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1、企业战略卷中国一拖集团中国一拖集团企业扭亏战略企业扭亏战略阶段性汇报之三二零零一年四月二十三日草案2A.T. Kearney 8/1829/lc目录目录n综述n项目进展及方法论n关于企业方向性战略的总体设想企业“愿景”目标设定企业未来发展方向：在哪里竞争？企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见)n各主要业务/产品的方向性建议要点n下一步3A.T. Kearney 8/1829/lc综述综述关于项目进展关于项目进展n企业战略组目前已基本完成了对一拖企业长期发展战略中“在哪里竞争”的问题，并对“如何竞争”的问题有了初步的设想关于关于“愿景愿景”n一拖迫切需要一个清晰明确的、振奋人心而又务实的企业愿
2、景目标-科尔尼建议一拖集团将自己定义为一个“中国领先的移动机械业务提供商”，争取用五年左右的时间，在企业文化、管理理念有根本的转变，并在职工收入、品牌形象等方面有较大提高，成为中国“移动机械”行业的领袖关于关于“在哪里竞争在哪里竞争”n一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节n就行业吸引力而言，发动机、农用车、工程机械有
3、较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利n就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进4A.T. Kearney 8/1829/lc综述综述(续续)关于关于“在哪里竞争在哪里竞争”(续续)n综合当前企业竞争力、潜力以及相应市场吸引力而言，科尔尼公司建议将工程机械、发动机业务、农用车列为优先投资入对象，使其成长为未来新的增长点对中马力拖拉机
4、保持适当投资，保持一拖在国内产品领域的竞争优势履带拖拉机、小四轮做为为集团现金流周转贡献最大的产品之一，主要需在新产品开发、开拓细分市场和“创造市场”方面下功夫，以尽量减缓市场减幅。但集团不应在此业务上大规模投资大轮拖、联合收割机目前市场尚未完全成熟，而且一拖自身竞争力较弱，属低优先权投资对象。但应考虑尝试一些新的经营机制。上述产品作为与“农”相关产品的一部分，对于一拖仍具有一定的战略意义，但需尽快在成本降低、对外联盟合作等方面取得进展。对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担，使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点
5、上竞争。如有必要，可考虑重新设立公司以利用剩余可用资产汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务关于关于“如何竞争如何竞争”n一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入,忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化”在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管n项目组将根据一拖的新的愿景以及未来业务发展方向，充分接受以往的经验教训，在项目的第一阶段后半部分较详细地制定“如何竞争”的实施计划5A.T. Kear
6、ney 8/1829/lc项目工作进展及方法论项目工作进展及方法论6A.T. Kearney 8/1829/lc在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解0 0101020203030404050501980198019851985199019901995199520002000总销售收入总销售收入(亿元亿元)小四轮，柴油机及菲小四轮，柴油机及菲亚特亚特股份公司在香港上市股份公司在香港上市提出提出“73111” 计划计划,并投资汽车业并投资汽车业决定投资农用车决定投资农用车工程机械工程机械
7、,兼并兼并洛建洛建首次引进外资首次引进外资, 与香与香港华晨合资经营港华晨合资经营首次出现亏损首次出现亏损新领导班子上任新领导班子上任1993年一拖主要产品实际规模一拖成长分析一拖成长分析(1994-2000)差距差距3亿亿总计总计=8亿亿总计总计=5亿亿总计总计=10亿亿一拖成长历程与宏观经济环境一拖成长历程与宏观经济环境市场规模市场规模(1)评价评价数据数据(亿亿元元)业务业务/产品线产品线数据数据联合收割机联合收割机履带式拖拉机履带式拖拉机 柴油机柴油机 80 5 300高利润的细分市场尚不明利润率很高整体利润率较高存在吸引力强的细分市场(水稻、玉米收割机)整体缺乏吸引力如定位正确，吸引
8、力强评价评价数据数据工程机械工程机械 800高端产品利润率高吸引力很大，但各细分市场有所不同配套件配套件 1200随细分市场不同而不同专业化要求较高中马力轮拖中马力轮拖(30-80马力马力)小轮拖小轮拖(1%5100%10%2菲亚特技术至今仍未充分消化3中等4商品化产品，对新品开发要求低2产品严重落后2正研制玉米/水稻收割机3重点在完善性能及质量/开发力度不足1没有1质量较差4能力充足3能力过剩/质量不一3能力过剩2能力充足/缺乏灵活性2能力利用不足3存在大量空余能力4网络较健全4网络较健全4网络较健全但未充分利用2较差1较差3网络较健全但质量较差1没有3网络覆盖好但效率不高3网络覆盖好但效率
9、不高3网络覆盖好但效率不高2能力有限1网络覆盖率极低5网络覆盖好1网络非常有限2品牌受低质拖累3品牌较强/营销力度不足4品牌较强/营销力度不足2未能充分利用东方红品牌1不存在2品牌实力面对未来竞争很弱1没有2存在潜力但急需加强3存在潜力3产品较好，但价格太高2能力仅限于本地范围1能力较差3目前属垄断产品实际竞争较差1能力很差1以内部销售为主11-2%1没有5正在进行降低排放量研究3能力过剩2能力有限2很低2能力较差2没有2只有部分通过网络销售1没有3营销力度很低2能力很差3如能加大营销及研究力度，实力增强余地较大3工程机械工程机械大马力轮拖大马力轮拖(80-110马力)中马力轮拖中马力轮拖(3
10、0-80马力)小轮拖小轮拖(50%)n一拖的品牌在客户/用户心目中代表着“力量”和“质量”2006年的一拖年的一拖今天的一拖今天的一拖17A.T. Kearney 8/1829/lc只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力时，愿景才会变为动力一拖的一拖的“愿景愿景”通过大量的交通过大量的交流、沟通使全流、沟通使全体员工对企业体员工对企业的长远发展有的长远发展有透彻的理解透彻的理解建立有效的组建立有效的组织和激励机制，织和激励机制，将企业的发展将企业的发展与员工的利润与员工的利润直接联系起来直接联系起来一拖的发展愿景一拖的发展愿景 充分
11、依靠一拖员工对企业的归属感、认同感和荣誉感，树立强烈的“危机意识”和“末日意识”，脚踏实地，从我做起，建立以市场与客户为导向的业务模式，在未来的五年内将一拖集团建成中国“移动机械”的行业领袖，将企业品牌塑造成为力量和质量的象征，使非传统产品达到主导地位，职工收入水平达到或接近中国同行业最高水平18A.T. Kearney 8/1829/lc关于企业方向性战略的总体设想关于企业方向性战略的总体设想企业企业“愿景愿景”目标的设定目标的设定企业未来发展方向：在哪里竞争？企业未来发展方向：在哪里竞争？企业战略实施重点：如何竞争？企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见初步意见)19A.T. Kearne
12、y 8/1829/lc一拖企业战略的首要问题是确认一拖企业战略的首要问题是确认“在哪里竞争在哪里竞争”企业潜在竞争力企业潜在竞争力市市场场吸吸引引力力高低低高保持优势威慑对手发现切入点增加投入撤离/出售侍机退出支援其它产品寻找增长机会一拖各产一拖各产品位置在品位置在哪里哪里?n哪些产品需要增大投资？哪些产品需要增大投资？n哪些业务需要保持？哪些业务需要保持？n哪些业务应该退出？哪些业务应该退出？n应该在哪个细分市场上竞争？应该在哪个细分市场上竞争？20A.T. Kearney 8/1829/lc一拖在以往设计一拖在以往设计“在哪里竞争在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节的方向时在三个方
13、面存在着严重脱节一、在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节二、对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节三、在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节21A.T. Kearney 8/1829/lc只注重市场规模，而且只注重市场规模，而且未能区分未能区分“趋势趋势 ”和和“热潮热潮”但是忽略了市场竞争及自身能力但是忽略了市场竞争及自身能力导致了汽车产品上的错误选择导致了汽车产品上的错误选择一拖在进行业务方向选择时，往往过于看重市场规模，而忽视了自身能力的差距一
14、拖在进行业务方向选择时，往往过于看重市场规模，而忽视了自身能力的差距一汽二汽重汽其它(单位：万)汽车公司销售额汽车公司利润重型卡车中型卡车卡车市场规模卡车市场规模1994年卡车市场份额年卡车市场份额(单位：万台)中卡市场 重卡市场市场吸引力与自身能力的脱节资料来源：行业协会；科尔尼公司分析一拖进入中卡市场22A.T. Kearney 8/1829/lc而且在具体投资决策时，一拖的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致而且在具体投资决策时，一拖的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致农用车关键成功因素与一拖能力比较农用车关键成功因素与一拖能力比较近年来对农用车的投资重点近年来对农用车的投资重点(
15、1)技术水平技术水平生产能力生产能力营销、销营销、销售能力售能力服务能力服务能力低高作为相对标准化的集成产品，一拖在技术能力和生产能力上的差距并不大(尤其考虑到集团在卡车上的能力时)一拖在农用车上的投资基本集中于生产能力的增强一拖在市场的关键成功因素，营销销售能力上较弱，而集团并未将其作为投资重点要点要点作为传统以生产为导向以生产为导向的企业，一拖集团不注重进行其能力与市场所要求的关键成功因素间的差距分析而在进行业务投资时习惯性投资于固定资产，增强生产能力一拖能力该因素对在该行业成功的重要性能力差距能力过剩注：(1) 根据访谈结果的定性分析资料来源： 内外部访谈；科尔尼估计市场吸引力与自身能力
16、的脱节23A.T. Kearney 8/1829/lc一拖近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的一拖近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的传统产传统产品组合品组合新入产新入产品组合品组合一拖近二十年的一拖近二十年的销售增量销售增量82%18%履拖小四轮工程机械汽车农用车来源：一拖，科尔尼分析单位：亿11.084.1911.083.24.8722.921.70.970.186.53大轮拖投资方向与战略重点脱节总计总计15.27亿亿2.49传统产品总计柴油机新入产品总计24A.T. Kearney 8/1829/lc而一拖近年来的投资重点也主要放在了其传统产品上，而一拖近年来的
17、投资重点也主要放在了其传统产品上，但这种资金分配与产品的但这种资金分配与产品的“吸引吸引力力”其实并不相称其实并不相称单位：万元-13%1%8%-4%一拖近年来上市募集资金的投资方向一拖近年来上市募集资金的投资方向相关行业的吸引力相关行业的吸引力(1)(1)注：(1) 以近年行业发展速度为指标； (2)主要指小麦收割机械履拖轮拖压路机联合收割机4,0006,8263,60023,872一拖近年来的投一拖近年来的投资大多投向了传资大多投向了传统业务统业务/产品，而产品，而非行业吸引力较非行业吸引力较高的新兴产业高的新兴产业来源：股份公司，行业协会 ，科尔尼分析(2)投资方向与战略重点脱节25A.
18、T. Kearney 8/1829/lc对产品组合方向的错误判断使得一拖失去了争取市场的最好时机对产品组合方向的错误判断使得一拖失去了争取市场的最好时机1999年销售收入压路机小轮拖柴油机履拖其它2000年销售收入对真正市场增长快、对真正市场增长快、吸引力高的产品缺吸引力高的产品缺乏足够重视导致了乏足够重视导致了一拖失去了宝贵的一拖失去了宝贵的市场机会市场机会变动增幅 13 %-41%-20%-30%-47%来源：财务报表，科尔尼分析-33%各产品销售收入变动情况各产品销售收入变动情况(1999-2000)单位：亿投资方向与战略重点脱节26A.T. Kearney 8/1829/lc在开发新产
19、品和开拓市场时，完全缺乏在开发新产品和开拓市场时，完全缺乏“市场细分市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节概念，产品与市场需求严重脱节性价比超载能力速度维修服务速度稳定性及可靠性性价比超载能力爬坡能力自己动手维修的简易性稳定性及可靠性价格爬坡能力价格农机适配性操作简易性适用区域适用区域运输耕作平原丘陵适适用用客客户户n通过市场细分，一拖可以根据客户的消费习惯和盈利性的不同将其市场更加详细的划分,并更好地理解客户需求n细分市场的划分必须满足以下要求：相关性、可衡量性、持续性并具有相当市场潜力n一拖应将其市场按照产品、客户、区域和经销渠道等进行细分n对“市场细分”概念的不足是一拖的产品与市场需求严
20、重脱节的一个主要原因小拖示意一拖并没有充分考虑细分市一拖并没有充分考虑细分市场的特点及购买因素，在用场的特点及购买因素，在用一种型号的产品试图覆盖全一种型号的产品试图覆盖全部市场空间部市场空间产品与市场需求的脱节27A.T. Kearney 8/1829/lc这种脱节可能导致：这种脱节可能导致：(1)无谓的成本无谓的成本/价格负担价格负担小拖示意小四轮市场平均价一拖8档车平均价6000元9000元差价3000元可能降低成本的措施和影响可能降低成本的措施和影响减少？加强舒适性减少超载能力降低底盘设计规格撤去气刹减少档位降低底盘设计标准撤去气刹适用区域适用区域运输耕作平原丘陵适适用用客客户户 -?
