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1、客户经理的考核与激励机制 主讲人：主讲人：1w简历：w1963年1967年上海财经大学会计统计系本科w1967年1978年上海电化厂（现氯碱股份公司）财务科、计调科工作w1978年1981年中国人民大学工业经济专业研究生获得优秀研究生称号w1981年中国纺织大学（现东华大学）、上海理工大学任教w1991年1995年国家教委管理专业教学指导委员会委员2w朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学术论文，其中有：w1、劳动合同制简论，22万字，天津科学技术出版社，1990年3月w2、企业集团概论，25万字，中国经济出版社，1991年5月w3、产业经济研究，30万字，中国纺织大学出版社，2
2、000年4月w4、金融概论（第三版），32.5万字，立信会计出版社，2001年8月w5、国际金融学，参编，本人编著10.5万字，百家出版社，2001年2月w6、财政与金融（第三版），主编，46万字，高等教育出版社，2002年7月w7、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著25万字，上海教育出版社，2003年3月3专业领域：w货币金融理论w银行经营管理w财务会计41.客户经理的激励机制客户经理的激励机制1.1员工激励的原理1.1.1什么是激励所谓激励，即激发、强化人的行为动机。刺激刺激动机动机行为行为结果结果加强加强削弱削弱5动机，人的内心产生行为的驱动力。而动机（内驱力）必然 以某种
3、需要为基础。需要，感知某种必要生活或发展条件不适时的心理状态。激励又总是以满足人的各种需要为目标的。6人力资源管理的人力资源管理的4个目的：吸引、保留、激个目的：吸引、保留、激励、开发励、开发其中其中“激励激励”是核心是核心1.1.2激励的重要性71.生理需要生理需要2.安全需要安全需要3.社交需要社交需要4.荣誉需要荣誉需要5.自我实现需要自我实现需要1.1.3需要的多样性与层次性需要的多样性与层次性81.1.4激励理论的发展激励理论的发展激励理论的发展 1.1.泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论“经济人经济人”假设假设 、刺激性报酬制度、刺激性报酬制度2.2.行为科学理论行为科学理论“社
4、会人社会人”假设、马斯洛需求等级理论假设、马斯洛需求等级理论3.3.双因素理论双因素理论 4.4.期望理论期望理论5.5.综合激励理论综合激励理论9马斯洛“需求等级论”101 1.2 .2 客户经理制基石：激励机制的成功运用。2.2.客户经理的薪酬管理112.1.1薪酬的概念与其功能报酬与薪酬360度报酬概念某一员工，由于为某一个组织工作而获得的所有各种他认为 有价值的东西，统统可称为报酬。2.1.薪酬管理概述12报酬的分类13员工方面：1.经济保障功能经济保障功能2.心理激励功能心理激励功能3.社会信号功能社会信号功能2.1.2薪酬的功能银行方面：1.控制经营成本控制经营成本2.改善经营业绩
5、改善经营业绩3.培育企业文化培育企业文化4.支持银行改革支持银行改革141.公平性原则公平性原则（外部公平、内部公平、员工公平）（外部公平、内部公平、员工公平）1.竞争性原则竞争性原则2.激励性原则激励性原则3.经济性原则经济性原则4.合法性原则合法性原则2.1.3薪酬管理原则 152.1.4薪酬管理的流程组织与人力资源战略组织与人力资源战略薪酬战略薪酬调查组织结构组织结构职业设计职业设计职位评价职位评价绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪酬决策薪酬水平薪酬沟通与预算控制薪酬体系薪酬结构职业分析职业分析162.1.5薪酬管理主要内容薪酬管理主要内容1 1. .薪酬体系2.2.薪酬水平3.
6、薪酬结构4.薪酬形式5.特殊群体的薪酬6.薪酬政策172.1.6现代商业银行现代商业银行薪酬管理特点现代商业银行发展趋势现代商业银行发展趋势突出商业银行经营集约化和人才集中化的趋势突出商业银行经营集约化和人才集中化的趋势现代商业银行的人力资源管理现代商业银行的人力资源管理强调人力资源为商业银行的强调人力资源为商业银行的“第一资源第一资源”，人力资本为商业，人力资本为商业银行的核心竞争力银行的核心竞争力（1）人力资源与银行业竞争）人力资源与银行业竞争（2）人力资源与银行发展）人力资源与银行发展（3）人力资源与数字银行（网上银行）人力资源与数字银行（网上银行）18现代商业银行的人才机制现代商业银行
7、的人才机制人才市场机制人才市场机制人才培育机智人才培育机智人才激励机制人才激励机制人才管理机制人才管理机制现代商业银行酬管理特点现代商业银行酬管理特点对称性。一流员工、一流贡献、一流薪酬对称性。一流员工、一流贡献、一流薪酬敏感性敏感性.员工对薪酬问题的重视程度。吸引人才和防止人才流失的重要员工对薪酬问题的重视程度。吸引人才和防止人才流失的重要手段。手段。建设性。良好薪酬制度对银行发展的重要性。建设性。良好薪酬制度对银行发展的重要性。杠杆性。薪酬管理对员工的贡献和经营业绩增长的促进作用。杠杆性。薪酬管理对员工的贡献和经营业绩增长的促进作用。细密性。薪酬管理无小事。此方面的工作要做细、做好。细密性
