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1、L/O/G/O企业财务诊断（案例）企业财务诊断（案例）1案例导读案例导读总论总论财务管理体系现状财务管理体系现状财务管理体系诊断财务管理体系诊断财务管理体系提升实施建议财务管理体系提升实施建议2从广义上来说，企业的财务职能可分为三大类从广义上来说，企业的财务职能可分为三大类会会计计记记录录会会计计监监督督资资金金筹筹措措管管理理资资金金投投放放与与使使用用管管理理资资金金耗耗费费管管理理资资金金收收回回及及分分配配管管理理财财务务审审计计经经营营审审计计法法律律审审核核财务职能财务职能会计核算会计核算财务管理财务管理内部审计内部审计3财务管理是企业内部经营管理的中心环节财务管理是企业内部经营管
2、理的中心环节设设备备管管理理劳动工劳动工资管理资管理营营销销管管理理质质量量管管理理生生产产管管理理财务管理财务管理技技术术管管理理物物资资管管理理企业管理企业管理财务管理的对象是资金的运动，财务管理是一种价值管理，渗透和贯穿于一切经营管理活动之中财务管理的对象是资金的运动，财务管理是一种价值管理，渗透和贯穿于一切经营管理活动之中 哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理的范围，这就决定了企业的各种经营哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理的范围，这就决定了企业的各种经营活动和管理活动都与财务管理有着密切的关系活动和管理活动都与财务管理有着密切的关系4从管理循环来看，
3、财务管理过程由五个基本环节组成从管理循环来看，财务管理过程由五个基本环节组成财务预测财务预测财务预算财务预算财务控制财务控制财务分析财务分析与评价与评价财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活动和财务成果做出的科学的预计和件，对企业未来的财务活动和财务成果做出的科学的预计和测算测算财务决策是在财务目标的总体要求下，通过专门的方法，从财务决策是在财务目标的总体要求下，通过专门的方法，从各种备选方案中筛选出最佳方案各种备选方案中筛选出最佳方案财务预算是运用科学的技术手段和数量方法，对目标进行综财务预算是运用科学的
4、技术手段和数量方法，对目标进行综合平衡，制定主要的计划指标，拟定增产节约措施，协调各合平衡，制定主要的计划指标，拟定增产节约措施，协调各项计划指标项计划指标财务控制是在财务管理的过程中，利用有关信息和特定手段，财务控制是在财务管理的过程中，利用有关信息和特定手段，对财务活动施加影响或调节，以便实现预算目标对财务活动施加影响或调节，以便实现预算目标财务决策财务决策财务分析评价是对企业财务的阶段性成果和各项财务决策的财务分析评价是对企业财务的阶段性成果和各项财务决策的执行情况进行全面分析评价和分析执行情况进行全面分析评价和分析5导导 读读总论财务管理体系现状财务管理体系诊断财务管理体系提升实施建议
5、6体制体制财务组织结构财务组织结构制度制度部门职责部门职责内部审计内部审计资金管理资金管理人员素质人员素质财务管理财务管理体系体系现状现状7财务管理体系现状财务管理体系现状体制体制北京北京A置业有限公司之前身为北京华建房地置业有限公司之前身为北京华建房地产有限公司。本公司是依法设立的中外合产有限公司。本公司是依法设立的中外合作经营企业。目前有五家股东单位，最大作经营企业。目前有五家股东单位，最大的股东为温诺房地产有限公司，占股权总的股东为温诺房地产有限公司，占股权总额的额的87.9%在在1993年华建房地产公司成立时制定的公年华建房地产公司成立时制定的公司合同和公司章程中有关于财务组织、财司合
6、同和公司章程中有关于财务组织、财务工作的规定，其中包括在公司设置总会务工作的规定，其中包括在公司设置总会计师和审计师计师和审计师财务工作遵循的主要法律、法规：财务工作遵循的主要法律、法规：中外合作经营企业法及其实施细则中外合作经营企业法及其实施细则公司法公司法中华人民共和国会计法中华人民共和国会计法企业会计制度企业会计制度外商投资企业和外国企业所得税法及其外商投资企业和外国企业所得税法及其实施细则实施细则营业税暂行条例及其实施细则营业税暂行条例及其实施细则会计电算化管理办法会计电算化管理办法其他相关法律法规其他相关法律法规公司层面法律层面公司性质公司性质公司章程公司章程8财务管理体系现状财务管
7、理体系现状财务组织结构财务组织结构公司副总经理公司副总经理财务部副经理财务部副经理（杜丽）兼出纳（杜丽）兼出纳财务部经理财务部经理（周民）（周民）财务部会计财务部会计（陈芳）（陈芳）从调查问卷的结果看，财务部职位设置缺少出纳一名，所有成员从调查问卷的结果看，财务部职位设置缺少出纳一名，所有成员的直接上级都是公司副总，难以形成有效的权责层次的直接上级都是公司副总，难以形成有效的权责层次9财务管理体系现状财务管理体系现状制度制度目前公司沿用了目前公司沿用了1996年北京华建房地产有限公司财务管理制度，制度共分六章：年北京华建房地产有限公司财务管理制度，制度共分六章：财务制度比较陈旧，无法适应公财务
8、制度比较陈旧，无法适应公司将来高速发展的需要；司将来高速发展的需要；现有制度不够完善，需要补充新现有制度不够完善，需要补充新制度；制度；现有制度许多条款过于简单，有现有制度许多条款过于简单，有待于细化。一些条款不够明确，待于细化。一些条款不够明确，不便于执行；不便于执行；一些制度的合理性有待商榷；一些制度的合理性有待商榷；有些制度在实际工作中没有执行。有些制度在实际工作中没有执行。比如，第四章比如，第四章“经济合同经济合同”中规中规定：定：“合同签订后应送财务部一合同签订后应送财务部一份，作为付款时的依据份，作为付款时的依据”。而现。而现在并没有执行，财务部没有保存在并没有执行，财务部没有保存
