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1、第12章 项目沟通与冲突管理12.1 项目沟通12.2 冲 突12.1 项目沟通l项目需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。l项目沟通项目沟通就是信息的交换、传递信息的行为或实例、口头或书面信息、有效地表达想法的技术，在个人之间通过一般的符号系统交换意见的过程等内容。l沟通就是信息被交换的过程，其可以分为：l书面正式的l书面非正式的l口头正式的l口头非正式的（由项目经理提出）1.1.沟通模型沟通模型l图12-1和图12-2展示了典型的沟通形式： 项 目 经 理横向与同事、其他职能部门和用户的沟通向下与部属和项目办公人员的沟通向上与管理者沟通横向与友人(
2、支持者)沟通,或与社会团体和任何方式的与非正式的组织沟通图12-1 沟通渠道项目发起人或主管项目经理或合同经理雇 员项目发起人或主管项目经理或合同经理雇 员非正式的正式的非正式的图12-2 用户沟通来源 编码者信息解码者 接收者反馈来源的经验区域接受者的经验区域个性滤网个性滤网理解力滤网理解力滤网图12-3 全部沟通过程滤网或障碍来自于：个人洞察理解力，理解力的障碍是由于每个人都可能以不同的方式观察相同的信息而出现的；影响理解力的因素包括个人的教育水平和地区经验。可以通过使用更为准确意思的词语将理解力问题减至最少。个性和兴趣；态度、情感和偏好限制我们解释的意识。如恐惧的或者有强烈爱憎感的个人将
3、易于通过歪曲沟通过程来保护自己。影响编码过程的典型障碍：沟通目标、沟通技巧、参考的框架、发出信息者可信度、需要、个性与兴趣、人际关系敏感度、态度、情感以及个人利益、位置和地位、假设（关于接受者）、与接收者的现存关系。影响解码过程的典型障碍：评价的倾向、事先形成的想法、沟通技巧、参考的框架、需要、个性与兴趣、态度、情感以及个人利益、位置和地位、假设（关于发出者）、与发出者的现存关系、缺乏相应的反馈、选择性的倾听。信息的接受可能受信息接收方式的影响，最常见的方式包括：听觉活动、阅读技巧、视觉活动、触觉敏感性、外部感觉器官的洞察力。2.2.沟通环境沟通环境内部因素内部因素l权力诡计l扣留信息l备忘录
4、管理l有反面作用的情绪化行为l混合的信息l间接沟通l陈词滥调l传达部分信息l障碍l有选择地理解沟通环境沟通环境外部因素外部因素l商业环境l政治环境l经济气候l已取缔的代理机构l技术方面的苛求其它因素其它因素l后勤/地理上的分离l个人接触需要l小组会议、电话、信件（次数和数量）、电子邮件谣传产生于支配我们信息提出方式的个性滤网，以及使我们认为我们想的就是所说的东西的理解力滤网，会在信息范围内扭曲和破坏信息。谣传会引致含糊不清。含糊不清导致我们去听我们想要听的东西；含糊不清导致我们去听小组想要的东西；含糊不清导致我们与没有被差别的过去的经历相联系。3.3.项目经理的沟通职能项目经理的沟通职能l在项
5、目环境下，项目经理很可能花费90%或更多的个人时间来沟通，其典型的职能包括：提供项目指导、决策、授予工作、指导行动、谈判、报告（包括简明指示）、参加会议、总的项目管理、市场与销售、公共关系、记录管理、记录、备忘录/信件/简讯、报告、说明书、合同文件。l项目经理需要为外部和内部客户提供简报。l记录根据出现频率可以分为每日会议，每星期或每月会议和无规律、偶然的或专门的会议。l组织中有三种书面传播媒介：l面向个人的媒介：信件、记录和报告。l面向法律的媒介：合同、协议、建议、政策、指示、方针和程序。l面向组织的媒介：手册、表格和小册子。l项目经理主要的业务可能就是沟通。沟通的程序沟通的程序通盘考虑你所
6、期望实现的东西；决定你沟通的方式；唤起那些受影响的兴趣；在其他人与你沟通的道路上给予大力支持；在你所沟通的事情上获得支持；通过依靠他人实施你的指导测试效果。沟通的技巧沟通的技巧得到反馈，可能不止一种形式；建立多种沟通渠道；如果可能，使用面对面的沟通；判断接受者对于你的沟通是否敏感；了解如人的面部表情之类的符号的意义；在适当的时候沟通；用行动使所说的话更有力；使用简单的语言；在任何可能的时候说些多余的话（即用两种不同和的方式说）。沟通的障碍沟通的障碍接收者听他要听的东西，这种结果的产生是由于人们做同样事的时间太长了，以至于他们没有在听；信息发送者和接收者有不同的理解力，这在解释合同要求、工作说明
