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1、目录一、引言：中青旅简要历程二、中青旅战略命题的提出（一）国外旅行社业态分析（二）中国旅行社业态分析（三）谁是行业整合的领先者（四）同行正在做什么（五）中青旅进入战略转型期（六）中青旅战略命题的提出三、基于价值链的企业战略（一）中青旅的战略基点（二）基于产业价值链的产品市场战略（三）基于企业价值链的竞争战略（四）公民旅游业务流程与组织再设计（五）入境市场运营（六）公民旅游战略业务单元一、四、在旅游产业价值链上寻找战略机会和业务（一）商务卡运营业务（二）旅游休闲景点五、战略转型与升级的“六大支撑”（一）组织支撑（二）管理支撑（三）团队支撑（四）企业文化支撑（五）资本市场支撑（六）信息平台支撑六、
2、中青旅战略与中长期增长模式(一)中青旅战略演进(二)战略性投资与策略性投资(三)三大业务平台切换、升级小结：一个台阶；双向互动；几点不足一、引言：中青旅简要历程中青旅作为我国骨干旅行社之一，在国家旅游局颁布的“中国百强国际旅行社”排名中，连续三年名列第二，在旅游行业内具有较强的影响力。从1980年成立起,回顾历史,可以用三阶段概括中青旅20年发展历程，这也从另一个侧面映射了我国旅行社行业的发展脉络：v第一阶段：特许经营下创业期高速成长阶段第一阶段：特许经营下创业期高速成长阶段19801980年至年至19941994年年这一时期,我国的旅行社业还处在特许经营的政策保护之下，行业具典型的客户资源垄
3、断特性；同时，改革开放使得国门大开，经济发展带动旅游业发展，国外旅客蜂拥而入，为旅行社业创造了巨大的商机，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。具共青团背景的中青旅抓住了机会，创业者的开拓精神使得其业务迅速扩张、崛起，形成国、中、青三家并驾齐驱的市场格局。中青旅简要历程v第二阶段：开放竞争中的改革创新阶段第二阶段：开放竞争中的改革创新阶段1995年至年至1997年年实际上中青旅始终没有放慢创新的步伐。只是在这一阶段，创新对于中青旅更具有生存意义。在这一时期，市场开放，群雄骤起，竞争呈现白热化状态；国、中、青三大骨干旅行社逐渐失去旅游特许经营与客户资源垄断优势，市场占有率从198
4、0年的79.6%下滑至2000年的不足15%；中青旅结束了初期的辉煌，出现了生存危机。人员流失造成业务失衡，效益滑坡；再加上行业习性蔓延，内部出现了“公家买马大家骑，最后只剩一张皮”的现象。唯有体制创新才能生存。针对行业特点，中青旅果断采用“25/75”分配体制，推行“以包代管”的管理方针，激活了企业组织，顺利度过了人才、市场危机，保留并发育了队伍。中青旅简要历程v第三阶段：双重诉求下的效益拉动型多元增长阶段第三阶段：双重诉求下的效益拉动型多元增长阶段1998年至今年至今1997年，中青旅成功上市，成为一家公众公司。面临产业市场和资本市场的双重要求，再加上旅游业旺人不旺财，旅行社业平均利润率只
5、有2%多，中青旅走上效益型投资拉动的非相关多元化道路。发展战略经历了几次大调整，战略线索清晰战略线索清晰可见：可见：“旅游主业、高科技次主业”（双朝阳产业并举）1998年“以资本运作为核心，旅游为基础，高科技为动力”（旅游-科技型转变为科技-旅游型）1999年“效益优先转为规模发展优先”（战略调整）2000年“打造国际化大型旅游批发商”（确定旅游主业定位）2001年为顺应产业市场与资本市场双重诉求，一方面，公司先后投资了绿缘地产、苏州度假村、尚洋电子、创格科技、北科投等企业，凭着企业家直觉和机遇的有效把握，取得了良好收益。中青旅简要历程另一方面，中青旅有回归主业，做大做强旅游的愿望和举措。在旅
6、游主业拓展和管理运作方面进行了持续的尝试，加快了内部资源整合的节奏。连锁店建立，青旅在线开通，公民部整合，在流程上借助IT化手段与前后台分离的方法，对组织结构进行相应调整，试图探索一条国际化大型旅行社规范管理和运作之路。但归核的愿望与努力，遭遇旅游行业普遍的低效益和资本市场年度盈利要求的压力，加上策略性投资未来收益的不确定性，常常使中青旅决策层左右为难。在这样的矛盾交织中，今天的中青旅正面临一次战略大转型。中青旅简要历程二、中青旅战略命题的提出国际旅行社业态变化三阶段小产品公司伴随零星旅行代理服务阶段大产品公司，大旅行社阶段在线旅游新业态出现，正迅速改变业态商业模式和竞争格局，旅行社行业向分层
7、化、延伸化、客户专业化演变，传统旅行社中介逐渐萎缩国外旅行社分工体系的形成垂直分工体系的形成国外旅行社分工体系的形成水平分工体系的形成1、与产品公司互动发展，形成大型旅行社2、外行业网络嫁接旅游，孕育形成大型旅行社，如美国AAA协会、美国运通、TravelV等3、旅行社整合旅游价值链，打通旅游扩张形成大型旅行社，如日本JTB等国际大型旅行社生成三种模式v中国旅行社发展轨迹中国旅行社发展轨迹谈旅行社业的演进，首先应谈我国旅游业的发展轨迹。中国的旅游业走的是一条非常规的发展道路。由于经济欠发达,国家对旅游的不提倡、不支持、不鼓励的三不政策，以及接待外国客人成为一种政治任务的特定历史现象，使得我国旅
8、游业首先发展的是入境旅游，而不象其他国家的一般规律，首先发展的是国内旅游。我国旅游业的真正发展应该是在改革开放之后。旅游业发展初期（20世纪70年代末-90年代初），由于国民经济水平较低，旅游基础薄弱，为满足国家创汇的需要，入境旅游占主导地位。90年代后，中国公民旅游进入一个前所未有的发展阶段。1998年末中央经济工作会议上明确把旅游业作为国民经济新的增长点，1999年，国务院发布新的休假规定，更是推动了国内旅游的发展。2000年，中国公民出境人数达1047.26万人次，经旅行社组织出境旅游的总人数为430.25万人次。中国旅行社业态分析v旅行社作为旅游行业最活跃的分子在这一阶段经历了三个发展
9、阶旅行社作为旅游行业最活跃的分子在这一阶段经历了三个发展阶段：段：1）1978-1987年垄断经营阶段：1987年以前，我国只有17家旅行社，主要以外事服务为主。2）1988-1996年逐步开放，竞争加剧阶段：到1996年，1、2、3类旅行社共6222家，从事国内旅游业务的旅行社不断壮大。3）1996年之后的不断调整阶段：取消原来三类旅行社的规定，将我国旅行社划分为国际旅行社和国内旅行社。到2000年末，全国共有旅行社8993家，其中国际旅行社1268家，国内旅行社7725家。（旅行社数量变化图见下页）中国旅行社业态分析旅行社数量增加趋势图单位：家中国旅行社业态分析中国旅行社业态现状概要（中国
10、旅行社业态现状概要（1）：快速增长与利润率低的矛盾快速增长与利润率低的矛盾一方面，旅行社业的接待人数和营业收入总额都在以一定的速度快速增长；旅行社的数量也以每年递增上千家的速度扩张，大大小小的旅行社陷入恶性削价竞争状态之中。另一方面，业内各环节普遍面临价值流失，业内平均利润率只有2%左右，而国外成熟市场旅游业整体利润率可达67%左右。旅行社营业收入总额图单位：亿元人民币中国旅行社业态分析中国旅行社业态现状概要（中国旅行社业态现状概要（2）：产业集中度低）：产业集中度低中国多数产业集中度偏低，旅行社业也是如此。我国旅行社业的大企业、大集团缺位，使得我国旅行社业分散的程度大大超过集中的程度。按贝恩
11、分类法计算，目前中国旅行社业的CR4值仅为16，远远小于30竞争与垄断的分界线。旅行社、酒店、景点、航空运输、商贸等各种机构在大旅游产业价值链上，共同瓜分4500亿的旅游行业大蛋糕。其中，又有近9000家旅行社盘踞在旅行社业价值链的各个层面与片断瓜分近500亿的大蛋糕。而各国旅行社业发展经验告诉我们，旅行社业一般结构是少数大企业、大集团占有较大份额，同时在市场上又有为数众多的中小旅行社从事专业化和特色化服务。如美国，其旅行社业主要由中小旅行社构成，大规模的旅行社只占总数的13%，但营业收入却占行业总额的46%。而在英国，四大旅行社占了市场份额76%。中国旅行社业态分析 以引导旅游消费的旅游金融