8、。薪酬管理无小事。此方面的工作要做细、做好。192.2客户经理薪酬设计客户经理薪酬设计2.2.12.2.1客户经理工作的特点及对薪酬管理的要求特点：1.工作时间的灵活性2.工作方式的创造性3.工作业绩的风险性4.工作业绩衡量的复杂性要求：1.业务量（市场份额）增长指标2.利润指标3.客户满意度和忠诚度4.风险控制202.2.2薪酬水平设计薪酬水平与外部竞争性涵义作用（1）吸引保留和激励员工（2）控制劳动力成本（3）内部协调（4）塑造银行形象21薪酬水平决策类型1）薪酬领袖政策2）市场追随政策3）拖后政策4）混合政策薪酬水平决定因素1）所在银行的效益、成本承受力2）社会支付水平3）同类银行（含外
9、资银行）的水平222.2.3薪酬结构与薪酬模式.津贴津贴.基本工资基本工资.保险保险.提成提成奖金奖金.福利福利刚性刚性差差异异性性薪酬模式的不同特征薪酬模式的不同特征（1）高弹性模式）高弹性模式（2）高稳定模式）高稳定模式（3）折中模式）折中模式231.纯基本薪酬制薪酬项目目标值基本薪酬6万元/年佣金奖金没有目标年薪6万元/年242.纯佣金制薪酬构成佣金计算方法基本薪酬：没有 实际完成利润年目标的百分比佣金占利润额的百分比目标佣金：6万元/年每月根据实际业绩浮动计发0100%100%以上5%8%目标年薪：6万元/年上不封顶25关于佣金计算关于佣金计算直接佣金间接佣金存贷款余额或累积额的百分点
10、将各种业绩转化为一定的分值（或点值），然后再乘以分值的单价，计算出佣金数额。中间业务收入的百分比模拟利润或标准业务量的百分比263.基本薪酬加佣金制薪酬构成佣金计算的方法基本薪酬：3万元/年目标佣金：3万元/年每月根据实际业绩浮动计发目标年薪：6万元/年实际完成利润年目标的百分比佣金占利润额的百分比0100%100%以上4%6%274.基本薪酬加佣金加奖金制285.选择何种模式选择何种模式固定薪酬模式固定薪酬模式高佣金（提成）高佣金（提成）+低固定低固定高固定高固定+低佣金低佣金/奖金奖金292.2.4薪酬控制与调整1.薪酬预算1.1薪酬预算两大目标合理控制员工流动率有效影响员工行为1.2薪酬
11、预算实施要点2薪酬控制2.1薪酬控制含义及作用2.2薪酬控制难点2.3薪酬控制途径303.客户经理约束机制3.1激励与约束对称原则3.2“约束”手段或形式行政处理经济处罚退出机制3.3劳动争议与处理员工诉愿制度3.4末位淘汰制讨论314.客户经理绩效考评4.1绩效概述4.1.1什么是绩效组织绩效员工个人绩效所谓绩效就是指经过评价的工作行为、方式及其后果绩效包含工作行为、方式及其结果绩效是一个过程绩效必须是经过评价的工作行为、方式及其结果研究绩效必须考虑时间因素。324.1.2绩效的性质多因性多维性动态性4.1.3影响绩效的主要因素技能激励环境机会33技能技能激励激励环境环境机会机会绩效绩效内因
12、内因外因外因344.2绩效考评的内容与标准4.2.1绩效考评内容德能勤绩4.2.2绩效考评原则全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可接受性与可操作性公正性与客观性导向性与相对稳定性民主性与透明度354.2.3绩效考评标准绝对标准相对标准客观标准绩效考评指标体系与设置（1）指标级次与指标数量（2）关键指标选择（3）各指标权重确定36案例一考核指标体系设计考核指标体系设计w实施要点1）指标设置2）权重的确定3）考核指标4）关键指标选择w利润指标（0.4）存款利润日均存款额（银行资金收益率存款利率）贷款利润日均贷款额（贷款利率资金平均成本率）业务费收入37w业务指标（0.3）新增贷款新增存款票
13、据业务国际业务代理业务消费信贷业务38w管理指标（0.3）不良贷款控制率综合业务归行率新增客户及其帐户管理客户满意度情况w经验调整指标（0.239案例二某银行模拟利润计算表40续前表414.3绩效考评的方法绩效评价绩效评价方法方法相对评价相对评价绝对评价绝对评价描述法描述法量表法（与客观标准比较）量表法（与客观标准比较）目标管理法（与预定目标相比较）目标管理法（与预定目标相比较）比较法（人与人相比较）比较法（人与人相比较）421简单排序法顺序等级客户经理姓名1最好王某2较好钱某3一般张某4较差赵某5最差李某432.一一比较法443.强制分配法454.量表法评价对象：王双评价对象：王双 部门：部门： 考评人：考评人： 考评日期：考评日期：465.客户经理考评与薪酬管理的基础工作5.1责任中心设置成本中心费用中心利润中心模拟利润中心5.2内部资金转移价格制定内部资金转移价格的意义定价的原则定价的方法5.3成本核算成本核算对象（分部门、分客户、分产品）成本核算方法（含作业成本法介绍）47谢谢 谢谢 各各 位！位！48
