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1、机密机密 本培训课程由深圳市金方策企业管理咨询公司荣誉开发，仅供内部顾问使用，未经金方策公司书面许可，其他任何人不可使用、更改和向第三方传播 【旗能干部特训营专设课程旗能干部特训营专设课程】企业战略梳理企业战略梳理2012年11月 【旗能干部特训营专设课程旗能干部特训营专设课程】课程背景课程背景 对公司各种资源状况进行分析和预测，运用人力资源、目标、政策等各种管理手段，通过规划、实施、控制、改进等步骤，实现公司未来发展目标的能力。战略管理能力是管理者应具备一项能力：战略管理能力是领导能力的核心，每个管理者都是团队的领导。战略管理能力是领导能力的核心，每个管理者都是团队的领导。战略管理能力战略管
2、理能力 = = 战略规划能力战略规划能力 + + 战略执行能力战略执行能力什么是战略管理能力？什么是战略管理能力？请问：对管理者要求的战略管理能力有哪些具体要求？发言者所在小组得10分。企业需要管理者具有战略管理能力企业需要管理者具有战略管理能力 战略在一个企业的发展过程很重要，是企业发展核心要素的核心。有的企业在这方面表现的不明显，有的企业认知不清楚。为了看清企业的未来，企业总是为战略问题反复争论。 战略管理能力就是比别人看得清，看得远，看得久。 企业没有战略就不能看清企业的未来企业没有战略就不能看清企业的未来一个企业如果走错了路，那会是什么结果？一个企业如果走错了路，那会是什么结果？柳传志
3、说，企业健康的三要素：v一是要清楚自己的状况，了解自己的企业有什么问题。v二是要了解自己所处行业的竞争状态，了解自己行业的最大软肋。深刻了解行业本质，才可以抓住竞争的核心，从而有别于竞争对手。 v三是制定应变的战略。 讨论：企业的战略谁制定？发言者所在小组得10分。企业如何才能变成狼？企业如何才能变成狼？ 张瑞敏说：让企业变成狼，就不怕竞争。要变成狼，就需要采取一系列的战略方法，通俗的讲是：怎么想，怎么做，怎么赢。v怎么想？如何应对挑战：全球一体化的挑战，信息化的挑战，制定市场规则的挑战。v怎么做？海尔的战略是“无内不稳，无外不强”内需外需都不放。v怎么赢？海尔讲求“市场链”，每一个人都是SB
4、U（战略业务单元 ），以用户满意度为最大目标。 四位一体的企业发展需要四位一体的企业发展需要 一是要有文化一是要有文化，文化就是企业的价值观和品牌形象外化。一个没有文化的企业，他的内心无所依靠，是很虚的。二是要有好的模式二是要有好的模式，模式是可以拷贝的，是在诸多行业经验中不断优化后，形成的自我发展模式，形成可持续发展的方法模型。三是要有好的战略三是要有好的战略，战略是你能做什么，不能做什么？在另一角度来看，它就是一种选择，是怎么做的事情。四是要有好的管理四是要有好的管理，管理的事情是复杂和精细混杂的，要建立一个好企业，就要从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值
5、等方面形成竞争力。 第一部分第一部分 战略管理的基本内容战略管理的基本内容什么是企业战略？什么是企业战略？企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。1.企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿；2.企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标；3.为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战；4.企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。企业的使命和愿景企业的使命和愿景愿景：愿景：-希望公司发展成什么样希望公司发展成什么样指导战略和组织的发展。描述一个鼓舞人心的事实。可
6、以在一个特定的时间内实现。主要是为内部人员提供指导（有些口号业可以提供给外部人员）使命：使命：-公司为什么存在公司为什么存在为组织内所有决策提供前提。描述一个持久的事实。可以使一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导。请问：旗能公司的使命和愿景？发言者所在小组得10分。战略战略目标目标环境环境资源资源战略战略“金三角金三角”公司战略的公司战略的3 3大主题大主题 实现目标的程度：1、我是谁，我在哪里？ - （2008年-2009年）2、我们如何实现它？-（2010年-2012年）3、我们想到哪里？ - （2010年-2015年）请问： 旗能的企业战略是什么？未来三到五年的目
7、标是什么?实现这些目标的成功要素是什么?企业的战略层次企业的战略层次公司总体战略公司战略营销战略R战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略企业目标体系企业目标体系使命愿景中 期 营 业 计 划年 度 计 划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标请问：2013年的经营目标是什么？目标的层次性目标的层次性品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力目标生产成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标
8、战略管理问题点、原因、影响分析战略管理问题点、原因、影响分析请问：旗能战略管理的问题点是什么？什么原因造成的？你的解决方案是什么？战略在企业管理中的地位战略在企业管理中的地位未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理 战略思考的基本观点战略思考的基本观点战略的基本观点战略的基本观点含含 义义战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。战略界定了企业在环境中的生存于发展的空间如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者维持互动的关系。愿景差距现状环境变化
