中国人民大学劳动人事学院战略性人力资源的系统整合与管理制度培训课件

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1、战略性人力资源的系统整合与管理问题的提出1 1、基于战略的、基于战略的“郁闷郁闷” 人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担和员工将人力资源的业务

2、管理看成是一种负担 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？力？不知从何入手，不知从何发力？2 2、基于系统效率的困惑、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合人力资源各专业职能模块如何进行系统整

3、合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？整合？第一单元：企业可持续发展与人力资源第一单元：企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据可持续发展的理念依据与现实依据理念依据理念依据l一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。l使命：企业存在的理由和价值，即回

4、答企业是什么。l愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。l核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 从从华为基本法华为基本法到到白沙文化发展纲要白沙文化发展纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程中国企业探索可持续发展的理念依据的进程l华为基本法l华侨城宪章 l迈普之道l新奥企业纲领l白沙文化发展纲要l中国电信文化l三星文化可持续发展的现实依据市场与客户企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利

5、益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链相关观点相关观点l视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）l经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值）l人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例)l人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）l人力资源职能部门的专业化与人力资源外包l人才的分

6、层分类与核心人才的管理（人才的分层分类管理模式） 分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施l1、为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施l2、职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工

7、工程程技技术术维维修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位第二单元：企业核心能力与人力资源第二单元：企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资

8、源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置工作分工作分析与析与素质模素质模型型1组织设计与职务

9、（岗位）系列确定（职类职种）组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力资人力资源规划源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规，核心人才队伍建设规 划划3基于企业战略的人力资源

10、策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳

11、动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职

12、务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：

13、住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通 员工员工关系关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部沟通体系建设，企业

14、内部知识与信息共享平台建设组织变组织变革与员革与员工关系工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合5、企业冲突管理、企业冲突管理人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发培训开发培训开发 培训开培训开发规划发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建

15、设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）（企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导l牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制l基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行

16、为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统l机制、制度、流程、技术l价值评价与价值分配（考核与薪酬）l文化管理2、基于战略的企业人力资源运行系统要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱l制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威l机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制l流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流

17、程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系心流程的关系l技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源管理的四大机制一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于

18、向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企企业业的的文文化化与与价价值值观观体体系系 、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准 、KPI指标体系指标体系 、培训开发体系培训开发体系 。人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬酬体体系系设设计计 、职职业业生生涯涯管管理理与与升升迁

19、迁异异动动制制度度、分分权权与与授授权系统。权系统。 人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和

20、激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度人员分流制度) 要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配

21、（考核与薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、

22、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理l他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）l双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与与员工的心理契约员工的心理契约. .l文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工文化使企

23、业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。同步成长。经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资基于战略的人力资源规划系统源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统

24、薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统基于胜任能力的潜基于胜任能力的潜能评价系统能评价系统基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系

25、统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展

26、职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型素质模型)人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者IPMA人力资源素质模型 了解组织的使命和战略目标了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法政策，管理流程和方法 了解客户和企业了解客户和企业(组织组织)文化文化 了解公立组织的运作环境了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与

27、组织使命和业务绩效挂钩将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为了解团队行为 具有良好的沟通能力具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力具有运用组织建设原理的能力 IPMA人力资源素质模型（续） 理解整体性业务系统思维理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力具有分析能力,可进行战略性和创造性思维可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯

28、彻变革进程有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力有解决争端能力 具有建立信任关系的能力具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为遵循符合职业道德的行为 理解理解,重视重视,并促进员工的多元性并促进员工的多元性 人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战

29、略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专专家家华夏基石人力资源管理角色模型领导者角色领导者角色专家角色专家角色知识管理知识管理业务伙伴业务伙伴员工服务员工服务变革管理变革

30、管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包） 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。事

31、情，也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对集集团团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企业

32、文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制

33、制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图中国企业人力资源管理的典型问题中国企业人力资源管理的典型问题l冗员与人才短缺（竞争淘汰，冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制人才退出机制, ,工作轮换）工作轮换）l新老创

