当责与团队精神课件

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1、当责与团队精神当责与团队精神(tun (tun du jn shn)du jn shn)JimmyJimmy2013.2013.11.511.5第一页，共七十一页。 课程课程(kchng)大纲大纲第一篇：迎接一个当责时代第一篇：迎接一个当责时代第二篇：开展层层应用领域第二篇：开展层层应用领域第三篇：经营自已第三篇：经营自已(z y)领导团队领导团队第二页，共七十一页。工工 作作 态态 度：度：1.要功劳，不要苦劳要功劳，不要苦劳2.事實事實就是就是(jish)事實事實，纪律就是纪律。，纪律就是纪律。 3.做正确的事，做有价值的事。做正确的事，做有价值的事。工作行为规则：工作行为规则： 正视问题

2、正视问题 拥有问题拥有问题 解决问题解决问题 着手成事着手成事 力信惠州廠标杆(biogn)工作行动(xngdng)准则： 工作承诺 报告工作 交出成果 超出期许 承担后果第三页，共七十一页。第第一一篇篇：迎迎接接一一个当个当责责时时代代一、当责真义一、当责真义1、当责的概念：、当责的概念： 当责的含意是指：当责的含意是指： A:要清楚的、需报告的、可依赖要清楚的、需报告的、可依赖(yli)的、能解释的、知得的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的失的、负后果的、重成果的。 B:当责是要能承担全责，当责是要能承担全责，要确定要确定“负责者负责者”能完成工作。能完成工作。 C:当责是要确保当责

3、是要确保“负责负责”确实能交出成果。确实能交出成果。第四页，共七十一页。2、当责的、当责的5个角个角度度当责是一种关系（当责是一种关系（relationship）：）： 是一种双向沟通是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺，不是只对自己的承诺，也，也要对别人承诺要对别人承诺.当责是成果导向的（当责是成果导向的（results-oriented）：）： 不是只看输入与产出不是只看输入与产出，更要看，更要看总体总体成果成果。当责需要报告（当责需要报告（reporting）：）： 要要报告中间进度及执行与完成报告中间进度及执行与完成(wn chng)的成果，的

4、成果，或没有完成的成果；或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，没有报告，当责根本无由屹立，报告报告是当责的是当责的脊骨。脊骨。 第五页，共七十一页。当责重视后果（当责重视后果（consequences）：）： 当责意味着一种义务仍至当责意味着一种义务仍至债务债务，如不必承担后果，当责，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果必然失去正当意义。后果承担应在事先由双方先承担应在事先由双方先商量商量清楚清楚。当责要改进当责要改进(gijn)绩效（绩效（performance）：）： 当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、

5、是指责、推错推错或惩处或惩处。已由过去的。已由过去的反应性反应性当责转变为积当责转变为积极性极性当责了当责了。 第六页，共七十一页。3、当责是一种、当责是一种(y zhn)抉择抉择A:当责是一种个人当责是一种个人抉择抉择（a personal choice);是选择要是选择要提升个人处境并展示提升个人处境并展示拥有权拥有权(ownership),而籍以达成而籍以达成所预期的所预期的成果成果(chnggu)(resuits).B:“当责者当责者”与与“受害者受害者”的一种的一种心态选择心态选择，一种个人自主性，一种个人自主性的选择。的选择。第七页，共七十一页。4、当责要承担、当责要承担(chng

6、dn)后果后果A:正面性后果正面性后果(hugu) 奖励与肯定；奖金、个人的满足感与成就感奖励与肯定；奖金、个人的满足感与成就感B:负面性后果负面性后果 接受上级较严格的督察、绩效考核接受上级较严格的督察、绩效考核C:惩罚性后果惩罚性后果 减薪或降级；惩戒或开除减薪或降级；惩戒或开除第八页，共七十一页。5、当责是一种、当责是一种(y zhn)合约合约 当责是一种允诺当责是一种允诺、一种、一种义务义务、不只是对自已、不只是对自已(z y)，还要，还要对周围其它人，给出一个特定的、已约定的对周围其它人，给出一个特定的、已约定的成果。成果。 “重要的是，不只是看我们做了什么事；重要的是，不只是看我们