9、分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页战略代表重点的选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。战略能指导功能性的管理政策功能性管理指产、销、人、研发、财等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果
10、。 战略思考的基本观点（续）战略思考的基本观点（续）战略层次总体战略业务战略职能战略性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价较大中等较小资源部分具备总体具备基本具备三个层次战略的比较三个层次战略的比较战略管理过程战略管理过程 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：v战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；v战略选择战略制定、评价和选择；v战略实施采取措施发挥战略作用。v战略评价和调整检验战略的有
11、效性。 PDCAPDCA同样适合战略管理的过程。同样适合战略管理的过程。战略管理框架战略管理框架问题：如何做好战略管理？问题：如何做好战略管理？远景和远景和使命使命环境环境研究研究核心核心能力能力战略战略选择选择战术战术选择选择资源配资源配置计划置计划业绩度量业绩度量与评价与评价反馈：不断学习，灵活调整反馈：不断学习，灵活调整1 12 23 34 45 5战略管理流程图战略管理流程图战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析SWOTSWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估愿景及使命确定愿景及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制总体战
12、略总体战略执执 行行内部资源分析内部资源分析行业行业/ /市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断执行执行评估评估战略管理的八大原则战略管理的八大原则1. 目标集聚原则2. 价值效能原则3. 简单原则4. 重强原则5. 无形资产原则6. 客户价值最大化原则7. 实践原则8. 时间原则战略管理的目标聚集原则战略管理的目标聚集原则做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功；企业：要集中，不要盲目多元化；个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就；军事学的第一原则：集中兵力。 请问：你所管辖的领域哪件事最重要？发言者所在小组得10分。战略管理的焦点价值的效能原则战略管理的焦点
13、价值的效能原则确定焦点的价值，才能把力量发挥出来；企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点；个人：放弃“全面发展”才能凸显焦点价值；军事学的第二条原则：“出其不意”。请问：你所管辖的领域最有价值的事是什么？发言者所在小组得10分。战略管理的简单原则战略管理的简单原则优秀的企业都找到了简单的经营管理模式；对企业/个人都适用：少就是多；科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论，大道至简。请问：你所管辖的领域最复杂的事是什么？发言者所在小组得10分。战略管理的重强原则战略管理的重强原则每个人，每个企业都不可避免的存在弱点；不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来；军事原则：根据自己的优势
14、选择作战的地方。请问：你所管辖的领域中的弱点是什么？发言者所在小组得10分。战略管理的无形资产原则战略管理的无形资产原则无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等；无形资产比有形资产重要许多倍；企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去。战略管理的客户价值最大化原则战略管理的客户价值最大化原则并不是所有客户都是你的目标客户；目标越少，你的竞争力就越强；裁减客户，集中到一个目标客户群。请问：你所管辖的领域中的客户（包括内部）是什么？发言者所在小组得10分。战略管理的时间原则战略管理的时间原则 我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情；实际上，我们几乎可以在十年内做成
15、任何事情，而一年内几乎做不成任何事情；做企业是马拉松，不是百米赛跑。战略管理的实践原则战略管理的实践原则做企业就是做管理实践；根据成功/失败调整行动；成功：首先意味着生存；三种基本竞争战略及其风险三种基本竞争战略及其风险战略类型该战略下企业的发展方向风险成本领先战略成为其行业中的低成本生产厂商1.成本领先的地位无法保持竞争对手模仿技术变革成本领先的其它基础受到侵蚀2.经营歧异性的相应地位丧失 成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本标新立异战略力求在客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜1.经营歧异性无法保持 竞争对手效仿 歧异的基础对客户的重要性削弱2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市