7、以及建议信息申请时是极其重要的；在接受沟通以前接收者评价了资源；接受者忽视了冲突信息并且像他所喜欢的那样去做；话语对不同的人意味着不同的东西；沟通者忽视了非口头暗示；接收者正情绪低落。4.沟通的程序、技巧与障碍沟通的程序、技巧与障碍关于沟通技巧与障碍可以得出三个重要的结论：不要假定你发出的信息将会以你发送的形式被接受；最快捷和有效的沟通在有共同观点的人之间发生，与其下属（同事）培养了好的关系的项目经理将会在与他们沟通时少有困难；沟通必须在项目中及早建立。5.项目沟通中的问题项目沟通中的问题u项目管理中沟通需回答下面三个问题：1.沟通的渠道是什么2.什么信息是真正重要的？3.我会因向外传递坏消息
8、而受惩罚吗？u在项目环境中，沟通经常被滤除，向上的沟通被滤除的原因如下：1.与信息发送者不和；2.接收者不能从任何其他渠道获得信息；3.使上级为难；4.信息发送者缺乏灵活性和地位；5.不安全；6.不信任。u信息滤除可能通过维护秩序、妨碍、阻止、部分传达发生。u沟通也是倾听。正确地倾听的好处是：1.部属知道你是真诚地感兴趣；2.你得到反馈；3.雇员接受是令人鼓舞的。u在决策前，项目经理要询问部属解决问题的方法，此时项目经理要注意：1.我是否使雇员容易与我谈话？2.我对他们的问题有共鸣吗？3.我试图改进人际关系了吗？4.我做出了更多的努力去记住名字和面孔吗？u项目经理的沟通风格：专制的促进的判断的
9、秘密的恐吓的奖励的调和的民族的分裂的好斗的项目经理项目经理职能经理职能经理关系关系项目经理应最大限度地利用原有的许可的沟通渠道而不是创造新的渠道。在多项目的组织中与上下的沟通的项目成功及支持职能组织的士气和激励的基本要素。原则上，发自项目经理的沟通应该形成项目班子成员与职能经理之间的渠道。批准项目计划，分解工作的描述和/或工作授权及定义特定项目需要的进度计划。确保他的组织服从所有这些收到的项目指示。项目定义必须向项目计划和工作分解结构中表达的那样在合同的范围内。向职能组织签发提供项目指示的信件。签发除了按公司制度确应由总经理、职能组织或上级领导负责的发给用户的与项目有关的信件。确保他的组织服从
10、这些收到的项目指示。职能经理向项目经理提供由他的组织发出的可能影响项目性能的所有项目信件的副本。作为例外，在形势严峻的情况下，通过有权的项目班子成员或直接使项目经理知道带有异常内容的信件。在项目经理不在时，除非已指派了一位代项目经理，否则签字权要交给接受他报告的上级。签字权应遵守公司已有的制度。向客户和总经理报告项目结果和成就，使他们知道重大的问题和事件。参与项目审查，了解和准备与其职能专业有关的事务。使他的直线或参谋管理以及有权的项目班子成员知道他的人员介入的项目的有关重大问题和事件。状况报告是职能专家的责任。项目经理利用专家组织。专家们有自己的与总经理沟通的渠道，但必须让项目经理知道。表表
11、12-1 沟通方针沟通方针12.2 冲 突l冲突是项目结构的必然产物，在组织的任何层次都会发生。l项目经理经常被描述成一个冲突经理。l解决冲突需要对冲突为何发生有所理解，考虑以下4个问题：l项目目标是什么？他们与其他项目冲突吗？l冲突为何发生？l我们怎样解决冲突？l在冲突发生之前，有没有一种预先分析可以识别可能冲突的方法？12.2.2 冲突环境冲突的类型u人力资源u设备与设施u资金支出u费用u技术意见和权衡u优先权u管理程序u进度计划u责任u个性碰撞影响冲突类型在项目周期中的相对强度不同的因素：u接近项目约束；u只有时间和性能约束，没有费用约束；u项目周期本身；u发生冲突的人。有些冲突是有意义
12、的，能够产生有益的结果。u如两个技术专家为谁有解决某个问题的更好方法而争论。有些冲突不可避免且持续重复发生。u如对于原材料和产成品的存货，制造部门和市场销售部门存在冲突。冲突因组织结构而异。u在传统结构中，冲突可以避免，往往因惹是生非者和自私自利者而引起，是有害的；u在项目结构中，冲突不可以避免，往往取决于系统结构和组成部分之间的关系，可以是有益的。冲突会发生在任何人和事上，项目经理应当报告给相应的高层以获得解决冲突的及时帮助，还必须要对冲突的结果有所准备。解决冲突的最好方法是建立优先权。如某公司可以建立如下的优先顺序：1.0级：无完成日期。2.1级：在特定日期或它之前完成。3.2级：在规定的
