群策群力讲义课件

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1、群策群力讲义颜幸苗2013年8月目 录一、钢铁行业现状二、群策群力概述三、设计阶段四、引导阶段五、实施阶段（一）全行业持续亏损（一）全行业持续亏损（一）全行业持续亏损（一）全行业持续亏损2009年2010年2011年2012年2013年16月2013年6月050100150-50-1005810556-75-18.5-36.77大中型大中型钢企吨企吨钢材利材利润 2012年，中国大陆粗钢产量为71654.2万吨，同比增长3.1%。河北省2012年产钢1.64亿吨以上，比全球钢产量第二的日本多至少5000万吨，是美国全国产量的1.8倍，印度的2.1倍，俄罗斯的2.33倍，德国的3.85倍，与欧盟

2、27国的钢产量总合相当。 上半年累计亏损企业35家，亏损面高达40.7%，同比扩大3.49个百分点。上半年会员钢铁企业中，盈利前10家企业累计实现利润98.65亿元，亏损前10家企业累计亏损91.25亿元。其中，销售利润率仅为0.13%（二）企业效益（二）企业效益（二）企业效益（二）企业效益“ “冰火两重天冰火两重天冰火两重天冰火两重天” ”2009年2010年2011年2012年2013年16月0100200300400-100-200-300-400-5005810556-75-18.531526127043-5045154151154101-88-416-35-186-2409年以来吨年

3、以来吨钢材利材利润比比较吨钢材利润新星铸管方大特钢涟钢2012年29家上市钢企实现利润-113.6亿元，其中盈利企业18家，共实现利润136.8亿元，宝钢（74.7亿）、新兴铸管（17.9亿） 、太钢不锈（10亿）、方大特钢（5.23亿）共实现108亿元。（三）方大特钢简介（三）方大特钢简介（三）方大特钢简介（三）方大特钢简介方大特钢的前身南昌钢铁，始建于1958年，主要产品为汽车板簧、弹簧扁钢、螺纹钢。至2009年辽宁方大集团入主前，该厂年产能约300万吨，基础设施不配套，只能生产低端产品。在金融危机的冲击下，2008年南钢净利润由2007年的1048万变为亏损4501万元。2009年末辽宁

4、方大集团入主后，调整并快速实施产品战略，加强管理，改进机制，特别是用人与激励、约束机制，激发了员工潜能，企业经营效益大幅提高，1年内即扭亏为盈。至今已成为行业内盈利能力最强的企业之一。（四）新兴铸管简介（四）新兴铸管简介（四）新兴铸管简介（四）新兴铸管简介前身是2000年由总后原生产部和军需系统78户企事业单位整合而成。10年前，这些被整合的单位中，有超过六成处于亏损状态，重组合并财务报表，整合集团净亏损额8100万元，营业收入不足70亿元，然而10年后，2011年10月资产总额653亿元，全年营业收入1480亿元，利润38亿元。新兴铸管是全球离心球墨铸管最大的供应商之一，30%的产品销往全球

5、108个国家和地区，与久保田、法国圣戈班旗下的穆松桥并列第一阵营。但新兴铸管的年产销量已超越久保田与穆松桥，位居全球首位，国内市场占有率达45%。（三）钢铁行业今后的竞争态势（三）钢铁行业今后的竞争态势（三）钢铁行业今后的竞争态势（三）钢铁行业今后的竞争态势竞争策略：1、优化产品结构，提升产品档次2、资源综合利用，发展循环经济3、延伸产业链，提高服务水平4、提升管理水平，增强风险管控能力威胁：1、产能利用率低2、资产负债率高3、供应链脆弱4、银行授信压缩机遇：1、“城镇化”建设加快2、棚户区改造加快3、环保治理力度加强目 录一、钢铁行业现状二、群策群力概述三、设计阶段四、引导阶段五、实施阶段传