9、一份合同正本或副本，而是需要一份合同正本或副本，而是需要时到总经办去查。时到总经办去查。第一章：财务收支权限和方式第一章：财务收支权限和方式第二章：现金和转账支票的管理第二章：现金和转账支票的管理第三章：报账规定和基建款的管理第三章：报账规定和基建款的管理第四章：经济合同第四章：经济合同第五章：固定资产、办公用品的购第五章：固定资产、办公用品的购 置与管理制度置与管理制度第六章：差旅费报销制度第六章：差旅费报销制度10财务管理体系现状财务管理体系现状财务部职责财务部职责根据公司根据公司1996年制定的部门经理规范，财务部职责几乎包括了会计工作和财务年制定的部门经理规范，财务部职责几乎包括了会计
10、工作和财务管理的全部内容管理的全部内容会计核算、会计报告会计核算、会计报告会计档案保管会计档案保管组织、编制、审核预决算组织、编制、审核预决算资金运筹、调配资金运筹、调配投资控制投资控制成本管理成本管理费用控制费用控制税务税务重要经济合同的审查会签、重要经济合同的审查会签、监督执行监督执行部门职责部门职责财务部经理：制定财务预算；协助上财务部经理：制定财务预算；协助上级领导完成融资任务；与销售公司配级领导完成融资任务；与销售公司配合进行投资项目分析；参与招投标工合进行投资项目分析；参与招投标工作；与有关部门保持良好的工作关系。作；与有关部门保持良好的工作关系。（注；本公司工龄：半年）（注；本公
11、司工龄：半年）财务部副经理：完成财务会计核算财务部副经理：完成财务会计核算（包括制单、报表、账务等）；定期（包括制单、报表、账务等）；定期做财务分析；融资工作的具体手续；做财务分析；融资工作的具体手续；年终财务决算；协助其他部门完成工年终财务决算；协助其他部门完成工商年检；按期报税；发票管理；出纳商年检；按期报税；发票管理；出纳工作。（注：本公司工龄：工作。（注：本公司工龄：9年）年）会计：会计电算化会计：会计电算化“人机并行人机并行”阶段的手工阶段的手工账登记；复核会计凭证；和银达物业公司对账登记；复核会计凭证；和银达物业公司对账；成本核算；发票管理；为人力资源部提账；成本核算；发票管理；为
12、人力资源部提供对外报送的财务统计资料。（注：本公司供对外报送的财务统计资料。（注：本公司工龄工龄3年）年）目前财务人员的主要工作目前财务人员的主要工作从财务部各工作从财务部各工作人员的主要职责人员的主要职责来看：来看：目前财务部会计目前财务部会计工作能力较强；工作能力较强；财务管理能力较财务管理能力较弱。弱。各岗位职责的完各岗位职责的完成难以保证部门成难以保证部门职责的全面实现职责的全面实现全面预算、投资全面预算、投资分析等工作刚刚分析等工作刚刚开展，还处于尝开展，还处于尝试、调整阶段，试、调整阶段，虽然有此职责，虽然有此职责，但是有待进一步但是有待进一步完善完善11财务管理体系现状财务管理体
13、系现状内部审计内部审计内部审计是一项重要的财务职能，内部审计是一项重要的财务职能，是企业发展必不可少的保障是企业发展必不可少的保障现代企业管理的一个重要特点是现代企业管理的一个重要特点是充分体现自我约束机制，靠外部充分体现自我约束机制，靠外部监控约束是治标不治本监控约束是治标不治本强化自我约束机制的一个重要方强化自我约束机制的一个重要方面是建立和发展内部审计面是建立和发展内部审计内部审计岗位的设置可以有几种内部审计岗位的设置可以有几种方式：方式：1、单独成立审计部门、单独成立审计部门2、在计划财务部内部设立、在计划财务部内部设立审计岗位，配备审计人员审计岗位，配备审计人员3、在资金结算中心配备
14、审、在资金结算中心配备审计人员，以资金审计为核心，计人员，以资金审计为核心，负责内部审计工作负责内部审计工作第一种方式内部审计的独立性最强，第一种方式内部审计的独立性最强，第二、三种方式内部审计的独立性较第二、三种方式内部审计的独立性较弱弱目前公司尚未开展内部审目前公司尚未开展内部审计工作计工作凭证、报表的复核工作有凭证、报表的复核工作有专人进行，但只是财务部专人进行，但只是财务部门内部会计工作的组成部门内部会计工作的组成部分分12财务管理体系现状财务管理体系现状资金管理资金管理主要问题是：主要问题是：如何及时、准确地掌握各如何及时、准确地掌握各单位资金状况和资金计划单位资金状况和资金计划？如
15、何保障调配其他单位资如何保障调配其他单位资金的权力？金的权力？在资金使用和资金筹措方在资金使用和资金筹措方面，给其他单位保留多大面，给其他单位保留多大的灵活性？的灵活性？如果由总公司统一对外融如果由总公司统一对外融资，总公司负债必然增加，资，总公司负债必然增加，势必增加总公司的财务风势必增加总公司的财务风险险企业间融资的法律约束性企业间融资的法律约束性小于法定渠道融资，如何小于法定渠道融资，如何保证收回本息？保证收回本息？目前资金结算的手续目前资金结算的手续由财务部办理由财务部办理目前财务部尚无对资目前财务部尚无对资金进行统筹安排的权金进行统筹安排的权力和能力力和能力公司领导希望建立资公司领导
16、希望建立资金管理中心，不仅管金管理中心，不仅管理本公司的资金，而理本公司的资金，而且对子公司及其他关且对子公司及其他关联企业的资金进行管联企业的资金进行管理理房地产企业资金流量大，房地产企业资金流量大，加强资金管理是一项重要加强资金管理是一项重要的财务工作；的财务工作；对资金进行统一管理有利对资金进行统一管理有利于提高资金使用效率，降于提高资金使用效率，降低资金使用成本；低资金使用成本；集中管理资金有利于加强集中管理资金有利于加强控制，特别是在企业规模控制，特别是在企业规模发展较大之后；发展较大之后；资金管理中心统一安排资资金管理中心统一安排资金使用后，可以由总公司金使用后，可以由总公司负责对
17、外融资，提高工作负责对外融资，提高工作效率，降低融资成本，保效率，降低融资成本，保持良好的信用持良好的信用13财务管理体系现状财务管理体系现状人员素质人员素质姓名年龄职称学历工作经验本公司工龄周民38会计师硕士多年半年杜丽45会计师大专多年9年陈芳58会计师大专多年3年财务水平全体人员都具有多年会计工作经验具有较强的日常核算管理能力 缺少精通本行业的高素质财务管理型人才计算机水平财务人员计算机水平可以操作目前公司使用的财务软件会计电算化普及率：目前财务部只有一人操作计算机思想意识财务人员整体工作热情较高责任心强，工作努力培训能够保证参加外投服务中心、财政部门、税务部门组织的各种培训14财务体系