12、为龙头，以提升旅游业态的科技投资为动力，以大型网络化旅游服务商深度分销体系建设为基础，以综合性高利润旅游产品投资为主导，以旅游产业市场延伸的多元产业投资为辅助，力争用3-5年时间，把中青旅建成具有产业引领性和国际竞争力的战略性投资控股公司。中青旅战略命题的提出二、基于价值链的企业战略（一）中青旅的战略基点（二）基于产业价值链的产品市场战略（三）基于企业价值链的竞争战略（四）公民旅游业务流程与组织再设计（五）入境市场运营（六）公民旅游战略业务单元（一）中青旅的战略基点一个企业没有有效的战略目标与战略方法，就像是没有终点的航船，漫无目的的航行在海上，触礁的危险会大大地增加！企业必须在内部组织、资源
13、、能力与外部环境中寻求平衡地发展。中青旅自上市以来一直以当期效益最大化为经营原则进行适度多角化的投资，取得了较大的当期收益。中青旅目前的经营策略像是下跳棋，每一步都追求跳跃式前进，但是跳棋赢的策略不是看第一粒子，而是看最后一粒子中青旅的战略应该是围棋博弈，有近忧，有远虑，大处着眼，小处着手，系统思考：以自己的资源与能力，能够做些什么？从长远看应该做些什么？应该解决与完善内部一些什么？中青旅战略的关键：提高核心竞争力旅游景点交通运输地接社酒店娱乐场所购物商店潜在竞争购买者替代竞争者供应商替代的威胁讨价还价的能力讨价还价的能力进入威胁竞争者：国旅、中旅、春秋中青旅观光游顾客主题游顾客商务游顾客入境
14、游顾客出境游顾客国内游顾客准进入者群中青旅携程其他等中青旅目前面临的竞争格局中青旅核心竞争能力指标（与国内同行比较）评价因素权重评分加权分数市场份额0.1540.6分销与销售0.240.8品牌与形象0.0540.2顾客服务与潜在顾客掌握0.230.6研究开发与产品组合0.130.3财务资源0.150.5人力资源0.140.4管理能力0.140.4总计3.8分使用说明：1、各评价因素的最高得分为5分，最低分为1分。根据对公司实际情况评价打分。2、评分标准是：很好5分，较好4分，一般3分，较差2分，很差1分。3、将各项评分与相对应的加权相乘，得加权分数。4、将各项的加权分数相加，得到总分。总分从1
15、分5分，满分为5分。二、基于价值链的企业战略核心竞争力表现中青旅核心竞争力源于为客户提供服务的能力，因此，战略投资选择的标准是在构建内部价值链和产业价值链过程中，对提高核心竞争力的贡献信息快速响应能力有效组合资源能力前后台无缝对接根据客户需求，掌控相关资源主要战略要点DPR、ERP、CRM内部机制信用卡金融手段国际旅游联盟酒店业联盟航空公司联盟休闲度假村（乡村俱乐部联盟）旅游产品企业供方营销网络品牌运作渠道客户聚集和保持能力了解客户需求能力客户CRM全程服务方案（二）基于产业价值链的产品市场战略企业竞争的层次：产品业务竞争技术人才竞争组织管理竞争价值链竞争 两条价值链之间的竞争在于哪一个能够更
16、迅速、更有效、更长久地满足目标顾客。企业之间竞争的核心是基于企业价值链选择之下的整体产业价值链的竞争战略。客户是驱动价值链进行有效选择的核心。 重构中青旅产业价值链的关键在于明确客户受了哪些因素驱使？产生了哪些行为要求？中青旅为了满足客户的行为，应该基于价值链做些什么？哪些要素可以促成中青旅迅速地、长久地、更有效地满足顾客，而竞争对手却难以做到？可以满足的客户有效需求是中青旅战略运行的基点。企业之间的竞争已经从产品的竞争演化为两条价值链之间的竞争中青旅的投资方向现状旅游服务商（客户把握能力）旅游产品旅游产品延伸向其他产业（房地产、品牌产品、物流服务等）市场高利润行业的战略市场高利润行业的战略及
17、策略性投资及策略性投资（金融、高技术）（金融、高技术）空白点空白点局部性组织投入局部性组织投入和网络建设投入和网络建设投入前端后端中青旅现状中青旅现有的产业价值链旅游景点航空公司地接社酒店娱乐场所购物场所出入境审批机构客户中青旅连锁店青旅在线企业供方渠道客户各业务部门中青旅所在旅行社业标准价值链直接营销媒体传播忠诚度人员传播其他因素出境游自建分销渠道外部代理、加盟与酒店、金融部门联盟与超市、百货商店联盟与重要景点联盟与民航售票中心联盟电子商务中青旅基于价值链的整体企业运营旅游景点交通运输部门地接社酒店娱乐场所购物商店自建服务处加盟、代理的服务处刺激因素客户渠道企业供方国内游入境游商务旅游主题旅
18、游观光休闲游或客户决定价值链与流程：是驱动整体价值链行为的核心客 户渠 道企 业供 方客 户渠 道企业运营提供物企业整合传播社会文化环境政治经济环境顾客的忠诚顾客的偏好与购买力便利性适合性专业性产 品 组 合综 合 定 价整 合 传 播服务企 业供方组合选择客户：客户：客户受社会文化环境、政治经济环境、自身购买力、消费爱好与企业促销的影响，对企业的渠道、产品组合、定价、整合传播、服务提出要求。企业：企业：根据客户的要求，整合企业内部与被选择的供方的资源与能力，对客户的需求做出反应。供方组合：供方组合：供方应结合自身重要的战略提供要素（例如，航空公司最重要的是给予优惠的机票价格），与企业（中青旅
19、）共同开发客户。客户决定价值链与流程：是驱动整体价值链行为的核心中青旅与综合旅游服务商目标客户界定比较休闲、观光顾客渠道中青旅休闲、观光顾客商务顾客渠道综合旅游服务商主题旅行顾客根据竞争力量矩阵得知，中青旅在目前的位置中受到供方与产业内竞争者的影响力较为强烈，中青旅所在的细分市场则整体受到了替代竞争者的威胁。中青旅必须重新进行战略定位，成为综合旅游服务提供商。正如前述，旅游业战略转型的三大任务是建立大公司、建立大网络和形成新业态。而核心支点是通过扩大和稳定客户来巩固重新构建的产业价值链。因此，必须对目标市场细分，对各自的需求特点和行为方式进行深入研究，结合中青旅自身的资源和能力，采取有针对性的
20、营销方式，有重点地开发和保持客户。开发商务客户成为公司一个重要的战略任务，由此引出了一个全新的战略业务单元商务卡的运营。中青旅战略实现的关键是：通过扩大和稳定客户来重构和巩固产业价值链中青旅的本业投资与战略定位支撑点：商务旅游客户的全方位拓展观光旅游客户的分类型服务休闲旅游客户的深层次开发投资方式：金融网络嫁接与第三方信用产业的发育虚拟酒店网络与地区中青旅公司的改造加盟连锁体系与客户分工服务的原则战略定位：中青旅的本业投资是旅游业产业整合与战略转型的基础，其投资功效关系到企业的核心竞争力的培育，并会对国内外旅游网络的全面对接，对旅游产品投资，电子商务投资产生战略性的影响。从中青旅现有的旅行社价
21、值链流程看，中青旅正在通过自建分销渠道系统与虚拟分销系统来达成整体的市场发展战略。同时，我们可以看出，中青旅在前向的渠道发展之后，仍然面临着较大的战略风险，那就是受后向供方资源的制约力较强。中青旅不构建前向的分销渠道战略，发展后向的供方资源则既无能力也无实际意义；而单纯地开发前向分销系统，则只能是贴近顾客，并无现实的竞争优势来满足顾客。因此，中青旅在未来一段时期内，应通过回归主业，利用资源优势，进一步提高自己的核心能力，创建自己在旅游产业中的领先位置。这一段时期执行的是以本业投资为主导的前后向一体化战略。首先是在前向分销渠道方面的拓展，由单一的自建渠道转向自建、加盟代理、联盟与电子商务的虚拟渠
22、道等四种发展形式。在后向，中青旅选择三个重要的供方资源业务领域进行发展。中青旅现有产业价值链的战略重点娱乐场所自助游顾客旅行社服务商综合出行服务商渠道休闲观光客商务旅行客购物场所酒店旅游休闲景点功能、质量地理优势、服务品牌、整合传播价格、分销主题旅行客A、旅游休闲景点联运包机业务航空海运铁路公路自助游顾客旅行社服务商综合出行服务商渠道休闲观光客商务旅行客主题旅行客B、航空联合与包机业务：在顾客旅行业务流程之中，航空的成本占有较大的比重。与航空部门联合的战略目的在于：其一，获得较大的成本优势；其二，获取稳定的服务质量与可靠性保证。酒店自助客旅行社服务商综合出行服务商渠道休闲观光客商务旅行客主题旅