6、统的组织观点传统的组织观点研究与开发生产营销与销售“筒仓”现象系统（水平）的组织观点系统（水平）的组织观点研究与开发生产营销与销售研究产品开发生产车间生产车间生产车间营销销售客户产品说明设计订单供应商需求促销新产品创意产品材料绩效改效改进最大的机遇在最大的机遇在职能部能部门的的 交叉界面交叉界面上上从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列财富世界500强（Fort

7、une 500）前列。没有它，通用电气可能达不到今天的地位，没有它，通用电气可能达不到今天的地位，它是通用电气它是通用电气DNA的一部分。的一部分。-杰克杰克.韦尔奇韦尔奇（一）什么是（一）什么是（一）什么是（一）什么是“ “群策群力群策群力群策群力群策群力” ”“群策群力群策群力”的核心是很简单的，它是基于下述被公认的原理：的核心是很简单的，它是基于下述被公认的原理：1.一线员工对企业的运营和管理问题最清楚一线员工对企业的运营和管理问题最清楚2.团队智慧大于个人智慧的假设。团队智慧大于个人智慧的假设。3.员工对自己提出的建议有更大的热情来实施员工对自己提出的建议有更大的热情来实施当这些人当这

8、些人-不管他们在组织中的职位如何不管他们在组织中的职位如何-他们的点子被征集他们的点子被征集并立刻成为行动后，活力、创造力、和生产力就源源不断地从组织并立刻成为行动后，活力、创造力、和生产力就源源不断地从组织中释放出来。中释放出来。 “群策群力群策群力”实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程：实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程：提出解决办法制定行动计划成立跨部门级别小组提交建议给管理者管理者当场决定可行与否建议者进行实施定期检查进度确保目标实现一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。（一）什么是（一）什么是（一）什么是（一）什

9、么是“ “群策群力群策群力群策群力群策群力” ” 计划阶段计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流定义企业问题,设定欲达目标使组织的边界恢复小公司的弹性使组织的边界恢复小公司的弹性让企业建立真正的执行文化让企业建立真正的执行文化各个层面的参与增进员工的积极性各个层面的参与增进员工的积极性关注关注“延伸性延伸性”开发开发“系统思维系统思维”鼓励横向思考鼓励横向思考给与真正的权力和责任给与真正的权力和责任导入快速的周期变化和迅速

10、制定决策导入快速的周期变化和迅速制定决策（二）群策群力为何有效（二）群策群力为何有效（三）（三）“群策群力群策群力”为企业带来为企业带来9 9大利益大利益 1.推倒企业推倒企业“部门墙部门墙”，增加企业灵活性，增加企业灵活性2.提升企业执行力，建立执行型文化提升企业执行力，建立执行型文化3.迅速解决企业内大大小小的问题迅速解决企业内大大小小的问题4.优化业务流程，使组织运作简单化，提高运作效率优化业务流程，使组织运作简单化，提高运作效率5.激发员工积极性和主动性，全面挖掘员工智慧激发员工积极性和主动性，全面挖掘员工智慧6.建立企业持续变革的动能建立企业持续变革的动能提高企业提高企业“组织能力组

11、织能力”7.创建组织新型的对话方式创建组织新型的对话方式8.转变企业经理的管理方式转变企业经理的管理方式真正真正“领导团队领导团队”9.提升企业的组织学习能力提升企业的组织学习能力计划计划“群策群力群策群力”引导引导“群策群力群策群力”实施实施“群策群力群策群力”（四）如何组织（四）如何组织（四）如何组织（四）如何组织“ “群策群力群策群力群策群力群策群力” ” 计划阶段计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”实施阶段实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流目 录一

12、、钢铁行业现状二、群策群力概述三、设计阶段四、引导阶段五、实施阶段（一）项目立项（一）项目立项 业务单位提交项目的立项建议（问题阐述表），报业务分管领导征询立项意见后，确定立项、明确项目发起人，发起人确定拥护者和相应项目顾问。课题名称：问题阐述:1.2. 该问题相关数据（可以是预估）：注:需阐述清楚该问题对于相关业绩的潜在的影响。初步根源探究1. 2. 3. 可能存在的改进方向：1. 2. 3. 问题涉及的相关部门和岗位:部门1岗位和人员:部门2岗位和人员:部门3岗位和人员:（一）项目立项（一）项目立项（问题阐述表）（问题阐述表）（二）二）确定业务问题确定业务问题1.选一个业务问题进行选一个业