7、做了什么事；还有的是，我们负有当责却没有做的事。还有的是，我们负有当责却没有做的事。” 莫里哀莫里哀（17世纪法国剧作家）世纪法国剧作家）第九页，共七十一页。6、当责、当责者者对应受害者循环对应受害者循环(xnhun)的三大模的三大模式式A:水平线模式水平线模式(msh)B:企图心模式企图心模式C:同心圆模式同心圆模式第十页，共七十一页。A:水平线模式水平线模式(msh) 受害者循环的受害者循环的6种心态：种心态：1.漠视与否定漠视与否定2.那不是我的工作那不是我的工作3.交相交相(jio xin)指责指责4.真假迷惑、不知所措；真假迷惑、不知所措；等別人等別人告诉我怎么做告诉我怎么做5.掩盖

8、尾巴掩盖尾巴6.等等看吧等等看吧!當责者的當责者的4个步骤：个步骤：7. 正视问题正视问题8. 拥有问题拥有问题9. 解决问题解决问题10. 着手成事着手成事第十一页，共七十一页。水平线分开的当责流程与受害水平线分开的当责流程与受害(shu hi)循循环环3.交相指责4.不知所措2.那不是我的工 作5.掩盖尾巴6.等等看吧1.漠视与否定7.正视(zhngsh)问题8.拥有(yngyu)问题9.解决问题10.着手成事(当责的流程)q 受害者循环 第十二页，共七十一页。B:企图心模式企图心模式(msh)q自我检讨q学者(xuzh)q采取行动q状况(zhungkung)q谅解q承认q拥有q企图心q抉

9、择q漠视q否认q责怪q自我合理化q退藏q抵抗当责的回路受害者回路第十三页，共七十一页。C:同心圆模式同心圆模式(msh)q105%责任感；当责者q100%责任感；负责者q80%责任感；保权者q60%责任感；受害者q20%责任感；受害颓丧者q当责者1.05*1.05*1.05*1.05*.无穷大q负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*.1.0q保权主义者0.8* 0.8* 0.8* 0.8*.0q受害者循环(xnhun)0.6* 0.6* 0.6* 0.6*.0q受害颓丧者0.2* 0.2* 0.2* 0.2*.0q由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*.无穷大第

10、十四页，共七十一页。7、负责、负责(fz)与当责的与当责的8个对比个对比 类别 序号负 责（R）当 责（A）第一例有义务采取行动或有所产出有义务确保这些行动责任能交出成果来第二例承诺是对自己所订下的承诺是对别人所定下的第三例“执行”责任-有责任确实执行被交付的任务“成果”责任-不管怎么做，有责任交出成果第四例正确地做事做正确的事第五例广义上：责任笼统，涵盖广狭义上：责任精准、定位许多复合的同义词：全面责任，整体责任、终极责任、绝对责任等第六例专业人的责任执行特定任务或上级分派的工作圆满达成被授权的职务内容经理人的责任负起在辖区内任何活动的全部责任-无论原因为何；当责是专属于管理者的职责第七例执

11、行工作的工作者（doers）负责执行那些被授权的职务内容存在“三不管地带”、“灰色地带”当责的经理人通过他人完成工作，也要对辖区项目的失败负起最终责任，承担正面或负面性后果。“天助我也”、“天亡我也”第八例实际完成工作任务者，可由多人分工最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，只能一人当责第十五页，共七十一页。当责应用层级当责应用层级一、个人一、个人(grn)当责当责二、个体当责二、个体当责三、团队当责三、团队当责四、组织当责四、组织当责五、社会五、社会/企业当责企业当责第二篇：开展第二篇：开展(kizhn)层层的应用领域层层的应用领域第十六页，共七十一页。当责的五个应用当责的五个应用(yn

12、gyng)层级层级q5.企业(qy)/社q会当责q当责的最高层：企业(qy)/社会当责q形成当责文化：组织当责q团队成功之匙：团队当责q团队中的互动：个体当责q当责的最基础：个人当责q4.组织当责q3.团队当责q2.个体当责q1.个人当责第十七页，共七十一页。一、个人一、个人(grn)当责当责个人个人责任感责任感 与与 个人个人当责观念当责观念1、个人当责概念、个人当责概念A:个人责任感：个人责任感： 主动承担主动承担(chngdn)、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。B:个人当责观念个人当责观念 为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、为达成任务、交