23、行客C、与酒店的战略性联盟：与酒店的联盟同样是为了获取成本优势，稳定的服务质量和可靠性保证。为了开发与保持顾客，在价值链中实行前向与后向一体化战略。为了更有效率地运用中青旅内部的资源与能力，应将中青旅的战略位置进行升级，由单纯的旅游服务商转换为集休闲、观光、商务、主题旅游中介服务，以及大型旅游产品提供为一体的综合旅游服务提供商。基于产业价值链的中青旅战略入境出境国内自建代理加盟联盟旅游景点交通运输部门地 接 社酒店娱乐场所购物商店顾客渠道中青旅新战略实现后的整体价值链中青旅旅行社服务提供商综合旅游服务 提 供 商供方商务卡运营电子商务（三）基于企业价值链的竞争战略以上我们已经说明了中青旅中期的
24、产品市场战略发展结构，但是没有有效的竞争战略选择，中青旅仍然难于在竞争中获胜，为此我们以顾客的消费行为与消费能力为分类方法，将其分为两类即追求低成本的顾客与追求差异化的顾客。在此我们将用企业价值链来描述中青旅的竞争战略选择。成本领先要求中青旅在各个方面都采取低成本的战略。企业经营是一个从输入到输出的全过程，因此低成本的要求促使中青旅以自我的成本领先的企业价值链为基础，来选择产业价值链中各个部分能够采取低成本政策的价值链成员，组成一个低成本的产业价值链，来满足顾客对于低成本的要求。成本领先战略成 本 领 先 战 略规范化管理，减员增效财务成本的压力较大信息系统将承担较大的工作量为顾客创造价值顾客
25、聚集组织文化和管理支持低成本线路的研发与低成本线路的组合专业、便利、适合的分销系统；市场渗透的价格策略与滚动降价；适度的整合传播同时强调高密度的直接营销提供标准化服务组织运行系统化、标准化。通过运行效率的提高降低成本中青旅成本领先的企业价值链并不是所有的顾客都追求低成本，高消费能力的顾客，与部分商务旅行的顾客追求差异化的消费行为。这使得中青旅必须在产业价值链中寻找合适的供方来组成差异化的价值链。差异化战略差异化战略高 水 平 的 人 力 资 源财 务 成 本 适 中对于信息系统的便利性与灵活性要求较高为顾客创造价值组织文化和管理支持顾客聚集专业、适合、便利的分销系统；高素质的人员直接营销；市场
26、撇脂的价格策略；低度的整 合 传 播 同 时 辅 以 高 水 平 的 顾 问 服 务高品质具有个性定位的线路的研发；具有新奇个性的产品组合提 供 个 性 化 的 全 程 优 质 服 务组 织 系 统 高 级 标 准 化 模 式中青旅差异化战略的价值链1、目标2、核心业务流程3、中国公民旅游总部组织结构4、难点（四）公民旅游业务流程与组织再设计企业价值链构建的关键：内部流程再造和组织再设计v企业价值链是相互依存的一组活动构成的系统，旅行社业内部价值链上活动的组合包括生产、营销、研发、采购以及财务、人力资源等辅助活动。通过内部活动的流程再造，改变过去部门割据个体户运作方式，形成协调一致、高效率的整
27、体运作的大公司方式，是旅行社业变革的关键所在。v而在前述中，我们认为，公民旅游市场是中青旅做大做强的机会所在，竞争的焦点也集中在中国公民旅游市场。因此，中青旅的内部价值链的完善，从某种意义上来说，主要是公民旅游市场运作的完善，即内部的流程再造和组织的再设计。（1）面向客户需求的流程再造）面向客户需求的流程再造在组织功能再定义形成客户聚集的分工体系的基础上，重组业务流程达到甄别与引导客户需求的目的。后台在前台有效反馈的基础上，形成客户导向的产品线路的研发与组合，与前台互动。（2）流程优化提高系统效率）流程优化提高系统效率在信息化平台实现前后信息共享的基础上，形成前台引导客户需求，以标准团为基本人
28、流，突发个性团为辅助人流，散客为附加人流的决策优化体系，实现后台的统一规划，达成前后向协同的系统效率。（3）构建流程导向的大公司运作体系）构建流程导向的大公司运作体系改变内部若干小旅行社的运作方式为大公司一体化运作方式，是做大旅行社的重要环节。流程导向的运作方式将促成旅行社内部责权体系、考核激励制度等管控模式的相应改变。目标1、企业标准价值链简图企业文化所有者权益核心业务流程管理流程为客户创造价值获得收益和利润基于价值链的中青旅核心业务与管理组织2、企业标准价值链详图企业文化所有者权益获取与保留客户产品线路研发组合提供战略人力资源财务金融信息系统建设维护为客户创造价值获得收益和利润基于价值链的
29、中青旅核心业务与管理组织3、核心业务流程：个性化大客户团常规团散客前台后台连锁店在线会奖部信息平台酒店预定中心交通业务部导游景点酒店购物娱乐（会议、特种旅游）（散客组团）（观光旅游）（商务出行）（休闲旅游）基于价值链的中青旅核心业务获取与保留客户产品线路研发组合提供区域中心客户密集与流向结点供应商交易经济点旅游作业要求产品研发组合自建加盟代理酒店航空外部联盟后台信息系统旅游作业与供应商侃价嫁接外行业网络在线销售4、基于内部价值链细化的业务分解：基于价值链的中青旅核心业务中国公民旅游总部组织结构中国公民旅游总部人事行政部财务部信息技术部后台前端国内部出境部导游部交通业务部酒店预定部网站部会展部市
30、场部销售部客户服务部信息平台信息平台维护升级（BPR,ERP,CRM,CallCenter)自建连锁分销大客户量身订制加盟代理分销同业代理分销在线网络分销立体化市场推广功能采购销售支持计划落实与质量控制信息反馈与售后服务功能（1）前台难以形成基于细分市场的营销体系）前台难以形成基于细分市场的营销体系由于旅游客户群体广、地域分布分散，公司的各种客户界面可能会遭遇不同层次与需求的客户，前台基于客户分类的营销分工体系较难建立。然而，由于客户需求的多样化且不明确，客户的引导需要不同专业型的人员负责，在客观上需要在前台统一客户界面的前提下，以流程为导向，完成客户的甄选与引导。（2）前后台界线互融，功能较
31、难划分）前后台界线互融，功能较难划分由于旅游客户界面的触点广，客户对旅游作业的各环节都有提出需求的可能，因此，前后台之间界线在一定程度上是互融的。基于前后台专业化分工的业务流程，在实施过程中，可能会因业务人员的习惯和利益等原因在一个时期内产生较大的改革成本，并造成效率下降。为有效建立组织内部协作分工体系，支撑规模扩张，在业务流程上必须作出特殊的安排。难点（3）系统标准化运作需提高柔性能力）系统标准化运作需提高柔性能力客户的需求具有较大的突发性与个性化，尤其对于侃价能力强的客户而言更为突出；旅游作业涉及面广、流程长，后台需整合多种资源，不可控资源或因素的存在会加大操作难度。因此，要求前后台具有应
32、对突发需求和情况的能力。若对后台资源的掌控力弱，会使工作流的内部耗费成本增加，并带来风险损失。因此，提高整体应变能力，使突发性需求转化为可规划的作业，减少不可控因素对系统运作的破坏力，提高企业整体系统效率应是业务流程与组织结构设计应重点考虑的问题。难点（五）入境市场运营入境市场的运营一直是中青旅旅行社产业中的金牛型业务，但是最近它却受到了一些打击，有逐渐走向衰退的趋势。主要表现在：一，其境外市场的合作伙伴业务纷纷前移，或采取设立合资公司的作法，或指定酒店等业务，使入境市场的整体份额与单位产品利润受到了较大的冲击；二，大规模地在境外设立办事处，以中青旅的资源、经验能力、发展历史以及竞争力来看是不
33、现实的！但是，加入WTO和北京申奥成功将会使中国整个入境市场面临一个很好的机会，中青旅应抓住这个机会，通过对入境市场进行彻底的整合，保持并提高在入境市场中的市场份额。入境市场现状与未来其一，境外旅行社组织的团队入境旅游，中青旅对这部分市场的掌握能力愈发变弱。其二，组织境外的入境散客。这部分市场份额较大，但是进入运营的企业不多，其原因主要是入境散客组织规划难度较大，对组织的管理能力与灵活性要求较高，同时中国的入境顾客总体规模不大，境外的旅游服务提供商没有进行大规模的开发运作。这给予中青旅的运作带来了较大的机会。中青旅应着重选择的目标客户（1）机场是入境顾客的必经之地。中青旅与航空公司接洽，在机场