18、基础建设财务体系基础建设信息系统现状信息系统现状硬件局域网：为保证财务资料的安全，目前财务系统未和公司的局域网联接。公司目前没有使用整体的ERP系统。电脑硬件设施已调试完毕、投资已到位软件运行的是“用友”财务软件技术力量目前，硬件维护由总经理办公室负责，软件维护由用友公司负责。应用范围目前，财务信息系统主要应用于基本的会计数据处理层面上，需要进一步开发利用现有财务软件和计算机的管理功能。15导导 读读总论总论财务管理体系现状财务管理体系现状财务管理体系诊断财务管理体系诊断财务管理体系提升实施建议财务管理体系提升实施建议16财务管理体系诊断财务管理体系诊断来自内部的评价主要问题问题总结17财务管
19、理体系诊断财务管理体系诊断来自内部的评价来自内部的评价调查问卷结果显示，公司绝大部分员工对财务部门目前的工作调查问卷结果显示，公司绝大部分员工对财务部门目前的工作情况表示满意，在所有部门中是不满意程度最低的一个；情况表示满意，在所有部门中是不满意程度最低的一个；说明在现有的条件下，就目前的工作内容而言，财务部门从能说明在现有的条件下，就目前的工作内容而言，财务部门从能力上能够胜任，工作结果也比较好。力上能够胜任，工作结果也比较好。18仅仅做好目前的工作是不够的，财务管理工作需要更上一层楼仅仅做好目前的工作是不够的，财务管理工作需要更上一层楼现行财务管理不适应现行财务管理不适应“现代企业管理需要
20、现代企业管理需要”没有做好对投资的管理没有做好对投资的管理没有很好地发挥财务部门的监督作用没有很好地发挥财务部门的监督作用不适合公司的发展需要不适合公司的发展需要缺乏高素质的财务管理人员缺乏高素质的财务管理人员 解决方案解决方案重新设计财务部门组织结构重新设计财务部门组织结构加强制度建设加强制度建设合理授权合理授权19财务管理体系诊断财务管理体系诊断主要问题（一）主要问题（一）企业组织结构设计存在一定的问题，影响财务职能的全面发挥企业组织结构设计存在一定的问题，影响财务职能的全面发挥目前的企业组织结构不适合发展需要目前的企业组织结构不适合发展需要纵向间的权利与义务关系有时不是很清晰，对横向间的
21、协调纵向间的权利与义务关系有时不是很清晰，对横向间的协调和制衡缺乏足够的重视和制衡缺乏足够的重视目前出现了关键岗位、关键职能上的空缺目前出现了关键岗位、关键职能上的空缺直接后果直接后果企业宏观战略无人或无精力负责，高层管理部门忙于具体事务企业宏观战略无人或无精力负责，高层管理部门忙于具体事务出现管理漏洞出现管理漏洞不利于吸引优秀人才不利于吸引优秀人才各部门逐步出现职责不清各部门逐步出现职责不清20财务管理体系诊断财务管理体系诊断主要问题（一）附：问卷调查结果主要问题（一）附：问卷调查结果调查问卷显示，有一半的员工认调查问卷显示，有一半的员工认为部门职责划分不够明确或合理为部门职责划分不够明确或
22、合理调查问卷显示，部门没发挥好作调查问卷显示，部门没发挥好作用的主要原因是权责不明用的主要原因是权责不明21财务管理体系内部岗位缺失财务管理体系内部岗位缺失(3.8)计划财务部现金、银行出纳往来对帐核销会计核算、统计会计工作投资、融资、财务计划、分析、预算、审计成本核算、税务22财务管理职能发挥不够充分财务管理职能发挥不够充分财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作财务审计税务投资预算宏观经济预测金融市场预测资金供需预测资金计划资金调度总体预算项目收支预算其他投资预算利润预算费用预算调查投资环境审阅投资报告分析投资效益投资事项处理参与
23、投资意见汇总报表计帐职能对帐职能财务分析资产管理税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事务处理.内部控制制度审计预算审计项目审计会计审计税务审计注： 表示财务部门现有职责 表示财务部有待加强的职责经济责任审计利润计划成本核算资金预算其他业务收支预算预算执行监督及考核.财务档案保管合同审计资产审计决算会计 表示财务部门现在缺失的职责 表示财务部应该配合其他部门完成的职责.成本管理23在目前的组织结构设计中，现有的授权难以保证财务部在目前的组织结构设计中，现有的授权难以保证财务部门对公司经营活动进行全面监督门对公司经营活动进行全面监督各部门报各部门报支出计划支出计划公司领导公司领导审批审批财务部汇财
24、务部汇总总计划计划内内是是否否各部门发各部门发生支出生支出公司领公司领导审批导审批公司领公司领导审批导审批财务部财务部付款付款现有的支出管理流程缺少财务监控现有的支出管理流程缺少财务监控各部门报各部门报支出计划支出计划公司领导公司领导审批审批财务部审财务部审核汇总核汇总计划计划内内是是否否各部门发各部门发生支出生支出公公司司领领导导审审批批公司领公司领导审批导审批财务部财务部付款付款理顺支出管理流程，发挥财务部门的理顺支出管理流程，发挥财务部门的计划、控制作用计划、控制作用财务部财务部审核审核审合同、审合同、预算、预算、单据等单据等q建议建议q现状现状现有的组织结构设计中，财务部缺乏对支出的审
25、核权现有的组织结构设计中，财务部缺乏对支出的审核权24财务管理体系诊断财务管理体系诊断主要问题（二）主要问题（二）未建立大型企业集团必备的全面预算制度未建立大型企业集团必备的全面预算制度问题表现问题表现各级管理人员资金审核权限有待进一步明确各级管理人员资金审核权限有待进一步明确无真正意义上的业绩考核无真正意义上的业绩考核各部门职能未能充分发挥各部门职能未能充分发挥导致导致“头痛医头、脚痛医脚头痛医头、脚痛医脚”的管理方法的管理方法“预则立，不预则废预则立，不预则废”，在企业规模比较小的情况下，缺乏预算管理带来，在企业规模比较小的情况下，缺乏预算管理带来的不利影响尚不是很突出。但是因此遗留的管理
