拓展珠江三角洲区域：以深圳为中珠江三角洲区域：以深圳为中心心, ,向佛山、东莞、中山和广向佛山、东莞、中山和广州拓展州拓展北京北京天津天津沈阳沈阳鞍山鞍山南京南京无锡无锡昆山昆山上海上海深圳深圳东莞东莞广州广州佛山佛山中山中山武汉成都成都武汉武

45、汉万科万科3+X3+X区域发展模型：区域发展模型：3大区域：长江三角洲、珠大区域：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾江三角洲、环渤海湾武汉、成都等区域中心城市武汉、成都等区域中心城市+43本报告是严格保密的。近年来万科的结算面积及收入占比可以说是三大近年来万科的结算面积及收入占比可以说是三大区域三分天下，但利润占比长三角远不如珠三角区域三分天下，但利润占比长三角远不如珠三角08年万科调整后的开竣工计划 单位：万平方米0808年下半年的计划调整表明万科在短期内最不看好珠三角（竣工计划降幅最大）年下半年的计划调整表明万科在短期内最不看好珠三角（竣工计划降幅最大）44本报告是严格保密的。 万科的收益模

46、式是当年投资，当年销售当年投资，当年销售，把所有前期的成本都透明化。它解决了房地产企业异地开发中的三个问题：产品的标准产品的标准化、异地控制、异地管理化、异地控制、异地管理。这种开发模式使万科目标顾客定位精准，优势品牌得以完全彰显，高质量的人才资源和严谨高效的管理制度，使得万科能够以最小的开发成本最快地占领异地市场。“沃尔玛”式价值链“沃尔玛沃尔玛”式价值链促进万科快速异地扩张式价值链促进万科快速异地扩张45本报告是严格保密的。万科过去及未来几年的区域扩张结构路线万科过去及未来几年的区域扩张结构路线第二层面（增长业务区域）第二层面（增长业务区域）杭州、苏州、常州等长三角城市群珠海、江门、肇庆、

47、长沙、福州等珠三角城市群大连、青岛、唐山、保定、石家庄等环渤海城市圈第三层面（种子业务区域）第三层面（种子业务区域）沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈、沿南昆铁路城市圈第一层面（现金流动业务区域）第一层面（现金流动业务区域）长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山200420142009u利润利润u时间安排时间安排46本报告是严格保密的。聚焦工具聚焦工具城市地图城市地图17151314142544202354322423332116141510宏观市场宏观市场子市场子市场居民区市场居民区市场小区市场小

48、区市场逐步聚焦过程：城市圈聚焦城市聚焦市场聚焦客户聚焦，对城市深耕细作的过程逐步聚焦过程：城市圈聚焦城市聚焦市场聚焦客户聚焦，对城市深耕细作的过程47本报告是严格保密的。城市地图城市地图宏观市场宏观市场子市场子市场居民区市场居民区市场小区市场小区市场u针对目标客针对目标客户，锁定户，锁定A A土地土地u研究子市场研究子市场适宜人群适宜人群u各类客户的各类客户的分布状况分布状况u深入分析市深入分析市场内的机会场内的机会u分析竞争对手分析竞争对手u验证主要客户类型验证主要客户类型u深入分析客户需求深入分析客户需求u了解土地资源分布了解土地资源分布u决定是否进行开发并决定是否进行开发并明确主要客户类

49、型明确主要客户类型u判断市场机会判断市场机会城市是否有机会城市是否有机会市场机会在哪里市场机会在哪里各子市场机会大小各子市场机会大小u拆分城市子市场拆分城市子市场48本报告是严格保密的。“城市地图城市地图”流程流程城市发展城市发展空间分析空间分析片区市片区市场划分场划分重点片重点片区选择区选择重点片区重点片区定位分析定位分析划分划分组团组团适宜人适宜人群确定群确定重点片区可利用土地资源分析重点片区可利用土地资源分析组团发组团发展排序展排序公司总体公司总体发展策略发展策略城市地图流程城市地图流程49本报告是严格保密的。u 逐步聚焦：城市圈聚焦城市聚焦市场聚焦客户聚焦u 客户导向重视竞争对手u 寻

50、找A地块u 解决城市布局和项目获取盲目性u 建立较完整的市场研究体系u 客户和产品研究及定位工作前置城市地图的作用城市地图的作用以客户为导向以客户为导向战略指导拿地战略指导拿地提高项目发展质量提高项目发展质量缩短项目开发周期缩短项目开发周期城市地图的作用城市地图的作用50本报告是严格保密的。产品创新万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。3 3、精细化具体措施之产品创新、精细化具体措施之产品创新从首次置从首次置业到终身锁定业到终身锁定51本报告是严