16、场获得更具歧异性的经营目标集聚战略选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务1.集聚战略被效仿2.目标市场的结构无吸引力 结构侵蚀 需求消失3.多目标竞争对手主宰细分市场 市场与其它市场的差异减少 多品种生产的优势加强4.新的集聚战略的企业细分产业的市场第二部分第二部分 战略管理所需分析的战略管理所需分析的内容内容战略管理所需分析的内容战略管理所需分析的内容外部环境分析 v对企业所处的经济、政法律等方面的变化对行业所造成的影响 市场分析 v识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁 行业价值链分析v对行业价值链各环节的利润区分
17、布及战略制作点做深入分析 行业关键要素分析v行业关键缓解要素时指在竞争中取胜的关键环节 竞争分析 v竞争对手在市场，销售、市场推广各方面进行分析 标杆分析v标杆企业重点研究其所处的行业价值链环盈利模式及历史成功因素 外部环境分析产业现状分析国家产业政策分析技术现状分析相关产业分析产品化现状分析市场现状分析技术现状分析产品化现状分析市场现状分析市场前景分析产业现状分析竞争者状况分析 加工工艺产品生产设备维修维护测试与质量控制 加工工艺产品生产设备维修维护测试与质量控制国际现状国内现状趋势分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对电解外部环境分析主要对企
18、业所处的经济、政策、法律等方面的变化对电解铝行业所造成的影响作研究铝行业所造成的影响作研究分析内容分析内容资料来源资料来源 对本行业造成对本行业造成影响的因素分析影响的因素分析经济？政策/法律技术？外部环境分析外部环境分析经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规主要外部环境影响主要外部环境影响政治、法律环境（政治、法律环境（P P）与中央政府及地方政府的关系政策走向公司法、税法、知识产权的保护文化环境文化环境(S)(S)人口、地理生活方式的改变生态环境社会价值经济环境经济
19、环境(E)(E)经济增长、GDP的变化通货膨胀率以及银行利率的变化就业人均收入与人均储蓄的变化国际经济形势的变化技术环境技术环境(T)(T)新技术的发展制造业的进步新能源、新材料的使用电子商务、IT时代的到来宏观环境分析宏观环境分析- PEST- PEST分析分析PEST分析法，指宏观环境的分析，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量的分析。主要通过政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）和技术（Technology）四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 PESTPEST分析法分析法PESTPEST分析法分析法企
20、业内部环境分析企业内部环境分析开发能力装备水平加工工艺设备维修财务分析市场分析竞争分析人员分析技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品威胁潜在进入者主要领导者素质管理人员素质技术人员素质人员配置状况现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略企业内部环境分析企业内部环境分析-竞争分析竞争分析市场分析的目的是识别市场总量，以及各细分市场的变化情况，揭示出市场分析的目的是识别市场总量，以及各细分市场的变化情况，揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁。在变化中所蕴含的机会与威胁。分析内容分析内容资料来源资料来源市场
21、总量变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各种客户的容量及结构变化客户考虑因素及动机的变化客户购买行为的变化企业内部环境分析企业内部环境分析-市场分析市场分析分析方法分析方法注释注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况；按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率；从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期；一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策；而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策。年份市场容量年均年均 ？% %年均年均 ？% %市场分析：市场总量分析市场分析：市
22、场总量分析行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等。行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等。分析内容分析内容资料来源资料来源行业协会专业期刊集中度分析价值链分析成功要素分析产品生命周期分析产品创新分析价格-市场份额分析行业分析行业分析分析方法分析方法注释注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立；一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效；而处于集中度稳
23、定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。累计市场份额 2009200920102010201220122002007 720082008行业前行业前1010名名行业前行业前5 5名名行业分析：集中度分析行业分析：集中度分析分析方法分析方法( (以彩电为例以彩电为例) )注释注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析；企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力；而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结