34、业者的矛盾新老创业者的矛盾 空降部空降部队与地面部队的矛盾（重建队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配企业的价值评级、价值分配体系）体系）l超前理念与人力资源推进系超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾统滞后的矛盾l理性与人性的矛盾创业型理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛（货币资本与人力资本的矛盾）盾）l绩效考核体系的困惑绩效考核体系的困惑l富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系( (水平水平与结构的困惑与结构的困惑) )l职业通道狭窄职业通道狭窄( (人才价值本位人才价值本位与官本位的矛盾与官本位的矛盾) )l知识型员工的

35、管理知识型员工的管理l经营者的激励与约束（不能、经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）不为、不法、不续）l职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚l人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑( (学习专学习专业户业户 沟通专业户沟通专业户 培训专业培训专业户户 会议专业户会议专业户) )l 2/82/8矛盾矛盾, ,党企矛盾党企矛盾l经理人员的激励与经理人员的激励与MBOMBO杠杆收杠杆收购购理论与实践的探索理论与实践的探索企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案 一、基于战略的人力资源一、基于战略的人力资源战略规划战略规划问题的提出：1.什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？

36、人力资源规划的现实价值何在？2.人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？3.人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？4.人力资源规划如何与其他职能对接？理论与实践的探索：1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术2、职业通道、职类与职种规划3、核心人才队伍规划（管理团队，研发团队，营销团队）4、人力资源总量编制规划l和君创业企业编制设计模型5、人力资源结构规划技术l和君创业人力资源企业结构设计模型6、人力资源素质能力提升规划技术l和君创业员工任职能力规划技术1 1、人力资源盘点技术、人力资源存量、人力资源盘点技术、人力资源存量与

37、未来企业战略发展要求的差异性与分析技术与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术要点：q人才定义、人才分层分类与人才存量盘点q基于战略的关键岗位分析（战略组织职位），识别未来需求q基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆q人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析q外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析q人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析2 2、职业通道、职类与职种规划、职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销

38、专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道2 2、职业通道、职类与职种规划、职业通道、职类与职种规划（2）职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位3 3、核心人才规划、核心人才规划l核心人才规划步骤 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即

39、明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才 辅助人才辅助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才稀稀缺缺性性 X 战略性战略性Y核心人才规划步骤核心人才规划步骤2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划 职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不

40、同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计4 4、 和君创业企业编制设计模型和君创业企业编制设计模型组织定编操作流程组织定编操作流程主业务流程岗位主业务流程岗位辅助业务流程岗位辅助业务流程岗位部分一线岗位严格定编部分一线岗位严格定编岗位数量岗位数量管理幅度管理幅度组织动态组织动态演化模型演化模型中层管理岗位设置中层管理岗位设置成员企业定编方案成员企业定编方案劳动生产率模型劳动生产率模型印证印证部分一线岗位不能严格定编部分一线岗位不能严格定编驱动量驱动量数

41、据库数据库战略规划战略规划发展阶段发展阶段人力资源数据库及对人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析现有岗位的盘点分析成员企业人力资源需求成员企业人力资源需求1、什么能定？什么不能定？、什么能定？什么不能定？2、什么该定？什么不该定？、什么该定？什么不该定？5、和君创业人力资源企业结构设计模型管理类管理服务类市场营销类技术类作业类。职类经 营执 行. . . .管理监督商 务. . . .营销支持财 经. . . .人力资源计划统计文化管理研发. . . .现场技术质检质保专项技术技工. . . .辅助工。职种职位职位体系能力相对稳定能力灵活变化职位结构体系职位结构体系职位结构体系职位结构体系任职

42、资格素质模型知识与经验技 能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效标准n素质 规划个性特征价值观动机6 6、和君创业任职能力规划技术、和君创业任职能力规划技术二、以素质模型为核心的二、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）潜能评价系统（胜任能力）问题的提出：1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？3.如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？4.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？5.企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？6.如何组

43、建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？7.建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？理论与实践的探索1、对素质的探讨和理解2、素质的冰山模型与洋葱模型3、企业通用素质与素质辞典的编制技术4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术）素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素素 质质素质冰山模型素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象

44、个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动素质洋葱模型素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得高绩效与素质特征（华为公司）高绩

45、效与素质特征（华为公司）类别类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表素质辞典素质辞典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解

46、力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为素质辞典与企业素质素质模型素质辞典与企业素质素质模型通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企业素质模型企业