21、 % -? % -? % -? %保持现有功能产品与市场需求的脱节28A.T. Kearney 8/1829/lc(2)失去了捕捉最有前途细分市场的机会和警觉市场衰退的先期信号失去了捕捉最有前途细分市场的机会和警觉市场衰退的先期信号 示意示意预计市场成长率预计市场成长率(1)适用区域适用区域运输耕作平原丘陵/山区(2)适适用用客客户户如何改进产品以减少该区间向农用车的流失？如何改进产品寻找新的增长点？如何生产出价格有竞争力的产品以捕捉市场机会?如何将产品与其它厂商差异化？n中国消费者，尤其是农民，在计划经济时代曾长期生活在“短缺经济”之中，对他们来说，能完成基本功能的产品就已足够，根本不敢奢望
22、有能力照顾其特殊利益的产品存在n随着中国经济的发展和产品的丰富，消费者的需求也趋向多样化，迫切需要能满足他们“个性化”的需求-科学的“市场细分”是满足这一要求的基本条件n在未来的几年中，在一拖几个传统产品中，新的细分市场(或“变型产品”)将成为一个主要的增长点之一注：(1)根据用户谈及专家的初步意见；(2) 主要指西北地区用户资料来源：科尔尼估计产品与市场需求的脱节5%-3%3%7%29A.T. Kearney 8/1829/lc(3) 以及从某些细分市场中通过科学的定价策略获得市场收入最大化的机会以及从某些细分市场中通过科学的定价策略获得市场收入最大化的机会细分市场区间细分市场区间一拖产品市
23、场一拖产品市场总量分布总量分布价格变化价格变化可能引起的可能引起的销量变化销量变化平原耕作10%-20%+30%总销售额总销售额变化变化+4%平原运输60%+2%+0%+2%丘陵耕作15%-10%+15%+3.5%丘陵运输15%+5%-2%+3%有可能实现额外3%的净利润！(1)注：(1) 按2000年小拖业务量计算，每年单从战略定价方面可获得额外利润可达近1500万元示例示例产品与市场需求的脱节30A.T. Kearney 8/1829/lc在集团层次上，我们将从三个方面来定义和分析在集团层次上，我们将从三个方面来定义和分析“在哪里竞争？在哪里竞争？”一、针对性竞争对手二、市场定位/目标市场
24、三、产品组合战略31A.T. Kearney 8/1829/lc中小型国企中小型国企及民营企业及民营企业高低低高技技术术水水平平成本结构成本结构一拖应重新定义其目标竞争对手一拖应重新定义其目标竞争对手农业机械农业机械由于农民较低的收入水平，价格将是农机行业总体的主要选购因素国外竞争对手及合资企业的技术水平远远高于一拖一拖的技术和生产能力在相对新定义的竞争对手处于领先地位一拖应将改善成本结构列为农机业务的主要重点工程建筑机械工程建筑机械动力机械动力机械大型汽车集团基本都已有了足够的内部发动机生产厂商除卡车及轿车外，其它汽车和非路面机械行业整保度较低，客户及需求较为分散定义了新的竞争对手后，一拖应
25、加强向中小客户销售的能力 对工机用户而言，质量和性能比之价格更为重要一拖在某些细分行业如压实机械和摊铺机械上研发技术能力较强，而目前这些能力没有充分发挥在定义新的竞争对手后，一拖应进一步加强其在工机上的技术及生产水平大型大型国企国企锡柴锡柴 大柴大柴 朝柴朝柴湖南动力湖南动力南昌柴油机南昌柴油机一拖一拖针对竞争对手高低低高技技术术水水平平成本结构成本结构大小小多客客户户规规模模客户数量客户数量国外国外厂商厂商大型大型国企国企合资合资企业企业重新定义竞争重新定义竞争对手后一拖的对手后一拖的能力改善方向能力改善方向重新定义竞争重新定义竞争对手后一拖的对手后一拖的能力改善方向能力改善方向国外国外厂商
26、厂商合资合资企业企业中小型国企中小型国企及民营企业及民营企业玉柴玉柴上柴上柴中小型国企中小型国企及民营企业及民营企业原先目标竞争对手群新的目标竞争对手群32A.T. Kearney 8/1829/lc在农机和工机市场中，一拖应明确其市场定位在农机和工机市场中，一拖应明确其市场定位低端低端中端中端高端高端集团用户集团用户个人用户个人用户工程工程/建筑机械建筑机械高需求区域高需求区域工程工程/建筑机械：建筑机械：中、高端产品由于其优越的性能和质量，有较高的投资回报率用户对中、高端产品需求较大一拖在技术水平、销售及服务的能力相对较强，应注重于中、高端市场农场农场农民农民农业机械最竞争激烈最竞争激烈细
27、分市场细分市场农业机械：农业机械：国外厂商及合资厂将会主要注重于农场用户的中、高端市场众多国内厂商主要注重于农民用户的低端市场与国外及合资厂商相比，一拖有着成本优势，与国内厂商相比，一拖有着技术及生产优势在农场市场中，一拖应定位于低端市场，在农民市场中，一拖应主要定位于中、高端低端低端中端中端高端高端农业机械农业机械建议一拖市场定位建议一拖市场定位市场定位33A.T. Kearney 8/1829/lc2000市场规模2005市场规模一拖的主要产品中，市场前景乐观的还不到一半，而这些市场内一拖真正可以进入的空一拖的主要产品中，市场前景乐观的还不到一半，而这些市场内一拖真正可以进入的空间非常小间
28、非常小快速增长快速增长(年增长率年增长率 5%)缓慢增长缓慢增长5%年增长率年增长率3%停滞或下降停滞或下降年增长率年增长率3%大中轮拖大中轮拖发动机发动机农用车农用车卡车卡车工程机械工程机械小四轮小四轮联合收割机联合收割机履带拖拉机履带拖拉机市场吸引力和一拖份额市场吸引力和一拖份额一拖份额一拖份额来源: 统计年鉴, 一拖销售中心和相关分析报告市场吸引力市场吸引力综合评估综合评估约30%约1%小于1%几乎为0约20%小于10%约1%100%344243321无吸引力 5吸引力高产品组合战略 市场吸引力单位：台34A.T. Kearney 8/1829/lc竞争局势也不容乐观竞争局势也不容乐观
29、市场新进入者替代产品客户现有竞争者总体总体 情况情况影响一拖市场地位的影响一拖市场地位的最主要原因最主要原因对一拖产生的影响对一拖产生的影响负面 中立 正面 1 3 5国家政策法规履带拖拉机大中轮拖小四轮联合收割机农用车卡车建筑机械发动机总体情况总体情况311133332133313353131133133551111112133313553232223332国家政策的不利影响潜在的外资与合资竞争对手威胁客户的价格敏感性具有技术领先性的现有竞争者具有技术、管理经验和规模的现有竞争者大型垄断性汽车集团更高技术能力的竞争对手竞争对手的集团效应(一汽/二汽)竞争形势不容乐观竞争形势不容乐观影响因素影
30、响因素涉及产品涉及产品产品组合战略 市场吸引力35A.T. Kearney 8/1829/lc经过对一拖内部能力的评估，我们发现在很多方面一拖的现有能力较弱经过对一拖内部能力的评估，我们发现在很多方面一拖的现有能力较弱信息技术信息技术财务财务组织组织/人力资源管理人力资源管理122研发研发采购采购生产生产营销营销/销售销售服务服务一拖几乎没有有效的信息系统以支持业务发展和管理决策财务管理能力较弱，财务部门更多注重于会计职能和下达指标一拖的现有组织严重限制了各业务部门间的协同效应并降低了单独业务部门的效率一拖整个研发实力较强，然而由于管理及组织上的原因，造成了能力与实力间的较大差距一拖急需采取战
31、略采购措施以增强采购能力农机的销售及服务能力由于管理问题而造成了能力与实力间的差距 产品组合战略 一拖竞争力2331农用机械农用机械工程工程/建筑机械建筑机械动力机械动力机械卡车卡车总体总体2222124232323212232125 能力强 1 能力弱 36A.T. Kearney 8/1829/lc但通过对内部已有潜力的开发和重要能力的投资，一拖在工程机械等产品上将有较大改但通过对内部已有潜力的开发和重要能力的投资，一拖在工程机械等产品上将有较大改善余地善余地产品产品所需关键能力所需关键能力集团已有的潜力集团已有的潜力集团需新开发能力集团需新开发能力投入投入规模规模总体改总体改善潜力善潜力
32、工程机械生产规模、设备、研发生产规模、设备、一定的产品开发经验先进的技术，管理机制25发动机生产规模、销售网络、技术先进性产品技术与销售网络生产规模的扩张与工艺的改进3农用车销售网络、生产规模、产品技术生产规模、销售网络营销及新产品开发能力354大中轮生产技术、设备、销售网络销售网络、设备产品开发能力3小四轮生产成本结构扩大生产规模低档优质产品的开发能力332联合收割机产品开发能力、销售网络销售网络产品开发能力3履拖特型市场产品开发能力降低成本能力内部生产降低成本特定产品快速开发能力222卡车销售网络、生产规模、品牌实力、研发能力生产规模产品开发能力、品牌、销售网络52可显著改善可显著改善潜力
33、/规模15小大产品组合战略 一拖竞争力37A.T. Kearney 8/1829/lc尤其是在进一步发掘一拖的集团效应和协同效应方面很有潜力尤其是在进一步发掘一拖的集团效应和协同效应方面很有潜力服务服务销售销售生产生产采购采购研发研发 资金资金 信息信息 组织组织一装一装厂厂其它拖拉机制造其它拖拉机制造厂厂704厂厂洛建洛建其它控股参股公其它控股参股公司司铸铁与部件铸铁与部件总部总部快速产品改型能力产品开发能力强内部生产规模采购设备新闲置设备共享强大销售网络对产品的了解现金控制能力政府信息/关系员工训练有素员工素质高机制灵活可能产生集团效应和协同效应的区域可能产生集团效应和协同效应的区域集团效
34、应协同效应产品组合战略 一拖竞争力示例示例38A.T. Kearney 8/1829/lc在充分分析了解一拖目前的产品定位及相应能力的基础上，我们为一拖设计了其产品组在充分分析了解一拖目前的产品定位及相应能力的基础上，我们为一拖设计了其产品组合的未来发展方向合的未来发展方向工程机械发动机中轮拖大轮拖联合收割机小四轮农用车卡车汽车零部件工程机械发动机履拖中轮拖大轮拖联合收割机小四轮农用车卡车产品组合战略 总结当前的产品组合建议的的未来产品组合当前产品线建议新产品履拖市场吸引力市场吸引力一拖竞争力一拖竞争力建议退出产品注：圆圈的大小代表2000年销售额 皮卡相关服务业39A.T. Kearney
35、8/1829/lc并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上原因原因投资建议投资建议(1)产品产品市场规模、增长速度和获利潜力十分看好，存在空白细分市场 与竞争对手实力差距不大可以利用一拖的技术、品牌和销售渠道实力优先工程机械优先发动机优先农用车由于应用范围广泛，市场规模和增长均十分稳定在中马力农用发动机领域一拖具有领先地位强大的产品技术实力市场规模、增长速度和获利潜力看好市场集中程度尚不高，大部分竞争对手并不很强目前一拖汽车公司的现有资产可以加以利用建议投资策略建议投资策略产品组合战略 投资建议工程机械发动机履拖中轮拖大轮拖联
36、合收割机小四轮农用车卡车市场吸引力一拖竞争力注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出40A.T. Kearney 8/1829/lc并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续续)中等优先级中马力轮拖(2)市场规模、增长和获利潜力较小四轮更为理想市场集中度较高一拖品牌实力、产品开发能力和销售服务网络具有优势建议投资策略建议投资策略产品组合战略 投资建议原因原因产品产品卡车市场吸引力投资建议投资建议(1)注：(1)
37、投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小 (2)此处中马力轮拖主要指25-40马力的轮拖一拖竞争力工程机械发动机履拖大轮拖联合收割机小四轮农用车中轮拖高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出41A.T. Kearney 8/1829/lc并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续续)低优先级履带拖拉机低优先级小四轮市场持续萎缩，不宜进行大规模投资虽然没有竞争，相邻产品的替代效应对履拖冲击很大一拖的现有产能已经超过市场的需求量可小规模投资在提高柔性化生产能力上市