51、格保密的。房屋价值层次论房屋价值层次论社会标志社会标志品味体现品味体现社交娱乐社交娱乐照顾老人照顾老人孩子成长孩子成长工作场所工作场所独立空间独立空间生活保障生活保障栖身居住栖身居住情感性需求情感性需求功能性需求功能性需求安全性需求安全性需求生理性需求生理性需求房屋价值层次房屋价值层次价值需求价值需求52本报告是严格保密的。向向Pulte HomesPulte Homes学习产品战略之一学习产品战略之一: :细分客户的不同细分客户的不同需求需求, ,目的在于找到不同客户不同的最大价值点目的在于找到不同客户不同的最大价值点Single parent familySingle parent fam

52、ilyWith kidWith kid（s s）支付能力支付能力生生命命周周期期SingleSingleFamily StarterFamily StarterWithout kidsWithout kidsFamily StarterFamily StarterWith kid 12With kid 12Mature familyMature familyWith kidsWith kidsEmpty NesterEmpty NesterActive AdultsActive Adults低低中中高高常年工作流动常年工作流动人士人士首次置业首次置业单人工作丁单人工作丁克家庭克家庭有婴儿的夫妇

53、有婴儿的夫妇单亲家庭单亲家庭富足成熟富足成熟家庭家庭空巢家庭空巢家庭活跃老年人住宅活跃老年人住宅成熟家庭成熟家庭双人工作丁双人工作丁克家庭克家庭大龄单身贵族大龄单身贵族Pulte Homes公司产品战略之一公司产品战略之一:客户细分客户细分53本报告是严格保密的。关键是针对每一个市场展开综合的需求分析：关键是针对每一个市场展开综合的需求分析：发现供需之间最大差距发现供需之间最大差距p理解消费者群体p两个有力的指标：需求（愿望）与能力p前者是随着人生命的不同阶段而变化。住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。p后者就是收入能力。人们总是希望能买他们能够负担得起的任何住房。在任

54、何情况下，人们也不可能去买他们无能力购买的房子。p根据客户群的不同特征，结合其具体的生活和行为、感情需要，为消费者设计不同的定位的产品。p针对每一个市场展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么p在同一个社区中建设面向不同客户群的住房，更大限度地发挥社区的有效空间。p将客户细分过程融入精细化生产过程中，保证客户需求的满足。确定主要的生命阶段以更好地了解特定的购买者的需求包括：u单身未婚u丁克家庭u有婴儿的夫妇u至少有一个12岁以下儿童的家庭u成年人家庭（最小的孩子已经超过12岁）u单亲家庭u大龄单身人士u常年工作流动人士u大龄夫妇第一步第一步第二步第二步第三步第三步54本报告是严格保密的

55、。向向Pulte HomesPulte Homes学习产品战略之二学习产品战略之二: :战略指导战略指导下的本地化下的本地化在市场份额最在市场份额最高的前高的前20个市个市场场,地域不同地域不同,目目标客户各有不标客户各有不同同,从而产品也从而产品也不同不同Pulte Homes公司产品战略之二公司产品战略之二:本地化本地化55本报告是严格保密的。战略指导下的本地化战略指导下的本地化: :在地域市场特点与客户定位基础上在地域市场特点与客户定位基础上, ,建立运营战建立运营战略规划略规划(Operation Strategic Planning),(Operation Strategic Pla

56、nning),进而拿地与设计产品进而拿地与设计产品将对目标客户群的研究融入生产规划的流程中去！将对目标客户群的研究融入生产规划的流程中去！宏观市场指标宏观市场指标客户细分客户细分地域市场研究地域市场研究供应分析供应分析竞争分析竞争分析OSP运营战运营战略规划略规划持续改进流程持续改进流程Floor Plan设计设计流程流程土地获取过程要土地获取过程要素素基于基于OSP 结果的结果的战略方向方阵设计战略方向方阵设计流程信息更新流程信息更新多元化社区规划56本报告是严格保密的。向向Pulte HomesPulte Homes学习产品战略之三学习产品战略之三: :通过客户通过客户细分细分, ,本地化

57、运营本地化运营, ,实现客户终身锁定实现客户终身锁定重复购买/推荐购买客户比例重复购买重复购买/ /推荐购买的前提是推荐购买的前提是基于客户价值的产品解决方案基于客户价值的产品解决方案支付能力支付能力生生命命周周期期SingleSingleFamily StarterFamily StarterWithout kidsWithout kidsFamily StarterFamily StarterWith kid 12With kid 12Mature familyMature familyWith kidsWith kidsSingle parent familySingle parent

58、familyWith kidWith kid（s s）Empty NesterEmpty NesterActive AdultsActive Adults低低中中高高常年工作流动人士常年工作流动人士首次置业首次置业单人工作丁克家庭单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇有婴儿的夫妇单亲家庭单亲家庭富足成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭空巢家庭活跃老年人住宅活跃老年人住宅成熟家庭成熟家庭双人工作丁克家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族大龄单身贵族客户细分客户细分本地化本地化终身锁定终身锁定Pulte Homes公司产品战略之三公司产品战略之三:终身锁定终身锁定57本报告是严格保密的。客客户户群群产产品品和和服服务务价