13、出成果、有强烈的成果感、 信任感。化观念为行动、实践个人当责。信任感。化观念为行动、实践个人当责。第十八页，共七十一页。2 2、负责、负责(fz)(fz)精神精神 负责精神就是(jish)一个人、一个企业、一个国家乃至整个人类文明发展的基石。第十九页，共七十一页。责任责任(zrn) 是是 永恒的职业精神永恒的职业精神。q责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要履行自己的责任：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉(xny)和尊严，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。

14、q一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。q一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。第二十页，共七十一页。第一模式第二模式第三模式作者彼得德鲁克约翰米勒康诺斯 与 史密斯奥兹法则内容什么是我可以贡献的？贡献到我所服务的机构里，能重大而深远地影响这个机构的绩效与成果？QBQ，我可以做什么而有所贡献，我可以怎样做以成就不同。我还能多做些什么，以便超越我目前的处境，并且交出我所期望的成果。特征比较重视绩效与成果。希望达成的是：重大的、更大的绩效与成果，锁定目标乃至延伸

15、目标。比较重视中间过程。1. 问好问题（what，how），禁用（why，when，who）。2. 句中要有“我 ”，禁用：你、他及你/他们。3. 聚焦在“行动”：没有行动，一切空谈。比较重视启动因素及各种努力的掌握。1. “资源不足，环境不配合，我多 做些什么改善状况来交出成果？”2. 每一次击球都是120%的专心与努力。特性后果中间过程前因3、个人(grn)当责三大模式（问好问题）第二十一页，共七十一页。團隊精神團隊精神(jngshn)的激勵的激勵1.狼狗(lnggu)的合作方案2.美式橄欖球的激勵 請指定內容的2個字,4個字,6個字的字詞第二十二页，共七十一页。二、个体二、个体(gt)当

16、责：团队中的互动当责：团队中的互动1、好好打一场(y chn)好球(受害者的世界)是谁掉的球？应该不是我不应该是我为何(wih)不早点告诉我第二十三页，共七十一页。2、好好打一场好球、好好打一场好球(独立独立(dl)贡献者的世界贡献者的世界)在我的辖区内，绝不会掉球在我的辖区内，绝不会掉球1.一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，但互动很少球，但互动很少2.是高手，近乎百发百中，但时而是高手，近乎百发百中，但时而(sh r)不太合群不太合群第二十四页，共七十一页。3、好好、好好(ho ho)打一场好球打一场好球(个体当责运作个体当责运作1)我们捡球、传

17、球、运球、抢球我们捡球、传球、运球、抢球1.一群有能力、能独立的高手一群有能力、能独立的高手(goshu)，互动增多，互动增多，个人责任圈已扩大个人责任圈已扩大2.行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻邻第二十五页，共七十一页。4、好好打一场、好好打一场(y chn)好球好球(个体当责运作个体当责运作2)好好打一场好好打一场(y chn)好球好球1.我们运作球给队友得分我们运作球给队友得分2.传球传到队友将到之处传球传到队友将到之处3.队友能迅速补位队友能迅速补位第二十六页，共七十一页。6、个体个体(gt)当责当责的的根根基基一种关系一种关系(gun x)成

18、果导向成果导向需要报告需要报告重视后果重视后果改进绩效改进绩效第二十七页，共七十一页。7、个人当责与个体、个人当责与个体(gt)当责区别当责区别个人当责个体当责1、主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、 不推卸。2、为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。3、问好问题、弹劾强烈的信任感、有强烈的成果感。1、100%扛起自已的责任。然后再多加一盎司或10%，藉以强化自已或支援别人。2、一种关系、成果导向、需要报告、重视后果、改进绩效。第二十八页，共七十一页。三三、团队当责：团队成功团队当责：团队成功(chnggng)之钥之钥q1、有效(yuxio)团队的特色精