38、场规模可观，但停滞不前，激烈的价格竞争导致行业普遍亏损小四轮产品普遍商品化，生产方式高度标准化，价格为客户唯一考虑因素投资与技术壁垒低，有竞争实力者多为成本更低的私营企业建议投资策略建议投资策略产品组合战略 投资建议原因原因产品产品卡车市场吸引力一拖竞争力投资建议投资建议(1)注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小工程机械发动机中轮拖大轮拖联合收割机农用车履拖高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出小四轮42A.T. Kearney 8/1829/lc并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上并以此为基础
39、，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续续)建议投资策略建议投资策略产品组合战略 投资建议原因原因产品产品卡车市场吸引力一拖竞争力大轮拖市场仍有一定潜力，但规模十分有限一拖的成本结构极不合理，采购及固定成本很高，边际利润率为负数；进一步优化成本空间不大出于战略意义予以保留，但必须在短期内在成本结构上有明显改善联合收割机总体市场已经接近饱和，但有部分市场仍是空白价格战开始打响，竞争日趋激烈一拖联合收割机的研发能力不强，但有强大的销售网络可以利用必须在短期内找到合作伙伴，提高技术能力和竞争力，否则退出低优先级，需在短期内改善运营投资建议投资建议(1)注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上
40、进行投入，而并不意味着其投资金额的大小工程机械发动机中轮拖农用车履拖小四轮高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出低优先级，需在短期内改善运营联合收割机大轮拖43A.T. Kearney 8/1829/lc并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续续)撤出卡车市场明显下滑两大汽车集团垄断市场，其它竞争者的平均利润非常低一拖在整个价值链上没有任何竞争实力建议投资策略建议投资策略产品组合战略 投资建议原因原因产品产品市场吸引力一拖竞争力投资建议投资建议(1)注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该
41、产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出工程机械发动机中轮拖大轮拖联合收割机农用车履拖小四轮卡车44A.T. Kearney 8/1829/lc关于企业方向性战略的总体设想关于企业方向性战略的总体设想企业企业“愿景愿景”目标的设定目标的设定企业未来发展方向：在哪里竞争？企业未来发展方向：在哪里竞争？企业战略实施重点：如何竞争？企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见初步意见)45A.T. Kearney 8/1829/lc一拖在实施一拖在实施“如何竞争如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素的过程中，忽视了几个重要的
42、因素在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入，忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发发在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视忽视“水平一体化水平一体化”在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管理忽视并购后的整合管理46A.T. Kearney 8/1829/lc一拖投资的大部分都用于增加生产能力一拖投资的大部分都用于增加生产能力/设备，而很少用于改善营销能力及进行有效的设备，而很少用于改善营销能力及进行有效的产品开发产品开发一拖仍停留在以生产为导向的业务模式上，没有在按市场要求对
43、价值链各环节进行深入分析的基础上确定投资方向/重点一拖忽视了价值链的两端来源来源：股份公司，科尔尼分析上市幕集资金在价值链各环节中的投入需要重点投资的领域一拖实际投资重点4,52548,583市场竞争要素要求一拖能力现状新产品开发生产制造53433营销/品牌销售45222服务极少极少极少单位：万元47A.T. Kearney 8/1829/lc生产导向型的发展风险高生产导向型的发展风险高投资扩大/ 新建生产规模寻求新市场市场开发速度慢产能利用率低经济效益差缺乏资金进一步投资市场资金不足，进一步限制项目、产品改进市场导向型的发展成功率高市场导向型的发展成功率高建立和扩大营销网络开发和控制市场创造
44、更大的销售收入市场对供应量更大的需求通过外包、联营、兼并或投资扩大生产能力对供应基地进一步控制和改进，降低供应成本更好的经济效益充裕的资金市场需求不足与以生产为导向的公司相比，以市场为导向的公司具有更高的成功机会和资本运营效率与以生产为导向的公司相比，以市场为导向的公司具有更高的成功机会和资本运营效率一拖忽视了价值链的两端48A.T. Kearney 8/1829/lc世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例：所有的产品都是外包加工公司的资产集中于其所拥有的强大品牌，市场网络和产品开发能力更多的传统制造业公司正在力求减少在生产方面的直接投资将非主要的零件生产转成外包将非主要的产品的生产通过OEM
45、的方式来进行将投资重心放在研发和市场这两个环节上成功的中国公司也是先掌握市场而后投资建厂或兼并现有的工厂TCL 先通过OEM生产销售彩色电视，然后才通过兼并收购生产基地海尔也是先开始销售OEM的彩电，然后才收购工厂过去长期计划经济的影响 发展速度是用固定资产的投资来衡量的许多已倒闭的企业就是因为盲目扩张，负债过度，资不抵债大量的不良资产，如：无人问津的房产和产品无销路的设备不少企业的固定资产的市场价值等于零，因为不能产生任何经济效益但今天许多濒临倒闭的企业仍在盲目地扩大固定资产的规模完全不顾市场是否存在完全不考虑是否有更经济的扩张方法，如兼并和外包生产目前许多成功的企业都避免过多的固定资产投资
46、目前许多成功的企业都避免过多的固定资产投资固定资产规模并不能保证成功的生存固定资产规模并不能保证成功的生存一拖应改变观念，建立以价值为导向的业务发展模式一拖应改变观念，建立以价值为导向的业务发展模式/ /投资计划投资计划一拖应逐渐在管理理念上，实现从重一拖应逐渐在管理理念上，实现从重“量量”到重到重“质质”，从重，从重“资产资产”到重到重“价值价值”的转变的转变一拖忽视了价值链的两端49A.T. Kearney 8/1829/lc目前一拖集团内部垂直整合度很高目前一拖集团内部垂直整合度很高一拖主要产品内部生产一拖主要产品内部生产/采购成本比例采购成本比例履拖一装小拖二装大拖三装发动机柴油机外部
47、采购外部采购内部采购内部采购过高的垂直整合度造成对内部采购的过度保护，从而增加了整体的成本，过高的垂直整合度造成对内部采购的过度保护，从而增加了整体的成本，降低一拖产品的市场竞争力。因此垂直分散化是必要的降低一拖产品的市场竞争力。因此垂直分散化是必要的来源：一拖，科尔尼分析一拖忽视了“水平整合”50A.T. Kearney 8/1829/lc但忽视了但忽视了“横向一体化横向一体化”一装二装建机有限工程机械车辆公司富桑公司配套处供应处销售中心技术中心履拖 产品业务单元推土机 压路机 小拖 农用车 建机实业 一拖目前主要产品价值链的各个环节涉及的业务单元示意各单元利益不一致，甚至在集团内处于不同管
48、理层次，造成功能重叠，以至内部产品竞争每个产品的研发，采购，生产，营销，成本控制等分布于各不同的部门，没有人负责整体管理，造成行动缓慢，决策周期过长要点要点由于各业务单元之间缺乏有效的横向整合，未能建立分工明确的组织架构及流畅的信息交流由于各业务单元之间缺乏有效的横向整合，未能建立分工明确的组织架构及流畅的信息交流/共享共享机制，各业务部门间的协同效应不能得到充分实现，极大影响了一拖集团整体竞争力的发挥机制，各业务部门间的协同效应不能得到充分实现，极大影响了一拖集团整体竞争力的发挥一拖忽视了“水平整合”51A.T. Kearney 8/1829/lc自股份公司上市以来，一拖利用其发行股票获得的
49、资金进行了大量的企业购并活动自股份公司上市以来，一拖利用其发行股票获得的资金进行了大量的企业购并活动发行股票获得资金的流向发行股票获得资金的流向已投资总额购并还贷内部投资其它日常经营活动一拖公司对通过企业购并一拖公司对通过企业购并来获取资源来获取资源/技术技术/能力比能力比较重视，并在这一领域进较重视，并在这一领域进行了较大投入行了较大投入来源：股份公司，科尔尼分析单位：亿元10.31.22.43.03.7一拖忽视并后整合52A.T. Kearney 8/1829/lc但大多数收购未能产生相应回报但大多数收购未能产生相应回报 科尔尼公司认为缺乏必要的整合是问题的主要原因科尔尼公司认为缺乏必要的
50、整合是问题的主要原因造成的影响造成的影响/后果后果被兼并企业不能从集团整体实力上获益，反而出现销售额及市场份额下降缺乏有力监控使被兼并单位在时机成熟时，有可能脱离集团控制重新独立，从而浪费了资金及技术的投入购并后缺乏整合的表现购并后缺乏整合的表现在组织机构组织机构上仅通过向个别岗位派人方式管理，缺乏真正行之有效的管理措施在财务管理财务管理上重拿来利润，轻投入，加重了被兼并企业的财务等负担在产品产品上没有将新增产品整合入原有产品组合，与原有产品/业务单位各自为政，造成产品重复在技术技术/生产能力生产能力上没有互相取长补短，以发挥协同效应在营销营销/销售销售上没有整合品牌及销售网络，造成资源浪费和
51、/或内部竞争对被兼并方的企业文化企业文化未能做到充分沟通、理解和融合一拖忽视了并后整合53A.T. Kearney 8/1829/lc购并后的整合成功要素购并后的整合成功要素为成功地管理业务整合过程以避免上述风险，我们应当注意几个重要的成功因素为成功地管理业务整合过程以避免上述风险，我们应当注意几个重要的成功因素清楚的战略动机成功的沟通详细的整合计划坚持原则的新组织结构有力的项目组织高级管理层的领导清晰的协同效应概念合理的整合速度被调查人赞成的比例被调查人赞成的比例来源： 科尔尼公司就购并后整合进行的全球调查如何竞争-初步建议54A.T. Kearney 8/1829/lc我们认为，一拖公司在
52、未来我们认为，一拖公司在未来“如何竞争如何竞争”的战略选择上，也应该充分结合内部驱动和外部的战略选择上，也应该充分结合内部驱动和外部扩张的优势，寻找适合自己的成长模式扩张的优势，寻找适合自己的成长模式取长补短取长补短“联合作战联合作战”自我完善自我完善“主动出击主动出击”外部外部联盟并购内部内部自主创新内部内部资产/产能导向成本导向外部外部市场导向客户导向如何竞争如何竞争业务重心业务重心业务重心业务重心资源资源资源资源来源来源来源来源一拖如何依靠自身现有能力继续发展？是否以及如何寻找战略合作伙伴及并购机会？如何做好并购后整合？一拖如何进一步降低成本，提高效率？一拖如何发掘自身竞争优势，在新的竞