26、漏洞足以影响企业的发展。的不利影响尚不是很突出。但是因此遗留的管理漏洞足以影响企业的发展。所以建立全面预算管理制度应该是下一步重点进行的工作。所以建立全面预算管理制度应该是下一步重点进行的工作。25财务管理体系诊断财务管理体系诊断主要问题（三）主要问题（三）投资管理的财务缺位投资管理的财务缺位问题表现问题表现投资决策的科学性有待进一步提高投资决策的科学性有待进一步提高对投资项目的效益评估缺乏财务部对投资项目的效益评估缺乏财务部门的参与门的参与投资项目的实施过程缺乏财务控制投资项目的实施过程缺乏财务控制 企业环境变化企业环境变化 投资分析报告投资分析报告 投资决策投资决策过程控制过程控制 投资收
27、益评估投资收益评估企业外部环企业外部环境分析境分析企业内部环企业内部环境分析境分析参与制定备参与制定备选投资方案选投资方案参与可行性参与可行性研究报告研究报告无无无无无无无无无无参与评价挑参与评价挑选投资方案选投资方案监控投资方监控投资方案实施情况案实施情况绩效评估绩效评估投资主要包括：投资主要包括：项目建设项目建设重大材料、设备采购重大材料、设备采购固定资产购置固定资产购置长期股权、债权投资长期股权、债权投资短期投资短期投资应应有有职职责责现现状状26问题改善问题改善现有财务制度有待完善现有财务制度有待完善财务管理制度财务管理制度主要内容包括：主要内容包括：资金管理资金管理资产管理资产管理投
28、资管理投资管理融资管理融资管理。预算管理办法预算管理办法内部审计制度内部审计制度需要完善的制度需要完善的制度有待补充的制度有待补充的制度27财务管理体系诊断财务管理体系诊断主要问题总结主要问题总结各级管理层的权限不清各级管理层的权限不清对外投资缺乏财务控制对外投资缺乏财务控制财务系统岗财务系统岗位缺失，出位缺失，出现管理漏洞现管理漏洞组织结构不适合组织结构不适合企业发展的要求企业发展的要求未建立全面预算未建立全面预算等财务管理制度等财务管理制度高层经理忙于高层经理忙于“救火救火”，缺乏精力与时间专注，缺乏精力与时间专注于企业战略问题于企业战略问题28导导 读读总论财务管理体系现状财务管理体系诊
29、断财务管理体系提升实施建议29财务管理提升实施建议财务管理提升实施建议模型模型实施建议整体框架实施建议整体框架调整组织框架调整组织框架完善部门职责完善部门职责实行全面预算管理实行全面预算管理成立公司资金结算中心成立公司资金结算中心设立审计部门设立审计部门30Click to edit title styleDescribe a vision of company or strategic contents.Describe a vision of company or strategic contents.Describe a vision of company or strategic co
30、ntents.Describe a vision of company or strategic contents.Description of the products31财务管理提升实施建议财务管理提升实施建议模型模型投资决策以资金的集中管理以资金的集中管理为财务控制的最后为财务控制的最后防线防线以全面预算制度为以全面预算制度为中心，内部审计制中心，内部审计制度、会计信息系统度、会计信息系统为辅助的内部监控为辅助的内部监控系统系统科学的投资决策过科学的投资决策过程程32依托商业银行依托商业银行,逐步建立、完善公司的资金管理中心逐步建立、完善公司的资金管理中心设立审计部门设立审计部门,建立完
31、善的内部审计制度建立完善的内部审计制度以公司的战略目标为基础，结合以公司的战略目标为基础，结合A现有财务管理水平，针对以上分析现有财务管理水平，针对以上分析结果提出以下方案：结果提出以下方案：调整公司组织结构，在远期规划中，成立战略投资决策委员会，调整公司组织结构，在远期规划中，成立战略投资决策委员会，建立公司内部管理部门的制衡机制，完善内部控制制度建立公司内部管理部门的制衡机制，完善内部控制制度在中期规划中，建立预算委员会（虚拟组织），在公司推行全面在中期规划中，建立预算委员会（虚拟组织），在公司推行全面预算管理预算管理财务管理提升实施建议财务管理提升实施建议整体框架整体框架在近期规划中，逐
32、步推行全面预算管理；加强资金管理，在近期规划中，逐步推行全面预算管理；加强资金管理， 建立资金建立资金 管理中心；在财务部设审计人员，逐渐完善内部审计制度；完善公管理中心；在财务部设审计人员，逐渐完善内部审计制度；完善公 司整体组织结构和财务部门内部组织结构；介入投资管理，提高财司整体组织结构和财务部门内部组织结构；介入投资管理，提高财 务管理水平。务管理水平。33财务管理提升实施建议财务管理提升实施建议近期财务体系组织框架近期财务体系组织框架总经理总经理财务经理财务经理主管财务的副总经理主管财务的副总经理资金管理中心资金管理中心董事会董事会预算合同部预算合同部会会计计出出纳纳统统计计审审计计
33、近期规划中，由公司总经理、副总经近期规划中，由公司总经理、副总经理负责批准公司年度预算，审核年度理负责批准公司年度预算，审核年度决算；决算；近期规划中，由公司总经理、副总经近期规划中，由公司总经理、副总经理负责对外投资最终决策；理负责对外投资最终决策；近期规划中，在计财部设置审计人员，近期规划中，在计财部设置审计人员，直接向主管财务工作的副总经理汇报直接向主管财务工作的副总经理汇报工作；工作；在计财部设财务经理岗、会计岗、出在计财部设财务经理岗、会计岗、出纳岗、统计岗、审计岗；纳岗、统计岗、审计岗；会计工作岗位，可以一人一岗、一人会计工作岗位，可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人。但出纳人员不得