19、准人力：4人力 10 ，不大于25人互补技术共有宗旨、目标及方法(fngf)承担当责、互相当责第二十九页，共七十一页。2、相互当责所具有、相互当责所具有(jyu)的态度与行为的态度与行为习惯习惯1：思考双赢：思考双赢(shun yn)习惯习惯2：先求了解别人，再求被人了解：先求了解别人，再求被人了解习惯习惯3：追求综效：追求综效第三十页，共七十一页。3、工作团工作团聚在一起互动、分享信息、分享最佳聚在一起互动、分享信息、分享最佳实务、分享未来观点、并分别做出实务、分享未来观点、并分别做出最佳决策；帮助团体中的个体在各最佳决策；帮助团体中的个体在各自辖区内完成自辖区内完成(wn chng)任务，

20、并不需要任务，并不需要成为真正的团队。成为真正的团队。第三十一页，共七十一页。9、工作团与团队的差异、工作团与团队的差异(chy)工作团团队强势且清晰聚焦的领导者分享领导的角色个体当责个体当责加团队当责团体宗旨相近于组织任务特别目的/目标个人化工作与产品集体性工作与产品影响力很关键直接盯住团队工作与成果第三十二页，共七十一页。四、组织当责：形成四、组织当责：形成(xngchng)当责文化当责文化q1、企业(qy)文化的组成因子愿景(灯塔组织最远程的目标)使命(望远镜眺望现在与未来之任务导航图)价值观(罗盘无论(wln)身处何处之做人基本原则)q愿景q使命q价值观第三十三页，共七十一页。2、企业

21、文化、企业文化(wnhu)的形成与作用的形成与作用q价值观q使命q愿景q 形成坚强的领导力q 区动弹性而快速的移动q 抑止不适文化的滋长q 吸引并留住优秀人才q 帮助跨部门活动q 保持公司决策的一致性q 高层用以引发并执行变革q 发挥有效的企业购并q 建立跨国经营的成功模式q 塑造难以模仿的竞争优势q 维持长期经营的成功第三十四页，共七十一页。3、企业文化决定员工、企业文化决定员工(yungng)行为行为q企业文化q员工行为q想要的q 成果第三十五页，共七十一页。4、概念化能力概念化能力(nngl)由价值观启动，不涉及个人个性的改变，由价值观启动，不涉及个人个性的改变，已足以引发员工在行为、行

22、动，乃至已足以引发员工在行为、行动，乃至(nizh)绩效、成果上的巨变绩效、成果上的巨变1.价值观慎思明辨2.信仰(xnyng)(信其可行)生活经验3.哲理(应该要做)专题/议题4.原则(承诺要做)优先次序5.态度、行为、行动第三十六页，共七十一页。5、塑造当责的企业、塑造当责的企业(qy)文化文化在塑造在塑造(szo)当责的企业文化，首先当责的企业文化，首先是要确定当责为价值观；是要确定当责为价值观；所以，推动组织当责，首重当所以，推动组织当责，首重当责的企业文化责的企业文化第三十七页，共七十一页。6、确立、确立(qul)当责领导当责领导领导领导(ln do)人在领导人在领导(ln do)当

23、责文化时有以下当责文化时有以下几点原则：几点原则：1.领导人以身作则，成为角色模范领导人以身作则，成为角色模范2.承认无法控制每一件事承认无法控制每一件事3.勿陷入极端应用勿陷入极端应用第三十八页，共七十一页。第三篇：当责经营自已(z y)、领导团队一、经营自己一、经营自己成为一位卓越成为一位卓越(zhuyu)的领袖的领袖二、领导团队二、领导团队成为高绩效团队成为高绩效团队三、推动跨部门团队运作三、推动跨部门团队运作成为当责领导成为当责领导第三十九页，共七十一页。一、经营一、经营(jngyng)自己自己成为一位卓越的领袖成为一位卓越的领袖q整个经营环境中，经营自己整个经营环境中，经营自己(zj

24、)是最核心的一环是最核心的一环，“当责不让当责不让”是最重要的特质风范。是最重要的特质风范。q当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩大，被领导的人大，被领导的人或说是追随者也不断增多。或说是追随者也不断增多。q1.正视问题正视问题 2.拥有问题拥有问题 3.解决问题解决问题 4.着手成事着手成事 第四十页，共七十一页。（一）做个（一）做个“当责领导人当责领导人”q1、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中；“聚焦聚焦(jjio)在贡献上在贡献上”，不是不是“聚焦在力气上聚焦在力气上”。q2、“