24、成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位。行业价值链行业价值链零零部部件件利润率利润率战略控制点战略控制点?%12整机生产整机生产整机销售整机销售售后服务售后服务3?%?%?%?%?%行业分析：行业分析：价值链分析价值链分析注释注释行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素；企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素；具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，形成判断矩阵；在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配；一般列在权重前列的因素则成为行业关键成
25、功因素。分析方法分析方法技术技术销售销售市场推广市场推广品牌品牌物流物流售后服务售后服务采购采购产品成本产品成本产品质量产品质量资金资金政策关系政策关系生产能力生产能力人力资源人力资源技技术术销销售售市场市场推广推广品品牌牌物物流流售后售后服务服务采采购购产品产品成本成本产品产品质量质量资资金金政府政府关系关系生产生产能力能力人力人力资源资源总总分分行业分析：关键成功要素分析行业分析：关键成功要素分析判断矩阵法判断矩阵法企业可以通过辨别矩阵方法来定性识别行业关键成功要素。具体操作过程需要采取集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，一般采用二二比较的方式并打分，最后对各指标的得分求和，并作规范
26、化处理。 技术销售市场推广技术销售市场推广行列打分时按照：极端重要、强烈重要、明显重要、比较重要、稍微重要、同样重要分别赋以11、9、7、5、3、1，特别是方阵的对角线上的元素相对本身为同样重要。反之，赋以1/11、1/9、1/7、1/5、1/3、1。 原料供应分析原料供应分析分析内容分析内容资料来源资料来源行业动态分析机会威胁价格走势分析Internet采购部门将对关键部件的行业动态及其价格趋势进行分析将对关键部件的行业动态及其价格趋势进行分析原材料供应分析原材料供应分析关键原料关键原料行业动态行业动态机会机会威胁威胁1 12 23 3讨论：分析旗能公司的原材料供应，发言者所在小组得10分。
27、企业的战略定位企业的战略定位对企业所处的外部环境、市场地位和资源动员能力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定战略管理措施，进行资源的内部系统整合。定位定位分析分析定量定量分析分析定性定性分析分析你是干什么的？你算老几？你想干什么？你能干什么？你是干什么的？你算老几？你想干什么？你能干什么？战战略略成成败败在在定定位位企企业业成成败败在在战战略略据统计，上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。 第五项修炼90年代后,日本企业陷入困境的最大问题，在于没有明确的战略定位。并非危言耸听并非危言耸听 美国一项对101家
28、零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。 第三部分第三部分 战略定位的分析工具战略定位的分析工具迈克尔迈克尔波特波特的价值链理论的价值链理论简历简历 19731973年，获哈佛大學经济年，获哈佛大學经济学博士，留任哈佛商学院，学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅教授，年仅2626岁；岁； 19831983年，被里根政府招揽年，被里根政府招揽进进“美国产业競爭力委員會美国产业競爭
29、力委員會”，还是許多國家的政府顾，还是許多國家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。萄牙等。1980年出版年出版竞争战略竞争战略1985年出版年出版竞争优势竞争优势奠定了世界级战略大师的地位奠定了世界级战略大师的地位价值链的内涵价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之
30、间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义价值链分析的意义1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。企业价
31、值链结构企业价值链结构基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理 内部物流内部物流 生产作业生产作业 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应链，降低降低库存，库存，提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路通路价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主要活动主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力、创新能力计划、招聘、薪
32、酬考核、激励机制、员工培训、职业发展计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支支持持活活动动积极分析企业的价值链积极分析企业的价值链, ,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素素, ,构筑本企业竞争优势。构筑本企业竞争优势。按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:内部物流：与接收、存储和分配相关联