53、争中脱颖而出？关键问题：关键问题：关键问题：关键问题：一拖现状一拖现状如何竞争-初步建议55A.T. Kearney 8/1829/lc同时采取有效措施，避免产生以前曾发生的问题同时采取有效措施，避免产生以前曾发生的问题购并购并/合资合资管理管理整合整合机构重组机构重组建立市场建立市场导向的导向的机制机制机构重组机构重组n降低垂直性整合程度 垂直分散n加强组织机构的横向整合明确产品划分明确价值链各环节分工加强内部信息交流/共享购并购并/合资管理合资管理n实施有效的购并后整合以充分实现协同效应确认潜在协同效应确认重点整合领域进行组织机构/管理程序/信息系统的整合投资方向投资方向n根据产品组合战略
54、确定重点投资方向n根据市场关键竞争要素要求确定能力改进重点新产品开发营销及销售有效性及效率战略实战略实施计划施计划如何竞争-初步建议56A.T. Kearney 8/1829/lc各主要业务各主要业务/产品的方向性建议要点产品的方向性建议要点57A.T. Kearney 8/1829/lc各主要业务各主要业务/产品的方向性建议要点产品的方向性建议要点 n建筑机械n农用车n卡车n农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机n发动机58A.T. Kearney 8/1829/lc我们预测工程机械市场需求将进一步增长，但不同产品的增长潜力不同我们预测工程机械市场需求将进一步增长，但不同产品的增长潜力不同
55、20002005CAGR=3.5%压路机压路机20002005CAGR=6%挖掘机挖掘机20002005CAGR=2.8%装载机装载机2000200520002005CAGR=4%工业推土机工业推土机五年市场规模预测五年市场规模预测 (销售台数销售台数)来源：工程机械协会，中国资讯行摊铺机摊铺机CAGR=3%59A.T. Kearney 8/1829/lc压路机压路机除道路机械除道路机械 压路机及摊铺机外，一拖未能在其它产品中建立较为有利的市场地位压路机及摊铺机外，一拖未能在其它产品中建立较为有利的市场地位挖掘机挖掘机装载机装载机摊铺机摊铺机推土机推土机市场份额对比市场份额对比注：压路机及推土
56、机使用1999年数字，其它为2000年数字来源：工程机械协会，一拖，科尔尼公司分析一拖市场领先者徐工46%一拖建机 20%福建三明 10%其它 24%徐工 25%华晨-华通 24%其它 51%宣化 32%山推 21%黄河 8%鞍山 11%天建 7%一拖-工程机械 4%其它 17%日立 21%小松 18%大宇 19%现代 11%卡特皮勒 9%其它 22%厦工 14%柳工 14%龙岩 11%山工 10%其它 51%60A.T. Kearney 8/1829/lc更进一步的分析表明，一拖应该优化其在工程机械方面的产品组合，以将重点放在有潜更进一步的分析表明，一拖应该优化其在工程机械方面的产品组合，以
57、将重点放在有潜力的核心产品上力的核心产品上要点目前一拖各相关业务单位共有六大工程机械产品线，共60多个型号产品 压路机，摊铺机及搅拌和机销售额及利润率均较高(超过10%) 服务于同一市场及用户：道路建设及维护 应该进一步投资开发工业推土机销售额及利润均较低，但仍占据一定市场份额，且与上述产品可产生互补效应。如能较大幅度降低成本，可以保留在产品组合中挖掘机可以保留，但不应进一步投资装载机面临极为严重的市场竞争，目前销售额及利润率均很低，应停止生产边际利润率压路机压路机(14吨吨)摊铺机摊铺机拌和机拌和机产品组合分析注：圆圈的大小代表每一产品线的销售额来源：财务报告产品型号数量61A.T. Kea
58、rney 8/1829/lc我们建议一拖集中能力在工程机械行业的特定细分市场建立优势地位我们建议一拖集中能力在工程机械行业的特定细分市场建立优势地位建筑公司从事农村/小城镇建设的用户铲土运输机械目标客户目标客户产品组合产品组合n产品组合非常多元化 n没有特定的目标市场，往往覆盖中、高档客户n同时有若干个支柱品种示意示意“全能型” “专业型” “高值型”战略战略特点特点低端高端徐工 安徽合力小松鲍马格代表厂家代表厂家竞争策略的主要类型竞争策略的主要类型一拖的发展方向“专业型”“全能型”“高值型”起重机械筑路机械养路机械政府机构用户从事城市/高等级建设的私人用户n更有针对性地面向特定品种市场n品种
59、市场内多产品结构n以国外品牌为主n单一产品结构，以高档为主，进行延伸n专门瞄准“高价值”客户区间62A.T. Kearney 8/1829/lc 并集中于两大业务领域：主营业务并集中于两大业务领域：主营业务 道路机械道路机械(筑养路设备筑养路设备)；兼营业务；兼营业务 中小城市及中小城市及农村城镇化建设所需中低档设备农村城镇化建设所需中低档设备(利用拖拉机技术利用拖拉机技术)品牌品牌目标市场目标市场销售销售/分销及服务分销及服务营销营销产品产品/生产生产传统市场基础建设项目高等级公路建设及维护筑养路设备高吨位高技术水平多功能全系列充分利用洛建品牌的传统优势中档价格水平中高利润率增加市场营销投入
60、以进一步增强品牌及企业知名度利用并发展现有的网络利用并发展与关键客户，如公路局等的长期关系传统与新兴市场的结合中小城市建设农村城镇化建设利用现有拖拉机技术延伸生产低马力/吨位相对简单的性能低成本利用东方红品牌实力，特别在农村市场低价位通过加强成本控制达到合理的利润率增加市场营销的投入以建立东方红品牌在工程机械市场的知名度利用现有农机的销售网络价格价格/利润率利润率63A.T. Kearney 8/1829/lc同时解决内部矛盾以避免资源浪费和销售市场的互相蚕食同时解决内部矛盾以避免资源浪费和销售市场的互相蚕食 当前产品组合12-25T 压路机2.5-7T 压路机工业推土机挖掘机装载机8T, 1
61、6T, 18T 压路机10T, 14T 压路机建机建机一分厂工程机械必须进行业务和组织上的重新整合，以独立事业部的形式真正使工程机械业务成为一个有机整体各地销售网点分布各厂均设有办事处设有两家办事处仅一家办事处 64A.T. Kearney 8/1829/lc各主要业务各主要业务/产品的方向性建议要点产品的方向性建议要点n建筑机械n农用车n卡车n农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机n发动机65A.T. Kearney 8/1829/lc经历了十余年的高速发展后，四轮农用车市场已进入成熟阶段经历了十余年的高速发展后，四轮农用车市场已进入成熟阶段农用车销量历史和预测 (单位:万台)要点1990
62、到2000年为四轮农用车的高速发展阶段，年均复合增长率达到了26.4%2000年由于农民收入下降等因素，农用车市场整体下降了3.8%四轮农用车市场已由高速发展阶段进入成熟阶段，5年内年均复合增长率将降低到7%到2005年，四轮农用车市场将达到70万量的规模由于农用车具有的低价位特点，入世不会对农用车市场造成大的冲击目前农民购买农用车主要是作为生产资料，然而随着农村城镇化建设步伐的加快，农民家庭用车将成为对四轮农用车新的需求目前城乡物资运输量为80亿吨，每年还在以5%-10%的速度增长国家已对农用车提出强制报废规定平均年均增长率平均年均增长率 (1990-1994) =44.2%平均年均增长率平
63、均年均增长率 (1995-1999) =10.7%平均年均增长率平均年均增长率 (2000-20005) =7%66A.T. Kearney 8/1829/lc目前的四轮农用车市场还处于分散的状态目前的四轮农用车市场还处于分散的状态2000年四轮农用车市场份额要点四轮农用车生产厂家一共有172家四轮农用车市场前10名所占市场份额仅为45%没有一家厂商的市场份额超过10%，仅有3家厂商的市场份额超过5%，市场第一名份额仅为第十名的2.6倍山东时风和一汽金杯进入市场都仅有两年的时间，便已进入了前四名1999年三轮农用车市场份额一拖车辆公司年销量仅为1000台，市场份额0.2%北汽福田8%安徽飞彩6
64、%山东时风6%一汽金杯5%福建龙马4%缁博轻骑4%山东黑豹3%河北宇康3%山东聚宝3%山东奥峰3%山东时风21%南京金蛙17%山东巨力14%聊城双力14%安徽飞彩8%其它 28%其它 55%67A.T. Kearney 8/1829/lc市场增长放缓，产品雷同，价格下降和地区扩张等因素将推动四轮农用车市场的整合市场增长放缓，产品雷同，价格下降和地区扩张等因素将推动四轮农用车市场的整合市场竞争激烈，整合将市场竞争激烈，整合将是必然趋势，大量四轮是必然趋势，大量四轮农用车生产企业将面临农用车生产企业将面临到闭或被兼并，但产品到闭或被兼并，但产品有特色，注重于特定细有特色，注重于特定细分市场的厂商还
65、有一定分市场的厂商还有一定生存空间。生存空间。市场增长放缓市场增长放缓四轮农用车市场进入成熟阶段，市场领先者将依靠取得更大的市场份额而获得增长产品雷同产品雷同各生产厂家产品雷同，没有差异性各厂家没有独特的针对产品，大家针对的都是同一目标市场地区分割地区分割各地区市场上，拥有为数众多的地方品牌当前的大多数市场领先者也都有很强的区域性市场领先者将会注重地域扩张，整合市场低价竞争低价竞争近两年农用车价格下降趋势明显，98年至今平均产品价格下降20%, 仍有40.2%的车主认为价格偏高。价格的持续下跌必将导致大批产量较小的企业难以维持，从而形成市场的整合。68A.T. Kearney 8/1829/l
66、c一拖车辆公司缺乏足够的能力与资源单独在市场中竞争一拖车辆公司缺乏足够的能力与资源单独在市场中竞争, 在短期内整合集团资源，迅速在短期内整合集团资源，迅速建立足够的竞争能力，否则必将成为市场整合的牺牲品建立足够的竞争能力，否则必将成为市场整合的牺牲品28%的四轮农用车用户受各类广告影响而决定选购产品的品牌，而一拖车辆公司没有市场营销方面的经验和能力。四轮农用车市场变化快，用户需求分散，市场领先者如北汽福田等有300-400名技术开发人员，每年开发新产品达30-40种。而一拖车辆公司仅有30多名技术人员，现在的产品还是98年的车型。51.7%的农用车通过农机公司销售，一拖车辆公司未利用一拖的销售
67、网络，仅在河南省内部分地区销售，没有建立成形的销售和服务网络要点战略建议整合集团能力，在短期内建立足够的竞争能力整合集团能力，在短期内建立足够的竞争能力-目前的四轮农用车市场还比较分散，一拖应整合集团的各项资源，迅速建立竞争能力并获取一定市场份额: 1。强化车辆公司财务状况，改善现金流 2。引入有经验的农用车市场营销人才，充分利用“东方红”品牌的知名度和现有农机销售服务网络 3。整合技术中心农用车技术开发力量，加快新产品开发速度 关键成功因素及一拖车辆公司在此细分市场的竞争力关键成功因素及一拖车辆公司在此细分市场的竞争力低中高新产品开新产品开发能力发能力营销能力营销能力销售服务销售服务网络网络
68、此因素的重要性一拖车辆公司的现状一拖集团能力69A.T. Kearney 8/1829/lc各主要业务各主要业务/产品的方向性建议要点产品的方向性建议要点n建筑机械n农用车n卡车n农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机n发动机70A.T. Kearney 8/1829/lc中卡市场日益萎缩，市场由少数领先者所垄断中卡市场日益萎缩，市场由少数领先者所垄断 中卡市场份额中卡市场份额 市场份额市场份额(%)中卡市场规模中卡市场规模资料来源: 中国汽车工业产销快讯 年销售台数年销售台数 (万台万台)一汽二汽其他年均增长率(2000-2005)=“-6.3%”年均增长率(1996-2000)=“-3.