25、当责领导人当责领导人”在未来竞争中具有在未来竞争中具有“当责优势当责优势”。q3、“当责领导人当责领导人”把当责列为把当责列为“价值观价值观”，甚至，甚至“核心价值观核心价值观”。第四十一页，共七十一页。（二）领导问题（二）领导问题 1、领导病态、领导病态(bngti)（责任感中毒（责任感中毒）第一种是抱着个人所无法承受第一种是抱着个人所无法承受(chngshu)的过多责任，的过多责任，终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、挫折、退却与悔恨的环境。挫折、退却与悔恨的环境。第二种是另一面的极端：想尽办法或天生自然地第二种是另一面的极端：想尽办法或

26、天生自然地推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒所形成的类似的组织环境。所形成的类似的组织环境。第四十二页，共七十一页。2 2、授权、授权(shuqun)(shuqun)与赋权与赋权q授权：授权：只授出权力只授出权力(qunl)，未授责，对成果负责。，未授责，对成果负责。q赋权：赋权：授出权力，并授责，对后果负责。授出权力，并授责，对后果负责。第四十三页，共七十一页。（四）提升（四）提升(tshng)领导力领导力 1 1、师者，传道、授业、解惑也。、师者，传道、授业、解惑也。传道：传道：主要在传各种新知旧闻的知识和道理；主要在传各种新知旧闻的知识和

27、道理；授业：授业：授受事业授受事业(shy)、完成事业、完成事业(shy)任务；任务；解惑：解惑：协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑。第四十四页，共七十一页。 2 2、提升、提升“教练教练(jiolin)(jiolin)”能力能力角色 项目1、对“对方”的重视程度2、对“内容”的重视程度3、对“流程”的重视程度教练大中大导师大小小调解人大小/中大顾问中大中主管小/中大/中中/大报告人小大小培训员小大小教师 小中小第四十五页，共七十一页。 3 3、成为、成为(chngwi)(chngwi)执行力大师执行力大师当责是执行力的灵魂当责是执行力的灵魂没有清

28、晰的没有清晰的负责负责 与与当责当责 ，执行计划将一事无成；，执行计划将一事无成；了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重 点。点。 赫比尼克赫比尼克第四十六页，共七十一页。执行力的三个等级执行力的三个等级(dngj)执行力暴力派执行力大帅执行力大师战 略：战 术：战 斗：战 技：心理战/文化站：第四十七页，共七十一页。4 4、修炼领导特质、修炼领导特质 个人特质是领导力很重要的关键要素，但很难个人特质是领导力很重要的关键要素，但很难“ 教教 ”。一。一个个(y )人的领导特质通常是在职业生涯的后期才修成正果。人的领导特质通常是在职业生涯的后期才修成

29、正果。 本质(bnzh)就是本质(bnzh)，纪律就是纪律。“愚昧的人，藐视智慧与纪律。”第四十八页，共七十一页。二、领导二、领导(ln do)团队团队成为高绩效团队成为高绩效团队（一）领导团队（一）领导团队1、塑造当责文化，形成当责价值观、塑造当责文化，形成当责价值观2、当责应用、当责应用(yngyng)的的“简单简单”流程流程3、提升团队执行力、提升团队执行力4、执行、执行“当责是一种纪律当责是一种纪律”第四十九页，共七十一页。价值观 信仰 哲理 原则(yunz) 概念q概念化能力(nngl)5、态度，行为(xngwi)，行动4、原则q承诺要去做q优先次序3、哲理q应该要做q专题/议题q生

30、活/工作经验q慎思明辨1、价值观2、信仰q信其可行第五十页，共七十一页。2 2、当责应用、当责应用(yngyng)(yngyng)的的“简单简单”流程（流程（SIMPLE)SIMPLE)S：把组织、部门、团队、个人的目标理清楚、写下来，并厘清角色与责任。把组织、部门、团队、个人的目标理清楚、写下来，并厘清角色与责任。 I：对员工说明来龙去脉、前因后果，讨论轻重缓急、利害得失；以取得员工的对员工说明来龙去脉、前因后果，讨论轻重缓急、利害得失；以取得员工的 “买账买账”与承诺与承诺(chngnu)。M：订定有效、公平、简易的衡量方式与工具，衡量真正重要的成果、计算组织订定有效、公平、简易的衡量方式