34、设立桌位，向入境顾客免费分发中、英、日文的旅游景点介绍、中青旅服务介绍与中青旅的商务旅行卡。（2）酒店是入境顾客的必经之地。中青旅亦可在酒店设立类似的接待台，招揽顾客。（酒店要选择四星级以上的涉外宾馆）（3）发展入境散客，对于中青旅的灵活性与管理能力要求较高，同时由于入境顾客对于价格敏感度不强，因此可以采取小规模、高品质服务，撇脂性定价的策略。目标城市主要是北京、上海、西安、广州、深圳等，商务入境量大或重要的旅游城市。发展入境散客，贴近客户是首要关键中青旅要想在入境旅游团队接待上摆脱增幅趋缓，市场被瓜分的趋势，除需依赖于公民市场网络体系的建设带来的接待能力的提高之外；还要在产品的设计和服务提供
35、上多下功夫，如特色产品提供，一方面能够使中青旅避开强势旅行社的正面竞争，两一方面，还能够提高产品附加值，获得较高的利润。发展入境团队，提供特色产品是关键机场酒店电子商务其他渠道旅游景点交通运输购物场所娱乐场所地接社酒店入境顾客的产业价值链入境客户共享公民部整合后的公共平台通过共享公民部整合后形成的信息和资源平台，最终实现公司的最高效率、最低成本的旅游主业经营。通过利用中国丰富的旅游资源，增强特色产品的研发和操作能力，形成中青旅在吸引境外客户方面的竞争力，采取占领某一细分市场的做法，避开优势旅行社的正面竞争。酒店娱乐场所购物地接交通景点入境客户供应商入境业务部门渠道境外同业联盟合资社机场酒店IN
36、TERNET加大对特色产品的研发和操作能力，形成中青旅特色，即竞争优势。市场细分研究商务散客休闲观光散客传统团队大型活动1、商务旅游服务2、联运包机业务3、建立网络化酒店联盟4、修学旅游（六）公民旅游战略业务单元客户聚集产品组合提供为客户创造价值支付能力需求结构细分市场Cutoffredtape密集布点分销联盟网络分销对于公民部来讲，投资方向的关键是增强企业把握终端客户的能力，而这个能力的提高又主要体现在客户聚集能力和产品提供和服务能力的提高上（如图所示）。这也是公民部战略业务单元选择的依据。产品组合设计采购、计调作业操作、质量控制商务旅游服务v商务旅游服务：一个特殊的业务单元。商务旅游是指个
37、人、公司或团体的在职人员为进行某种商务或公务活动而出行。商务旅游服务则是专门为这类客户提供商务出行服务。这是建立在市场细分基础上的，要求旅行社各业务环节提供能够满足客户特殊需求的旅游服务方式。v商务旅游主要包括：会议、会展、奖励旅游、公司活动、个别外出等。v商务旅游市场现状和前景：商务旅游是被众多旅行社看好的，增长潜力极好的市场。但是，至今还没有一家传统业态的旅行社能够做出品牌或影响。主要原因在于这是一个有着特殊需求的市场，而一般旅行社的接待观光旅游的传统业务模式很难被打破。v细分市场：商务旅游客户主要分为企业客户和商务散客。v大企业客户需求特点：会议组织、员工活动组织、客户接待、结算方式便捷
38、可靠等。v运作模式：建立大客户部，实行客户经理制。v客户经理的主要职责为：开发、联络、保持大企业或团体客户；向其宣传和推销旅游产品；组织协调旅行社为团体客户提供的所有产品和服务实现；监控整个实现过程；反馈客户意见；建立和维护客户信息档案。v商务散客需求特点：提供快速及时的机票预订、客房预订，提供特殊要求的服务，结算方式便捷等。v运作模式：1）共用渠道，包括自建、加盟连锁，再线等；2）商务酒店协议或联盟（有别于观光旅游）；3）特殊服务提供；4）记账或特殊的结算方式。商务旅游服务v运作难点：v1）大客户部与公司内部各业务部门的协调，将会是中青旅在商务旅游服务方面面临的主要难点；v2）公司内部的业务
39、部门在提供适应商务旅游需求的服务上需要进行的工作方式的改变；v3）合格的客户经理是稀缺资源；v4）创新结算方式。v中青旅资源和能力：v1）会展部的经验。商务旅游服务v战略意义v商务旅游人员比一般旅游者的消费水平高、购物能力强、对价格不敏感，有有针针对对性性聚聚集集高高消消费费、高高收收入入阶阶层层客客户户，从而会给中青旅带来可观的经济效益。v商务旅游除了一般性商务外出以外均计划性强，一般每年时间相对固定而且多在旅游淡季进行，有助于中青旅建立稳定的客源体系，进进而而掌掌控控价值链相关资源价值链相关资源。v会展、奖励旅游的人数一般较多，可获得机票住宿等方面的优惠，提提高高整条价值链的运行效率整条价
40、值链的运行效率。v培养专业的旅游人才（能设计独具特色产品、服务到位的客户顾问队伍）支持中青旅完成战略转型和升级。商务旅游服务1）中青旅进入包机业的方式和商业模式）中青旅进入包机业的方式和商业模式v中青旅首先要对自己的客户市场进行细分，通过统计分析来判断客户规模和流量流向的稳定性，把市场分为若干等级，在不同市场上采取不同的包机方式。v商业模式：成本降低竞争力增强积聚客户能力提高规模提升价差收入本社价差收入散客收入转租收入包机联运包机业务2）包机前后旅行社价值链）包机前后旅行社价值链包机前价值链航空酒店景点-中青旅客户渠道客户包机后价值链航空酒店景点-客户渠道前台后台中青旅客户外部交易模拟内部化联
41、运包机业务3）包机业务对中青旅的战略意义）包机业务对中青旅的战略意义v培养中青旅的竞争优势。包机将大大降低企业成本和团费，刺激客户的“飞机旅游”愿望，扩张企业的中高端游客市场，促使客户价值向中青旅聚集。v提升中青旅的旅游品牌地位。包机旅游本身是实力的象征。同时，在旅游淡旺季都能获得稳定的机位，保持服务品质和强化品牌凝聚力，帮助中青旅在产业市场和资本市场实现价值扩张。联运包机业务v网络化酒店联盟：在全国若干个城市内，选择若干家酒店，通过协议的方式达成联盟关系，使中青旅获得稳定、价格合理的客房，酒店方减少淡旺季的影响，获得稳定客源。v酒店联盟现状：v1）酒店特别是商务类高档酒店：一般对旅行社客源的
42、依赖性不大，主要原因是酒店更倾向于接待高价格、“守规矩”的散客，而不喜欢价格低、“不讲究”的旅游团。且倾向于同大公司客户直接签订合作协议，为其提供一揽子的服务内容。v2）社会上已经出现多种形式的酒店预订中介服务机构，这些机构采取低成本的促销手段，正在瓜分散客预订酒店市场。v3）国外大型旅行社同国内重要酒店建立的联盟关系已经影响到国内旅行社的利润构成。v4）一般旅行社由于客户分散，数量较小，对于酒店的侃价能力较弱，联盟关系也就较弱。建立网络化酒店联盟v中青旅酒店联盟方式：建立网络化酒店联盟建立网络化酒店联盟中青旅进行酒店联盟的先决条件：一种脆弱的无约束力的协议关系对中青旅来说是毫无意义的。因此，
43、中青旅应与酒店建立一种长期的、稳定的、彼此信任的战略联盟关系。关键是必须能够为酒店带来现实的和长远的好处，提高自己的讨价还价的能力，别无他法。中青旅为酒店提供现实好处的优势在于对客户的选择。根据中青旅的目标市场的新选择，未来中青旅的目标客户将逐渐集中在中高档消费群体中，由观光休闲游客向商务类团体和散客、主题旅游群体、休闲游客过渡。这类客户可以在需求淡季时为酒店补充客源，使酒店的供求状况得以改善，因此较易受到酒店的欢迎。另外，还可以帮助酒店开拓异地市场。所选择的酒店必须在市场中有较高的认同度。数量适宜，以便能够以客源数量换来价格的优惠。不宜简单进行酒店名称的堆积。v酒店联盟对中青旅具有重要战略意
44、义：v1）形成成本优势，为客户提供价格优惠；v2）通过为目标客户带来更大的满意度，形成稳定的客户群；v3）充分利用联盟关系，延伸服务，可以为同业提供订房服务，以至形成更广泛的联盟关系；v4）通过构建产业价值链，在业内形成竞争优势。建立网络化酒店联盟修学旅游v修学旅游：修学旅游：是以一个专题为目标，或考察某地风俗文化，或了解一门学科，或学习一门语言，或参观高等院校科研机构等的一种旅游活动。修学旅游突出一个“学”字，强调参加者在旅游的过程中有所学，有所收获。在旅游内容、线路设计上围绕学习内容，突出专业性、知识性和趣味性，使参加者在旅游中学到的知识更系统，更有启发。v在当今旅游发达国家，青少年修学旅
45、游已成为旅游市场重要的组成部分。v中国修学市场尚待开发：中国修学市场尚待开发：该市场在中国还未充分得到开发，问题不是中国家庭的经济收入，而是中国旅行社在此领域的产品开发还远远不够。v据统计，暑期，广州市中小学生90%有参“团”经历，近的区郊区、省内，远的则去省外或境外。而这些家庭月入多为人均1500元至2000元。即使月收入人均800元的低薪家庭，也会想办法让子女就近旅游。修学旅游目前较为集中在广东等经济较发达地区。v修学旅游的目标市场主要分为：v1）按年龄人群分有：中小学生、大学生、白领职员等v2）按内容分有：学习语言，学习一种技能，体验一种生活，参观考察历史人文自然景观，感受一种文化，培养