34、多岗或者一岗多人。但出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管，以及收入、兼管稽核、会计档案保管，以及收入、费用、债权、债务帐目的登记工作；费用、债权、债务帐目的登记工作；审计人员除审计工作外不得兼任其他审计人员除审计工作外不得兼任其他任何业务或管理工作；任何业务或管理工作；近期规划中，资金结算中心、预算合近期规划中，资金结算中心、预算合同部直接由主管财务的副总经理领导。同部直接由主管财务的副总经理领导。预算合同部是工预算合同部是工程建设和财务管程建设和财务管理的衔接部门，理的衔接部门，严格意义上说，严格意义上说，不属于财务管理不属于财务管理体系。但是它与体系。但是它与财务管理密切相财务管理密切相关，
35、为了表达的关，为了表达的完整性，在财务完整性，在财务组织框架中加以组织框架中加以体现体现34财务管理提升实施建议财务管理提升实施建议中、远期财务体系组织框架中、远期财务体系组织框架财务室审计部总经理财务经理主管财务的副总经理会计室审计委员会战略投资委员会资金管理部董事会预算委员会预算合同部在远期规划中，预算合同部撤销汇报中期规划中，在公司建立预算委员会（虚拟组织），负责批准公司年度预算，审核年度决算；中期规划中，设立战略投资委员会负责对外投资最终决策；中期规划中审计部直接由公司总经理领导，向公司总经理及审计委员会汇报工作情况；在计财部分设会计室和财务室，分别履行集团内会计核算管理和财务管理的职
36、能；资金结算部直接由主管财务的副总领导；中期规划中保留预算合同室，远期规划中撤销该部门。虚拟组织35财务管理提升实施建议财务管理提升实施建议投资决策的部门职责框架投资决策的部门职责框架投投资资效效益益评评估估投投资资决决策策投投资资监监控控总经理总经理投资决策投资决策委员会委员会财务室财务室审计部审计部其他部门其他部门会计室会计室其它其它财财务务效效益益分分析析企企业业环环境境监监控控其其他他分分析析战略规划战略规划高管层任命高管层任命法律、政府政策法律、政府政策预算委员会预算委员会经济效益预测经济效益预测市场、技术等分析市场、技术等分析投资决策投资决策年度决算报告年度决算报告资金监控资金监控
37、会计核算会计核算内部审计内部审计年度预算指标年度预算指标财务绩效考核财务绩效考核投资绩效评估批准投资绩效评估批准q远期规划远期规划q近期建议财务部门逐近期建议财务部门逐步介入投资管理的全过步介入投资管理的全过程程36财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案战略投资委员会主要职责战略投资委员会主要职责负责审订集团公司（远期规划）投资管理制度；负责审订集团公司（远期规划）投资管理制度；研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针；提出的公司可持续发展战略规划
38、，提出年度经营总目标及经营方针；审核和论证公司年度投资方案和年度工作计划，审核和论证公司年度投资方案和年度工作计划，向董事会提交报告书；向董事会提交报告书；审查和监督公司年度投资方案和年度工作计划的执行情况；审查和监督公司年度投资方案和年度工作计划的执行情况；对公司年度投资活动进行最终评价，向董事会提交相应的评估报告；对公司年度投资活动进行最终评价，向董事会提交相应的评估报告；负责提出奖惩意见，包括人才的推荐使用和处分建议负责提出奖惩意见，包括人才的推荐使用和处分建议对下属企业的股份转让、兼并、整顿、清产等重大问题提出建议；对下属企业的股份转让、兼并、整顿、清产等重大问题提出建议；负责对公司投
39、资项目的评审与决策。负责对公司投资项目的评审与决策。q远期规划远期规划37财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案预算委员会主要职责预算委员会主要职责q中、远期规划中、远期规划 审定集团公司预算、决算管理办法，编制方法及程序；审定集团公司预算、决算管理办法，编制方法及程序； 审议、确定预算目标；审议、确定预算目标； 负责审核公司年度财务预算报告及中长期财务规划与预算；负责审核公司年度财务预算报告及中长期财务规划与预算； 审定下达正式预算审定下达正式预算 研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实； 在预算编制和执行过程中，对部门之间、分子公司
40、之间可能发生或已经发在预算编制和执行过程中，对部门之间、分子公司之间可能发生或已经发生的重生的重 大分歧进行必要的协调；大分歧进行必要的协调； 定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，意见， 督促预算管理目标的实现；督促预算管理目标的实现； 根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整； 审定决算报告，提出奖罚意见审定决算报告，提出奖罚意见 。38财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案会计室主要职责会计室主要职责 负责制定各种财务原始数据的系统核
41、算规范，负责制定各种财务原始数据的系统核算规范，按照会计准则记按照会计准则记录企业的经济业务，录企业的经济业务，确保数据的及时性、准确性；确保数据的及时性、准确性； 负责公司会计核算管理工作，并对下属各子公司的会计核算进负责公司会计核算管理工作，并对下属各子公司的会计核算进行管理和指导；行管理和指导； 负责公司财务报表的汇总合并、审核及上报工作；负责公司财务报表的汇总合并、审核及上报工作； 向管理者、投资者、债权人和其他外部机构提供财务会计信息；向管理者、投资者、债权人和其他外部机构提供财务会计信息； 通过会计记录和报告对经营部门经济绩效进行控制、考核；通过会计记录和报告对经营部门经济绩效进行
42、控制、考核； 负责公司成本费用控制；负责公司成本费用控制； 不断强化对外税务以及政府机关的协调工作，进一步争取各种不断强化对外税务以及政府机关的协调工作，进一步争取各种优惠政策，营造良好的经营环境。优惠政策，营造良好的经营环境。q远期规划远期规划39财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案财务室主要职责财务室主要职责负责拟订、完善公司财务管理制度，预、决算管理办法，并组织推行；负责制订集团公司内部管理会计工作政策、办法，并对政策的实施进行监控；负责协调解决有关财务问题，根据公司发展需要协调财务核算流程和与财务核算质量相关的业务流程；负责财务核算流程控制。使财务工作由事后反映向事前预警转化，规避