69、7%”71A.T. Kearney 8/1829/lc与市场领先者相比，一拖在卡车市场中的能力太弱与市场领先者相比，一拖在卡车市场中的能力太弱研发研发采购采购生产生产营销销售营销销售服务服务一汽一汽二汽二汽一拖一拖4424314424414415 能力强 1 能力弱 72A.T. Kearney 8/1829/lc一拖应让汽车公司减轻负担，轻装上阵，取得新的发展一拖应让汽车公司减轻负担，轻装上阵，取得新的发展资料来源: 中国汽车工业产销快讯一拖汽车公司财务费用所占销售额的比例(%)一拖汽车公司销售额(万元)沉重的财务负担已成为禁沉重的财务负担已成为禁锢一拖汽车公司发展枷锁锢一拖汽车公司发展枷锁
70、无论是发展新产品无论是发展新产品/业务业务(如改装车、皮卡等如改装车、皮卡等)，还，还是寻求战略合作，巨大的是寻求战略合作，巨大的财务费用成为不可逾越的财务费用成为不可逾越的障碍障碍建议一拖为汽车公司放下建议一拖为汽车公司放下负担，让其获取发展的更负担，让其获取发展的更大空间大空间汽车公司财务费用所占销售额比例汽车公司年销售额73A.T. Kearney 8/1829/lc各主要业务各主要业务/产品的方向性建议要点产品的方向性建议要点n建筑机械n农用车n卡车n农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机n发动机74A.T. Kearney 8/1829/lc小轮拖应对小轮拖应对8档车的目标客户进行
71、细分，并用差异化产品满足不同需求以获取溢价档车的目标客户进行细分，并用差异化产品满足不同需求以获取溢价目前一拖产品策略目前一拖产品策略 运输用户运输用户建议一拖产品策略建议一拖产品策略 运输用户运输用户丘陵用户丘陵用户丘陵用户丘陵用户追求高档次追求高档次形象用户形象用户追求高档次形追求高档次形象用户象用户东方红东方红-运输王运输王东方红东方红-山地王山地王东方红东方红-豪华型豪华型东东方方红红8档档车车75A.T. Kearney 8/1829/lc然而要获取更大的市场份额，一拖还必须进行入新的有效市场然而要获取更大的市场份额，一拖还必须进行入新的有效市场一拖的现有产品的有效市场正在萎缩一拖的
72、现有产品的有效市场正在萎缩通过差异化产品提高通过差异化产品提高现有市场份额现有市场份额追求高档次追求高档次形象用户形象用户丘陵用户丘陵用户运输用户运输用户普通平原耕作用户普通平原耕作用户6档小轮拖价档小轮拖价格持续下降格持续下降三轮、四轮三轮、四轮农用车的迅农用车的迅速发展速发展东方红东方红8档档车产品车产品开发新产品进入新的有效市开发新产品进入新的有效市场场销售额销售额 =有效市场有效市场1 市场份额市场份额1+有效市场有效市场2 市场份市场份额额2有效市场有效市场2有效市场有效市场1小轮拖当前状况小轮拖当前状况科尔尼建议科尔尼建议东方红东方红8档档车产品车产品76A.T. Kearney
73、8/1829/lc在现有在现有8档车的生产基础上，进入档车的生产基础上，进入6档车市场，即使在有竞争力的价格上一拖还可以获取档车市场，即使在有竞争力的价格上一拖还可以获取较高财务回报较高财务回报6档车出厂售价档车出厂售价=人民币人民币6050元元6档车规模零部件采购成本档车规模零部件采购成本= 人民币人民币5550元元6档车单台生产人工成本：原档车单台生产人工成本：原8档车单台的档车单台的50%6档车档车2001年年1万台，以万台，以49%的的年均增长率增长至年均增长率增长至2005年达年达5万万台，占台，占5%的市场份额的市场份额8档车销售台数以每年档车销售台数以每年15%的速的速度递减，最
74、低减至度递减，最低减至4万台万台维持当前固定成本结构维持当前固定成本结构贷款成本贷款成本=5.58%假设：假设：进入进入6档车后利润曲线档车后利润曲线不进入不进入6档车后利润曲线档车后利润曲线小轮拖业务利润小轮拖业务利润(单位：万元)77A.T. Kearney 8/1829/lc各主要业务各主要业务/产品的方向性建议要点产品的方向性建议要点n建筑机械n农用车n卡车n农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机n发动机78A.T. Kearney 8/1829/lc大、中轮拖市场在过去的二十年中经历了很大的波动起伏大、中轮拖市场在过去的二十年中经历了很大的波动起伏 轮拖销售量 (万台)过去二十年中
75、大、中轮拖销售量要点2000年，由于农民收入下降，农业结构调整和国家环保政策的影响，大、中轮拖市场下降35%，市场年销量为3.97万台自从农村实行联产承包责任制后，大、中轮拖市场在20年内出现了5次周期性的上下波动大、中轮拖市场在1996年达到历史高峰，而后便一直处于下降阶段大、中轮拖市场中40马力产品以上和40马力到25马力产品的销售比例为1:1资料来源: 中国机电产品市场报告，一拖公司行业交换信息由于国家推动，70年代末大、中轮拖发展达到历史最高峰，自1980年农村经济体制改革后，大、中轮拖需求骤减1994年开始农产品价格大幅度提高，农民收入的增加大大增强了农机购买兴趣和购买力从1997年
76、开始，农民收入增长明显放缓(4%)，远低于1978-1997年的平均水平(8%)，同时多项农业结构调整政策降低了大、中轮拖的市场需求79A.T. Kearney 8/1829/lc到到2005年，大、中轮拖市场有望回复性增长到年销量年，大、中轮拖市场有望回复性增长到年销量60，000台的市场规模台的市场规模轮拖销售量 (万台)2005年大、中轮拖市场预测年大、中轮拖市场预测要点到2005年，大、中轮拖市场有望回复到60，000台的市场5年中大、中轮拖的年均复合增长率将达8.9%80-120马力的大轮拖市场容量将从700台增长至3500台，年均增长率为38%高于140马力的大轮拖市场主要由进口产
77、品占据，由于价格昂贵，该市场主要由卖方信贷支撑，年销量将达350-450台市场增长的主要驱动因素: -农民收入增加(国务院已将增加农民收入列为“十五”期间头号工作重点) -中马力市场主流产品将从25马力上移为30马力 -农业综合作业方式的推广将推动对大、中马力轮拖的需求 -配套机具的发展拓宽了大马力轮拖的用途，降低了产品综合成本，刺激了用户需求 -粮食专业户的涌现加快了土地整合进程，需求大马力轮拖已提高效率资料来源: 中国机电产品市场报告，一拖公司行业交换信息，中国资讯行报告，市场访谈年均增长率(2000-2005)=8.9%25-40马力年均增长率(2000-2005)=7.3%40-80马
78、力年均增长率(2000-2005)=8.4%80-120马力年均增长率(2000-2005)=37.9%120+马力年均增长率(2000-2005)=21.6%80A.T. Kearney 8/1829/lc目前的大、中轮拖市场整合度较高，在各马力范围内市场由少数几家厂商所控制目前的大、中轮拖市场整合度较高，在各马力范围内市场由少数几家厂商所控制资料来源: 市场访谈，一拖公司行业交换信息，中国资讯行报告约翰.迪尔.天拖14%清拖6%宁波中策7%盐城拖拉机厂6%其它14%上拖27%大、中轮拖市场份额图该市场技术、投资要求较低，竞争最为激烈，价格因素在竞争中比重较大25-40马力该市场上拖和天拖各
79、占据50马力和65马力的主要市场份额，有广泛的客户基础并享有较高的声誉 40-80马力该马力范围技术要求高，目前国内厂商的产品都不太成熟而国外厂商产品价格过于昂贵80-120马力120马力产品昂贵，市场完全由国外厂商通过卖方信贷项目占领市场状况竞争动态主要厂商有16家，且有大量小四轮生产厂商准备进入。一拖产品刚开始投入市场主要厂商有9家，市场领先者上拖和天拖都已分别与约翰.迪尔和钮荷兰合资，而国内厂商如福田也已进入该市场主要厂商有4家，而J。D。天拖正在准备引入约翰.迪尔产品并依此成为该市场的领先者国外厂商如维美德等正计划在国内寻找合作伙伴组装生产以降低成本大、中轮拖市场山拖26%山拖39%宁
80、波中策17%其它44%其它15%天拖60%一拖25%上拖56%J.D.天拖 32%其它 12%81A.T. Kearney 8/1829/lc在大、中轮拖市场中，机遇与挑战并存，一拖必须采取战略措施加以应对在大、中轮拖市场中，机遇与挑战并存，一拖必须采取战略措施加以应对机遇挑战质量问题迟迟未能解决国外竞争对手将重点注重于该市场市场领先者(上拖，J.D天拖)占据了很高的市场份额，有强大的品牌形象和用户基础，而且又与国外厂商结成了战略联盟由于较低的技术要求，越来越多的小拖厂商将会加入竞争，导致价格下降政府补贴推动农民对大轮拖的需求综合耕作，“秸杆还田”等作业方法的推广促进了该马力范围轮拖的销售小轮
81、拖主流马力上移的趋势明显建议战略措施改善成本结构，发展配套机具，拓展拖拉机功能在80-120马力产品成熟，市场地位确立后考虑联合国外合作伙伴进入利用在小四轮上的品牌和渠道优势，在市场陷入恶性竞争前迅速形成规模，降低产品成本注重差异化产品的开发，发展系列化产品40-80马力80-120马力25-40马力低端中端高端中小农机生产企业国外及合资竞争对手一拖一拖合资企业82A.T. Kearney 8/1829/lc而当前一拖最紧要的任务是在短期内扭转大轮拖的恶性成本结构而当前一拖最紧要的任务是在短期内扭转大轮拖的恶性成本结构东方红东方红804轮拖单台成本结构轮拖单台成本结构间接人工成本原材料成本直接
82、人工成本经常性开支(去除间接人成本和折旧费)销售成本管理费用折旧费用财务费用单台成本79,70932,189单位：元单台售价(税前)由于集团前期投资失误，大轮拖业务背负着沉重的财务负担，折旧及财务费用(47520元/台)，占单台成本的29%通过内部管理可压缩巨额管理费用及经常性开支(19799元/台)人工成本太高，每台达14607元83A.T. Kearney 8/1829/lc各主要业务各主要业务/产品的方向性建议要点产品的方向性建议要点 n建筑机械n农用车n卡车n农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机n发动机84A.T. Kearney 8/1829/lc由于下降的关键因素仍然存在，履带
83、拖拉机的市场萎缩将持续，底线为由于下降的关键因素仍然存在，履带拖拉机的市场萎缩将持续，底线为3500台台注：底线指履拖可能的最低市场需求来源：农机年鉴，访谈，科尔尼公司分析履带拖拉机销售量底线履带拖拉机销售量底线*预测预测 2001-2005要点要点由于导致市场下降的驱动因素在今后数年内仍然存在，目前的履带拖拉机市场将持续萎缩市场上的替代产品将更加成熟，拥有更大的规模和更高的客户接受程度 客户对于产品的需求将更加多样化, 消费方式也更加复杂对于履拖发展不利的政策仍时有出台，如地方政府对于大中轮拖的采购进行政府补贴；而“三退”, “关闭五小”等政策影响仍将持续数年履拖的固有市场需求主要来自于低湿
84、地的农田操作和小型工程作业2000200585A.T. Kearney 8/1829/lc履带拖拉机的社会保有量水平仍然较高，近半数处于闲置状态。这为备件销售与设备租履带拖拉机的社会保有量水平仍然较高，近半数处于闲置状态。这为备件销售与设备租赁等其它业务收入提供了机会赁等其它业务收入提供了机会注：包括二手货，服务费用等来源：访谈，科尔尼分析，农用车年鉴潜在销售可能要点要点备件的市场需求量一直很高，主要原因为整机的社会保有量高，将近20万台，因而需求的基数很大使用履带拖拉机的环境条件一般比较艰苦，使用的消耗较大操作人员的水平有限，误操作和违规操作可能导致意外损耗整机的市场已经饱和，一拖已经占据垄
85、断地位，未来发展余地十分狭窄租赁市场仍有较大发展余地履带拖拉机50%闲置租赁方式为用户提供更为灵活的资金用度客户对于整机价格非常敏感其它业务收入潜力评估其它业务收入潜力评估100%10%15亿5亿10-15亿无法统计30%-50%10-20%备件备件整机整机租赁租赁其它其它*现有份额86A.T. Kearney 8/1829/lc一拖需要有采购成本优势和资金优势以保持履带拖拉机市场优势一拖需要有采购成本优势和资金优势以保持履带拖拉机市场优势服务服务销售分销销售分销生产生产采购采购研发研发财务财务信息信息组织组织关键成功因素关键成功因素原因原因一拖定位一拖定位一拖应在原有市场和原有产品上保持优势
86、一拖应在原有市场和原有产品上保持优势采购成本优势将有助于一拖进一步在履拖整机和备件业务上获得更多利润空间 需要有力的财务支持来保证备件的灵活定价和设备租赁业务信息有效控制可以帮助降低风险，提高对租赁设备和假冒配件的控制更好更勇更大更宽87A.T. Kearney 8/1829/lc各主要业务各主要业务/产品的方向性建议要点产品的方向性建议要点n建筑机械n农用车n卡车n农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机n发动机88A.T. Kearney 8/1829/lc联合收割机市场将随农业发展稳步增长联合收割机市场将随农业发展稳步增长来源：统计年鉴。相关报告，科尔尼公司分析联合收割机销量预测联合收割