33、的各种活动；生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部物流：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销：与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。企业价值链的活动企业价值链的活动辅助活动主要包括：企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源管理：包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购
34、等价值活动。企业价值链的活动企业价值链的活动利润利润设备购置设备购置, ,部部件检查件检查, ,验收验收海上作业物资海上作业物资补给仪器设备补给仪器设备安装安装, ,调试调试海上作业试航海上作业试航, ,海上地球物理海上地球物理资料收集资料收集, , 模模拟数据现场分拟数据现场分析析, ,海底地质采海底地质采样样, ,导航定位导航定位, ,工程地质钻探工程地质钻探及取样及取样室内地球物理室内地球物理资料处理、地资料处理、地质样品化验分质样品化验分析、地球物理析、地球物理资料解释、导资料解释、导航定位资料整航定位资料整理、相关图件理、相关图件绘制绘制, ,报告编写报告编写广告广告, ,营营销推广
35、销推广, ,项目建议项目建议书书, ,业务业务投标投标, ,洽洽谈队伍谈队伍, ,工程项目工程项目书出版书出版服务咨询服务咨询报告图件报告图件跟踪咨询跟踪咨询工程咨询工程咨询技术咨询技术咨询, ,建议建议, ,检检测测, ,指导指导应用应用组织结构采用事业部制组织结构、组织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术规范式的间接控制系统控制系统采用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展酬考核、激励机制、员工培训、职业发
36、展新仪器设备设计、革新仪器设备设计、革新采集线路设计、采新采集线路设计、采集方法改进、检测系集方法改进、检测系统性能改进统性能改进. .广告策划、管理信息广告策划、管理信息系统设计、法律咨询系统设计、法律咨询 支支持持活活动动案例：某地质勘探开发总公司价值链分析案例：某地质勘探开发总公司价值链分析供应链管理 基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发现场采集现场采集参数设计参数设计采集系统采集系统开发开发. .资料系统开发、资料系统开发、资料解释系统改资料解释系统改进进. .服务手册和程服务手册和程序说明书、技序说明书、技术改进和改良术改进和改良反馈反馈. .采购管理采购管理利润
37、利润市场预测、经市场预测、经营战略策划营战略策划 中介机构服务中介机构服务物资供应和出差物资供应和出差 内部物流内部物流 生产作业生产作业 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务主要活动主要活动五种行业价值链结构五种行业价值链结构制造业制造业研发采购 制造 物流 营销 销售服务证券业证券业项目概念的企划业态开发 原材料寻找 原料 采购人事培训指挥监督促销快餐业快餐业商品开发营销 定价 承销 联合 募集交易商品开发采购 物流 宣传 广告 店面 管理 营业服务零售业零售业媒体采购开发客护宣传企划 销售广告制作广告发布广告广告代理业代理业监视店面营运客 户运营作业链结构运营作业链结构研发研发采
38、购采购 制造制造 物流物流 营销营销 销售销售服务服务新产品开发品牌管理广告促销新产品开发基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理品牌管理市场分析客户分析BLC分析品牌企划品牌成果分析广告促销市场分析广告,促销企划广告,促销执行广告,促销评估成果分析整合传播旗能电铝生产经营主业务按不完全事业部模式的职能定位旗能电铝生产经营主业务按不完全事业部模式的职能定位旗能电铝主业务模型旗能电铝主业务模型市场需求订单计划生产设备技术质量检测产品销售物资采购仓储市市场场客客户户储运公公司司总总部部分分公公司司执行决策市场调研市场分析市场营销市场需求客户订单战略规划经营计划生产计划供应商管理物资采购原材料储运仓
39、储管理生产调度生产协调生产计划设备管理技术工艺产品标准质量体系质量标准质量管理检测分析产品销售客户服务发货管理铁路运输计划成品发运仓储管理生产管理产品生产设备保养设备检修技术规程工艺规程质量控制质量管理由旗能公司总部主导和控制主业务的运作，由旗能公司总部主导和控制主业务的运作，为完成主业务公司总部为完成主业务公司总部及分公司需开展的主要工作职能及分公司需开展的主要工作职能旗能公司的价值链旗能公司的价值链请问：在旗能公司的价值链中，单位、部门通过哪些方面的活动实现自身的价值？请写出你所管辖领域的价值活动。发言者所在小组得20分。波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型这五种力量的状况及综合强度，
40、决定着行业的竞争激烈程度，这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力度，并最终决定着企业保持高收益的能力。根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是：v 随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”v 供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”v 向企业购买产品的“购买者”v 可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品”v 直接与企业发生竞争的“直接竞争者”五种力量分析模型五种力量分析模型行业内对手行业内对手现有公