43、财务风险；负责编制公司年度经济效益指标及各子公司经济效益考核指标，并将完成情况报告财务经理； 负责公司融资与投资的管理及利润管理，实现效益最大化的运作；负责组织并配合公司的财务预算编制、执行，并进行财务决算；负责建立符合不同层次需求的财务报告体系，及时、准确地提供财务信息、相关分析和财务预测，确保信息的有效性和合理性。q远期远期规划规划40财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案全面预算的含义全面预算的含义企业目标企业目标企业价值企业价值企业控制企业控制企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用单企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结
44、合每个部门的情况，分门别类、一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制定目标有层次地制定目标作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果果(利润预算利润预算)延伸到经营过程延伸
45、到经营过程(经营预算、投资预算和资金预算经营预算、投资预算和资金预算)并进而扩展到经营质量并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算资产负债预算和现金流量预算)，才能真，才能真正控制住企业运行，实现利润目标正控制住企业运行，实现利润目标 全面预算全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，主要是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，主要包括经营预算、财务预算、专门决策预算等，是由一系列相关的预算构成的包括经营预算、财务预算、专门决策预算等，是由一系列相关的预算构成的有机整体有机整体41财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案全面预算与传统预算全面预算与传统预算内内
46、 容容权责范围权责范围适应对象适应对象全全面面预预算算传传统统预预算算只包括简单的利润指只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、标或单纯的收入增加、成本减少指标成本减少指标将筹资、投资、生产、成本、现将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理结合，总量平衡实行全面管理财务部门财务部门生产部门生产部门整个企业整个企业控制点控制点企业中的一个部门企业中的一个部门企业中的一个部门企业中的一个部门独立运行的子公司独立运行的子公司面向市场竞争的独立利润中心面向市场竞争的独立利润中心事
47、后的经营结果事后的经营结果事前的经营预测事前的经营预测事中的经营过程事中的经营过程事后的经营质量事后的经营质量事后的经营结果事后的经营结果42全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理程序全面预算管理程序公司战略公司战略责任中心业绩责任中心业绩报告与计划比报告与计划比较的实际结果较的实际结果业绩令人满意吗业绩令人满意吗? ?法律法规及公法律法规及公司管理制度司管理制度否否是是修定修定修定修定修正行为修正行为分析原因分析原因回报回报( (反馈反馈) )其它信息其它信息战略计划战略计划预算预算43全面预算管理的构架全面预算管理的构架-全面预算编制流程图（一）全面预算编制流程图（一）qA A置
48、业总公司预算编制流程置业总公司预算编制流程各部门总经理预算委员会（中远期）编制各部门预算预算指导文件财务副总经理/计划财务部下达预算任务汇总平衡审批N编制预算审批下达正式预算执行YYN44全面预算管理的构架全面预算管理的构架-全面预算编制流程图（二）全面预算编制流程图（二）q子公司预算编制流程子公司预算编制流程子公司各部门子公司财务部子公司总经理总经理预算委员会（中远期）编制各部门预算预算指导文件下达预算任务汇总平衡审核N编制预算Y审核预算平衡/编制预算审批NN下达正式预算执行Y备案备案母公司财务副总/计划财务部Y审核YN45全面预算管理的构架预算修正流程全面预算管理的构架预算修正流程总经理预
49、算委员会（中远期）财务副总经理/计划财务部各预算责任单位预算修正申请及理由书预算执行情况及差异分析分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算是否修正预算对公司预算和相应的部门预算进行修正修正后的公司预算和相应部门预算会同有关方面研究提出解决问题行动方案审批下达修正后的正式预算执行NNYY46全面预算管理的构架全面预算管理的构架-通过年度预算会议来平衡预算通过年度预算会议来平衡预算会议目的会议目的对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证公司整体目标的实现参加人员参加人员总经理、副总经理、总部各部门经理、下属子公司总经理（远期）、子