47、素质模型素质模型的建立与应用素质模型的建立与应用素质模型评估与确认2素质模型的应用31 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划战 略素质模型的建立与开发素质模型的建立与开发明确绩优标准甄选绩优员工与一般员工选定研究职位任务要项分析划分绩优员工与一般员工两个对照组，进行行为事件访谈（BEIs）。信息整理与分类编码建立素质模型1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与

48、编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型开发素质模型所关注的信息开发素质模型所关注的信息关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同 绩优人员与一般人员的差异 分层分类的员工素质模型（示例）分层分类的员工素质模型（示例）管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力表象的潜在的 谁合适？做什么？ 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 成就导向 演绎思维 影响力

49、 人际理解力素质模型示例素质模型示例优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩结果导向结果导向结果导向结果导向关注环境、关注环境、关注环境、关注环境、健康与安全健康与安全健康与安全健康与安全正直与信任正直与信任正直与信任正直与信任关注技术关注技术关注技术关注技术运营运营运营运营项目项目项目项目管理管理管理管理制定决策与制定决策与制定决策与制定决策与解决问题解决问题解决问题解决问题激励和领激励和领激励和领激励和领导团队导团队导团队导团队质量管理并质量管理并质量管理并质量管理并关注顾客关注顾客关注顾客关注顾客优秀的生产经理的素质模型人力资源专业人员素质模型人力资源专业人员素质模型精通

50、精通精通精通业务业务业务业务掌控流程掌控流程掌控流程掌控流程与变革与变革与变革与变革精通精通精通精通HRHR专业专业专业专业 业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性 顾客导向顾客导向顾客导向顾客导向 外部关系外部关系外部关系外部关系 关注质量关注质量关注质量关注质量 倡导变革倡导变革倡导变革倡导变革 流程导向流程导向流程导向流程导向 便利便利便利便利 组织设计组织设计组织设计组织设计 员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置 考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬 辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询 雇员关系雇员关系雇员关系雇员关系 沟通沟通沟通沟通个性特质个性特质个

51、性特质个性特质 GEGE的领导价值观的领导价值观的领导价值观的领导价值观 可信可信可信可信 判断力判断力判断力判断力 勇气勇气勇气勇气素质评价技术及其应用素质评价技术及其应用建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分析结果； 将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与方法； 发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。 界定企业战略与核心能力，进而素质定义。 依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开

52、展一系列人力资源管理活动；目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。三、以任职资格为核心的三、以任职资格为核心的职业化行为评价系统职业化行为评价系统问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？3、如何制定任职资格标准？4、如何进行员工任职资格的管理？5、如何界定员工的职业化行为标准？理论与实践的探索：理论与实践的探索：1、任职资格标准的编制技术2、职业化行为能力的编制技术3、企业员工职业化的推进系统建设产品行销线职业资格标准行为标准示例（管理类、销售类、秘书）素质模型1- 知识与经验2- 技能

53、3- 素质4- 行为1234q 个性个性q 价值观价值观q 内驱力内驱力 q 行为模块行为模块qq 行为要项行为要项q 知识结构知识结构1-学历背景 2-广度与深度q 知识与经验知识与经验的互补性q 技能结构技能结构1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 学习能力(A) 6- 其他特殊技能深深 度度广广 度度qq 行为标准行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格任职资格任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成

54、所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3基于职业化行为的任职资格标准基于职业化行为的任职资格标准任职资格标准开发思路任职资格标准开发思路2、业务分析、业务分析4、业务、业务深度要项深度要项3、流程分析、流程分析技能要项技能要项行为模块与行为模块与行为要项分级行为要项分级5、标准定稿、标准定稿关键行为模块关键行为模块于行为要项于行为要项1、主管访谈、主管访谈工作工作指导思想指导思想级别角色定义级别角色定义行为标准行为标准知识点知识点各级别各级别任职资格标准任职资格标准级别角色定

55、义（通用）级别角色定义（通用）级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题

56、不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。角色定义（通用）续角色定义（通用）续级别角色定义三级（业务骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解；能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题

57、；可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解；对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查

58、并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。任职资格标准结构任职资格标准结构资格标准技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准职业化行为标准编制技术（）职业化行为标准编制技术（）职业行为规范职业行为规范研研发发制制造造营营销销客户客户满意满意客户客户需求需求成功行为成功行为成功行为成功行为成功行为成功行为职能管理职能管理职业化行为标准编制技术（）职业化行为标准编制技术（）工作工作模块模块列表列表关键业绩指标业务持续