46、相应能力等。修学旅游v中青旅修学旅游经营模式：v主要市场：1）暑期外出游学中小学生2）短期出国进修或游学大中小学生、职业白领等v初期：以产品设计和组合为主要方式，以现有的组织架构和流程进行具体运作；v后期：随着这个市场的扩大，和中青旅在这个市场中所占份额的增加，可以考虑成立专门的事业部或部门进行整体策划和运作。修学旅游开发修学旅游市场的战略意义：开发修学旅游市场，可以说是中青旅产品的丰富和优势的自然延伸。修学旅游除能带来较为丰厚的利润外，更为重要的是能够使中青旅抓住家庭客户，并深度开发这些家庭客户的商业价值，形成稳定的客户群体，建立和提高客户忠诚度。通过组织短期海外游学，有利于中青旅在海外的宣
47、传和推广，形成真正的“青”字招牌。修学旅游三、在旅游产业价值链上寻找战略机会和业务（一）中青旅战略投资项目选择的基本原则（二）商务卡运营业务（三）旅游休闲景点中青旅战略投资项目选择的基本原则v规规模模性性企业的竞争越来越表现为价值链与价值链之间的竞争。中青旅的投资重在形成广义旅游价值链，整合旅游资源，形成前后向一体化发展的大规模网络，形成规模效应。v区区域域性性旅游行业的潜在客户具有较大的地域性特征。在区域内形成旅游的热点，引导旅游者在区域内的聚集是获取旅游项目盈利应首要考虑的问题。v壁壁垒垒性性投资项目的高壁垒是防止对手效仿，产生高利润的有效手段。中青旅应着重在技术、品牌及服务等方面建立项目
48、壁垒，形成独自的特色。v风风险险转转移移性性作为上市公司，项目的流动性应是中青旅选择投资项目重点应考虑的环节。同时，对投资风险的转嫁方面的安排也是实现风险转移的重要手段。v延延伸伸性性项目投资的收益包括项目本身的收益、整体效率提升所形成了成本节约与收益增加以及该项目所带来增值收入等三方面。中青旅投资项目的选择应考虑到项目的延伸能力，形成延伸收益的可能性。1、壁垒分析、壁垒分析：商务卡运营业务行行 业业 边边 际际潜在进入者价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链竞争者价值链中青旅价值链供方资源竞争者渠道观光顾客供方资源中青旅渠道观光顾客替代竞争者价值链供方资源综合出行服务商渠道休闲顾客商务顾客未来
49、中青旅价值链供方资源综合出行服务商电子商务休闲顾客商务顾客渠道商务卡卡商务卡运营业务聚集顾客2、商业目标、商业目标1)把商务卡发展成为客户与中青旅的交易服务载体。2)商务卡主要功能组合设计：旅游产品服务功能体系；酒店会员服务功能体系；交通会员服务功能体系。3)商务卡辅助功能组合设计；饭店（专业餐饮店）服务功能体系；购物百货服务功能体系。4)信用服务功能引进；5)向信用卡、信息卡、网络卡、增殖卡“四卡合一”方向整合。商务卡运营业务3、商业功能描述、商业功能描述1)分销依据20/80法则在全国100个主要城市与省会城市进行人员访问式发放，主要针对的目标客户是经济效益较好的企业各层职员。聚集有一定消
50、费能力的中青旅长期顾客。2)品牌传播广告：在国内重要的电视、报纸、杂志、网络等媒体进行功能与品牌的广泛传播；销售促进：开展持卡消费积分奖励活动；公共关系：在各城市不定期开展大型会员联谊活动。3)预订系统主要及辅助服务项目体系的形成，获取价格优势并取得价差或佣金。商务卡运营业务4)对旅行社的服务平台在后台服务体系基本确立的基础上，形成针对旅行社实质上是针对目标客户（商务旅游、观光旅游、专题旅游等）的服务支持平台。5)CRM通过建立对细分客户、细分市场的营销基础，建立和拓宽获取商机的渠道，同时将商机和客户的信息由公司统一管理。商务卡运营业务4、商务卡的开发、商务卡的开发商务卡计划每年发放1000万
51、张，获取有效顾客200万人次。具体运营目标如下：2002年发卡1000万张开发顾客50万人；2003年发卡1000万张开发顾客70万人；2004年发卡1000万张开发顾客100万人；合计有效顾客100万人。5、顾客聚集目标、顾客聚集目标至2004年，中青旅通过商务卡开发的顾客可达100万人，通过现有的营销模式开发的顾客保守估计可达100万人，合计200万人，保守估计纯利可达1.5亿元人民币。更宝贵的是200万的目标顾客，完全可以促使中青旅获得绝对的竞争优势，成为问之无愧的产业领先者。商务卡运营业务6、中青旅的能力与面临的挑战、中青旅的能力与面临的挑战v能力：中青旅对预订中心的整合，是商务卡服务
52、项目体系形成基础；青旅在线、ERP与CRM的开发是形成信息平台的基础建设；中青旅的品牌优势和资源条件是发行商务卡的有利条件。v挑战：形成统一服务平台的意愿；短期回报的压力；与其他业务融合带来管理上的难度。7、成功要素成功要素对目标客户的甄选与维护；分销渠道的选择与管理；整合营销传播与品牌提升；后台资源整合与产品创新；服务平台及服务体系的建立。商务卡运营业务8、战略意义、战略意义1）开发并保持长期顾客；2）在竞争中获取顾客资源优势；3）为中青旅的一体化战略创造顾客基础；4）形成建立信息平台的契机和专业队伍；5）只有在掌握顾客的基础上才具有整合旅游行业价值链的基础；6）用顾客的聚集，将公司未来的相
53、关产业投资或多元投资有机的结合起来。商务卡运营业务旅游休闲景点1、国际旅游休闲景点的类型国际旅游休闲景点的类型有齐备的赌博设施和连带服务赌博型通常位于风景胜地，会议设备齐全会议型有齐全的娱乐设施和服务，文艺、体育、博彩等娱乐型借助于温泉，利用康体设施、医疗服务提供健康产品康体型城市型按功能分空气清新，乡间野趣乡村型天然温泉附近，一般有治疗保健功能温泉型山间、林地、风景优美山地型靠近湖泊，山清水秀湖泊型阳光、沙滩、海水，夏威夷、地中海、加勒比地区，大连青岛北戴河三亚海滨型按地域分特特 征征类类 型型划分划分2、国际旅游休闲景点经营典型模式、国际旅游休闲景点经营典型模式例：地中海俱乐部v1950年
54、，由比利时的奥林匹克水球冠军博利兹发起成立。1954年在瑞士阿尔卑斯山建立第一所滑雪度假村，如今“地中海俱乐部”已有105家度假村，分布在世界五大洲的33个国家，还有一艘豪华邮轮地中海2号。v1998年，地中海俱乐部总营业额3.76亿欧元。v追求返朴归真，崇尚自然和享受。v素有“世界上最大的体育学校”之称。体育运动是俱乐部的首要特色。可提供40余种运动项目。并设有培训班和教练。娱乐设施应有尽有。部分度假村有会议设施，并有儿童设施和活动安排。v会员制：每年缴纳会员费。v定位：中档。v成为大规模的旅行团组织者。1999年夏季组织了37个旅游团。旅游休闲景点v凭借天然的自然环境优势阳光、沙滩、海水乡
55、村小舍、森林、大山、牧猎湖泊、绿地、重山v追求设施齐全，自成体系客人一般不需要走出去太远v营造一种氛围强化人们暂别现实生活的感觉，使其彻底放松，尽情娱乐v从价格领先到产品差异化v避免过分依赖于某一特定市场v强调对分销渠道的控制v保持并提高旅游度假地设施的质量 3、国际休闲景点经营盈利模式、国际休闲景点经营盈利模式旅游休闲景点4、中青旅休闲景点发展模式、中青旅休闲景点发展模式旅游休闲景点v鉴于目前传统房地产开发机会逐渐减少，与当地房地产商合作，获得当地良好的地产资源（交通、环境），注入旅游概念。v密切与当地政府的关系，开发并经营具有特色的景点，聚集目标客户群，获得经营收益。v通过运作，使生地变成
56、熟地，实现周边土地增值，带动房地产业发展。v依据环境特点，在周围兴建高档次别墅群和商住楼，实现旅居合一，成功延伸旅游盈利点，获得经营房地产收益。旅游休闲景点v改变成本结构改变成本结构 通过控制休闲景点资源，可以系统改善中青旅在商务、休闲、会议等解决方案的成本，从而形成整体竞争力，推动中青旅的整体战略实施。 v 形成垄断优势形成垄断优势 旅游休闲景点的建设对天然资源具有很大的依赖性，通过对自然优质资源的控制，形成中青旅特殊的服务能力，获得壁垒利润。v弥补功能缺位弥补功能缺位 满足和开发高端客户的需求，成为中青旅未来成长的关键。一方面在高端市场上形成优势，另一方面可以规避低端市场竞争导致的服务风险