59、价值值定定位位职业新锐职业新锐u首次置业首次置业的职业系列的职业系列u出租公寓出租公寓望子成龙望子成龙u首次或二次首次或二次置业的望子成置业的望子成龙系列龙系列幸福晚年幸福晚年u二次或三次置二次或三次置业的幸福晚年系业的幸福晚年系列列务实家庭务实家庭u放弃放弃技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道u小户型小户型, ,图书馆图书馆, ,职职业学校业学校u设计前卫设计前卫新颖新颖u高层高层u好幼儿园好幼儿园u好学校好学校u公共活动设施公共活动设施u便利生活购物便利生活购物u公共空间公共空间产品创新的起点与归宿：在最大客户价值处耕产品创新的起点与归宿

60、：在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获耘，在最大客户回报中收获成功家庭成功家庭u多次置业多次置业的成功家庭的成功家庭系列系列u会所会所, ,容积容积率率u绿化环保绿化环保58本报告是严格保密的。建立消费者终身锁定模式建立消费者终身锁定模式)首次置业（产品系首次置业（产品系列一，如青青家园）列一，如青青家园）二次置业（产品二次置业（产品系列二，城市花系列二，城市花园）园）二次或三次置业（产二次或三次置业（产品系列三，如四季花品系列三，如四季花园）园）三次或四次置业（产品系三次或四次置业（产品系列四，如金色家园或不成列四，如金色家园或不成系列的精品）系列的精品）支付能力不同生命周期的支付意愿

61、职业新税(流动的职业群体结婚没有小孩的家庭望子成龙:子女教育务实家庭幸福晚年:)成功家庭:城郊外别墅，城市精品59本报告是严格保密的。从完整生命周期来看，存在两种终身锁定模从完整生命周期来看，存在两种终身锁定模式：顺序式发展和跳跃式发展式：顺序式发展和跳跃式发展家庭生命周期（重大节点事件）家庭生命周期（重大节点事件）支支付付能能力力高高中中低低结婚结婚生子生子养老养老职业新职业新锐锐望子成望子成龙龙幸福晚幸福晚年年成功家成功家庭庭务实家庭务实家庭第二种终身锁定模式：跳第二种终身锁定模式：跳跃式发展，从结婚到养老跃式发展，从结婚到养老（父母），再到生子；（父母），再到生子；第一种终身锁定模式第一

62、种终身锁定模式: :顺顺序式发展，从结婚到生子，序式发展，从结婚到生子，再到养老；再到养老；60本报告是严格保密的。万科的产品创新是要通过产品线设计来建立万科的产品创新是要通过产品线设计来建立自己的客户终身锁定模式自己的客户终身锁定模式顺序式终身锁定模式：沿着家庭生命周期，结婚的时候进入职业新锐系列，生子的时候进入望子成龙序列，退休养老的时候进入幸福晚年序列，最后进入成功家庭序列；跳跃式终身锁定模式：根据家庭重心不同,或者进入以父母为中心幸福晚年系列，或者进入以子女为中心的望子成龙系列,或者进入以自我为中心的职业系列，最后进入成功家庭系列；结论：万科的产品创新是要通过以细分客户价值为中心的产品

63、线设计,从而建立客户终身锁定模式！61本报告是严格保密的。产业化产品创新产业化产品创新: :重要的是在标准化之前明确重要的是在标准化之前明确细分客户价值的差异化细分客户价值的差异化空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求使用标准使用标准性能标准性能标准部品模块化部品模块化功能模块化功能模块化户型模块化户型模块化组团模块化组团模块化标准化标准化产品体系产品体系居住要求技术标准设计模块客户行为职业职业新锐新锐系列系列细分价值职业发展独立空间和品味体现社交娱乐62本报告是严格保密的。万科未来十年的产业化产品创新路线万科未来十年的产业化产品创新路线u利润利润第二层面：幸福晚年第二层面：幸福晚年 务实家

64、庭务实家庭1.客户居住要求模块化2.技术标准3.设计模块4.标准化产品系列第三层面：望子成龙第三层面：望子成龙, ,成功家庭成功家庭1.客户居住要求模块化2.技术标准3.设计模块4.标准化产品系列第一层面：职业新锐第一层面：职业新锐1.客户居住要求模块化2.技术标准3.设计模块4.标准化产品系列200420142009万科核心能力63本报告是严格保密的。万科曾经在2002年推行“福特计划”，准备像福特公司制造汽车一样“制造”住宅。这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科标准化工作会涉及到产品规划、户型设计、材料选择等方面，万科希望通过标准化途径建立相关标准和体系，以进行全国化复制。