13、务问题进行“群策群力群策群力”（机构的精简，工序的改善，供应链的改善）（机构的精简，工序的改善，供应链的改善）目标应该：目标应该：如果实现了，会改善现有的状况，达到预期的目的。许多可能的改善机会或存在问题的地方一个在12周内或更短的时期内可以完成的2.取得组织或高级经理层对取得组织或高级经理层对“群策群力群策群力”的支持的支持保证发起人愿意在“城镇会议”上倾听和公开讨论改善建议，然后当场公开作出决策，发起人同设计小组一起计划日程，并检查“群策群力”的准备工作和后续工作情况，或者把工作下放给一个“拥护者” 找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估标准之间的差距。找出业绩与业务计划、预算或主要的业

14、绩评估标准之间的差距。 客客户户见见面面（内内部部的的或或外外部部的的），以以便便明明确确客客户户对对服服务务的的预预期期以以及及找找到到提提高高服务质量的方法。服务质量的方法。 同其他部门的负责人讨论，以检查那些跨部门的工作的进展情况。同其他部门的负责人讨论，以检查那些跨部门的工作的进展情况。 同行业竞争对手相比较的目标业绩水平。同行业竞争对手相比较的目标业绩水平。 把全体人员召集起来，分析限制业绩水平提高的主要原因。把全体人员召集起来，分析限制业绩水平提高的主要原因。 （二）如何确定业务问题（二）如何确定业务问题（三）成立设计小组（三）成立设计小组发起人发起人拥护者拥护者“群策群力群策群力

15、”顾问顾问推动者（内部）推动者（内部）团队领导团队领导团队成员团队成员（来自涉及该业务问题的每个部门）涉及该问题的所有部门的最高管理者，或被授权的管理人员。参加“城镇会议”，。发起人还要选出拥护者，最后，要向所有叫来参加“群策群力”的人发出正式邀请。 拥护者是可以代表发起人的管理者，加上涉及该问题的每个部门出一位人员（推动者）界定问题范围，搜集数据，选定核心小组成员，为每个小组确定启动问题和设定子目标，计划日程，后勤保障，制定会议的总计划，而且协助和监督准备工作 团队领导负责每个小组，引导想法产生、行动计划、“城镇会议”介绍和保证工作计划的实施成员主要是“群策群力”参与者，然后通过头脑风暴、挑

16、选点子和提交建议参与解决企业的业务问题。一旦发起人给某些想法亮了绿灯，一些团队成员就成为建议所有者，并得到授权负责实施他们的想法 S S S SSPECIFICSPECIFICSPECIFICSPECIFIC 明确M M M MMEASURABLEMEASURABLEMEASURABLEMEASURABLE 可衡量A A A AATTAINABLEATTAINABLEATTAINABLEATTAINABLE 具有挑战性R R R RREALISTICREALISTICREALISTICREALISTIC 现实T T T TTIMETIMETIMETIME 时限SMARTSMARTSMARTSM

17、ART原则原则原则原则（四）制定（四）制定“群策群力群策群力”目标目标业务问题业务问题 降低成本或费用 改善某个获利的方面 提高对客户的服务或满意度 提高生产效率或现行工作方式的效率 整理、分析项目实施前612个月相关数据（四）制定（四）制定“群策群力群策群力”目标目标 在在4 4周内将客户订单的处理周期减少周内将客户订单的处理周期减少5050 再不增加成本的前提下，再不增加成本的前提下，3 3月内将产品关键质量指标提升月内将产品关键质量指标提升20%20% 在不降低客户满意度的前提下，在在不降低客户满意度的前提下，在100100天内将客户服务成本减少天内将客户服务成本减少1010 在在3 3