57、。通过成功表达客户需求，形成中青旅的系统赢利能力。v实现产业延伸实现产业延伸 中青旅通过对旅游休闲景点的经营，可以逐步进行旅游房地产等高利润区的经营。5、对中青旅的战略意义、对中青旅的战略意义旅游休闲景点四、战略转型与升级的“六大支撑”（一）组织支撑（二）管理支撑（三）团队支撑（四）企业文化支撑（五）资本市场支撑（六）信息平台支撑（一）组织支撑1、经典的企业管理机构2、中青旅现有组织结构及管控模式3、基于价值链的中青旅核心业务与管理组织4、未来中青旅核心业务管理流程与组织架构5、公司总部对分子公司主要管控内容 中青旅必须按战略决定组织的原理，把各项经营活动落实到组织形态上，落实到部门职能上；使
58、各项经营活动找到组织上的落脚点。基于价值链的发展战略要求中青旅对现有的组织结构和管理流程进行稳妥而积极的变革。主要应依据业务流程再造的结果，对公司业务层进行合理组织调整、权责划分和人员调配；提高公司职能部门的决策辅助功能和执行能力，实现对业务组织的有效支撑和对下属子公司的有力管控。 上市后三年多的经营使中青旅已经具有一家控股集团公司的雏形，但是公司总部对下属分子公司还缺少足够的控制力经验。为内聚企业成为一个整体力量，完成产业价值链的构建，应将子公司纳入公司总体架构之中。战略战略组织组织组织结构调整组织结构调整管理流程再造管理流程再造构建产业价值构建产业价值链链强化核心竞争强化核心竞争能力能力决
59、定决定支持支持战略决定组织培育新业务和培育新业务和利润增长点利润增长点执行能力提升执行能力提升1、董事会模式与职责、董事会模式与职责（2）董事会的职责：A、制定和批准战略方向B、监督企业整体运营业绩C、选拔和培训高标准的管理层D、有效地运作E、树立、维持高标准价值、道德和财务体系股东大会董事会决策委员会薪酬委员会经营管理团队审计委员会秘书局监事会经典的企业管理结构（1）中国董事会的模式：（3）董事会与经理层核心权责战略规划与管理A、核心与内容B、战略结构流程人员C、战略结构严谨的信息收集汇总处理系统2、公司中心管控活动、公司中心管控活动经典的企业管理结构案例克莱斯勒公司、联合航空公司、大部分企
60、业三星集团、通用电气、上汽集团长江实业、中信泰富、德隆集团金融控股式BUBUBUBU多元业务主管式BUBU具体运作式BUBUBU战略计划资本计划经营运作计划人力资源计划1、中青旅现有组织结构图：董事会CEO总裁董事会秘书总裁办公室营运管理部连锁经营部公民部投资管理部证券部财务部人力资源部产品策划部信息技术部美加部欧一部欧二部日本部欧亚部亚大部连锁店管理处综合处日韩处澳新处东南亚处会展处接待处国内处股东大会监事会导游部中青旅现有组织结构及管控模式2、中青旅控股及参股公司图：70%中青旅控股股份有限公司中青旅尚洋电子有限公司中青旅创格科技有限公司中青旅旅游电子商务有限公司中青旅苏州太湖国家旅游度假
61、区发展有限公司广西中青旅旅行社有限公司中国青年旅行社(香港)有限公司江苏中国青年旅行社有限公司浙江中青国际旅游有限公司中青旅广州有限公司中青旅新疆国际旅行社有限责任公司桂林创格投资有限公司北京科技风险投资股份有限公司中青旅旅游服务有限公司中青旅侣松园宾馆中青旅汽车维修服务分公司酒店预订票务预订100%80%51%51%60%51%60%80%80%25%100%100%100%74%中青旅现有组织结构及管控模式1、企业标准价值链简图企业文化所有者权益核心业务流程管理流程为客户创造价值获得收益和利润基于价值链的中青旅核心业务与管理组织2、企业标准价值链详图企业文化所有者权益获取与保留客户产品线路
62、研发组合提供战略人力资源财务金融信息系统建设维护为客户创造价值获得收益和利润基于价值链的中青旅核心业务与管理组织3、区域中心的位置(中国太大)获取与保留客户产品线路研发组合提供区域中心客户密集与流向结点供应商交易经济点旅游作业要求产品研发组合自建加盟代理酒店航空外部联盟后台信息系统旅游作业与供应商侃价嫁接外行业网络在线销售基于价值链的中青旅核心业务与管理组织未来中青旅业务管理流程与组织架构战略规划部财务金融部信息管理部人力资源部总裁办公室董事会董事会秘书股东大会监事会核心决策层核心管理层为客户创造价值审计委员会决策委员会薪酬委员会核心业务层CEO入境事业部策略性投资公司总裁信息平台公民事业部旅
63、行社价值链旅行社价值链后台前端在线旅游自建加盟代理酒店航空联盟嫁接外行业网络（BPR-ERP-CRM-CallCenter)战略-结构-职责-人员旅游作业产品研发组合采购信息平台维护和升级产品组合提供产品组合提供客户聚集销售客户聚集销售旅游业战略业务单元商务卡产品公司度假村公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、分子公司可能占据的 竞争位置5、公司整体上的统一性 公司资源共享体系信息系统、融资拆借、担保、广告品牌运作、培训与人事行政等（参照市场价格进行内部交易或费用分摊） 公司高层职能部门：投资管理、财务、人事、运营管理 （辅助高层决策、帮助分子公司执行）分子公
64、司要员奖金总额： （二次分配）（净利润额目标净值报 酬率净资产总额） 报酬提成率 辅助指标提奖率 分子公司全员工资总额： （一次分配） 0.02 主营收入1、分子公司总经理 及要员奖励基金 （80%）、分子公司发展 基金（20%）成果与兑现： （经济责任）1、市场责任2、利润责任分子公司工资基金（分子公司自行提取） 分子公司利益管理体系 （考评体系）公司高层决策机构目标：分子公司的扩张或活力基准：分子公司使用的净资产总额分子公司考核指标（含总经理）：1、主要指标（70%），净利润额（1.0）2、辅助指标（30%），主营收入增长率（0.4） 员工满意度（0.3） 顾客满意度（0.3） 分子公司超
65、额奖励总额： （三次分配） 0.55超额利润对分子公司追加投资总额（充实分子公司的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理： （运行资源）1、经营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、分子公司发展规划2、分子公司年度事业计划3、分子公司年度预算委托支持架构测算求助支持 四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、战略性投资立项；4、分子公司总经理， 以及财务、人事、 营销等主管的任命；5、分子公司经营目 标与方针；6、基本规章制度。分子公司运作模型分子公司
66、运作模型 按基于价值链的总体战略的要求，确定各个分子公司的发展方向和发展步骤，形成整体协同效应，以及由此确定分子公司经理人员的责权利。第一、利润责任。各分公司的营业利润必须全部上缴，由公司统一纳税和分配；各控股子公司税后净利润由公司总部做出统一安排，并以子公司董事会的名义正式确认。各分子公司是利润中心，分子公司的利润是由市场评价决定的实际利润，而不是帐面编制的虚拟利润。 第二、市场责任。各分子公司必须作为一个企业，依靠自己的经营业务与管理能力赢得顾客。经营旅游主业的分子公司应依照公司总部对主业的统一安排做出协同响应，为营造整体竞争优势做贡献。 第三，员工责任。各分子公司必须对员工的成长与成就承
67、担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。第四，资产责任。各分子公司是独立的资产核算单位，必须承担资产有效利用上的最终责任，承担应收帐款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。公司总部对分子公司主要管控内容（二）管理支撑1、管理是大型企业高效运作的重要保证2、管理流程对公司的业绩至关重要管理是大型企业高效运作的重要保证核心业务流程管理流程战略规划经营/预算计划与考核人力资源管理资金管理公司最高领导层管理流程对公司的业绩至关重要战略规划制定公司以及业务集团和业务中心
