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1、中西合璧定激励中西合璧定激励额额度度 东方的人文管理和西方的科学东方的人文管理和西方的科学管理的结合，过去的贡献，现管理的结合，过去的贡献，现在的身份及创造的绩效和未来在的身份及创造的绩效和未来的价值结合。的价值结合。2 对对各各级级干部的激励要解决的两大干部的激励要解决的两大问题问题： 两大两大问题问题 公平性公平性 激励性激励性 对对各各级级干部的激励要解决的两大干部的激励要解决的两大问题问题 ?在在职务职务数量太多数量太多时难时难以一一比以一一比较较 对对于一些性于一些性质质不同的不同的职务职务，难难以直接比以直接比较较 对对于众多的于众多的岗岗位，位，难难以确定以确定统统一的比一的比较
2、标较标准和准和权权重。重。 ?其其评评价价结结果太果太过笼统过笼统，缺少，缺少细细化、量化的表征化、量化的表征。 岗岗位价位价值评值评估系估系统统 海氏海氏评评估法估法 ?一、海氏评估法如何操作？一、海氏评估法如何操作？二、如何结合企业现状使用？二、如何结合企业现状使用？三、海氏评估法对接下来课程的意义？三、海氏评估法对接下来课程的意义？?一、海氏评估法如何操作？一、海氏评估法如何操作？海氏海氏岗岗位价位价值评值评估系估系统简统简介介 投入 过程 产出 知识水平知识水平 技能技巧技能技巧 解决问题解决问题 的能力的能力 承担的承担的 职务责任职务责任 海氏海氏岗岗位价位价值评值评估系估系统简统
3、简介介 知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。 专业知识技能 知识水平 技能技巧 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。际方法与专门性知识的了解。 权威专业的权威专业
4、的 H 精通专业的精通专业的 G 熟练专业的熟练专业的 F 等级划分：等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。 打分关键：打分关键：技术研发类岗位在专业知识技能上要求较高，“E”以上的分值需要理论与实践的结合来处理问题，而不仅是靠经验。 举例分析：举例分析：操作工 VS 研发工程师 基本专业的基本专业的 E 高等业务的高等业务的 D 中等业务的中等业务的 C 初等业务的初等业务的 B 基本的基本的 A 管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。控制
5、及评价的能力与技巧。 等级划分：等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。 E 全面的全面的 D 广博的广博的 C 多样的多样的 B 有关的有关的 A 起码的起码的 举例分析：举例分析：维修组长 VS 财务部经理 VS 销售员 打分关键：打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。 人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。系处理等方面主动而活跃的活动技巧。 等级划分：等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，
6、共3等。 C 关键的关键的 B 重要的重要的 打分关键：打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 A 基本的基本的 举例分析：举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 华华一世一世纪纪研研发发部部负责负责人人 维维度一：知度一：知识识水平和技能技巧水平和技能技巧 知知识识水平和技能技巧水平和技能技巧评评分表分表(举举例：研例：研发发部部负责负责人，人，1056) 人际关系技巧A.基本业务水平B.初等业务水平C.中等 业务水平专D.高等业业务水知平识E.基本技专门技术能F.熟练专门技术G.精通专门技术H.权威专门技
7、术A.起码的B.有关的C.多样的D.广博的基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键505766667687871001151151321525766767687100100115132132152175667687871001151151321521521752006676878710011511513215215217520076871001001151321321521751752002308710011511513215215217520020023026487100115115132152152175200200230264100115132132152175175200230
8、230264304115132152152175200200230264264304350115132152152175200200230264264304350132152175175200230230264304304350400152175200200230264264304350350400460152175200200230264264304350350400460175200230230264304304350400400460528200230264264304350350400460460528608200230264264304350350400460460528608230
9、26430430435040040046052852860870026430435035040046046052860860870080026430435035040046046052860860870080030435040040046052852860870070080092035040046046052860860870080080092010563504004604605286086087008008009201056400460528528608700700800920920105612164605286086087008008009201056105612161400E.全面的基本
10、重要关键1521752001752002302002302642002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286004605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等