65、万科开发的产品系列万科开发的产品系列 万科核心竞争力是以主流产品线为核心，万科产品已经形成了稳定的主产品、副产品线，产品标准化程度高、规模效益好，且有利于品牌认知。万科鲜明的产品线特点：以白领为主的中高档城市住宅，形成万科强势产品力。单一产品、固定区位、目标客户群非常集中中产阶级。4 4、标准化可复制产品打造扩张基因链、标准化可复制产品打造扩张基因链64本报告是严格保密的。迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代，其迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代，其已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式：已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式：第一代产品第二代产品第三代产品起步阶段起步阶段成长阶段成长阶段创造阶

66、段创造阶段从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等产品更为成熟，风格日趋细致，多是不能重复的精品65本报告是严格保密的。产品线产品线特点特点目标客户群目标客户群代表楼盘代表楼盘城市花园系列花园新城系列中高档郊区低密度住宅金领、白领北京城市花园、上海城市花园、成都城市花园四季花城系列大规模中档效区住宅向住郊区生活的白领等中产阶级深圳四季花城、上海四季花城、武汉四季花城金色家园系列市内高密度高层住宅城市白领深圳金色家园、南京金色家园自然人文系列特色地块、特别处理城市白领、金领

67、深圳金域蓝湾、万科东海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院四条主产品线渐成体系四条主产品线渐成体系66本报告是严格保密的。金色家园系列深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色家园、南京万科金色家园城市花园系列上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万科城市花园四季花城系列深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城自然人文系列深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院社会新锐社会新锐即工作3

68、到5年，关注时尚，教育程度较高，有一定的积蓄和经济基础的青年人，认可品牌并且关注、讲究生活细节；核心家庭核心家庭家庭有一个生活核心，后代或者长者，所有的家庭抉择均优先考虑核心人物的生活，以“望子成龙型”为主，更注重配套上的因素；健康养老健康养老不为工作羁绊，有一定经济实力的中老年人，他们关注健康，注重生活中的休闲娱乐活动，也是社区里的活跃人群；富贵之家富贵之家经济基础强，要求享受生活，需要彰显社会地位，更中意豪宅、别墅等产品；经济务实经济务实主要考虑经济适用性，以拆迁后需要新的房子生活的人为主。4 4条产品线逐步丰富：条产品线逐步丰富：五类客户基本明确：五类客户基本明确：万科已经完成基于产品复

69、制的系列化开发万科已经完成基于产品复制的系列化开发67本报告是严格保密的。 在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌运营体系。依托于精品项目的全国化复制，万科奠定了在全国范围内，其作为中国房地产企业第一品牌的地位。 万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品的全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科还将继续走全国化复制的路线，可能性的会把类似于万科城、万科蓝山等之类项目进行全国化复制，而万科水晶城、西山庭院等项目进行部分性的有选择的城市复制。 品牌复制品牌复制68本报告是严格保密的。 万科是第一个取得国家住宅产品专

70、利的房地产企业。产品是万科品牌体系的核心之一。房地产是个产品同质化十分严重的行业，市场中的产品只注重产品形式而忽略内涵。万科通过自建的建筑研究中心不断地创造与实践，在产品中导入自己的建筑观，始终站在建筑风格的前沿，其这一产品运作方式和对消费者的居住关怀得到了消费者的广泛认同和赞许，进而巩固了万科在中国地产行业的品牌地位。69本报告是严格保密的。5 5、万科产品设计规范与开发标准、万科产品设计规范与开发标准（1 1）产品设计规范）产品设计规范 1994年，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台万创建筑设计顾问有限公司。直接负责项目的初步规划、材料把关、样板间装饰装修等，开始从规划设计上提炼更高的

71、产品竞争力。 1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。 万科从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，项目设计流程、项目设计成果标准等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。70本报告是严格保密的。（2 2）产品开发标准）产品开发标准与其他房地产公司产品因地而异不同的是，万科现有的几个项目品牌已形成了成熟的产品开发模式，每一个项目产品走的都是标准化路线，形成了产品异地复制、大规模生产的能力，产品

72、标准化保证产品品质和持续创新的能力建立万科住宅标准建造标准化住宅样品引领行业的结构形式、施工工艺、制作流程标准71本报告是严格保密的。在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产在差异化的前提下建立起万科住宅标准与产品标准化体系品标准化体系住宅的住宅的标准化标准化就是建立一个就是建立一个行业产品行业产品的的基准平台基准平台空间空间尺度尺度功能功能组织组织部品部品性能性能物理物理指标指标设备设备要求要求国家规范国家规范职业新锐标准化标准化72本报告是严格保密的。学习学习Pulte HomesPulte Homes的产品过程的产品过程产品目录产品目录4 4个工厂个工厂选择产品选择产品研发中心研发中心项目