87、机销量预测(台台)要点要点在十五期间，联合收割机市场将随已经放缓的农业发展步伐而稳步发展这一稳定的发展原因主要是小麦收割机的替换需求水稻、玉米的机械收割需求政府对于机收的鼓励政策和补贴政策2%89A.T. Kearney 8/1829/lc联合收割机的产品开发能力是进入新的联合收割机市场的关键联合收割机的产品开发能力是进入新的联合收割机市场的关键 一拖的位置一拖的位置一拖应在现有市场销售新的产品一拖应在现有市场销售新的产品44目前水稻的部分产品和玉米收割产品基本为空白，缺少对于这一方面的基础性研究开发能力。适用的产品将马上受到欢迎服务服务销售分销销售分销生产生产采购采购研发研发财务财务信息信息
88、组织组织关键成功因素关键成功因素原因原因更好更勇更大更宽90A.T. Kearney 8/1829/lc各主要业务各主要业务/产品的方向性建议要点产品的方向性建议要点n建筑机械n农用车n卡车n农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机n发动机91A.T. Kearney 8/1829/lc发动机市场规模和发展速度都十分看好发动机市场规模和发展速度都十分看好 来源: 内燃机年鉴，科尔尼公司分析要点要点发动机市场十分有吸引力，主要原因是发动机应用范围广泛，故而需求量很大与此同时，广泛的应用余地使发动机需求“东边不亮西边亮”，从而保持稳定和高速的增长 发动机的一些主要用途始终保持快速增长，如汽车和工程
89、机械 绝大部分制造商都看好发动机市场并纷纷投资进行产品改造与开发20002005发动机市场需求和增长发动机市场需求和增长(千台千台)7%92A.T. Kearney 8/1829/lc虽然在发动机上投资是正确的决定，将宝贵的投资一大半投在一拖内部铸铁件和毛坯件虽然在发动机上投资是正确的决定，将宝贵的投资一大半投在一拖内部铸铁件和毛坯件的改造上只能导致更大的销售压力，在投资上是不现实的做法的改造上只能导致更大的销售压力，在投资上是不现实的做法注: 1. 假定新型发动机的市场份额2001年为1%，2002年为5%(访谈所得)；2002年到2006年销售迅速增长，2007到2010年平稳增长2. 假
90、定边利为25%，参照上柴1998年标准 3. 将设备按仅投资发动机方案进行折旧 4. 固定成本参照项目可行性报告5. 折旧方式按2000年二发厂标准 6. 假定市场份额按销量计算与按销售额计算相同2亿亿1千万千万投资投资的的十年十年净现值净现值分析分析主要假定主要假定20002001200220032004200520062007200820092010市场规模(百万人民币)14411580173218992083228425062749301633093631一拖份额0%1%5%7%9%12%16%18%19%22%24%年销售额 (百万人民币)01687127185270395485586
91、714870需要产能00.95.07.210.314.821.325.530.636.744.1200120052010要求达到的销售量与产能限制比较要求达到的销售量与产能限制比较(台台)2500093A.T. Kearney 8/1829/lc如果一拖仅在关键产品线上投资而非外协铸铁件，投资方案将更为理想如果一拖仅在关键产品线上投资而非外协铸铁件，投资方案将更为理想关键假设关键假设20002001200220032004200520062007200820092010市场规模(百万人民币)14411580173218992083228425062749301633093631一拖份额0%1%
92、5%6%8%10%12%13%14%15%16%年销售额 (百万人民币)01687118160218297352418495587需要产能00.95.06.78.912.016.018.721.825.529.720012005201025000注: 1. 假定新型发动机的市场份额2001年为1%，2002年为5%(访谈所得)；2002年到2006年销售迅速增长，2007到2010年平稳增长2. 假定边利为25%，参照上柴1998年标准 3. 将设备按仅投资发动机方案进行折旧 4. 固定成本参照项目可行性报告5. 折旧方式按2000年二发厂标准 6. 假定市场份额按销量计算与按销售额计算相同2
93、亿亿1千万千万投资投资的的十年十年净现值净现值分析分析要求达到的销售量与产能限制比较要求达到的销售量与产能限制比较(台台)94A.T. Kearney 8/1829/lc产品定位及能力资源产品定位及能力资源/要求总结要求总结业务业务/产品线产品线产品定位产品定位/目标市场目标市场完善资源完善资源/能力的要求能力的要求工程机械工程机械重点业务：以压路机为核心和龙头，全力开发全系列筑养路机械次要业务：利用现有拖拉机技术，开发性能简单，价格较低的中低档工程机械整合业务及组织，以充分发挥协同效应收益增加对新产品开发及生产能力升级的投入在不同产品线上采用双品牌战略尽快加大力度投资品牌履拖履拖开发/创造特
94、定细分市场如：移动电站农用推土机其它利润来源零备件设备租赁配套农机具降低材料及配件成本加快对市场需求的反应，加强小规模新产品开发能力小规模投资于改善生产线柔性大中轮拖大中轮拖 大轮拖：重点在低端产品，以低价与进口及合资产品竞争；尝试开拓海外市场中轮拖：延伸在小轮拖上的高端产品战略，以技术及性能优势区分自身与国内低价厂家大轮拖： 通过战略采购及内部运营效率改善降低成本；尽快改善质量和工艺问题中轮拖： 投资加强产品开发及生产能力的提高产品组合战略 定位及能力概述95A.T. Kearney 8/1829/lc产品定位及能力产品定位及能力/资源要求总结资源要求总结小轮拖小轮拖针对不同客户群的要求提供
95、多元化产品开发六档车抢占耕地用小拖市场通过战略采购及内部运营效率改善降低成本针对不同细分市场采取有区别的定价策略对自身六档车在初期可尝试采取根据可变成本定价方式积极参与竞争并带动存量加强对南山六档车质量监督和控制，防止因质量问题冲击“东方红”品牌，或为自身创造潜在对手联合收割机联合收割机优先发展水稻及玉米收割机其次发展大豆及花生收割市场从外部获取技术以加强研究开发能力如不能迅速建立起竞争力，应考虑退出农用车农用车首先定位于中档产品用户提供标准化产品下一步进一步细分市场，并提供多元化产品投资建立营销网络通过聘用有经验的人员加强营销能力充分利用集团整体的研发能力提高产品功能、外观等方面的快速反应、
96、更新能力业务业务/产品线产品线产品定位产品定位/目标市场目标市场完善资源完善资源/能力的要求能力的要求产品组合战略 定位及能力概述96A.T. Kearney 8/1829/lc产品定位及能力产品定位及能力/资源要求总结资源要求总结卡车卡车在短期内集中于改装车市场长期内退出中卡市场，利用生产能力制造皮卡减轻来自集团的财务负担，轻装上阵考虑将原有中卡相关资产销帐，使汽车公司在新的起点上进行竞争考虑与农用车公司整合考虑引进和投资第二品牌发动机发动机在中长期内侧重于非汽车市场工程机械拖拉机及收割机同时抓住一汽、二汽势力范围外的特定细分汽车市场，如公共汽车等发动机的投资应更侧重于马力的调整而不应过多投
97、资于改善排放标准扩大生产能力增强组织机构/经营管理上的灵活性零部件零部件垂直分散化，降低内部供货，增加对外部市场的供应利用现有生产能力，进入汽车零部件领域以技术含量高的产品供应整车厂家以低成本低价产品供应售后市场整合配件厂，成立经营相对独立的业务单元与整车厂商合作开发产品及建立营销网络与国外厂商合作获取技术及市场途径完善成本结构业务业务/产品线产品线产品定位产品定位/目标市场目标市场完善资源完善资源/能力的要求能力的要求产品组合战略 定位及能力概述97A.T. Kearney 8/1829/lc下一步安排下一步安排98A.T. Kearney 8/1829/lc根据我们的分析，我们初步确认了几
98、项主要改进任务根据我们的分析，我们初步确认了几项主要改进任务总裁议程履拖履拖大中轮拖大中轮拖小轮拖小轮拖工程机械工程机械农用车农用车卡车卡车发动机发动机联合收割机联合收割机零部件零部件机构重组整合(1)资产处置/变现 开发适合市场的新产品营销/销售网络改善联盟/并购/合资购并后整合 注：(1) 包括垂直分散化、绩效管理、组织结构、治理结构等如何竞争-初步建议99A.T. Kearney 8/1829/lc对总裁议程的初步想法对总裁议程的初步想法如何竞争-初步建议资产处置/变现运营改善合资/收购购并后整合开发适合市场需求的新产品对业务的影响时间安排 /迫切性高极高重要关键营销/销售网络概述机构重
99、组/整合迫切性对业务的影响100A.T. Kearney 8/1829/lc下一步工作安排下一步工作安排项目任务4月23日12周4月30日13周5月7日14周5月14日15周5月21日16周5月28日17周第一阶段第三次项目汇报修订业务单元层方向性战略确认方向性战略-在哪里竞争制订详细战略实施计划-如何竞争？(包括并购战略、组织重组及主要营销战略)制订最终报告项目最终报告企业运营卷二OO一年四月二十三日企业扭亏战略阶段性汇报之三中国一拖集团中国一拖集团草稿草稿102A.T. Kearney 8/1829/lc今日议程今日议程n背景及目的介绍n企业运营阶段性汇报n战略采购阶段性汇报 - 机会评估
100、103A.T. Kearney 8/1829/lc今日议程今日议程n背景及目的介绍n“体检”：了解目前经营状况n“症状” ：提出主要发现n“诊断” ：提出假设与问题n“确诊” ： 确定根本原因n“开方” ：确定改进措施及实施顺序n下一步 - “治疗” ： 实施改进措施现金收入现金支出104A.T. Kearney 8/1829/lcn背景及目的介绍n“体检”：了解目前经营状况n“症状” ：提出主要发现n“诊断” ：提出假设与问题n“确诊” ： 确定根本原因n“开方” ：确定改进措施及实施顺序n下一步 - “治疗” ： 实施改进措施现金收入现金支出105A.T. Kearney 8/1829/l
101、c一拖在扭亏为盈的过程中要同时兼顾企业的短期目标与长期目标一拖在扭亏为盈的过程中要同时兼顾企业的短期目标与长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标止血止血成为中国最大的农用机械制造商成为中国最大的农用机械制造商找出快速见效的领域根据以下标准对改进措施进行排序: 财务影响见效时间实施改进措施以实现短期目标调整组织结构改善经营 改善成本状况与现金流重建股东与员工对企业的信心与士气提出企业发展战略根据企业战略调整企业组织结构与 管理流程通过下列方式加强战略重点业务与企业竞争力:兼并收购战略联合优化资产回报率使盈利水平增长快于同业竞争者106A.T. Kearney 8/1829/lc为了实现这些目标
102、，运营小组与战略小组同时展开工作为了实现这些目标，运营小组与战略小组同时展开工作一拖集团扭亏项目一拖集团扭亏项目运营小组运营小组战略小组战略小组 专题专题小组小组1产品开发采购生产制造物流与运输库存管理 仓储销售与分销专题专题小组小组4竞争定位SWOT 分析产品组合分析战略选择专题专题小组小组5财务分析与财务管理监控板转移定价对战略小组的输入对战略小组的输入 业绩表现 问题 根本原因 改进措施对运营小组的输入对运营小组的输入 远景 战略 财务 专题专题小组小组2 专题专题小组小组3107A.T. Kearney 8/1829/lc在项目第一阶段的在项目第一阶段的12周里，运营小组采取了一套由六
103、个步骤组成的系统方法开展工作周里，运营小组采取了一套由六个步骤组成的系统方法开展工作“检查检查”了解目前的了解目前的 经营状况经营状况“症状症状” 提出主要提出主要发现发现“诊断诊断” 提出假设提出假设与问题与问题“确诊确诊” 确定根本确定根本原因原因“开方开方” 确定改进措施确定改进措施及实施顺序及实施顺序理解目前的运作方式提出业务流程 业务流程根据业务流程收集数据 访谈业务流程 描述分析数据提出主要发现 主要发现针对主要发现 进行“头脑风暴” 提出初步假设与问题检验并得出主要假设与问题 主要假设与问题 根据假设与问题分析并提出根本原因 确定根本原因根本原因提出改进措施提出排序标准 业务影响