68、未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标和资源需求预测。公司领导通过对各业务集团和业务中心战略规划的严格质询，直到业务集团和业务中心的战略发展方向经营计划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各中心、业务单元领导之间的管理合同。这个合同同时被用作中心、业务单元领导之责任以及权利的依据。公司领导通过对各中心、业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各中心、业务单元的经营运作。人力资源管理（包括考核薪酬、激励机制）前100名管理者的业绩考核计划，确保强有力的管理力量，并成功实施集团战略，确保未来中坚力量的稳定性。
69、有效的薪酬及激励系统，是吸引和保留高素质人才，发挥人才积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证。资金管理制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工，使资金的预算、分配、使用和资金的筹集按标准化的程序高效地运作。降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性和有效性，使全公司和各业务单元利益最大化。（三）队伍支撑路线方针一经确定，干部就是决定性因素有知识的员工，有责任且有才干的员工队伍，以及富有创新精神、智慧和勇气的企业家、职业经理人是中青旅最大的财富，对企业价值与财富创造的贡献也最大。中青旅进行管理变革与战略升级，在构建旅游主业价值链过程中，需要研发、组合营销、管理、导游服务等方面的人
70、才。在资本增殖方面，需要高水平的投资管理人才。因此，中青旅应把人力资源的开发和管理上升到企业战略层面，予以考虑；改变传统意义上的人力资源管理模式，以较大的投入来开发、获得、保持与激励企业战略实施所需的人才，实现企业价值共享。中青旅的人力资源战略强化人力资源部以及非人力资源部门的人力资源管理功能-形成有效的考核制度及合理化的考核组织-对结果进行考核与对过程进行考核相结合-根据考核结果制定绩效改进计划-使考核结果作为员工事业发展的依据-提供准确的考核要素和各要素的权重-标准对岗不对人-不同岗位不同标准，同一岗位同一标准考核-为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评估-进行薪资调查，了解其他企业相
71、同或相似岗位的薪酬-提供直线部门物质激励模式和薪酬制度-决定企业福利和服务-提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息，作为薪资决策的基础-提供下属的激励机制与数量-提供企业的员工服务与福利薪酬-准备培训材料、指导文件和大纲-按照企业战略目标和发展愿景，就管理人员培训计划作出实际而有效的安排-提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务-制定培训评价工具，保存评估记录-按照公司和工作需要指导员工,指导和培训新员工-评估、推荐培训经理-领导、授权建立工作团队-利用企业的评估表格考核员工绩效-评估下属的职业进展并就职业选择给予建议培训和开发-按直线部门提供信息制作职务说明书-制定人员计划-确定招聘
72、方式及渠道-进行初步挑选并向其他部门推荐可能的应征者-通过提供岗位职责辅助进行工作分析-说明本部门未来员工需要-描述“人员要求”使人力资源部门可以甄选测试-面试应征者及决定聘用与否招聘和挑选人力资源部非人力资源部门员工绩效管理员工绩效管理经营管理提升经营管理提升组织目组织目标保证标保证建立能系统思考并使组织有建立能系统思考并使组织有效运行的战略决策核心效运行的战略决策核心。建立具有强执行能力的经营建立具有强执行能力的经营层管理专家团队。层管理专家团队。建立具有人才聚合和提升能建立具有人才聚合和提升能力的人力资源管理机制力的人力资源管理机制。四、战略转型与升级的“六大支撑”中青旅人力资源金字塔1
73、、建立能进行独立思考、并能协调组织中青旅系统运行的战略决策核心，是中青旅的“大脑”。四、战略转型与升级的“六大支撑”2、经营层管理专家团队构成企业经营系统的“骨干”，包括产品研发专家、营销企划专家、网络建设维护专家、公共关系专家、投资管理专家等等。由于他们的存在，使得企业的经营现状和市场情况可以及时地被决策层掌握，为最高决策层及时作出决策提供科学的保障。3、建立良好的人力资源管理和激励体系，培养一支拥有丰富的产品知识和市场知识，并具有良好的沟通能力的营销队伍，支持公司战略转型和产业升级。随着中青旅战略目标的逐步明确和专业分工队伍的逐步配套，专业化人才队伍的需求就会非常急迫：针对目标顾客的深度分
74、销队伍、针对商务顾客的客户顾问队伍、针对各专题旅游的相关营销队伍等等。实际上，企业的一切战略、战术、方针、政策，统统是要落实到营销队伍上的。建立战略导向KPI指标体系，改变传统绩效考核体系拓宽晋升渠道v为员工提供畅通的上升通道是激励机制最重要的组成部分之一，特别是对于知识型服务性企业来说，人力资本是企业最重要的财富。新入职者有能力有经验表现好管理者经理人新入职者有能力有经验表现好管理者经理人专业人士专家薪酬职位荣誉地位总经理中青旅人力资源部海外培训外出培训外行业培训专业机构：高等学院成功的学习型企业和君创业等专业研究机构备用人才库人才培训体系（人才生产线）公司理念培训岗位责任训练团队训练仿真工
75、作室沟通与交流训练心理素质训练基础训练素质训练领导艺术公司理财企业战略人才观与人才战略自我激励与激励他人团队学习适应环境与交际能力技能 训练岗位培训专题报告案例分析专家会诊成功的系统成熟的人才追求培训效果专业技能 （三）企业文化支撑1、技术是可以买来的，人才是能够挖走的，只有文化是生生不息的，不可复制，只能内生。2、企业文化是什么？ 使命宣言使命宣言 价值立场价值立场 心理契约心理契约 法则体系法则体系 愿景目标愿景目标3、中青旅文化纲要（十条）v追求卓越的企业文化，进行高品质的企业文化建设是现代旅游企业适应竞争，长盛不衰的最根本的保证。v中青旅的追求是引领中国旅游产业潮流，实现顾客的愿望和梦
76、想，并通过有组织的系统努力，带动中国旅游产业升级，成为具有国际竞争力的综合旅游服务提供商。v中青旅具有重视文化和氛围的传统，秉持奋发向上的中青旅精神，具备强烈的忧患意识和快速的行动能力，这些都将成为公司未来持续成功的基础。v服务品质是我们的自尊心；顾客是中青旅的生命线。强化服务意识，在企业内确立起“为宾客提供优质服务是旅游企业的生命”的共同价值观。做到让顾客快乐，让顾客满意，让顾客留连忘返。v中青旅的目标是以多样化的产品组合、优异的服务质量、合适的成本价格，满足顾客的出行需要，做旅行者可以信赖的旅行顾问。中青旅文化纲要v认真负责和管理有效的员工是中青旅最宝贵的财富。没有幸福的员工，就很难有快乐
77、的顾客。管理者要为员工提供支持，使其更好地为顾客服务。各项工作以员工为中心，推行人本化的管理，增强企业对优秀人才的吸引力和凝聚力。坚信：企业对员工的投资就是对企业未来的投资。注重对员工的培养，为他们创造良好的发展机会。v中青旅倡导团结协作精神，注重业绩导向，宣扬责任意识，提高企业效率，保持纪律严明。v与相关利益群体精诚合作，谋求共赢。v追求在旅游主业和资本市场的双成长，维护所有者权益，结成客户、员工、股东、供应商的长期利益共同体。v在战略和文化的引领下，使组织有效率，企业有前途，员工有成就感。v中青旅文化纲要中青旅文化纲要（五）资本市场支撑v“双刃剑双刃剑”效应：效应：资本市场具有“双刃剑”效