31、与工具，衡量真正重要的成果、计算组织 真正得失；在最后成果完成前，加入阶段性的真正得失；在最后成果完成前，加入阶段性的“里程碑管理里程碑管理” 。P：鼓励员工回馈意见鼓励员工回馈意见/建议，并积极响应；重视态度、行为与行动、建议，并积极响应；重视态度、行为与行动、“回馈回馈”可可 以创造以创造“当责当责”力，必要时还应给员工力，必要时还应给员工“前馈前馈”。L：先商谈好该负的先商谈好该负的“后果后果”，为思想、行动及环境承担后果。主管应给予适当、，为思想、行动及环境承担后果。主管应给予适当、 适时的支持。适时的支持。E：为为“完成什么完成什么”、“如何完成如何完成”负起当责，针对负起当责，针对

32、“目标目标”评估实际所完成的评估实际所完成的“成成 果果”，才是最后的，才是最后的“成效成效”。第五十一页，共七十一页。100%80%60%40%20%0%每季追踪一次0%20% 40%60%80% 100%每月追踪一次每周追踪一次每天追踪一次任务完成后随即追踪（亦即微管理）q领导(ln do)面q当q责q认q同q度q追q踪q频q度q当责认同度越低追踪(zhuzng)频率要越高q检查(jinch)力：第五十二页，共七十一页。3 3、提升、提升(tshng)(tshng)团队执行力团队执行力q当责不是新的外加当责不是新的外加(wiji)元素，而是在旧元素，而是在旧有混沌中澄清、沉淀后的精准运用。

33、有混沌中澄清、沉淀后的精准运用。第五十三页，共七十一页。4 4、执行、执行(zhxng)(zhxng)“当责是一种纪律当责是一种纪律” “纪律纪律”：修炼：尤指一种特定的行为或人格。修炼：尤指一种特定的行为或人格。守律：一种服从定律的受命情况。守律：一种服从定律的受命情况。惩罚：因改善或训练需要而进行者。就是一套行为惩罚：因改善或训练需要而进行者。就是一套行为准则或方式。准则或方式。学科：学识或教学上特定的一支。学科：学识或教学上特定的一支。纪律的目标是纪律的目标是：在创造一个：在创造一个(y )有秩序的环境，形成有秩序的环境，形成一种正向的文化，以达成事业与生活的成功。一种正向的文化，以达成

34、事业与生活的成功。第五十四页，共七十一页。 真正的纪律真正的纪律创新创新(chungxn)本身就是一种纪律本身就是一种纪律执行力是一种纪律执行力是一种纪律当责是一种纪律当责是一种纪律作为一种纪律作为一种纪律同为一种纪律同为一种纪律作为一种工具作为一种工具第五十五页，共七十一页。3 3、设定目标与计量、设定目标与计量(jling)(jling)管理管理（KPI)KPI)q你令部属你令部属“拔剑四顾心茫然拔剑四顾心茫然”吗？或偶吗？或偶尔你也如此尔你也如此(rc)自况？没有目标，无从自况？没有目标，无从谈执行力，当责也失却依据。明订目谈执行力，当责也失却依据。明订目标有其流程，甚至有国际通用语言，

35、标有其流程，甚至有国际通用语言，你在应用吗？订目标与负当责是相辅你在应用吗？订目标与负当责是相辅相成，是相成，是“普通常识普通常识”却仍未是却仍未是“普遍作普遍作业业”第五十六页，共七十一页。三、跨部门团队运作三、跨部门团队运作成为成为(chngwi)当责领袖当责领袖 （一）认识虚拟团队（一）认识虚拟团队 跨部门的团队是跨部门的团队是“虚拟虚拟”团队团队虚拟团队：虚拟团队：物料人员、品控人员、交期人员、项目成员物料人员、品控人员、交期人员、项目成员当责领导：当责领导：交期领导、成本交期领导、成本(chngbn)领导、品质领导、项目领导领导、品质领导、项目领导第五十七页，共七十一页。（二）虚拟（