59、发展是否为短板关键工作模块02关键工作模块03关键工作模块04关键工作模块01专业技能必备知识能力标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果任职资格水平的测定任职资格水平的测定七、企业绩效评价与绩效管理七、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：1.企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。2.绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任3.绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确4.组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队

60、绩效、个人绩效的联动。5.绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。6.一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引7.不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全8.绩效管理成为奖金分配的手段9.绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥问题的提出：问题的提出：理论与实践的探索： 1、组织、团队、个人绩效的素质模型、KPI设计的三种思路、KPI设计技术的综合运用、KPI与绩效管理体系、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织个人个人团队团队组织的绩效组织的绩效（知知

61、识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效

62、团队绩效组织绩效KPI设计的三种思路设计的三种思路1、外部导向法标杆基准法指指标标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例标杆基准法（标杆基准法（Benchmarking)lBenchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。l标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序1、

63、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序(续续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可

64、以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序(续续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本

65、范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序(续续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性及生产过程

66、的差异。 （5） 经营环境与市场环境的差异。标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序(续续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。2、内部导向法、内部导向法成功关键法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动

67、因素分析关键业绩指标KPI的确定关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司）是推动公司价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题

68、并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中华为案例：KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了行动提供了行动的基础：的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPIs将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈提供反馈KPIs将有助于将有助于建立基于：建立基于：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标行行行行动动动动测量测量测量测

69、量计计计计划划划划KPIs指标体系构成指标体系构成l为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：l人与文化l技术创新l制造优秀l顾客服务l市场领先l利润和增长KPI指标的分解指标的分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的

70、速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管理资产管理收入管理收入管理成本管理成本管理3、综合平衡记分卡、综合平衡记分卡 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战战 略略获取更多的发展机会和人才 各个层次平衡记分卡战略的指标体系各个层次平衡记分卡战略的指标体系客客 户户创创 新新内内 部部财财 务务公司总体客户满意度产品、服

71、务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？成本管理效率业务单元客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率KPI技术的综合运用技术的综合运用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制八、企业薪酬管理八、企业薪酬管理问题的提出：1.企业的

72、薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？2.如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？3.如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价机制？4.企业薪酬支付的依据是什么? 5.如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？6.如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？7.如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？理论与实践的探索：1、薪酬体系设计的四种模式2、基于市场的工资体系3、基于职位的薪酬体系4、基于能力的薪酬体系5、基于业绩的薪酬体系薪酬在人力资源管理体系中的角色薪酬在人力资源管

73、理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者任职资格体系绩效考核体系薪酬体系相互影响薪酬调节与薪酬调节与管理技术管理技术计提比例计提比例等差等差薪酬区间薪酬区间固定、浮固定、浮动部分比动部分比例例级差级差薪点值薪点值实现激励政策的手段实现激励政策的手段薪酬体系设计的四种依据薪酬体系设计的四种依据Accountability（职责）（职责）依据职务对组织依据职务对组织的价值的价值与影响而付酬与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）（市场）依据市场依据市场“价格价格”为相

74、应的技能、为相应的技能、知识及经验付酬知识及经验付酬Competencies and Values（能力）（能力）依据员工素质与价值观付酬依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）（业绩）依据员工的依据员工的绩效高低付酬绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到” 基于市场的薪酬体系基于市场的薪酬体系l根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。l决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等l关键点l市场薪酬调查l谈判工资制l适用对象：特殊人才与可替代人才

75、基于职位价值的薪酬体系基于职位价值的薪酬体系l依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。l关键点l职位分析与职位评价l如何依据战略进行职种价值的排序基于职位价值的薪酬体系基于职位价值的薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构基于胜任能力的薪酬体系基于胜任能力的薪酬体系l根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。l关键点l员工

76、工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。l职业化行为评价l适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员基于能力的职能工资体系基于能力的职能工资体系职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础基于业绩的薪酬体系基于业绩的薪酬体系l根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）l关键点l经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）l协议薪酬制度l经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）l年薪制设计l核心人才的薪酬包