18、个月内将生产效率提高个月内将生产效率提高2020，而且始终达到服务标准，而且始终达到服务标准 销售机会最大化，而且在销售机会最大化，而且在“群策群力群策群力”实施的实施的1212个星期内提高个星期内提高500500万的收入万的收入 减少减少250250万一万一5555万的直接索赔费用，而且在本年末将生产效率提万的直接索赔费用，而且在本年末将生产效率提高高1010（五）（五）“群策群力群策群力”的角色确定的角色确定 发起者的主要工作发起者的主要工作提出业务问题。由发起人提出需要解决的业务问题，直接转入项目计划阶段推进实施。确定业务问题。业务问题的选择应符合成果容易获得、短时间内能够解决、须跨单位

19、协作等基本条件。确定设计小组。选定拥护者，明确内外部顾问、内部推动者。批准设计方案。正式邀请所有“群策群力”的参与者，包括设计小组和核心小组成员。参加“群策群力”简短介绍会并作介绍，参加“城镇会议”并作出决策。参加定期检查会议（通常是30天、60天和90天）。参加总结交流会。（五）（五）“群策群力群策群力”的角色确定的角色确定 拥护者的主要工作拥护者的主要工作组织设计小组工作。组织引导阶段工作。负责实施跟进，组织定期的检查会议。（五）（五）“群策群力群策群力”的角色确定的角色确定 内部推动者的主要工作内部推动者的主要工作即涉及该问题的各单位的资深员工（每单位一般1人，要求其熟悉所涉及的单位业务

20、）。内部推动者应接受过“群策群力”方法培训，参加设计小组、核心小组，负责本专业（单位）的工作。项目名称：此次“群策群力”问题阐述：问题背后的相关数据：项目目标：问题涉及的相关部门和岗位部门1岗位和人员:部门2岗位和人员:部门3岗位和人员:核心小组核心小组1核心小组2核心小组3关注问题：欲达成目标：关注问题：欲达成目标：关注问题：欲达成目标：组长：成员：组长：成员：组长：成员：（六）（六）“群策群力群策群力”计划阶段成果计划阶段成果 设计表设计表设计阶段设计阶段常见问题常见问题问题界定不清界定不清一一目目标口径不明确口径不明确二目目标过高或高或过低低三核心小核心小组设计不合理不合理六设计人人员不

21、全不全历史数据不完整史数据不完整四二五八（七）设计阶段可能存在的问题（七）设计阶段可能存在的问题目 录一、钢铁行业现状二、群策群力概述三、设计阶段四、引导阶段五、实施阶段（一）（一）“群策群力群策群力”介绍会介绍会1.“群策群力群策群力”介绍会介绍会简短介绍“群策群力”的目标和日程以及最终的活动“城镇会议”评论过程和规定（没有不可更改的流程，没有指责，没有拉帮结派，没有抱怨，只有对解决办法的关注）问候和欢迎 评价与会代表覆盖的宽度（不同的职能部门、子公司、地区等等） 评价“群策群力”要解决的业务问题以及挑选这一主题来关注的原因 基于个人经验对“群策群力”的评价 评论“群策群力”的目标和发起人对

22、团队的期望 对“城镇会议”的预期鼓励团队，说他们是最接近问题和能够最好地说出如何解决它的人并向他们发起挑战，让他们提出激进的、革新的点子典型的典型的“群策群力群策群力”包括包括5次会议，一般在次会议，一般在1-3天内完成天内完成（二）头脑风暴会（二）头脑风暴会多个跨职能部门的小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴，按收益和可实施性列出10个点子的清单头脑风暴法的作用：想出许许多多主意列出一长串创造性解决办法，从中选出有希望的方案克服创造性思考时受到的限制（二）头脑风暴会（二）头脑风暴会三个阶段三个阶段w介绍问题w如组员感到困惑，可做一简单练习w指定一人在看板记录所有见解w鼓励组员自由提出见解w会