36、二）虚拟(xn)团队分析团队分析 1 1、萌芽、萌芽(mngy)(mngy)状态状态q虚拟团队虚拟团队5 5个不同阶段的挑战与绩效分析个不同阶段的挑战与绩效分析阶段特征效果工作团要分享情报、经验、策略与决策，成员为独立精英。1+1 =2拟团队难以互动，嫌隙无意中滋生、日增，且战且走。1+12潜团队共同目标形成，缺纪律，缺相互当责、团队当责。1+1 =2真团队共同目标清楚沟通、互补技术，团员有承诺，相互当责。1+12高绩效团队成员能相互许诺，相互成长与成功，牺牲小我，完成大我。1+1 2第五十八页，共七十一页。4 4、虚拟、虚拟(xn)(xn)团队领导人的失败原因团队领导人的失败原因领导人自身病

37、因：领导人自身病因：q没概念没概念(ginin)q没训练没训练q没经验没经验q没流程没流程第五十九页，共七十一页。（三）虚拟团队运作领导人成功（三）虚拟团队运作领导人成功(chnggng)秘诀秘诀q1、做、做“流程总管流程总管” 负责流程的建立、维护负责流程的建立、维护(wih)与改进与改进q2、重整三项纪律、重整三项纪律 流程纪律流程纪律 行为纪律行为纪律 人员纪律人员纪律q3、确立、确立PM当责地位当责地位q4、确立、确立PM与上层、外面关系与上层、外面关系（从旁支援或从上支援）（从旁支援或从上支援）第六十页，共七十一页。 4 4、虚拟团队运作的制度、虚拟团队运作的制度(zhd)(zhd)

38、保障保障A、如果你没能、如果你没能“交出成果交出成果” B、如果没人承担当责、如果没人承担当责C、如果不能许下承诺、如果不能许下承诺D、如果害怕建设性对抗、如果害怕建设性对抗E、如果没能建立互信、如果没能建立互信第六十一页，共七十一页。q5、“当责当责”是团队运作的关键组成，也是跨部门团队成是团队运作的关键组成，也是跨部门团队成功的灵魂。功的灵魂。 如果没有人愿意承担当责如果没有人愿意承担当责q绩效差的人没有改进的压力与冲力。绩效差的人没有改进的压力与冲力。q鼓励平庸之才。鼓励平庸之才。q遗误工作限期遗误工作限期(xinq)及关键产出。及关键产出。q诿过塞责，让上阶领导人承担过度责任；据调查，

39、至少虚耗主管诿过塞责，让上阶领导人承担过度责任；据调查，至少虚耗主管20-30%的时间与精力。的时间与精力。q三不管的白色空间或灰色地带，不断扩大。三不管的白色空间或灰色地带，不断扩大。q无法培育领导人才。无法培育领导人才。q没绩效的人逍遥自在，其他的人加倍工作，弥补缺失。没绩效的人逍遥自在，其他的人加倍工作，弥补缺失。q沟通中断，本位主义蔓生。沟通中断，本位主义蔓生。q对成功的肯定消失，成功者同趋平庸。对成功的肯定消失，成功者同趋平庸。第六十二页，共七十一页。现代现代(xindi)“当责领导人当责领导人”的三个行动面的三个行动面承担责任承担责任公众共鉴公众共鉴说明说明(shumng)理理由由

40、第六十三页，共七十一页。 承担责任承担责任q承担责任，是当责领导人的第一大特质。承担责任，是当责领导人的第一大特质。q接受事实真相，不是接受事实真相，不是(b shi)选择性接受选择性接受纵使事实真相并非个人所望。纵使事实真相并非个人所望。q自拥周遭环境的因，与行为、行动的果；不计自己的愿望。自拥周遭环境的因，与行为、行动的果；不计自己的愿望。q愿意为自己与组织行动，承担个人责任。愿意为自己与组织行动，承担个人责任。q为自己与部属产出负起当责。为自己与部属产出负起当责。q为大众、非为个人，清晰表达愿景。为大众、非为个人，清晰表达愿景。q为活动、环境、已完成的结果，也为未来方向与本来成就，承担为