11、方面的要求。提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 解决 问题 的 能知识水平 技能技巧 承担的 职务责任 思维环境 思维难度 力 思维环境思维环境指指即定环境对职位占有者思考范围的限制程度，是即定环境对职位占有者思考范围的限制程度，是对环境约束性的评价。对环境约束性的评价。 H 抽象规定的抽象规定的 G 一般规定的一般规定的 F 广泛规定的广泛规定的 等级划分：等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。 E 明确规定的明确规定的 D 标准化的标准化的 C 半常规性的半常规性的 打分关键：打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。 B 常
12、规性的常规性的 A 高度常规性的高度常规性的 举例分析：举例分析：后勤主管 VS 研发人员 思维难度思维难度指解决问题时岗位员工需要进行创造性思维的程度，指解决问题时岗位员工需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。是对思维创造性的评价。 等级划分：等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。 A 无先例的无先例的 B 适应性的适应性的 C 中间型的中间型的 D 模式化的模式化的 E 重复性的重复性的 举例分析：举例分析：品质检验员 VS 销售代表 打分关键：打分关键：是否需要思维的创造性，是按既定流程和制度办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。 华华
13、一世一世纪纪研研发发部部负责负责人人 维维度二：解决度二：解决问题问题的能力的能力 解决解决问题问题能力能力评评分表分表应应用用举举例例：研发部负责人 ? 思维环境：抽象规定 ? 思维难度：无先例的 评评分：分：87% 重复性的高度常规性 10%的12%常规性的14%半常规性的16%标准化的有明确的规 19%定规定较为广 22%泛只有一般规 25%定29%抽象规定14%12%16%14%19%16%22%19%25%22%29%25%33%29%38%33%43%38%50%57%33%43%50%66%76%29%38%43%57%66%87%100%25%33%38%50%57%76%87
14、%22%29%33%43%50%66%76%19%25%29%38%43%57%66%16%22%25%33%38%50%57%模式化的19%22%29%33%43%50%思维难度中间型的25%29%38%43%适应性的33%38%无先例的思维环境承担的职务责任承担的职务责任是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响，而不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限。成的影响，而不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限。 行动的自由度 承担的职务责任 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 职务对后果形成所起作用 职务责任 行动的自由度行动的自由度指该
15、职位能在多大程度上受到他人工作性的指导指该职位能在多大程度上受到他人工作性的指导和自我控制的程度。和自我控制的程度。 I 一般性无指引的一般性无指引的 H 战略性指导的战略性指导的 等级划分：等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。 G 广泛性指导的广泛性指导的 F 方向性指导的方向性指导的 E 有指导的有指导的 D 一般性规范的一般性规范的 打分关键：打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。 C 标准化的标准化的 B 受控制的受控制的 A 有规定的有规定的 举例分析：举例分析：战略发展部经
16、理 VS 薪酬专员 VS DCS 操作工 职务职责职务职责：职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小影响及承担责任的大小 等级划分：等级划分：根据造成经营后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的影响范围，具体范围要视企业的具体情况而定。 D 巨大的巨大的 C 中等的中等的 B 略有的略有的 A 微小的微小的 打分关键：打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。 举例分析：举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 职务对后果的影响职务对后果的影响指对
17、工作结果的影响是直接的还是间接的。指对工作结果的影响是直接的还是间接的。 等级划分：等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。 D 主要的主要的 C 重要的重要的 B 次要的次要的 A 微小的微小的 打分关键：打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。 举例分析：举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 华华一世一世纪纪研研发发部部负责负责人人 维维度三：承担的度三：承担的职务责职务责任任
18、 承担的承担的岗岗位位责责任任评评分表分表应应用用举举例：研例：研发发部部负责负责人人 行动的自主程度：战略性指引的 职务责任：巨大 ? 职务对结果的作用：主要 评分：1056 职务责任职务对结果的作用有规定的微小略有中等巨大间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253
19、343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100
20、132175100132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052
21、830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092
22、012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112受控制的标准化的一般性的行动的自由度有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引 岗位岗位形形态态构成构成 40%+60% 40%+60% 50%+50% 50%+50% 60%+40% 60%+40% ? “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对