23、后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解w也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价（二）头脑风暴会（二）头脑风暴会注意事项注意事项较集中的封闭空间（15平方米），有投影或白板，随时记录并展示小组成员的点子有主持人、记录员引导技巧随时记录，不漏思维发散，但主题不发散鼓励发言，重数量而非质量禁止评论限制时间（1060分钟）团队领导不独断、有激情、能控制场面和进度点子尽可能具体（二）头脑风暴会（二）头脑风暴会开展方式开展方式无组织的头脑风暴法无组织的头脑风暴法每人随意发表意见在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见

24、，主持人应提醒他们遵守规则当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见有组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见（二）头脑风暴法（二）头脑风暴法类别和特点类别和特点无组织的头脑风暴法无组织的头脑风暴法优点优点更自然节

25、省时间组内沟通和小组荣誉感增强缺点缺点产生的观点较少思索过程更易受他人观点影响个性张扬的组员会支配整个会议不允许对复杂问题深入思索有组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法优点优点优点优点产生更多的观点更好地运用每人独特的思维方式减少个性张扬的组员支配会议的可能性给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点缺点缺点缺点不自然费时组内沟通和小组荣誉感不强它能否被： 去除？ 部分去除？ 下放？ 做得更少？ 用更简单的方法去做？ 用生产率更高的方法做？ 其他？RAMMPP矩阵图矩阵图自己部门小组公司外部报告批准会议措施政策实践（二）头脑风暴法（二）头脑风暴法从最简单的地方着手从最简单的地方着手鼓励横向思考低挂

26、的果实 Brain Storming 之后合并方案的同类项对方案进行排序组合方案评论方案，认证方案的可行性容易实施不容易实施小盈利快速制胜浪费时间大盈利企业的机遇专业的努力如果一个想法可以节省数亿如果一个想法可以节省数亿元，但不能实施，它是一文元，但不能实施，它是一文不值的；通常快速生效的想不值的；通常快速生效的想法带来更大的影响。法带来更大的影响。群策群力文化是偏爱行动的群策群力文化是偏爱行动的（二）头脑风暴法（二）头脑风暴法 用收益矩阵对想法排序用收益矩阵对想法排序小组关注问题阐述：问题原因阐述：解决问题的点子（想法）阐述点子1：目标：点子2：目标：点子3：目标：点子4：目标：点子5：目标

27、：点子6：目标：点子7：目标：点子8：目标：点子9：目标：点子10：目标：头脑风暴会成果头脑风暴会成果-想法陈列表想法陈列表（三）想法陈列（三）想法陈列小组关注的问题小组关注的问题 问题的根源发现问题的根源发现 现状介绍现状介绍5-10分钟分钟 想法陈列想法陈列 基本原理和可能基本原理和可能的收益的收益10-20分钟分钟其他小组提问其他小组提问 投票选出投票选出3-5个个 解决重叠问题解决重叠问题 重新分配小组和重新分配小组和任务（如果有必要）任务（如果有必要）5-10分钟分钟序号任务描述分步实施内容/时间节点责任人负责人/主要成员起止日期成果输出11.1 1.2 22.1 2.2 33.1

28、3.2 （四）制定行动计划（四）制定行动计划（四）制定行动计划（四）制定行动计划注意的细节注意的细节 在描述建议的行动想法或提出要解决的问题时不够明确和清楚 不愿意估计收益或者不知道如何估计 失去目标 包括了太多的细节，介绍的时间太长 在一个想法上花的时间太长 从管理者的角度考虑计划还有什么欠缺 建议的实施是否在合适的期限内？是否有加快行动的方法？在每个人给定的现行责任下，期限是否现实？ 是否有其他改进建议或行动计划的方法，使它更全面或更引人注目？ 是否有步骤建立追踪和衡量进展的计划？项目名称：项目所有者：项目负责人：一、项目目标项目的具体目标：目标是否可以衡量：目标是否现实可行：不可量化的目

