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1、餐饮酒店绩效考核激励的十种错误认识 管理和咨询过程中发现大部分企业的老板都已经认识到绩效管理的意义，大部分企业也都在用绩效考核进行管理。但我同时也发现老板对用绩效考核的方式进行管理存在很多错误的认识： 1.相信“绩效考核，一考就灵”。 以前没搞过绩效考核的老板碰触了绩效考核的思想之后可以指出自己以前所有管理问题都就是没绩效考核，没目标管理，没定量管理导致的，因而对绩效考核的导入抱著存有不切实际的幻想。指出绩效考核，一托福就鬼神，诸如员工的执行力问题，工作积极性问题，办事效率问题都能够通过它获得化解。其实绩效考核只是众多管理工具的一种或管理工作的一部分，只有系统地搞好经营和管理的剖析工作(战略，
2、模式，非政府，人员相匹配，制度，流程等)，就可以使绩效考核的促进作用发挥出来。 2.用考核代替管理 很多人把绩效考核的重点放到考核上，以为只要通过绩效签订合同使员工介绍自己的目标，介绍顺利完成目标后的奖励和回去未成目标后的惩罚，就不须要其它的管理了。但绩效考核管理的重点其实不是考核，而是利用考核展开管理。采用这个工具管理者可以和员工明晰其任务和目标，及时发现员工目标同时实现上的偏失，以便及时对员工给与必要的积极支持，协助和管理。在明晰目标的情况下，一个员工回去未成任务通常不是因为他不愿，而是因为他不晓得如何搞就可以顺利完成。协助员工就是老板和高层管理者义不容辞的责任，这就是考核无法替代的。考核
3、能够使你辨认出问题，但考核却不一定能够解决问题。如果通过考核和辅导你辨认出一个员工显然不适宜他现在的岗位，就须要搞同意替代他。但这也不是考核的事情，而是考核之后必须搞的另一个管理工作。 3.设计过分复杂的考核体系 很多公司的绩效考核体系无法发挥作用，显然的原因就是设计的考核指标和考核体系太繁杂，使管理者和被管理者都为了得综合高分而丧失了工作重点。我建议对底层员工考核指标不要少于 3 个，对管理者考核指标不要少于 5 个。 4.绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义 不专业彰显在指标和目标设计的不合理上，比如指标和目标经常被随意发生改变;指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责管理等。与之恰
4、好相反的一个错误就是崇尚形式主义，不把时间花掉在实质目标和指标的探讨上，而是搞很多似是而非的表格，权重排序等。 5.激励个人主义 本质上绩效考核体系就是一个激励机制，即为把一个人的部分税金和他的业绩摆捉到。由于绩效必须细分至个人，很多公司绩效体系的显然就是鞭策个人业绩，而不是鞭策一个人关心他的团队和整个公司。这样的鞭策可能将引致错误的导向。 6.重短期，不重长期 绩效管理的另一个误区就是只轻短期，不轻长期。我们都晓得，如果没恰当的鼓励，员工可能会为了短期利益而牺牲生命公司的长期利益，比如为了一次成交量蒙骗客户。这一点在绩效体系设计中必须存有充份的考量。一个办法就是设计适当的晋升体系，把员工的长
5、远利益和公司的长远利益融合出来。 7.只考业务，不考支持 调查表明，大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核积极支持人员(例如技术、财务、人事、服务等)。我非常认知考核积极支持人员的难度，那就是其业务指标很难定量。但即使就是这样，企业的绩效考核也必须就是全面的。 8.对考核的可能结果不做测算 这样制订出来的绩效考核方案可以引致一些人的业绩佣金由于一些偶然因素显得非常小，这一方面企业可以受不了，另一方面其他员工可以真的不公平，使鞭策变为了对少数人的鞭策。 9.平均主义与老好人思想 绩效考核的一个目的就是把员工搞的优劣通过指标客观，定量和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给与事先签订合同不好的
6、鞭策。鞭策的本质就是使搞的不好的人获得很多，使搞的不好的不能获得或不能获得很多。但很多绩效体系设计上存有平均主义思想，加之管理者继续执行中对一些定量指标评分存有老好人思想，最终结果就是绩效管理变为了走过场。这也就是老板必须防止的一个误区。 10.考核频率太高或太低 考核频率过低，无法及时发现考核对象的问题并展开指导。考核频率过高，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况考核都没意义。通常业务人员的考核频率必须比较低(月或季)，积极支持人员的考核频率必须较低(季度或半年)。 如何做好绩效考核?建议是： 1.不要坚信一托福就鬼神，必须和其它管理手段协调 2.用考核发现问题，用管理解决问题 3.底层员工考核指标不要少于 3 个，管理者考核指标不要少于 5 个 4.绩效考核要专业，但不要形式主义 5.不要鞭策个人主义 6.不要激励短期行为 7.托福业务人员，也必须托福积极支持人员 8.对考核的效果(个人及公司层面)进行测算 9.杜绝平均主义 10.确定合理的考核周期