13、会计季度之内或之前完成。4.3级：在规定年份内完成。在一个集团中，如果没有大量的项目，利用1级是有效的。由主管负责建立优先权，但是要将分级原因告知项目经理。影响确定项目优先权的因素：u开发中的技术风险；u公司可能面临的财务和竞争风险；u交付日期和紧急事件的逼近；u逾期交付的惩罚；u预期节约、利润增长和投资回报；u用户影响的大小，可能取决于项目规模；u对其他项目的影响；u对分支组织的影响；u对特定生产线的影响。影响优先权确立效果的原因：u项目班子成员的专业技术差异大；u项目经理对项目支持人员和组织部门管理、奖励、惩罚的权力低；u项目班子成员对项目特定目标不理解；u项目班子成员角色不明确；u项目班
14、子成员对上级目标越一致，有害冲突越少；u成员认为项目管理系统的实施侵占了他们传统的职能领域；u支持项目的组织单元间相互依赖性低；u在项目或职能领域的管理高层冲突更易发生。12.2.3 管理冲突没有办法能应付临时管理情况下所有的冲突，这是由于：u存在多种类型的冲突；u每种冲突可能在项目周期中有不同的相对强度。u萨姆汉和威尔蒙调查了150位进行冲突管理的项目经理。目的是在不考虑项目特殊性的情况下，确定在项目寿命周期的特定阶段最普遍存在的特定冲突的类型及大小。u冲突冲突是个人、团队、组织阻止或限制（至少是暂时的）另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。萨姆汉和威尔蒙的研究调查了被公认为项目管理中
15、引起冲突的主要原因的七种可能的冲突决定因素的平均强度，并从项目周期各阶段考察了每种决定因素的强度。七种可能的冲突源是：u项目优先权的冲突；u管理程序的冲突；u技术意见和性能权衡的冲突；u人力资源的冲突；u费用的冲突；u进度计划的冲突；u个性冲突。项目寿命周期阶段是指项目发起、项目增长、项目主体和逐步退出阶段。冲突解决模式包括撤出、缓和、妥协、强制和面对。研究结果分析：图12-4 项目寿命周期的平均冲突强度速度计划的冲突优先权冲突人力冲突技术问题冲突管理冲突个性冲突费用冲突冲突平均强度1.0低0高2.0进度计划的冲突强度最大。该冲突经常因其他支持部门发生，因为项目经理对这些部门只有有限的权力和限
16、制。项目优先权的冲突强度占第二位，该冲突往往是由于组织对当前项目实施没有经验。人力资源是第三位的冲突源。该冲突经常发生在给项目分派人员或在内部支持项目的部门。第四位的冲突源是技术意见和权衡的不一致。一般由支持项目的部门主要负责技术投入和性能标准，其对项目部分负责，没有具备对整个项目管理全局的概念。管理程序冲突列在第五位。大部分管理程序冲突的发生几乎均衡地分布在职能部门、项目人员和项目经理的上级几个方面。个性冲突的强度较低，但是却是最难有效解决的一种。费用冲突的强度最低。图12-5 项目寿命周期中冲突的相对分布00.10.20.30.4进度计划冲突优先权冲突人力冲突技术意见冲突管理程序冲突费用冲
17、突个性冲突进度计划冲突优先权冲突人力冲突技术意见冲突管理程序冲突费用冲突个性冲突优先权冲突进度计划冲突人力冲突技术意见冲突管理程序冲突费用冲突个性冲突进度计划冲突优先权冲突人力冲突技术意见冲突管理程序冲突费用冲突个性冲突冲突强度平均总强度项目形成阶段项目早期阶段项目主体阶段项目即将结束开始项目寿命完成时间项目形成阶段l优先权冲突平均强度最大，在为项目建立的优先权和其他职能部门和顾问部门确信重要的优先权之间孕育。l管理程序排第二位，涉及到几个非常关键的管理问题，如如何设计项目组织？项目经理向谁报告？l进度计划冲突排第三位，其在其他阶段也很显著。项目增长l项目优先权、进度计划和管理程序仍然是重要的
18、冲突决定因素。l进度计划冲突上升为第二位，管理程序冲突强度变低。l技术意见冲突开始变得显著，由于某个项目支持组不能满足技术要求或要求增加它所负责的技术投入而导致。l个性冲突尤其难以解决。l费用冲突在该阶段趋低。主体阶段l该阶段中，进度计划冲突主要发生在进度计划的“管理与维护”上，冲突强度高于前两个阶段。l技术意见冲突是该阶段另一个重要的冲突源。l由于到了主体阶段对人力的需要达到了最高水平，所以人力资源冲突平均强度变高。l优先权冲突作为主要冲突源的重要性逐渐下降。逐步退出l进度计划冲突是该阶段最主要的冲突源。l个性冲突成为第二位的冲突源。l人力资源冲突排在第三位，跟个性问题多少有些关系。图12-