73、规划项目规划 产品研发：产品研发：由研发中心由研发中心负责完成公司所有的产品设计和产品设计和 升级升级，产品标准化程度高，包括图纸、部品、造 价等必要内容，分类存放于产品目录中。项目操作：项目操作：不做产品设计，只做规划不做产品设计，只做规划，从产品目录中选择产品，订单发送到相应的工厂。 资料来源：万科 标杆学习巡讲73本报告是严格保密的。Pulte HomesPulte Homes的产品目录形成过程的产品目录形成过程研研发发中中心心产品研产品研发部发部 市场和市场和销售部销售部 实施实施 部门部门建筑部建筑部设计中心设计中心 市场部市场部销售部销售部 采购部采购部估价部估价部 组织机构组织机

74、构新房型、立面、结构部品研发确定（客户互动）装饰性部品决定是否研发新房型、部品提供房型、部品的升级信息对产品房型、立面、部品估价整套产品预算系统的自动化工作分工工作分工新产品研发新产品研发产产品品研研发发项项目目规规划划产产品品目目录录选选择择产产品品工工厂厂生生产产积积累累形形成成产产品品目目录录资料来源：万科 标杆学习巡讲74本报告是严格保密的。产品分类产品目录产品目录相互关系支持引导支持引导技术研究技术研究推广应用推广应用鼓励提倡鼓励提倡市场检验市场检验工厂化产品工厂化产品标准化产品目录标准化产品目录成熟产品目录成熟产品目录检验成熟检验成熟淘汰淘汰同行产品同行产品策略生产方式升级提炼完善

75、创新产品创新产品工厂化产品工厂化产品标准化产品标准化产品成熟产品成熟产品75本报告是严格保密的。推进策略推进策略工作阶段划分工作阶段划分产品产品产品库产品库项目应用项目应用第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段成立机构成立机构确定指标确定指标现有产品整理现有产品整理同行产品借鉴同行产品借鉴产品库建立产品库建立标准化产品目录成熟产品目录成熟、标准化产成熟、标准化产品应用机制形成品应用机制形成产品体系建立产品体系建立客户导向产品研发客户导向产品研发产品产品筛选筛选通用通用部品部品更多项目按照标更多项目按照标准化指标执行准化指标执行工厂化产品成熟工厂化产品成熟工厂化产品目录工厂化产品目录工厂化产品项目工厂

76、化产品项目第三阶段第三阶段资料来源：万科 标杆学习巡讲76本报告是严格保密的。推进策略推进策略工作阶段划分工作阶段划分产品产品产品库产品库项目应用项目应用第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段成立机构成立机构确定指标确定指标现有产品整理现有产品整理同行产品借鉴同行产品借鉴产品库建立产品库建立标准化产品目录成熟产品目录成熟、标准化产成熟、标准化产品应用机制形成品应用机制形成产品体系建立产品体系建立客户导向产品研发客户导向产品研发产品产品筛选筛选通用通用部品部品更多项目按照标更多项目按照标准化指标执行准化指标执行工厂化产品成熟工厂化产品成熟工厂化产品目录工厂化产品目录工厂化产品项目工厂化产品项目第三阶段

77、第三阶段成熟产品应用成熟产品应用标准化产品应用标准化产品应用工厂化产品应用工厂化产品应用77本报告是严格保密的。 万科的未来将继续专注于产品研发，专注于品牌建设，专注于行业规范，引领企业走产品标杆化路线，走工业化模式的道路。（1 1） 产品标准化战略产品标准化战略 从万科城市花园系列产品到万科自然人文系列产品，万科以其产品的研发能力为核心在走一条产品标准化路线的发展战略。这条标准化路线最终将引导万科走向产业集群工业化的道路，通过产品标准化和产业集群工业化最大限度地控制企业运营成本。（2 2）率先探索住宅产业化研究）率先探索住宅产业化研究 万科早就在深圳进行产业化实验楼的装配，并设立了一个住宅部

78、件工厂。万科在上海和四川开发的部分中低层楼盘中，这些工厂化生产的模块已经得到运用。在东莞成立了中国的第一个产业化住宅基地。 万科住宅产业化探索万科住宅产业化探索78本报告是严格保密的。万科项目开发专业集成万科项目开发专业集成（1 1）专业集成）专业集成快速发展的制度保障快速发展的制度保障为保证项目质量，确保在规划、设计、施工、交付等一系列环节的高质量运作，万科对房地产开发流程进行优化重组，力求进一步提高工程管理能力。万科的基本做法是：建立万科地产产品实现流程全景图建立业务流程指南建立业务操作说明书建立各专业部门典型 问题处理案例库（2 2）专业集成计划控制图）专业集成计划控制图专业集成对于评价