78、应，一方面，能够为中青旅战略转型提供资本支撑，另一方面，由于资本市场对收益能力的硬约束，也会加大中青旅战略扭曲的风险。v两个支撑：两个支撑：资本市场对中青旅战略转型的支撑主要体现在对战略实施的内在资本需求与外在环境的支持方面。v引导资源流向：引导资源流向：资本市场旅游概念的升温，加上中青旅整合旅游产业的战略愿景，必将使中青旅获得资本市场某种程度的“响应”，为之提供资本支撑。同时，资本市场对产业整合的认同，能够引导产业资源向中青旅倾斜，使中青旅在前后向整合中获得双重好处。v挖掘企业内在价值，实现资本增值挖掘企业内在价值，实现资本增值：中青旅的内在价值在于，通过对旅游客户资源的掌控，产生未来稳定现
79、金流的能力；以及中青旅在广义旅游价值链前后向整合后，产生的系统协同绩效与资源垄断的能力。由此，使中青旅在旅游类上市公司中投资价值凸现，获得短期资本利得收入，同时长期公司价值得以提升。四、战略转型与升级的“六大支撑”（六）信息平台支撑未来中青旅的运营与管理将建立在网络上！更多的旅游业务借助网络进行客户的获取、保留，客户的数据库的建立依赖网络企业的运营管理模块化、网络化趋势前后台的设置与贯通借助网络平台网络化既是旅游业态演进趋势，也是中青旅战略转型核心点与支撑资金流中青旅为核心的旅游产业供应链平台构想观光休闲旅游者人流信息流中青旅航空公司酒店景点商务旅游者主题旅游者服务组织者产品供应商代理分销客户
80、中青旅信息平台演进策略形 成 ERP与CRM系统资源整合形成SCM成本中心向利润中心转移以客户为导向的核心业务流程重组主要工作重点主要服务重点以客户为导向对企业前台、后台资源与管理流程重组以适应ERP与CRM的建设的需要强化基于800电话的在线订票、订房服务。在线订票、订房、旅游线路的查询服务建立以财务为核心的ERP系统以及以CallCenter为中心的CRM系统建立基本客户档案库持续电话服务加强在线查询服务基本在线订票、订房的结算服务对航空公司、酒店、度假村等外部资源整合，与企业内部ERP与CRM系统结合形成SCM体系建立标准丰富的客户档案体系持续电话服务与营销持续在线查询服务与在线交易服务
81、对各旅游品种与价格的基本过滤服务有针对性地营销挖掘客户需求信息，开展有针对性营销活动，完成由“成本中心”向“利润中心”的功能转移。建立客户数据仓库持续电话服务与营销持续在线查询服务与在线交易服务强化各旅游品种与价格的过滤服务强化有针对性地营销BPR五、中青旅战略与中长期增长模式（一）中青旅战略演进（二）战略性投资与策略性投资公司层战略的两大板块（三）三大业务平台切换升级（一）中青旅战略演进（一）中青旅战略演进“旅游主业、高科技次主业”（双朝阳产业并举）1998年“以资本运作为核心，旅游为基础，高科技为动力”（旅游-科技型转变为科技-旅游型）1999年“效益优先转为规模发展优先”（战略调整）20
82、00年“打造国际化大型旅游批发商”（旅游主业战略定位）2001年旅游主业新战略：以聚集客户、整合旅游资源为核心，坚持旅游主业发展与策略性投资并举，力争用三年时间，将中青旅建成具有国际竞争力的综合旅游服务提供商。策略性投资（二）战略性投资与策略性投资（二）战略性投资与策略性投资公司层战略的两大板块公司层战略的两大板块旅行社价值链旅游业价值链的延伸策略性投资支撑旅行社业-旅游业：延伸与增殖公司整体战略：两大战略板块形成思路：企业战略是企业基于内外环境的长期选择，因此企业战略必须与企业的资源与能力相匹配，没有任何一个企业可以在它不熟悉的领域长久地获胜，而一个企业在某一领域建立核心能力往往需要较长的时
83、间与较大的资源耗费，企业的历史、现有的经营领域与现有的能力决定了企业未来的战略。企业必须专心于自己的战略，要能够平衡长期的“赢”与短期的“赢”，企业的战略发展与战术发展必须平衡、互动并且双赢。企业过多地追求短期利益，难以长久经营；企业只注重长期的发展，则有可能中途夭折。企业的项目是由若干个战略业务单元组成的，企业的发展取决于这些业务单元的发展成长与相互平衡！中青旅目前遇到的战略问题是：中青旅虽然在旅行社产业具有较强的资源与能力，但是仍然不具备绝对的竞争优势；中青旅在此方面必须进一步地发展才能获取到竞争优势，同时获得领先者的利润。策略性投资同样是中青旅业务构成中很重要的一部分。策略性投资意味着机
84、会的放大化与项目（或金额）利益的最大化，在未来相当长一段时间，中青旅的策略性投资仍然会占业务收入的很大一部分。形成以主业发展与策略性投资并举的战略发展局面。通过以上的战略表述，我们可以得出，中青旅对于旅游主业的战略是一种渐进式的加强型战略；而对于策略投资的战略是一种机会型的选，两种战略的执行模式并不完全一致，我们应从公司内部与外部价值两方面来理解中青旅的战略选择原因。中青旅战略转型与升级应保证旅游业持续盈利的前提下进行，投资项目的盈利应注重在短期与长期在时点上的平衡。在旅行社价值链与广义旅游价值链的投入将会产生三个方面的财务效益，支撑旅游的持续盈利。（1）内部绩效改良，提升旅游业利润率对企业内
85、部信息化建设，业务流程重组与组织结构再设计方面的投入，将优化企业流程，降低成本，从而提高旅游业利润率，这是中青旅较现实的投资领域。（2）增量业务拉动，提升业务结构建构旅游业价值链，前台的客户聚集与后台资源整合，将带来较大的业务增量，收入总量的提升与结构的升级将支撑旅行社的持续盈利。（3）相互强化的正反馈与附加效益，促进整体增值在广义旅游价值链上的投入，除在项目本身产生收益外，还会产生与其他旅游资源的协同上产生正反馈效应附加的投资收益。如旅游房地产项目兼具渠道、后台、战略业务单元三重含义与功能。战略性投资（优先序）：构建旅行社价值链，在旅游价值链上扩张前端渠道建设投资后端掌控整合资源投资战略业务
86、单元投资（卡、度假村等）信息平台构建(BPR,ERP,CRM,CallCenter)员工培训，管理提升策略性投资（优先序）：资本收益性项目旅游房地产（度假村、景点等）高科技风险投资金融投资（股权、控制权收购、证券投资）v企业成长不仅带来帐面价值，也使公司员工朝气蓬勃，并给他们带来目标感和身为赢家的员工荣誉心。年复一年的持续成长乃是对一家公司的最高奖偿，然而达到这样水准的公司并不多，秘诀在于同时考虑企业三层次的发展机遇。v第一层，拓展现有的核心业务；第二层，构建新业务；第三层，选择企业更长远发展的新业务。这三个层面的企业活动应同时并举，而不要按时间先后顺序递延。所有强大的和可持续的增长并不是靠莽
87、撞的跃进，而是靠一系列心中有序的步骤取得的。v三层面模式和增长的阶梯法：多数企业缺乏一套完整的方法使目前业务、新建业务和未来可选择业务之间保持协调和平衡。（三）（三） 三大业务平台切换升级三大业务平台切换升级拓展守卫核心习业务建立新业务创造有生命力的候选业务时间收入利润第一层第二层第三层时间收入利润第一层第二层第三层失去成长权力时间收入利润第一层第二层第三层即将出局时间收入利润第一层第二层第三层创造虚幻未来时间收入利润第一层第二层第三层没有长远未来中青旅业务发展结构模型旅游业、策略性投资利润总额比例变化2001年年：2002年：年：2003年：年：2004年：年：年净利润构成(亿元)2001年
88、2004年2003年2002年1.0亿2.0亿3.0亿中青旅未来三年净利润增长策略性投资旅游业年营业收入(亿元)2001年2004年2003年2002年5.02015中青旅未来三年旅游业营业收入增长公民入境10中青旅未来三年旅游接待人数构成比例2001年：年：2002年：年：2003年：年：2004年：年：小结：一个台阶；双向互动；几点不足和君创业研究咨询有限公司自接受中青旅控股股份有限公司的咨询项目以来，在近两个月的时间里，对中青旅、旅游产业、相关产业等进行了深入的调查和研究，对中青旅的发展脉络和未来战略框架已经基本理清。但是，由于项目开展时间较短，加上对行业的了解缺乏积淀，在多个方面存在不足，主要表现在：分析方法略显单薄环境分析、公司分析不足尚缺财务安排和评价虽然对业务板块和优先序进行了说明，但尚未深入分析为此，我们将继续对本战略报告进行进一步的修正、深化和完善，在此基础上，深入与客户探讨营销网络建设和中青旅文化建设等主题，并在一段时期内，跟踪客户的成长，帮助客户进行战略实施，实现阶段性目标。和君同行共创伟业