19、6 四个项目寿命周期阶段上冲突强度趋势冲突源项目阶段形成增长主体退出全部冲突进度优先权人力技术争端管理程序费用个性图12-7 冲突解决方式70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%010% 20% 30% 40% 50% 60% 70%面对妥协缓和强制撤出反对这种方式的项目经理的百分比喜欢这种方式的项目经理的百分比从这项研究中发展出许多面向项目的环境中提高冲突管理效果的思想。如在整个项目周期中最可能给项目经理带来问题的三个领域是进度计划、项目优先权和人力资源。表12-12（p292-293）总结了一些具体建议，并帮助项目经理认识在项目各阶段最易出现的一些最重要的冲突源，还给出了一些
20、减少有害影响的策略。资料表明，“面对”是最常用的方法。但是寻找有效的冲突管理的最好方式并不那么重要，重要的是项目经理应根据其组合多种组织资源的能力使用整套的冲突解决方案。12.2.4 冲突解决解决冲突的方法：建立公司范围的冲突解决政策和程序；在早期计划活动中建立项目冲突解决程序；利用上级；需要直接接触。使用上面方法的同时，项目经理还可以选择前面介绍的任何一种冲突解决模式。许多公司已试图为解决冲突制定公司范围的政策和程序，但是结果表明这种方法注定失败。一方面每个项目各有不同，不是所有的冲突都能用相同方法处理。另一方面，项目经理也有他们自己的优势，会用自己的方式解决冲突。第二种方法非常有效，可以通
21、过使用线性责任图来实现。利用上级理论上是最好的办法，但事实上是一种不现实的行动方针。直接接触是政策和程序方法的副产品，并不是总起作用。通过不断与项目班子成员沟通项目目标可以减少或消除许多冲突。12.2.5 理解上级、下级以及职能的冲突冲突的类型和强度会随着项目经理必须接触的雇员种类而变化，如下图所示。冲突原因进度优先权人力技术程序个性费用高相对冲突强度低高相对冲突强度低职能经理职能人员项目人员之间上级下级来源：冲突大多数与之发生项目经理将使用的特定类型的解决方式依赖于冲突发生在谁身上，如表12-3所示：项目经理感到的冲突强度项目经理与下级的冲突项目经理与上级的冲突项目经理与职能部门冲突实际冲突
22、的解决方式强 制面 对妥 协缓 和撤 出很喜欢的降低冲突很不喜欢的降低冲突表12-3 冲突强度与解决方式的结合下表指出了项目经理发现的可以有效帮助减少可能冲突的各种影响方式。对于减少冲突，惩罚、职权和专门技术被认为是最差的，工作挑战和晋升对员工是最好的。项目经理感到的冲突强度项目经理与下属之间的冲突项目经理与上级之间的冲突项目经理与职能部门之间的冲突专门技术 职 权 工作挑战 友 谊晋 升 薪 水惩 罚项目经理认定的影响方法很喜欢的降低冲突方法很不喜欢的降低冲突方法12.2.6 冲突管理项目经理必须要注意的冲突发生的某些预示，包括：研究问题并收集所有可得到的信息；开发一种针对局面的方法或技术；
23、建立适当的氛围或气候。如果有必要在冲突方之间开一个面对面的会议，那么项目经理应该知道应采取的逻辑步骤和事件的次序，包括：建立气候：建立一种加入的愿望；分析想象：你怎样看你自己和他人以及他们怎样看你？收集信息：公开地说出感觉；定义问题：定义与阐明全部立场；分享信息：使所有人都能得到信息；建立适当的优先权：为建立优先权和时间表召开专门的工作会议；组织小组：形成跨部门的解决问题小组；问题解决：取得跨部门参与，使承诺有保证，并建立优先权和时间表；开发行动计划：取得保证；实施工作：执行计划；接下来：取得行动计划实施中的信息反馈。一旦冲突已被定义并有必要开一个会时，项目经理或者班子领导应该懂得使冲突最小化的程序，包括：在作出反应之前暂停然后思考；建立信任；试着弄清楚冲突产生的原因；使会议受到控制；倾听所有介入的各方；保持一种妥协的态度；用你的观点巧妙地教育别人；如果你错了就主动地说出来；不要行动得像个超人，偶尔地平息争端。在冲突解决过程中，有效地经理应该是：懂得组织；带着理解而不是评价去听；阐明冲突的性质；理解他人的感受；为解决差异提出一些程序的建议；与争论各方保持关系；促进沟通过程；寻求解决方法。