104、实施难度对改进措施排序“治疗治疗” 实施改进措施实施改进措施经排序的改进措施 提出相应的 行动计划 扭亏行动计划长期增长行动计划108A.T. Kearney 8/1829/lcn背景及目的介绍n“体检”：了解目前经营状况n“症状” ：提出主要发现n“诊断” ：提出假设与问题n“确诊” ： 确定根本原因n“开方” ：确定改进措施及实施顺序n下一步 - “治疗” ： 实施改进措施现金收入现金支出109A.T. Kearney 8/1829/lc在过去的在过去的12周里，运营组与财务组对一拖运营及财务价值链上的主要流程进行了系周里，运营组与财务组对一拖运营及财务价值链上的主要流程进行了系统的确认及
105、评估统的确认及评估一拖的运营价值链一拖的运营价值链销售和分销销售和分销库存管理库存管理物流和运输物流和运输 制造制造采购采购研发研发搜集信息，决定待开发产品可行性研究及项目审批产品研发样品生产 及试制工艺变化 的控制意见反馈供应商 资格认定原料需求计划采购订单管理供应商管理主要生产计划生产计划/ 规划制造/ 装配质量管理埠内运输厂间运输埠外运输需求计划库存计划库存控制仓储管理销售网络管理营销和促销订单管理结算与支付售后服务财务财务运营运营价值链价值链财务财务价值链价值链关键流程关键流程110A.T. Kearney 8/1829/lc财务系统价值链财务系统价值链 (财务组财务组)评估业务单评估
106、业务单元目标完成元目标完成情况情况 汇报财务汇报财务状况状况 合并财务合并财务报表报表 支持业务支持业务单元运营单元运营确定业绩确定业绩目标目标计算内部转移计算内部转移价格价格获取原材料及零配件的市场价格计算历史成本制定内部转移价格沟通内部转移价格收集需求预测信息分析历史业绩调整利润、 资产及成本目标进行财务结算提供银行服务收集所有的财务报表抵消重复数据合并财务报表向投资者提交公报发放红利向政府机构提交财务报表纳税比较业务单元的业绩与目标对未达目标的单元进行调查将员工工资与业绩目标挂钩审批并获取贷款项目运营运营运营运营价值链价值链财务财务价值链价值链关键流程关键流程在过去的在过去的12周里，运
107、营组与财务组对一拖运营及财务价值链上的主要流程进行了系统的周里，运营组与财务组对一拖运营及财务价值链上的主要流程进行了系统的确认及评估确认及评估 (续续)111A.T. Kearney 8/1829/lc各个专题小组均专注于潜在影响各个专题小组均专注于潜在影响(特别是短期影响特别是短期影响)最大、同时也是数据较充分的领域最大、同时也是数据较充分的领域价值链组成价值链组成研发研发采购采购制造制造物流与运输物流与运输库存管理库存管理销售与分销销售与分销潜在的短期利益潜在的短期利益数据可得性数据可得性任务组的焦点任务组的焦点213524313413324515专题小组专题小组1专题小专题小2专题小专
108、题小组组3高低51理由理由对竞争力和长期增长至关重要即刻和短期受益的可能十分有限重要的成本驱动因素具有巨大可能性获得即刻收益一致认为应成为第一个启动的行动计划集中在业务管理问题而不是制造上的基本问题长期战略和资产重组是实现收益的关键根据最初的评估，在成本降低方面具有巨大的潜力根据以往经验，是整合/采购机会最好的源泉确保产品供应和运营资金管理的关键根据以往经验，是找到运营问题的最好的源泉根据最初评估中发现的问题，从战略小组分离出来对竞争力和长期增长至关重要财务财务435专题小专题小组组5对财务数据的全面了解对于支持运营及战略决策至关重要112A.T. Kearney 8/1829/lcn背景及目
109、的介绍n“体检”：了解目前经营状况n“症状” ：提出主要发现n“诊断” ：提出假设与问题n“确诊” ： 确定根本原因n“开方” ：确定改进措施及实施顺序n下一步 - “治疗” ： 实施改进措施现金收入现金支出113A.T. Kearney 8/1829/lc一拖产品研发价值链一拖产品研发价值链一拖的产品研发缺乏长远目标，与市场相脱节，且责权不明确一拖的产品研发缺乏长远目标，与市场相脱节，且责权不明确意见反馈意见反馈工艺变化工艺变化的控制的控制样品生产样品生产及试制及试制 产品研发产品研发可行性研究可行性研究及项目审批及项目审批搜集信息，搜集信息，决定待开发产品决定待开发产品a.项目建议书对于产
110、品目标成本、潜在产量及经济回报未提供足够量化分析 b.可行性研究未包括工装模具的成本 c.项目的审批未充分考虑一拖未来产品组合战略 d.某些获批准开发的产品却找不到分厂愿意生产 a.研发的投入未把力量集中在战略性产品上面 b.分厂/技术中心对于同类产品投入的研发力量有重复 c.研发出的产品往往注重技术性能，而忽视产品成本 a.实际生产遇到的问题没有得到及时的反馈和修正 b.设计部门对于客户对产品的意见未能有效回应 a.产品设计成功以1-2台样品出炉为衡量标准，而不是以产品批量生产为标准 b.为了通过检验，有些产品试验结果未能如实反映 a.产品研发未考虑工艺变化的可实施性b.某些变化的通知书未能
111、按时下发，可能造成库存的增加 a.新产品信息往往不能反映实际市场需求 b.产品设计更多考虑的是能否获奖，而不是对企业的重要性 c.客户需求和意见未得到充分考虑 来源：对一拖管理层的访谈，从一拖方面收集的信息，科尔尼公司分析主要研发主要研发职能职能主要发现主要发现114A.T. Kearney 8/1829/lc采购未能充分利用一拖的整体谈判力量以降低采购成本及创造竞争优势采购未能充分利用一拖的整体谈判力量以降低采购成本及创造竞争优势一拖的采购价值链一拖的采购价值链a.没有一套成体系的方法对供应商加以评估 b.资格认证的评审依据不充分 c.供应商的认定有时只凭领导意志决定 d.供应部门与分厂在评
112、估供应商方面采用的标准不一致 a.原料采购需求计划依据历史需求水平制定，缺乏生产计划的指导 b.供应部门保持高额存货以应付经常变动的生产需求 c.采购部门有时只给供应商很短期(如1天)的发货通知，造成供应商备货不及 d.一味满足客户对零配件的需求(如柴油机)而未实现集中采购的效应 a.集团内部转移价格与市价不符，导致分厂有强烈的动机自己采购b.采购部门及分厂从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同 c.给供应商的付款经常延期，且采用债务重组方式付款，造成了与部分供应商之间关系的紧张 d.分厂订购了原材料但不提货，却不用承担责任 a.供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序 b.缺乏
113、对主要供应商的管理能力；当供应商流失或变更时不能主动应变 c.一拖与原有供应商之间的关系正在恶化 供应商管理供应商管理采购订单管理采购订单管理 原料需求计划原料需求计划供应商资格认定供应商资格认定来源：对一拖管理层的访谈，从一拖方面收集的信息，科尔尼公司分析主要采购主要采购职能职能主要发现主要发现115A.T. Kearney 8/1829/lca.主要生产计划不准确且经常调整 b.集团月生产计划只靠估计，实际生产计划随销售需求而经常调整 c.主要生产计划中未计算生产周期，产量靠经验估计 a.各分厂实际生产时,为完成产量指标而超量完成计划任务b.没有生产周期概念来支持准确的生产计划 c.生产部
114、门没有与供应部门沟通实际材料需求计划 d.缺乏对生产计划实施的业绩评估及责任到位 a.尽管上报的最终产品次品率不高，但返工率却较高 b.当出现产品质量问题时，各分厂纷纷推卸责任 c.ISO 9000程序似乎对质量管理的帮助有限一拖的生产价值链一拖的生产价值链一拖的生产设备利用率低，在制造生产过程中缺乏计划性、运作低效且质量管理不佳一拖的生产设备利用率低，在制造生产过程中缺乏计划性、运作低效且质量管理不佳质量管理质量管理制造制造/装配装配生产计划生产计划/规划规划主要生产计划主要生产计划a.分厂的设备利用率不平衡 (从20%到70%) b.未充分利用的设备较专业化，通用性不强 c.由于历史原因形
115、成的扩散件，现在很难回收 d.某些产品的生产及装配技术不能达到设计要求来源：对一拖管理层的访谈，从一拖方面收集的信息，科尔尼公司分析主要生产主要生产职能职能主要发现主要发现116A.T. Kearney 8/1829/lc一拖的库存管理价值链一拖的库存管理价值链a.没有1年以上的需求计划；季度计划在90年代末已被取消 b.供应处和协调处与价值链的其他部门缺少联系 c.第一线人员需求计划的业绩没有被很好地考核 d.预测更多地是建立在经验和个人的判断基础上，而不是在消费者反馈的基础上 e.目前的周计划有时一天会改变三次f.没有客户要求固定的交货期 g.在实际生产、最初的生产计划和需求计划之间有较大
116、的差别 h.在决定库存水平和生产产量上，预测的需求不起主要作用 i.决策者做需求计划的绩效没有被考核和归档 a.业务单位的安全库存和合理的库存水平没有明确的建立 b.在把需求计划变成库存水平时，交货期和期初库存没有被完全考虑 c.业务流程都是手工操作以致于没有人能对关键的信息有准确的掌握 a.没有要求业务单位的仓库报告帐龄结构，库存分布和周转速度较慢的货物 b.一些不良资产仍然放在业务单位的仓库里；没有定期的措施来注销不良资产(最近的一次是在1998年)c.对很高的库存水平和呆死货没有人明确负责 d.对库存控制表现好的单位与个人没有奖励 e.集团中没有人对保存在各个业务单位的整体库存水平有清楚
117、的了解 f.没有电脑网络用来支持库存报告，所有的步骤都是手工操作的 a.被访谈的8个业务单位中的4个承认他们对下游单位的要货没有严格执行先进先出法 b.最终用户总是挑选刚出厂的拖拉机 c.营销服务中心对配件没有定期的盘点 d.过多的存货地点-超过30个仓库支撑着37个大经营单位和另外400个中小经营单位 以销售目标为导向而制定的生产计划和缺乏库存控制是一拖库存管理的主要特征，这已以销售目标为导向而制定的生产计划和缺乏库存控制是一拖库存管理的主要特征，这已经造成了大量的财务持有成本经造成了大量的财务持有成本仓储管理仓储管理 库存控制库存控制库存计划库存计划需求计划需求计划资料来源：一拖管理层的访
118、谈；一拖管理层提供的数据；科尔尼公司分析主要库存主要库存管理职能管理职能主要发现主要发现117A.T. Kearney 8/1829/lca.一拖在2000年埠内运输上花了总共1500万元人民币, 加上埠外运输一拖在2000年的支出超过1998年b.内部车辆的利用率不高 c.采购部门没有利用货运车回程的机会 a.尽管在过去的两年里销售收入在下降，但集团车辆的数量从1998年以来一直在持续增长 b.集团和股份公司对每个业务单位可用的全部运输资源不了解 一拖的物流和运输价值链一拖的物流和运输价值链a.集团在埠外运输花费了总共4500万元，加上埠内运输，一拖在2000年的花费超过1998年 b. 客
119、户被要求自行安排所购拖拉机的运输，但是只有部分一拖的运输资源被客户使用 埠外运输埠外运输厂间运输厂间运输埠内运输埠内运输资料来源：对一拖管理层的访谈；一拖管理层提供的数据；科尔尼公司分析一拖的物流和运输还未整合起来，因而无法利用谈判力量来降低整体的成本和费用一拖的物流和运输还未整合起来，因而无法利用谈判力量来降低整体的成本和费用主要物流主要物流运输职能运输职能主要发现主要发现118A.T. Kearney 8/1829/lc一拖的产品销售完全以计划为导向而不是以市场为导向来运作，结果导致销售价值链上一拖的产品销售完全以计划为导向而不是以市场为导向来运作，结果导致销售价值链上各个环节的低效率与低
120、效能各个环节的低效率与低效能一拖产品销售的价值链一拖产品销售的价值链a.一拖的拖拉机价格比竞争者产品的价格高出40%-60% b.较高的产品价格主要源于不合理的成本计算方法 c.在产品营销上的投资并未对产品销售起到直接的推动作用 a.一拖制定年度销售指标 的方法不合理 b.过高的销售指标使得销售中心倾向于增加月计划c.市场需求信息未通过系统的方法进行定期收集 d.各地销售分公司对所提供的需求信息的准确性不担负责任a.大多数的应收帐款以社会库存的形式存在 b.销售人员对社会库存的大小、产品种类以及存放时间没有清晰的认识 c.为了实现销售指标，销售中心对大量未实现销售的产品进行提前开票 d.产品销
121、售价格的调整决策过程耗时漫长 e.为了保证利润水平，产品价格的下调较难获得批准 a.销售中心与业务单位通过不同的渠道销售类似/相同的产品 b.经销商在各地的分布极不平衡 c.分销系统与价格体系混乱，一级经销商与二级经销商均可向最终用户销售产品 d.一级经销商数目过多，仅销售中心一家就要管理多达400家经销商，管理不善导致经销商销售效率低下 e.对最终用户及关键用户的情况知之甚少 f.对销售人员的激励机制更象是惩罚机制，导致销售人员士气低下 售后服务售后服务结算与支付结算与支付 订单管理订单管理营销与促销营销与促销销售网络的管理销售网络的管理a.售后服务网络的覆盖面十分有限 b.最终用户对售后服