41、司间的竞争现有公司间的竞争顾客顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商供货商替代品的威胁替代产品替代产品规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力潜在进入者潜在进入者进入障碍新对手的威胁顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要具有相似功能的产品可以具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系抑制价格。如电子保安系统替代人统替代人 力保安；电子力保安；电子邮件替代传统邮件邮件替代传统邮件进行价
42、格战，展开广告竞进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品等服务，引进新产品进进入入障障碍碍退出障碍退出障碍低低高高低低高高进入与退出障碍对产业利润的影响进入与退出障碍对产业利润的影响利润低利润低, , 稳定回报稳定回报( (地摊地摊, ,小商业小商业) )利润低利润低, ,风险回报风险回报( (中中. .小型企业小型企业) )利润高利润高, , 稳定回报稳定回报( (图书出版业图书出版业) )利润高利润高, , 风险回报风险回报( (高新科技产业高新科技产业) )SWOTSWOT分析法分析法基本原理SWOT分析代表分析企业内部优势（strength）
43、、内部劣势（weakness）、外部机会（opportunity）和外部威胁（threats）。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过分析帮助企业把资源和行动聚焦在自己的强项和有最多机会的地方。v优势劣势(SW)是相对于竞争对手而言的，一般表现在资金、技术、设备、员工素质、产品市场与管理技能等方面。衡量企业优势有两个标准：资金、产品、市场等一些单方面的优劣势；综合优势。可以采用因素评价打分，并根据重要程度进行加权。v机会和威胁(OT)分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。v在分析时，应把所有的内部因
44、素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 SWOTSWOT分析法（续）分析法（续）案例：使用案例：使用SWOTSWOT分析法梳理企业战略？分析法梳理企业战略？SWOTSWOT分析步骤分析步骤 确认当前的战略是什么？ 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）. 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制 .按照通用矩阵或类似的方式打分评价 v把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 将结果在SWOT分析图上定位 战略分析 SW
45、OTSWOT分析表分析表将优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。将优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。一般需考虑的因素一般需考虑的因素 S：优势W：劣势擅长什么？组织有什么新技术？能做什么別人做不到的？和別人有什么不同的？顾客为什么來？最近因何成功？什么做不来？缺乏什么技术？別人有什么比我们好？不能夠满足何种顾客？最近因何失败？什么做不来？SWOTSWOT分析的参考分析的参考O：机会 T：威胁市场中有什么适合我们的机会？可以学什么技术？可以提供什么新的技术/服务？可以吸引什么新的顾客？怎样可以与众不同？组织在5-10年內的发展？市场最近有什么改变？竞争者最近在做什么？是否赶不上顾客需求的改变？政
46、治经济环境的改变是否会伤害组织？是否有什么可能会威胁到组织的生存？SWOTSWOT分析的参考分析的参考SWOTSWOT方法的应用方法的应用SWOTSWOT方法的应用方法的应用威胁威胁机会机会面临巨大的外部机会和面临巨大的外部机会和自身内部劣势之限制时，自身内部劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外势，最大限度地把握外部机会部机会劣势劣势优势优势充分利用内部的优势与众多充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取的外部机会，企业可以采取集中化、多元化以及垂直一集中化、多元化以及垂直一体化战略。在实施上述战略体化战略。在实施上述战略的过程中，可以严格控制成的
47、过程中，可以严格控制成本，突出价格竞争的作用。本，突出价格竞争的作用。面对内部劣势与外部的面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守性的威胁时，采取保守性的防御战略防御战略以及避开威胁，以及避开威胁，在可能的情况下力争消在可能的情况下力争消除自身劣势。除自身劣势。拥有一定的优势并面临拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采外部的威胁时，可以采取取多样化战略多样化战略以尽可能以尽可能地利用自身劣势，分散地利用自身劣势，分散环境所带来的风险环境所带来的风险转型战略转型战略增长战略增长战略某研究设计院案例某研究设计院案例优势：优势：技术与业务能力领先行业标准归口单位业务骨干相对稳定专业设置比较齐全劣势：劣