79、一线公司组织效率体统了评估标准，并使开发计划更合理。79本报告是严格保密的。三、专业化和精细化的管理体系三、专业化和精细化的管理体系80本报告是严格保密的。万科在企业经营上的宏观策略尤其体现了自身扎实的公司管理能力，经过近几年的宏观调整将促进行业的规范化，提高行业的集中度，优秀企业将获得更大的成长空间。经过之前数年的调整和自我变革，万科在组织结构、专业能力、客户忠诚、经营效率、资本市场信用、多元化融资渠道、经营效率等方面，已经积累了相当的优势。万万科科战战略略的的四四个个核核心心特特点点专业化道路专业化道路精细化管理精细化管理良好的企业管理架构良好的企业管理架构强大的企业资本和资金市场的融资能

80、力强大的企业资本和资金市场的融资能力三、专业化和精细化的管理形成核心优势三、专业化和精细化的管理形成核心优势81本报告是严格保密的。（1 1）专业化）专业化专业方向越明确，规模化就越容易形成专业方向越明确，规模化就越容易形成 做专业化的住宅产品是万科经历教训以后探索出来的一条“低风险高收益”的适合中国房地产企业发展的道路。万科十年规划的专业化战略不会改变。1 1、万科的企业管理思想、万科的企业管理思想 万科从成立以来22年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源，并且得出“专专业化业化+ +规范化规范化+ +透明度透明度= =万科化万科化”的概念。反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。

81、82本报告是严格保密的。（2 2）规范化）规范化行为越规范，企业制度就越透明行为越规范，企业制度就越透明 规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。（3）透明度）透明度管理制度越透明，企业越容易走向规范发展管理制度越透明，企业越容易走向规范发展 万科在完善治理结构的基础上建立了一套规范化的、透明规范化的、透明的管理制度的管理制度。 对内制度的透明度对内制度的透明度 对于企业内部沟通，万科坚持简单不复杂，透明不黑箱，规范不权谋的原则，这是万科在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。 对外制度的透

82、明度对外制度的透明度 万科作为上市公司，在资本市场上具有高度的信息透明度。不仅每年的财务报表、资本结构、经营业绩在网上公布，而且各项业务也是透明的：通过网站进行招标、采购、并公布协议签订情况。83本报告是严格保密的。2 2、万科企业的管理模式、万科企业的管理模式 在2006年全面进入高速扩张的计划下，万科打造全新的管理架构，即由 “集团总部市级公司”的二级架构，调整为“战略总部战略总部专业区域专业区域执行一线执行一线”为主线的三级架构。将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，以打造更为高效的组织平台。（1）万科企业的管理架构）万科企业的管理架构84本报告是严格保密的。

83、万通集团万通东方策略华润集团华润房地产经纪绿地集团绿地建材有限公司财务管控财务管控首创集团首创金丰易居万通股份万通鼎安物业公司中国建筑设计院联安国际建筑设计公司战略管控战略管控万科区域中心下属项目公司操作管控操作管控目前的房地产企业存在三种典型的组织管控模目前的房地产企业存在三种典型的组织管控模式：财务管理型、战略管理型及操作管理型式：财务管理型、战略管理型及操作管理型财务管控财务管控战略管控战略管控操作管控操作管控集团与子公司关系发展目标管理手段应用方式以财务指标进行管理及考核，总部无业务部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值的最大化财务控制企业并购法律多种不相关产业的运作以战略

84、规划进行管理及考核，总部无业务部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业的发展通过总部业务管理部门对子公司的日常运营进行管理各分公司经营行为的统一及优化公司整体协调及增长对行业成功因素集中控制及管理财务控制战略营销/销售网络/技术单一产业领域内的运作，有地域局限性新业务开发人力资源85本报告是严格保密的。由于行业特质房地产企业扩张较快，在企业规模扩张过程中，其由于行业特质房地产企业扩张较快，在企业规模扩张过程中，其管控模式逐渐从母公司管控模式逐渐从母公司- -项目公司转变为总部项目公司转变为总部- -区域中心式管控区域中心式管

85、控母公司母公司项项目目公公司司1 1项项目目公公司司母公司母公司项项目目公公司司1 1项项目目公公司司MM区域公司区域公司1 1区域公司区域公司N N项项目目公公司司1 1项项目目公公司司MM组织管控演进组织管控演进母公司母公司项目公司项目公司/ /项目部的架构项目部的架构 “总部总部区域公司区域公司”的集团架构的集团架构管理者操作者管理者操作者分权l“二八原则二八原则”：重大的20业务业务涉及了80的资金的资金需求，需要由总部审批总部审批，区域公司的资金审批权并没有扩大，虽牺牲了效率，但出于防范行业的高风险防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险道德风险l人事权总部统一人事权总部统一：制度上

86、规定总部人力资源总部人力资源部门的权威性权威性，各区域公司高管来自总部，在理念集团保持一致，有效的防止个别区域公司区域公司的独立倾向独立倾向。86本报告是严格保密的。在万科成就为巨大企业的过程中，其管控模式经历在万科成就为巨大企业的过程中，其管控模式经历了两次重大转变从战略管控向基于价值链的管控了两次重大转变从战略管控向基于价值链的管控粗放的财务管控期粗放的财务管控期战略管控强化总部战略管控强化总部基于价值链管控基于价值链管控2000年2005年母公司母公司项项目目公公司司1 1项项目目公公司司战略把控92年万科的大规模扩张因管控成本问题而95年全面收缩，只集中在4个城市，业务规模相对较小集团