50、公司财务总监时间时间年底，一天到两天会议议程会议议程总经理介绍公司总体目标期望主管财务副总介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解主管财务副总宣布会议规则各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向主管财务副总总结发言，明确各单位计划修改完成时间表总经理宣布闭会会议规则会议规则各单位的呈报图表采用标准格式质询及对质询的应答以事实及数据为基础质询对事，不针对人与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有最终裁决权需提前准备的材料需提前准备的材料财务部提前4-5周下达公司总体财务目标期望值财务部提前3周下达会议议程及规则和材料要求各单位提前1周准备好经营预算/计划会后后续活动会后后续活动主
51、管财务副总总结、分发会议对于各单位计划修改的要求和时间表财务部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致报总经理/预算委员会批准。47全面预算管理的构架全面预算管理的构架-采取季度采取季度/ /年度业绩考核会形式来保证预算实现年度业绩考核会形式来保证预算实现会议目的会议目的对前一季度各单位的预算目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保预算的实现；或必要时修订预算，以适应外部环境的变化参加人员参加人员总经理、副总经理、各部门经理、下属子公司经理（远期）、子公司财务总监时间季度考核：四、七、十月下旬，一天年度考核：一月下旬，一天到两天会议议程会议议程财务经理介绍上季度集团总体
52、目标完成情况，主要差异及其来源逐一对各单位上季度预算完成情况进行考核，揭示问题，责成解决主管财务的副总经理总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会会议规则会议规则考核不是为了揭示和解释问题，而是旨在共同解决问题要求各单位对差异的认识充分，解决方法准备充分，并准备相关图表需提前准备的材料需提前准备的材料财务部在每月初完成月度/季度预算完成情况表财务部在会前1周对本季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点各单位提前3天作出对自己的预算完成情况的差异分析和解决问题的拟用措施会后后续活动会后后续活动主管财务副总总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人财务部跟踪以上事项的完成情况
53、，及时有关单位沟通，并向主管领导汇报48财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案全面预算管理的辅助工作全面预算管理的辅助工作大力推进财务信息网络化建设对外投资监控的关键是要解决监控的及时性和超前性，这一切依赖功能完善的财务管理软件系统利用现代网络技术，在公司中建立覆盖各部门的财务监控网络，为财务信息的实时监控提供强有力的技术支撑手段重视人才培养、加强财务管理人才的培养和储备，为战略服务建设合理的薪资结构和公平的绩效考核机制树立现代人才观念，培养高层次的财务管理人员进一步提高财务人员从业水平，推行财务人员“优质服务”完善相关监控制度，形成财务监控制度的系统性和层次性加强企业文化建设, 增强员工的
54、责任感和制度意识，建设良好的控制环境建立内部审计制度，重视内审意见，提高内审人员地位49财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案成立成立资金管理中心资金管理中心设立资金管理中心，负责管理、调度整个集团公司及其他关联企业的资金及对外设立资金管理中心，负责管理、调度整个集团公司及其他关联企业的资金及对外融资活动。融资活动。中、远期可以依靠商业银行中、远期可以依靠商业银行,建立网上银行建立网上银行,真正实现集团公司内部各分、子公司真正实现集团公司内部各分、子公司资金的即时划拨，余额控制。资金的即时划拨，余额控制。外部各关联企业资金管理中心资金需求计划审核汇总收入支出开户银行资金使用、结存状况资金预算
55、及需求计划执行情况审核汇总审批公司高层领导审阅资金调度建议资金使用情况评价及内部资金成本核算N修改执行建议Y根据评价改善工作q近期规划资金预算内部拨款计划和外部融资建议审批N修改与财务部合作执行拨款计划50财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案成立成立资金管理部资金管理部根据评价改进工作，合理使用资金审批Y修改q中、远期规划外部集团公司各企业资金管理部资金需求计划资金预算审核汇总收入支出公司高层领导网上银行审批N修订审批N修改YY各子公司帐户母公司帐户超过账户余额标准自动划转资金变动及结存状况根据资金使用计划即时拨款N内部拨款计划和外部融资建议制定各子公司帐户余额标准下达标准通过网上银行随时
56、监控资金预算及需求计划执行情况审阅审核汇总资金使用情况评价及内部资金成本核算51进行审计后续工作财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案内部审计工作程序内部审计工作程序制定审计工作计划提出报告实施审计制订、颁发内部审计制度进行内部控制风险普查制定审计计划公司内部审计制度审计规划及年度/季度审计计划根据审计计划进行初步调查工作，制定工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案成立审计小组，确定人员配置年度/季度审计计划初步调查报告审计工作方案查看文件、资料、实物，进行调查，取得证明材料记录审计工作底稿审计工作方案审计工作底稿提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，作出审计结论并提
57、出改进工作建议审计工作底稿审计报告将审计报告提交总经理办公机构总经理签发审计决定进行后续审计审计报告审计决定审计决定执行情况报告进行审计准备工作主要工作主要输入主要输出内部审计执行部门：审计主管负责，相关部门配合52财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案内部审计流程图（近期规划）内部审计流程图（近期规划）被审计部门财务副总经理审计人员总经理编制年度审计计划编制专项审计计划审计通知书实施审计提出审计报告做出审计结论不同意见YNN转达处理决定督促执行建立审计档案NY审批审核审批下达处理决定执行后续审计审核NY审批NYN执行情况报告Y53审计委员会Y被审计单位内部审计负责人审计部总经理编制年度审计