23、比与分配。 ? 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、 解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，如上图 (经验值）。 ? 职务形态构成可以区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分实行不同的薪酬结构。如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。 权权重重选择选择 岗岗位位评评价因素价因素权权重分配重分配 根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力不同，它们在不同岗位中所发挥的作用
24、各有偏重。 一般评价因素的权重可以分为三种类型： ?承担的承担的职务责职务责任比知任比知识识水平技能技巧和解决水平技能技巧和解决问题问题能力重要能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。 ?承担的承担的职务责职务责任比知任比知识识水平技能技巧和解决水平技能技巧和解决问题问题能力并重能力并重。如会计等职能岗位。 ?承担的承担的职务责职务责任不及知任不及知识识水平技能技巧和解决水平技能技巧和解决问题问题能力重要能力重要。如科研开发、市场分析等岗位 。 权权重重选择选择 岗岗位位评评价因素价因素权权重分配表重分配表 ?以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对岗位的判断，选出
25、您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。 知识技能知识技能12345 530%30%40%40%50%50%60%60%70%70%解决问题能力解决问题能力职务责任职务责任70%70%60%60%50%50%40%40%30%30%总计总计100%100%100%100%100%100%100%100%100%100% 权权重重选择应选择应用用举举例：研例：研发发部部负责负责人人 岗位责任比知识技能和解决问题能力重要。 ? 评分：选项4， 60， 40 华华一世一世纪纪研研发发部部负责负责人人 得到多个数得到多个数值值如何用？如何用？ 1 2 3 4 查查知知识识水水平和技能平和技
26、能技巧表得技巧表得出分数出分数A 查查解决解决问问题题能力表能力表得出百分得出百分数数B 查查承担的承担的职务责职务责任任表得出分表得出分数数C 查权查权重重选选择择表得出表得出权重权重、 职职位位评评价得分价得分 = A ( 1 + B ) + C ?如：研如：研发总经发总经理理职职位位评评价得分：知价得分：知识识水平和技能技巧表得分数水平和技能技巧表得分数A 为为1056，解决，解决问题问题 能力表得出百分数能力表得出百分数 B为为87，承担的，承担的职务责职务责任表得出分数任表得出分数 C 为为1056，权权重重选择选择表表 得出权重得出权重、分别为分别为60、40，则则研研发总经发总经
27、理理评评价价总总分分为为 1607 计计算方法法算方法法为为： 60 1056（ 1+87）+ 40% 1056 =1607 求某岗位（研发部）的最后得分： 专家组成员共7人，他们对研发部评估的分数分别为 1825 1535 1424 1345 1280 1235 900 1535 1424 1345 1280 1235 1364 求研发岗位的股权激励额度： 根据海氏价根据海氏价值评值评估得出被激励的估得出被激励的 7个个岗岗位的价位的价值评值评估估得分分得分分别为别为： 1738 1624 1566 1364 1315 1268 1050 其中研发岗位的价值评估得分为 1364分： 假设公司
28、对这7个部门的激励总股数为 20万股 则研发岗位的应激励股数为： 1364 *20万股=27486 股 1738+1624+1566+1364+1315+1268+1050 岗位价值评估步骤 列出被激励列出被激励岗岗位名称位名称 制作制作岗岗位位职责职责描述描述 制作制作岗岗位位职责职责描述描述组组建建专专家家组组 组组建建专专家家团团试评试评估估 岗岗位价位价值评值评估培估培训训 岗岗位价位价值评值评估培估培训训岗岗位价位价值评值评估估 岗岗位价位价值评值评估估标标杆杆岗岗位位评评估估 录录入入评评估估结结果，果，检查检查数据有效性数据有效性 录录入入评评分，分，检查检查数据有效性数据有效性
29、 有异常有异常 对对异常异常岗岗位位评评估估进进行重新行重新评评估估对对异常异常岗岗位位评评估估进进行重新行重新评评 估估 无异常无异常 各各岗岗位位评评估估 修正修正结结果并形成果并形成报报告告形成形成报报告告 步骤步骤 拟定职位评估工作手册与评估软件 组建职位评估小组 评估小组学习职位评估工作手册与评估软件 工具工具 职位评估工作手册、职位评估软件 职位评估工作手册 职位评估工作手册、职位评估软件 角色角色 咨询顾问 公司领导 评估小组/顾问/公司领导 评估小组 完成时间完成时间 11.4 11.5 11.7 11.8-11.9 评估小组熟悉各岗位说明书信息 职位说明书初稿 职位评估工作手
30、册、职位评估软件 评估小组成员给出的职位评估分数 各职位评估分数统计结果 职位评估分数 进行职位评估 评估小组/顾问 11.9-11.11 职位评估分数统计、分析、反馈 职位评估分数定稿 职位评估分数应用 顾问 公司领导 咨询顾问/公司领导 11.12 11.14 11.24 ?二、如何结合企业现状使用？二、如何结合企业现状使用？西方成熟企业：西方成熟企业：?岗位：岗位价值评估岗位：岗位价值评估?岗位上的人：胜任力模型测评岗位上的人：胜任力模型测评大部分的民营企业？大部分的民营企业？中西合璧中西合璧 用海氏用海氏评评估法得出其激励估法得出其激励额额度，是度，是对岗对岗而不是而不是对对人，是基于
31、人，是基于 其其岗岗位在未来位在未来对对公司所公司所产产生价生价值值的激励。的激励。 还还要考要考虑虑到具体到具体岗岗位上的人：位上的人： 历历史史贡贡献：工作献：工作时间时间 在公司工作两年和八年的区在公司工作两年和八年的区别别。 现阶现阶段段实际实际具有的素具有的素质质水平（水平（胜胜任力）：工作任力）：工作职职位位 在在岗岗位上担任的是位上担任的是总经总经理理还还是副是副总总或或总监总监的区的区别别。 如：一、工如：一、工龄龄系数：系数： 如：二、如：二、职职位系数：位系数： 已知： 1、姓名：张三 2、经海氏评估应激励额度:5万股 3、工龄：8年 4、职务：部门副总经理 求：张三经工龄及职务影响后的应激励额度 ?三、海氏评估法对接下来课程的意义？三、海氏评估法对接下来课程的意义？对对各各级级干部的激励要解决的两大干部的激励要解决的两大问题问题： 两大两大问题问题 公平性公平性 激励性激励性 对对各各级级干部的激励要解决的两大干部的激励要解决的两大问题问题