77、l适用对象一般为高层管理者、职业经理人。九、员工的培训与开发九、员工的培训与开发问题的提出：1.如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系2.如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统3.如何构建培训开发的系统，如何对这一系统进行管理4.培训开发的效果评估5.培训开发体系与学习型组织的建立理论与实践的探索： 1、职业发展与培训开发职业发展与培训开发 培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格标准q 行为标准潜能评价潜能评价q 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核绩效考核q

78、 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的 潜在潜在潜在潜在依据产生绩效的行为行为行为行为依据依据 素质要项素质要项素质要项素质要项开发分层分类的课程体系素质测评结果素质测评结果素质测评结果素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程体系体系体系体系依据能力评价与行为评价能力评价与行为评价能力评价与行为评价能力评价与行为评价结果结果确定培训需求依据绩效依据绩效依据绩效依据绩效考核结果考核结果考核结果考核结果确定培训需求战战战战略略略略培训开发系统与员工职业发展培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系

79、培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价q 任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯职业生涯规划规划薪酬管理q 薪酬制度薪薪酬变动的依据2 2、培训开发体系与企业战略、培训开发体系与企业战略培训与开发战略培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度制度层面层面资源资源层面层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营运营层面层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略企业战略经营要求经营要求员工员工职业职业生涯

80、生涯发展发展两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估3 3、培训开发系统的建立与管理、培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训 (where)v 培训的时间(when)培训实施 (how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估

81、 标准过程控制4 4、培训效果评估、培训效果评估反应层面评估层面评估内容评估方式u 受训者对培训的满意度；u受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面u 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面u 受训者是否应用培训所学于工作？u受训者的行为有何改进？绩效考核v 课程适用性；v赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面u 培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核v课程体系的完善；v培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集

82、周期定5 5、培训与学习型组织的构建、培训与学习型组织的构建l学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然需要l以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个学习型的组织：l不断的自我更新l自我创造l自适应组织l和外界变化相互推动、引导和发展 知识更新和终身学习的必然需要学习型组织学习型组织l学习型组织是一个能熟练的创造、获取和传递知识的组织，同时也能善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 哈佛商业评论l一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力，并且还要以最快的速度，将所学得的一些转化为行动和能力：竞争力就是这样提升的。 韦尔奇 构建学习型组织的关键构建学习型组织的关键l

83、组织的学习源：l外部：标杆瞄准、客户、供应商等l内部：组织内生知识与经验，知识管理系统，学习榜样的树立，通过解决问题学习l组织的学习机制l学习的动力源泉：学习的激励系统、压力系统l学习的方向：基于战略的学习、源于文化的学习l学习成效研究：学习与组织绩效之间的关系、组织学习有效性的评价与提升l组织学习规划：学习的组织方式、培训的实施和管理和君人力资源咨询模式十、组织变革创新与人力资源管理十、组织变革创新与人力资源管理问题的提出：1、人力资源管理如何适应企业战略转型与组织变革的要求？2、人力资源管理如何成为变革的推动者？3、战略转型与组织变革中的人力资源系统解决 方案？理论与实践的探索：1、企业并

84、购重组的模式与人力资源系统解决方案的选择2、危机管理与人力资源危机管理系统设计3、裁员与员工心理调适4、组织变革中的文化整合十一、十一、e-HR与企业人力资源外包与企业人力资源外包问题的提出：1、人力资源信息系统与其他业务信息系统的脱节2、如何通过e-HR提高人力资源管理系统效率？3、人力资源外包的内容和形式理论与实践的探索：理论与实践的探索：对对对对 e-HR e-HR 的基本要求的基本要求的基本要求的基本要求1、程序化 2、步骤化3、图表（示）化 4、查询化5、分析结果自动化 6、操作傻瓜化应用软件平台应用软件平台e-HR应用软件应用软件e-HR解决方案解决方案e-HR实施与维护服务实施与维护服务硬件与网络硬件与网络实实现现人人力力资资源源管管理理提提升升的的内内容容e-HR整整体体内内容容数据库数据库/服务器平台服务器平台HR专业顾问咨询服务专业顾问咨询服务应用软件平台应用软件平台e-HR应用软件应用软件e-HR解决方案解决方案e-HR实施与维护服务实施与维护服务硬件与网络硬件与网络实实现现人人力力资资源源管管理理提提升升的的内内容容数据库数据库/服务器平台服务器平台HR专业顾问咨询服务专业顾问咨询服务用用友友和和君君创创业业