48、势：资源分散、过早集团化母公司定位不清限制多人才结构不合理无工程设计综合资质机会：机会：铁路投资加大、不断提速城轨发展快、投资大自动化控制技术世界领先威胁：威胁：竞争对手变革加快跨国公司多方面渗透人才争夺战加剧行业竞争不规范相应策略建议相应策略建议机机会会威威胁胁劣势劣势优势优势积极拓展海外市场优化人才培养流程巩固城轨市场地位加大系统集成比重积极拓展海外市场提高业务流程进度强化核心竞争力组织变革制度创新改善人力资源管理提高市场应变能力加快产品研发节奏推动行业标准建设演练：使用演练：使用SWOTSWOT分析法梳理旗能的企业战略？分析法梳理旗能的企业战略？第四部分第四部分 成本领先战略成本领先战略
49、低成本战略低成本战略又称成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。低成本战略的两种选择：v利用低成本优势定出比竞争对手更低的产品或服务价格，大量吸引对成本敏感的购买者，从而提高总利润。v不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润，从而提高企业的总利润和总投资回报率。如何实现旗能的行业单位成本领先战略？如何实现旗能的行业单位成本领先战略？发言者所在小组得10分。低成本战略实现途径低成本战略实现途径比竞争对手更有
50、效地从事价值链活动，更好地管理推动价值链活动的各个因素，企业通过有效地管理价值链上每一个环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本。改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动：v简化产品设计；v削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加功能的产品或服务；v转向更简单的资本密集度低、更简便、更灵活的技术过程；v寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件；v使用“直接到达用户”的营销和销售策略；v将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方。请为：你管辖领域里有哪些价值链活动可以省略或跨越？发言者所在小组得10分。低成本战略对企业的要求低成本战略对企业的要求低成本战略对企业有要求，其理论
51、基础是规模效益与经验曲线：v设计一系列便于生产和维修的产品，保持相对较宽产品系列以分散成本；同时，要使该产品为主要的用户群服务，增加产品数量；v要求企业有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价策略和承受初期的亏损，以获取市场份额；v低成本会给带来高额的边际利润，将这种利润再投资到新设备，是维持低成本地位的先决条件，以形成一个良性循环；v在组织上，要求企业结构分明，责任明确，实行目标考核为基础的激励制度，实施严格的成本控制措施，经常编制详细的成本控制报告。根据企业获取成本优势的方法不同，成本领先战略有如下几种主要类型：v简化产品型成本领先战略，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全
52、部取消。 v改进设计型成本领先战略； v材料节约型成本领先战略； v人工费用降低型成本领先战略； v生产创新及自动化型成本领先战略。 成本领先战略的几种主要类型成本领先战略的几种主要类型请问：旗能的成本领先战略是哪种类型？并分析。发言者所在小组得10分。低成本战略成功的关键因素低成本战略成功的关键因素准确把握成本核心的驱动因素；建立注重成本的企业文化；积极投资建立可以实现低成本的资源与能力；严格的成本控制组织体系和管理。请问：你所管辖领域的成本控制措施有哪些？发言者所在小组得10分。成本领先战略的适用条件成本领先战略的适用条件现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 企业所处产业的产品基本上是标准
53、化或者同质化的； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的方式相同； 消费者的转换成本很低； 消费者具有较大的降价谈判能力。 采用成本领先战略必须具备的技能和资源采用成本领先战略必须具备的技能和资源持续的资本投资和获得资本的途径； 生产加工工艺技能； 认真的劳动监督； 设计容易制造的产品； 低成本的分销系统。 讨论：旗能采用成本领先战略具备哪些技能和资源？发言者所在小组得10分。成本领先战略的收益成本领先战略的收益采用成本领先战略的收益在于： 抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。成本领先战略的风险成本领先
54、战略的风险 采用成本领先战略的风险主要包括： 降价过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用； 容易受外部环境的影响。 讨论：旗能采用成本领先战略面临的风险有哪些具体表现？发言者所在小组得10分。格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的来源格兰仕低成本的三大来源格兰仕低成本的三大来源3 3战术（管理方法）的低成本战术（管理方法）的低成本2 2规模经济和经营模式规模经济和经营模式国内品牌，国外国内品牌，国外OEMOEM专做微波炉（一段时间）专做微波炉（一段时间）专做制造专做制造把对手设备搬来把对手设备搬来OEMOEM其他差异化其他差异化1 1成本成
55、本文化文化与苦与苦行僧行僧八大成本管理法八大成本管理法无人企无人企及的低及的低成本成本第五部分第五部分 运用职能战略创建竞运用职能战略创建竞争优势争优势核心竞争力核心竞争力核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。 如何使资如何使资源、能力源、能力形成核心形成核心竞争力？竞争力？环境变化环境变化是否会使是否会使核心竞争核心竞争力消失？力消失？核心竞争核心竞争力是否很力是否很容易被模容易被模仿仿? ?核心竞争核心竞争力能否持力能否持久久? ?成功因