58、计划YN编制专项审计计划审计通知书实施审计提出审计报告做出审计结论不同意见YNN转达处理决定督促执行建立审计档案NY审批审批审核审核下达处理决定执行YN后续审计审核NY审批N批准批准批准YYNN执行情况报告N财务管理提升解决方案财务管理提升解决方案内部审计流程图（中、远期规划）内部审计流程图（中、远期规划）Y54财务体系基础建设财务体系基础建设人员建设建议人员建设建议加强财务体系自身建设加强公司整体财务管理观念建设财务部门其它部门在全公司范围内进行财务知识普及和经理人员财务管理认知教育纠正对财务管理和财务人员的误解提高公司财务负责人地位大力推行财务人员再教育，培养财务管理型和会计核算型复合人才
59、提高工作热情和为公司提供财务信息服务的意识加强内部考核管理，全面测评公司财务负责人及财务人员根据公司现实情况，应采用双管齐下的方法。一方面使各级负责人正确看待财务管理；另一方面提高财务管理水平。达到避免矛盾，整体提高的效果55财务体系基础建设财务体系基础建设人员建设建议人员建设建议加强财务体系自身建设加强公司整体财务管理观念建设财务部门其它部门在全公司范围内进行财务知识普及和经理人员财务管理认知教育纠正对财务管理和财务人员的误解提高公司财务负责人地位大力推行财务人员再教育，培养财务管理型和会计核算型复合人才提高工作热情和为公司提供财务信息服务的意识加强内部考核管理，全面测评公司财务负责人及财务
60、人员根据公司现实情况，应采用双管齐下的方法。一方面使各级负责人正确看待财务管理；另一方面提高财务管理水平。达到避免矛盾，整体提高的效果56总结财务诊断切入点（财务报表分析逻辑切入点）做大于做强【 （收入、雇员、资产总额）10倍于微软、市值是微软的1/3】行业层面解析通用、福特、克莱斯勒（传统）微软（高科技）财务角度解释盈利水平、财务风险、盈余质量、资产质量和现金流盈余质量、资产质量和现金流财务报表分析的逻辑框架战略分析会计分析财务分析前景分析分析重点资产、负债与权益、收入、成本与费用、现金流等分析分析运用57财务诊断切入点（财务报表分析逻辑切入点）做大于做强【 （收入、雇员、资产总额）10倍于
61、微软、市值是微软的1/3】行业层面解析通用、福特、克莱斯勒（传统）微软（高科技）财务角度解释盈利水平、财务风险、盈余质量、资产质量和现金流盈余质量、资产质量和现金流58END OF THE REPORTTHANK YOU59Click to edit title styleContent 03Content 02Content 01 Description of the contentsThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. Description of th
62、e contents Description of the contents Description of the contents Description of the contentsThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. 60Click to edit title styleTextTextTextTextText4. Description of the business5. Description of the business1. Descript
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82、re - Your text in here - Your text in here - Your text in here - Your text in here - Your text in here - Your text in here78Click to edit title style50%Click to add TextClick to add TextClick to add TextClick to add TextClick to add Text100%10%60%15%30%100%25%85%30%A title about contentA title about
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86、 of the contents Description of the contents Description of the contents Description of the contentsThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.82Click to edit title style2004200620082008 statistics title2008 statistics title(unit : %)(unit : %)* 2008 Stati
87、stics agency statistics* 2008 Statistics agency statistics50%20042006200890%15%96%35%70% Contents of the product, and please fill it out.ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.83Click to edit title styleVisionVisionText1Text2Text3Your text in hereYour
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