87、只设立了投资决策、资金运作以及人力资源等部门具体业务运作全在第一线2000年万科重新启动跨区域布局战略，企业规模迅速壮大，分公司增多开始形成区域型的运营中心集团总部集团总部项项目目公公司司1 1项项目目公公司司MM项项目目公公司司1 1项项目目公公司司MM深圳深圳区域公司区域公司北京北京区域公司区域公司上海上海区域公司区域公司万科在集团增设了很多的专业部门如规划设计部、工程管理部和营销管理部，强化了总部专业化职能战略把控操作把控操作把控万科规模上进一步向巨型化发展，精细化管理的概念首次提出万科在之前的基础上，创造性的按照房地产开发中创造价值的环节进行针对性的管控87本报告是严格保密的。万科基于

88、价值链的管理其本质是在战略管控的基万科基于价值链的管理其本质是在战略管控的基础上加强对对房地产开发价值链风险的分级把控础上加强对对房地产开发价值链风险的分级把控销售/客服招标/采购/施工 规划设计拿地/人力/融资价值链房地产开发链中创造价值的环节弱强微利低风险 利润一般一般风险较高利润较高风险高利润高风险 万科总部万科总部总部职能部门北京公司上海公司深圳公司其他区域公司项目执行标准制定、实施监督工程管理部销售部开发部市场部招标采购部项目1项目2.项目N万科总部全国管理方式万科总部全国管理方式万科区域公司管理方式万科区域公司管理方式万科价值链管控万科价值链管控投资决策权、财务承诺权、融资权、人事

89、权和工资制定权投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权等核心环节集中于总部总部；子公司定位于一个执行和操作的机构 万科基于价值链管控介于战略管控及操作管控战略管控及操作管控之间，高风险环节高风险环节由集团总部控制，低风险执行环节交由项目公司实施万科强势总部万科强势总部88本报告是严格保密的。（2 2）以）以“四大主线管理体系四大主线管理体系”为中心的内部结为中心的内部结构构万科在原有的集团九大中心基础上进行整合，形成了新的管理组织架构“四大主线管理体系”。这四大主线分别是：产品线、产品线、运营线、管理线、监控线运营线、管理线、监控线。产品线产品线负责从产品的客户分析、规划设计到工程管

90、理、营销的全过程运营线运营线负责融资、财务安排、运营管理以及企业发展战略规划管理线管理线包括人力资源、物业、客服、总经办等监控线监控线负责公司的内部审计，风险防范及党务工作等89本报告是严格保密的。1)1)产品线产品线创新管理架构创新管理架构万科产品管理架构源于产品线管理。产品线管理主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理、营销的全过程。围绕产品线，万科内部建立起了四个部门。产品线管理体系产品线管理体系产品线管理体系产品线管理体系产品管理部产品管理部产品品类部产品品类部工程管理部工程管理部建筑研究中心建筑研究中心90本报告是严格保密的。产品管理部产品管理部 该部门主管公司产品的研究和创新

91、产品的研究和创新。具体说，万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。万科从建立万科住宅使用标准、万科住宅性能标准等一系列标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应“工厂化”住宅生产的要求而进行调整。 产品品类部产品品类部 产品品类部工作内容：专门研究客户的需求专门研究客户的需求，工作目标是按照客户的需求来确定公司的产品。 产品品类部工作方式：产品品类部通过市场调查、营销现场、万客会等方式了解客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，使万科产品更加人性化。直至成为房产的品牌。产品线管理体系产品线管理体系91本报告是严

92、格保密的。工程管理部工程管理部 有三部分职责：计划信息管理、制度管理和专业管理计划信息管理、制度管理和专业管理。如收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。建筑研究中心建筑研究中心 万科2000年制定的未来五年发展计划中，建筑设计的创新、产品品质的提升排在第一位，表明万科以万科建筑技术研究中心为龙头，把重心从营销转向技术从营销转向技术，提升产品品质层面的转变。有助于不断提升万科住宅产品质量。有建筑研究中心这个主体，万科产品的品质将得到大幅度的提升。 产品线管理体系产品线管理体系92本报告是严格保密

93、的。2)2)运营线运营线控制风险，提高效率控制风险，提高效率 运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划规划。 在运营线上，资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。 由于万科资金管理中心是集团内最先与国际资本合作的部门，因此，在推动万科提升项目管理水平方面，起着非常重要的作用。3)3)管理线管理线将流程全面纳入管理将流程全面纳入管理管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等。运营线和管理线体系运营线和管理线体系93本报