56、素成功因素： 灵活性、创新、 速度、整合困扰因素：困扰因素：不确定性、复杂性、组织内部冲突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与哈默尔（Hamel）在哈佛商业评论发表企业核心能力一文，提出所谓核心能力，是指“组织中的积累性组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识技能和有机结合多种技术流的学识”。 有价值的有价值的稀缺性的稀缺性的模仿成本高模仿成本高无替代性无替代性何种资源和能力带来竞争优势？何种资源和能力带来竞争优势？美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术专利技术、巨额投资项
57、目Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化能够使企业利用外部机会或减少外部威胁能够使企业利用外部机会或减少外部威胁只有少数企业在现在和将来拥有同类资源只有少数企业在现在和将来拥有同类资源其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势的利益，并实现竞争优势 讨论：如何建立旗能的竞争优势？讨论：如何建立旗能的竞争优势？成功企业的核心竞争力成功企业的核心竞争力公司名称公司名称核心能力核心能力市场及产品市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理
58、器、相关芯片组波音波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备企业持续变革能力：佳能企业持续变革能力：佳能企业技术创新能力：微软企业技术创新能力：微软、INTELINTEL 企业市场营销能力企业市场营销能力：P&GP&G、HAIERHAIER企业成本管理能力：邯钢企
59、业成本管理能力：邯钢企业文化和凝聚力：海尔、华为等。企业文化和凝聚力：海尔、华为等。企业核心能力的表现形式企业核心能力的表现形式讨论：旗能的企业核心能力是什么？讨论：旗能的企业核心能力是什么？职能战略职能战略职能战略是旨在改进企业运营效能、建立竞争优势和赢利能力的战略。职能战略是旨在改进企业运营效能、建立竞争优势和赢利能力的战略。改进企业的能力以实现:1.卓越的效率 2. 卓越的品质 3.卓越的创新 4. 卓越的客户响应增加顾客效能的方法:v差异化 v创造出多于竞争对手的价值v降低成本结构 企业的职能战略是从研发、生产、品质、渠道、销售、市场、人力资源、价值链以及财务等方面进行详细、准确的战略
60、定位。 竞争优势的来源竞争优势的来源独特竞争力决定企业的职能战略独特竞争力决定企业的职能战略通过职能战略创建企业独特竞争力所需要的资源和能力通过职能战略创建企业独特竞争力所需要的资源和能力实现卓越的效率实现卓越的效率职能层提高效率的方法: 规模经济 学习效应 经验曲线 大规模定制 营销 物料管理和供应链 研发战略 人力资源战略 信息系统 基础设施规模经济规模经济 规模经济与大规模产出有关的单位成本降低与大规模产出有关的单位成本降低将固定成本分摊给大量产品通过扩大生产规模促进专业分工专业化有利于提高生产力，加强员工在某项具体工作上的技能学习效应学习效应 学习效应是通过“干中学”所获得的成本节约员
61、工生产力：通过重复工作学会完成任务的最佳方法管理效率：经过一段时间学会最佳经营方式通过学习效应实现整个单位成本曲线向下移动在任何一种产出水平下，员工和管理层都变得更富效率；在任何一种产出水平下，员工和管理层都变得更富效率；如果生产系统发生发生改变，学习过程将重新开始。如果生产系统发生发生改变，学习过程将重新开始。学习效应和规模效应对单位成本的影响学习效应和规模效应对单位成本的影响经验曲线经验曲线 经验曲线指的是在产品生命周期中所观察到的成本结构的系统性降低和持续的单位成本下降 规模经济和学习效应是经验曲线现象的内在基础通过沿着经验曲线下行，企业将有可能获得相对于竞争对手的重大的成本优势经验曲线
62、的战略重要性：增加产出和市场份额可以降低相对于竞争经验曲线的战略重要性：增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构对手的成本结构经验曲线经验曲线经验曲线效应所导致的自满危险经验曲线效应所导致的自满危险1.经验曲线总会走到尽头单位成本总有一天变得很难再降低2.新技术令经验曲线效应失效由于外部环境改变的影响3.柔性制造技术令小型制造商能够以低单位成本进行生产通过定制化同时实现低成本和差异化4.对于某些技术，大量生产不一能够降低成本管理者不应当满足于来自经验曲线的、以效率为基础的成本优势管理者不应当满足于来自经验曲线的、以效率为基础的成本优势: :人力资源战略人力资源战略招聘战略企业所招聘人
63、员的属性应当同企业的战略目标相匹配 员工培训提高员工技能，更准确和更快速地完成任务自我管理的团队团队成员自行协调团队的活动，自行做出招聘、培训、工作和奖励决策奖励绩效将报酬同个人或团队绩效挂钩可以提高员工的生产力人力资源战略的主要挑战：提高员工生产力人力资源战略的主要挑战：提高员工生产力信息系统信息系统信息系统对企业生产力的广泛影响：基于网络的信息系统可以自行完成许多企业活动对企业的所有活动有潜在影响建立自动的互动机制v企业和顾客v企业与供应商企业的基础设施是指企业的结构、文化、战略领导风格和控制系统 :决定了所有其他价值创造活动发生的背景环境； 企业领导对于培育全公司范围内对效率的承诺至关重要； 领导所提出的愿景应当能够令企业所有职能部门专注于提高效率。 基础设施基础设施旗能公司的旗能公司的职能能战略是什么？略是什么？旗能公司的职能战略技术发电生产电解铝生产采购安全环保品质营销人力资源价值链财 务企业文化作业：用作业：用SWOTSWOT分析法分析所管辖领域的职能战略。分析法分析所管辖领域的职能战略。