29、标有：二、项目成果主要的里程碑/活动（中期成果）完成时间1、2、项目的最终成果项目完成的期限三、项目资源小组成员：跨职能支持：项目成本：四、项目背景项目的理由/背景：项目的机遇：五、关键问题/风险1、2、存在哪些限制：是否存在日程冲突：六、成本/收益分析项目的潜在价值：（五）城镇（五）城镇会议会议（五）城镇会议（五）城镇会议 拥护者的言行拥护者的言行u 会议推动者的角色u 推动每个小组将轮流介绍他们的建议 （在限定的时间内）u 一旦敞开发言，任何所有相关的问题都允许谈论u 没有时间进行哲学式的争辩，有些问题可能需要会后处理，而且推动者要帮助引导或者切断讨论 u 推动发起人要做最终的决策或者授权

30、其他人来做（要求给出拒绝的理由） （五）城镇会议（五）城镇会议 拥护者的注意点拥护者的注意点u 欢迎每一位来到“城镇会议”的人 ，介绍出席会议的经理 u 快速评述“城镇会议”的整个过程和规矩 u 成功的“城镇会议”取决于非常严格地守时，因此每个组的实施机会是均等的 。给每个小组1个小时的时间介绍，包括提问和回答的时间。u 每一个想法介绍完或整个小组介绍完毕之后，让大家提问题和做评论。u 询问管理者对该想法的决定 （五）城镇会议（五）城镇会议 发起人的注意点发起人的注意点 激励小组超越他们所提的建议的边界 接受一定程度的风险，并主动担任项目资助者 问其他没有真正在小组中提过建议的人（主要是部门经

31、理）对建议有什么想法 对于每个有争议的建议，坚决要得到在座的每个经理明确的回应 对建议表现出热情，并对员工表示认同 说“不”时指出明确的原因 引导阶段引导阶段常见问题常见问题未召开未召开头脑风暴会暴会一一拥护者介入者介入过多多二小小组成成员建建议不可不可见三六金点子金点子过少或少或难以以实施施四二五八（七）引导阶段可能存在的问题（七）引导阶段可能存在的问题目 录一、钢铁行业现状二、群策群力概述三、设计阶段四、引导阶段五、实施阶段（一）明确实施步骤和责任人（一）明确实施步骤和责任人 在“群策群力”的当天小组成员一起参加 确定每个项目的下次沟通时间 小组定义清楚每个项目的前提条件（人力，物资，办公

32、条件等等） 各个前提条件的责任人（指定或毛遂自荐） 24小时内项目所有者向拥护者提交具体实施计划（二）将想法变成行动（二）将想法变成行动（二）将想法变成行动（二）将想法变成行动v 阐明目标定义总目标和阶段目标v 使团队组织起来-所有者需要考虑将哪些人召进团队，以及另外可能需要提供支持或资源的人是哪些 v 团队沟通-团队的成员都要求参与每周一次的团队会议（本地的人要亲自参加，其他地方的可以通过电话会议参加）和定期的检查 v 行动计划-为实现所要达到目标指明路径、为行动步骤提供时间表、为每个步骤明确责任、追踪和汇报进程的方法，因而避免了时间的拖延 项目开始可测量的挑战性目标n有哪些里程碑n为什么有

33、里程碑n出现里程碑频率有多大n里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等）n里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动n可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况n里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块n里程碑驱动项目团队组织和计划流程n里程碑的所有者会觉得其职责明确n里程碑的数量和时间安排取决于具体项目n一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1个月左右（二）将想法变成行动（二）将想法变成行动建立里程碑建立里程碑主要工作主要工作主要工作主要工作1111 1818 2525 2 29 9 1616

34、2323 3030 6 62013/11313 2020 2727 3 3 1010 1717 2424 3 3 1010 1717 2424 31312012/11月12月2月3月4 44月1.客客户访谈1.1约定定时间1.2确定确定访谈提提纲1.3访谈实施施1.3.1提提问1.3.2记录1.4访谈记录整理整理2.内部内部访谈3.本地网基本情况分析本地网基本情况分析确定关键的里程碑确定关键的路径安排工作时间每个任务的负责人必须要制定详细的行动计划每个任务的负责人必须要制定详细的行动计划,并获批准并获批准（三）检查行动（三）检查行动最佳实践交流计划执行情况检查最新项目进展交流首要工作事项主要障