94、告是严格保密的。4)4)监控线监控线实时监控，控制风险实时监控，控制风险 监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作内部审计、风险防范以及党务工作。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。 小小结结：“四大主四大主线线管理体系管理体系”一方面挖掘了公司一方面挖掘了公司现现有的各部有的各部门资门资源，把源，把这这些零散的些零散的资资源整合在同一操作平台之下，源整合在同一操作平台之下，进进行行协协同化运作，同化运作，实现实现企企业资业资源效用最大化；另一方面源效用最大化；另一方面优优化了企化了企业业务业业务运作流程，更运作流程，更加明确了

95、各部的加明确了各部的职职能定位，能定位，实现实现企企业业运运营营高效化高效化 。 监控线监控线94本报告是严格保密的。 在万科企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理实际上控制着公司的日常运作。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。 如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈的形式：大股东、中小股东和职业经理。经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。可以说，经理层是在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。万科万科“三头博弈三头博弈”的治理结构的治理结构（3 3）“三头博弈三头博弈”的分散股权结的分散股权结构构传统治理结构传统治理结构9

96、5本报告是严格保密的。 万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。这一体系的创立和实施标志着万科在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管理进行优化，作为一个体系全方位地打造行业标准。（4 4）职业经理人的制度化）职业经理人的制度化 万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。 万科的职业经理人最大特点是在开始施行职业经理人制度时，万科最早的创始人全部被排出到管理层之外，保证了企业的职业经理人制度的纯粹性和可执行性。 “三头博弈三头博弈”的分散股权结构及职业经理人制的分散股权结构及职业经理人制度度96本报告是

97、严格保密的。 万科依托自己在品牌、资本市场信用和专业开发能力等方面的优势，有条件通过合作方式，以更高的效率和质量来获取项目资源。万科企业透明化的运作获取海外和国内资金的信任，从而吸引大批资金与万科合作。万科融资渠道不拘一格，采取多元化融资方式，包括银行信贷海外基金，债券发行和合作开发等。3 3、万科资本运营体系、万科资本运营体系股股 权权 融融 资资银银 行行 信信 贷贷信信 托托 融融 资资融融 资资 战战 略略债债 券券 转转 换换合合 作作 开开 发发海海 外外 融融 资资万科资本运营体系97本报告是严格保密的。1 1设计阶段，推崇人性化设计，实施客户细分策略设计阶段，推崇人性化设计，实

98、施客户细分策略 一是充分研究深度细分的目标消费群体生活方式变迁及其对于住房需求的新概念，并以此作为新住宅与社区设计的基础，从而真正实现了到卖房才开始考虑消费者的下半身营销模式，而进入到基于消费者需求概念加以设计的从头营销从头营销； 二是突破传统设计思路，把市场取向与开放式设计理念市场取向与开放式设计理念带到设计师群体中，从而推动青年设计师群体开始更有需求取向的理念。2 2产品生产方面，采取产品创新策略，走产业化道路产品生产方面，采取产品创新策略，走产业化道路 以精细化的产品挖掘客户重复购买的潜力。注重获取优质项目，改善项目结构，通过更多项目的快速开发，充分利用周转速度和规模效应利用周转速度和规

99、模效应，提高人力资源效率和资金利用效率，强化市场控制力和品牌影响力。3 3万科的治理结构成为特别有优势的高效管理体系万科的治理结构成为特别有优势的高效管理体系 理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系，使得万科的全国化扩张成为可能。总结万科在三个方面的作为值得同行学习：总结万科在三个方面的作为值得同行学习：98本报告是严格保密的。路漫漫其修远兮！路漫漫其修远兮！迄今为止万科可能依然在寻找自身模式的道路上，这与王石乐观的万科国际化进程或许相去甚远，无论是新鸿基抑或帕尔迪，万科不可能将其作为完全效仿的对象，而对于

100、万科自身，工业化生产住宅还没有经受过时间的考验工业化生产住宅还没有经受过时间的考验。 事实上万科在资金周转率与负债问题上无论是距离新鸿基还是距离帕尔迪的距离都很遥远，这一方面有万科自身发展的局限，另一方面是制度的不同所造成的种种隔阂。 万科需要的是自己的模式，但我们并没有看到一个清晰的万科模式万科需要的是自己的模式，但我们并没有看到一个清晰的万科模式。 也许是工业化的生产住宅，但那还是一个遥不可及的梦想。万科很难整合建材、建筑资源。也许华润可以为万科的住宅提供标准化的水泥，但是地板、门窗、各种管线呢？工业化生产的另一个困境在于其成本，针对性的需求往往是高成本的，但万科显然并不想建更多的高成本的住宅，大多数时候万科强调自己是中档住宅生产商。万科现在所凸显的也许是万科自身的规模优势，我们发现了万科在模式上的努力，但万科的模式依然未见清晰万科的模式依然未见清晰。99