41、活动、环境、已完成的结果，也为未来方向与本来成就，承担责任。责任。第六十四页，共七十一页。 公众共鉴公众共鉴q当责即与公开及透明紧紧相连。当责即与公开及透明紧紧相连。q公开与直率是当责的关键本质。公开与直率是当责的关键本质。q诚实、直率、公开是团队与组织在公开诚实、直率、公开是团队与组织在公开“对谈对谈”时有力的工具。时有力的工具。q言行如一：如果客户服务是重要的，就找出时间言行如一：如果客户服务是重要的，就找出时间(shjin)与客户相处吧。与客户相处吧。q避免让自己的生活被分割为不同的行为模式或价值观。避免让自己的生活被分割为不同的行为模式或价值观。q彰显自己在内在价值观彰显自己在内在价值

42、观/信仰与外在行为上，一以贯之的特质。信仰与外在行为上，一以贯之的特质。第六十五页，共七十一页。 说明理由说明理由q对过去事件，提供详细说明。对过去事件，提供详细说明。q对所说、所做，提出原由所据。对所说、所做，提出原由所据。q告诉有关人员，行动与决策的过程。告诉有关人员，行动与决策的过程。q说明行动为何有成果？为何无成果？说明行动为何有成果？为何无成果？q可以简单回答：是或不是。不会回旋、没有遁词、没有可以简单回答：是或不是。不会回旋、没有遁词、没有“但是。但是。q坦承决策的好与坏，也愿清楚解释坦承决策的好与坏，也愿清楚解释(jish)由来。由来。q坦承错误，并为错误所造成的冲击致歉。坦承错

43、误，并为错误所造成的冲击致歉。第六十六页，共七十一页。公司推行公司推行(tuxng)当责的目标是当责的目标是公司所要的工作者不是组织螺丝钉的人员（人手），而是能够开公司所要的工作者不是组织螺丝钉的人员（人手），而是能够开疆拓土的人才或人物；疆拓土的人才或人物；不再是个人导向的责任观，而是关系导向的责任观；不再是个人导向的责任观，而是关系导向的责任观；不只要负起个人角色任务，更要负起对团队成员、对交代任务不只要负起个人角色任务，更要负起对团队成员、对交代任务的领导所许下的承诺；的领导所许下的承诺；不再是依赖组织的工作流程、制度以及规划计划不再是依赖组织的工作流程、制度以及规划计划(jhu)，而是

44、有赖于，而是有赖于当责者的果断决策、临机应变。当责者的果断决策、临机应变。“if you can not stand the heat ,stay out of the kitchen.” “忍受不了火热，请你退出厨房，一旁凉快去。忍受不了火热，请你退出厨房，一旁凉快去。”第六十七页，共七十一页。工工 作作 态态 度：度：1.要功劳，不要苦劳要功劳，不要苦劳2.事實事實就是就是事實事實，纪律就是纪律。，纪律就是纪律。 3.做正确的事，做有价值做正确的事，做有价值(jizh)的事。的事。工作行为规则：工作行为规则： 正视问题正视问题 拥有问题拥有问题 解决问题解决问题 着手成事着手成事 力信惠州

45、廠标杆(biogn)工作行动准则(zhnz)： 工作承诺 报告工作 交出成果 超出期许 承担后果第六十八页，共七十一页。q部门：部门：信任信任 互助互助q团体：团体：业绩业绩(yj) 出色出色q个体：个体：互信互信 默契默契q个人：个人：成就成就 成长成长q组织：组织：业绩业绩 和谐和谐 挑战挑战 成长成长认同感第六十九页，共七十一页。大家大家(dji)辛苦了辛苦了Bey-Bey 第七十页，共七十一页。内容(nirng)总结当责与团队精神。B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。不是只看输入与产出，更要看总体成果。是选择(xunz)要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍以达成所预期的成果(resuits).。禁用：你、他及你/他们。3. 聚焦在“行动”：没有行动，一切空谈。习惯2：先求了解别人，再求被人了解。一、经营自己成为一位卓越的领袖。1、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中。1+12第七十一页，共七十一页。当责与团队精神