35、碍行动计划立即行动事项周跟进周跟进 发起人、拥护者或者“群策群力”顾问的介绍重申“群策群力”的目的和成功实施的重要性。 每个建议的所有者向发起人汇报进度，包括用来追踪进程的衡量标准、工作计划的关键地方、已经产生或者预期将会产生的挑战或障碍。 建议所有者及其团队召开工作会议，讨论如何解决问题或从发起人那里得到支持，以及在前进的过程中团队如何交流和一起工作。30天检查天检查向发起人和拥护者做正式报告-提交反映每个建议实质进程的具体数据 60天检查天检查（三）检查行动（三）检查行动90天检查天检查 每个建议所有者介绍在实施期间他们都取得了哪些成果以及在变革发生时他们和他们的团队都学到了什么。 拥护者

36、按照企业目标对“群策群力”的进度进行总的检查。 小组讨论如何在“群策群力”进程的基础上实现更长远的目标，或在当前这个目标的基础上进行拓展。这还可能包括对将来的“群策群力”想法进行讨论。 庆祝取得的成绩，发起人要感谢每个人的辛勤工作。 （三）检查行动（三）检查行动引导阶段引导阶段常见问题常见问题未未进行周行周检查、月、月检查一一拥护者参与度不高者参与度不高二对存在的存在的问题缺乏解决方案缺乏解决方案三六部部门墙未有效消除未有效消除四二五八（四）实施阶段可能存在的问题（四）实施阶段可能存在的问题（四）项目结项（四）项目结项项目目标完成；项目措施实施完成；完成项目成果固化工作，形成了技术标准、管理标

37、准、操作标准或完善相关制度等；项目活动的开展遵循了群策群力的基本程序；群策群力项目实施期未超过三个月。项目目结项条件条件结项申请报告；项目目标达成情况和相关的支持数据；项目过程资料，包括问题阐述表、设计表、想法陈列表、城镇会议表、行动计划表、实施阶段检查记录等；项目固化的流程、制度等材料。项目目结项材料材料（四）项目结项（四）项目结项奖励标准奖励标准按项目核定直接财务效益的6%计提取基奖。（项目团队人均奖励不高于1万元）。根据评审得分确定项目奖励金额，计算方法为：项目得分在90分以上的，按项目基奖全额发放，得分较90分每低1分，较基奖降低2%。项目效益计算期限为从项目立项月份到项目结项（项目期

38、最多不超过4个月）后的3个月，项目期超过4个月的项目不予奖励。项目效益计算比较基准为项目立项前6个月内达到的最好水平。有直接有直接财务效益的效益的项目目（四）项目结项（四）项目结项奖励标准奖励标准维度实绩分数区间实际得分项目目标达成情况一档达成总目标与各分项目标6070分二档达成项目总体目标，分目标未达成。4059分运用群策群力活动的知识和工具情况一档能灵活运用群策群力知识与工具1015分二档工具与知识运用无错误59分项目管理情况一档项目管理符合基本程序，团队成员士气高，协作好1015分二档项目管理符合基本流程59分项目评分有直接有直接财务效益的效益的项目目评审评分分标准准（四）项目结项（四）

39、项目结项奖励标准奖励标准维维 度度实实 绩绩分数区间分数区间实际得分实际得分解决问题的重要性一档解决重大问题30-40分二档解决重要问题25-29分三档解决一般问题5 -10分应用范围一档应用于整个公司16-20分二档应用于本单位10-15分进步水平一档行业内先进31-35分二档华菱集团内先进21-30分三档公司内先进11-20分合计得分无直接无直接财务效益的效益的项目目评审评分分标准准（四）项目结项（四）项目结项奖励标准奖励标准无直接无直接财务效益的效益的项目目奖励励标准准总分数总分数奖励奖励( (元元) )9050000809035000708025000607015000600（四）项目结项（四）项目结项奖励标准奖励标准（五）公司（五）公司“群策群力群策群力”活动流程回顾活动流程回顾