122、务的质量不尽满意 c.备件的价格比市场价格高出30-40% Source: Interviews with Yituo management; Data provided by Yituo management; A.T. Kearney analysis主要销售主要销售职能职能主要发现主要发现119A.T. Kearney 8/1829/lc一拖的财务部门可以总结为传统的一拖的财务部门可以总结为传统的“记账员记账员”与公司与公司“监管员监管员”一拖财务系统价值链一拖财务系统价值链 内部转移价格不能反映市场价格内部转移价格不能反映真实的成本缺乏专门的内部转移价格数据库 以利润为最关键的业绩指标
123、 制定的利润指标大部分业务单元都无法实现 大部分的利润指标是亏损的 财务部门不提供业务单元经营决策所需的财务分析如真实的成本与边际利润分析等数据缺乏准确性与一致性 业务单元缺乏对财务在经营决策中的作用的理解 财务部门缺乏对业务单元的运作的全面了解 合并报表的方法不准确 不同业务单元的报表结构不一致不同业务单元的报表科目不一致 缺之某些关键的财务报表 上报的数据缺乏可信度 评估业务单评估业务单元目标完成元目标完成情况情况 汇报财务汇报财务状况状况 合并财务合并财务报表报表 支持业务支持业务单元运营单元运营确定业绩确定业绩目标目标计算内部转移计算内部转移价格价格没有深入分析业务单元未达目标的原因以
124、发掘增加收入或降低成本的机会 股份与集团下属业务单元未达目标时所受处罚不一致 主要财务主要财务职能职能主要发现主要发现120A.T. Kearney 8/1829/lcn背景及目的介绍n“体检”：了解目前经营状况n“症状” ：提出主要发现n“诊断” ：提出假设与问题n“确诊” ： 确定根本原因n“开方” ：确定改进措施及实施顺序n下一步 - “治疗” ： 实施改进措施现金收入现金支出121A.T. Kearney 8/1829/lc概况而言，一拖的运营价值链存在以下主要问题概况而言，一拖的运营价值链存在以下主要问题关键问题关键问题在产品研发预算的分配上缺乏长远的眼光，且不符合企业的产品组合战略
125、 在新产品开发的可行性研究中未考虑诸如新产品上市速度、 生产成本以及销售潜力等关键问题 产品研发的运作程序不完整-缺乏必要的程序对研发工作进行评估与反馈生产设计拙劣导致制造成本高昂以及(或)外部采购在采购方面未充分利用整个一拖集团的谈判力量在供应商管理上缺乏严格的程序制造与采购计划不能定期更新，导致资产利用效率与总成本之间不平衡 大量资产处于闲置状态，导致生产性资产的利用率低下产品设计不佳、采购的原料质量低下以及生产流程中的问题导致了大量的产品质量问题尽管产品销售额与运输设备利用率不断下降，但总体运输费用与车辆成本却持续上涨；且缺乏对运输资源与运输成本的管理所谓的需求预测根据销售指标得出，而非
126、市场需求得出对所掌握的库存情况未进行充分的了解、跟踪与分析，从而无法保证投资的有效性即便对产成品都缺乏一套整体的库存计划缺乏中长期的计划以协调 整个集团的库存管理活动对客户订单的接收与处理上未采取时间冻结 的做法，从而难以保证采购与市场运作的稳定性产品研发产品研发采采购购生生产产制制造造物物流流与与运运输输库存库存管理管理运营小组在整个价值链上确认了运营小组在整个价值链上确认了28个主要问题个主要问题122A.T. Kearney 8/1829/lc概况而言，一拖的运营价值链存在以下主要问题概况而言，一拖的运营价值链存在以下主要问题 (续续)关键问题关键问题缺乏系统的方法来管理经销商网络对销售
127、人员的激励机制成为惩罚机制，导致销售人员士气低下对最终用户的情况与需求缺乏了解对营销费用的支出未实现有效的管理售后服务网络与经销商网络相脱节，导致服务质量低下销售渠道冲突- 不同的业务单位与销售中心在争夺相同的客户现行定价体系不足以提高销售额与经销商对一拖的忠诚度对应收帐款的流程缺乏控制，对应收帐款管理混乱对重要的财务数据的跟踪分析不够业务单元间信息共享不够资产投资前的分析不准确、不完整缺乏规范化的流程, 责任或权力授予及财务分析能力财务部门与运营部门隔离，并缺乏与业务单元合作的激励机制销售与营销销售与营销财务财务运营小组在整个价值链上确认了运营小组在整个价值链上确认了28个主要问题个主要问题
128、123A.T. Kearney 8/1829/lcn背景及目的介绍n“体检”：了解目前经营状况n“症状” ：提出主要发现n“诊断” ：提出假设与问题n“确诊” ： 确定根本原因n“开方” ：确定改进措施及实施顺序n下一步 - “治疗” ： 实施改进措施现金收入现金支出124A.T. Kearney 8/1829/lc这些问题可以追溯到一系列根本原因这些问题可以追溯到一系列根本原因 根本原因根本原因问题问题资金管理资金获取投资回报相关性生产率销售战略营销战略管理层次管理机制监控流程能力职能/职责激励机制数据管理资金资金资产资产战略战略组织结构组织结构人力资源人力资源信息管理业绩考核/培训支持体系
129、支持体系 产品开发产品开发 在产品研发预算的分配上不符合企业的产品组合战略 在新产品开发的可行性研究中未考虑诸多关键问题 产品研发 缺乏必要的评估与反馈程序生产设计拙劣导致制造成本高昂以及(或)外部采购采购采购生产制造生产制造在采购方面未充分利用整个一拖集团的谈判能力在供应商管理上缺乏严格的程序制造与采购计划不能定期更新大量资产处于闲置状态，导致生产性资产的利用率低下产品质量问题 125A.T. Kearney 8/1829/lc这些问题可以追溯到一系列根本原因这些问题可以追溯到一系列根本原因(续续)根本原因根本原因问题问题运输费用与车辆成本持续上涨；对运输资源与运输成本缺乏管理所谓的需求预测
130、根据销售指标得出，而非市场需求得出对库存情况未进行充分的了解、跟踪与分析即便对产成品都缺乏一套整体的库存计划缺乏中长期的计划以协调 整个集团的库存管理活动对客户订单接收与处理未采取时间冻结的做法物流与运输物流与运输库存管理库存管理资金管理资金获取投资回报相关性生产率销售战略营销战略管理层次管理流程监控流程能力职能/职责激励机制数据管理信息管理业绩考核/培训资金资金资产资产战略战略组织结构组织结构人力资源人力资源支持体系支持体系126A.T. Kearney 8/1829/lc根本原因根本原因问题问题这些问题可以追溯到一系列根本原因这些问题可以追溯到一系列根本原因(续续)缺乏系统的方法来管理经销
131、商网络对销售人员的激励机制成为惩罚机制对最终用户的情况与需求缺乏了解对营销费用的支出未实现有效的管理售后服务网络与经销商网络相脱节销售渠道冲突定价体系不足以提高销售额与经销商对一拖的忠诚度对应收帐款的流程缺乏控制，对应收帐款的管理混乱销售与营销销售与营销资金管理资金获取投资回报相关性生产率销售战略营销战略管理层次管理流程监控流程能力职能/职责激励机制数据管理信息管理业绩考核/培训资金资金资产资产战略战略组织结构组织结构人力资源人力资源支持体系支持体系对重要的财务数据的跟踪分析不够业务单元间信息共享不够资产投资前的分析不准确、不完整缺乏规范化的流程, 责任或权力授予及财务分析能力财务部门与运营部
132、门隔离，并缺乏与业务单元合作的激励机制财务财务127A.T. Kearney 8/1829/lcn背景及目的介绍n“体检”：了解目前经营状况n“症状” ：提出主要发现n“诊断” ：提出假设与问题n“确诊” ： 确定根本原因n“开方” ：确定改进措施及实施顺序n下一步 - “治疗” ： 实施改进措施现金收入现金支出128A.T. Kearney 8/1829/lc通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施问题问题建议采取的改进措施建议采取的改进措施 产品研发预算使用与一拖集团的产品组合战略之间没有联系在新产品开发的可行性研究中未考虑诸如新
133、产品上市速度、 生产成本以及销售潜力等关键问题产品研发的运作程序不完整-缺乏必要的程序对研发工作进行评估与反馈生产设计拙劣导致制造成本高昂以及(或)外部采购18.改进研发计划，短期内要求管理层在分配研发预算时将预算额与集团产品组合战略结合起来考虑19.制定部门对产品线的盈亏原因进行分析，并对其负责，从而加强集团价值链上各部门之间的协作17.迅速分析2001年研发项目，将那些还在初始阶段，无商业效益，且与集团战略无关的项目延迟进行20.改善研发预算的审批流程，在可行性分析中明确提出其他部门需要提供的信息及必须承担的责任(如制造部门负责制造，销售中心负责销售等)23.正式规定有关新产品开发以及技术
134、改进的信息反馈机制；将产品研发的业绩与信息反馈以及研发部门的相应改进措施挂钩21.针对当前核心产品的生产实行跨部门的价值工程以降低产品成本22.重新设计系统化的新产品开发流程，从而有利于产品的生产与原材料的外部采购产品研发产品研发129A.T. Kearney 8/1829/lc通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续续)问题问题建议采取的改进措施建议采取的改进措施在采购方面未充分利用整个一拖集团的谈判能力在供应商管理上缺乏严格的程序制造与采购计划不能定期更新，导致资产利用效率与总成本之间不平衡战略采购战略采购16. 定期进行外购
135、/自制的分析并且建立流程更新它们(与战略采购相配合)采购采购大量资产处于闲置状态，导致生产性资产的利用率低下产品设计不佳、采购的原料质量低下以及生产流程中的问题导致了大量的产品质量问题 9. 建立集中的资产重新分配体制，尽可能变现冗余的资产11.在各个业务单位引进和实施精益资产管理10.制订或改进集团的资金划拨和审批流程12.重新定义质量管理系统来加强责任感和降低次品率生产制造生产制造尽管产品销售额与运输设备利用率不断下降，但总体运输费用与车辆成本却持续上涨；且缺乏对运输资源与运输成本的管理物流与运输物流与运输6. 建立一套短期的控制机制来限制有关运输外包的支出(埠内和埠外运输)7. 停止每个
136、业务单位购买内部运输车辆的做法；提高每个业务单位已有车辆的派遣率和每公里装货量8. 整合每个业务单位的全部运输资源；找出提高资产利用率或者减少利用率不高的资产的机会130A.T. Kearney 8/1829/lc通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续续)所谓的需求预测根据销售指标得出，而非市场需求得出对所掌握的库存情况未进行充分的了解、跟踪与分析，从而无法保证投资的有效性即便对产成品都缺乏一套整体的库存计划缺乏中长期的计划以协调 整个集团的库存管理活动对客户订单接收与处理未采取时间冻结 的做法，从而难以保证采购与市场运作的稳定
137、性建议的改进措施建议的改进措施14. 停止根据不合理的销售目标来制定要货计划、主生产计划和生产计划的做法1.正式规定经销商网络、销售人员、销售中心和中央生产计划部之间的需求计划制定流程；规定及时性和准确性的责任 3.调查库存情况并且按照库存类别来设定短期降低库存的目标；在进行新的购买和生产之前把已有库存清除到库存目标水平5.执行一套集团范围的中央库存系统I2.采用一套自动化的工具来支持需求计划I4.在最优参数(如交货期、安全库存和批量)基础上调查和设定库存目标；当参数发生改变时，设定流程来更新目标15.重新开始并启动年度计划13.改进和加强主生产计划和生产计划，使之与要货计划和客户订单管理联系
138、起来35.对订单接收处理建立时间冻结机制以稳定客户订购的产品数量36.重新设计订单的处理流程库存管理库存管理问题问题131A.T. Kearney 8/1829/lc通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续续)缺乏系统的方法来管理经销商网络对销售人员的激励机制成为惩罚机制，导致销售人员士气低下对最终用户的情况与需求缺乏了解对营销费用的支出未实现有效的管理售后服务网络与经销商网络相脱节，导致服务质量低下由集团内部组织结构导致的销售渠道冲突- 不同的业务单位与销售中心在争夺相同的客户现行定价体系不足以提高销售额与经销商对一拖的忠诚度对
139、应收帐款的流程缺乏控制，且对应收帐款的管理不善建议的改进措施建议的改进措施26. 重新调整目前的经销商网络；引进经销商业绩考核机制，提高经销商的销售效率33. 建立合理的销售人员激励机制以提高销售人员士气并推动销售增长34. 修改针对销售中心与业务单位的业绩考核机制，以提高推动销售的增长29. 建立新的客户信息收集体系；在某些产品的销售上采取关键客户管理(KAM) 的方法27. 在充分了解营销活动的投资回报之前，暂停对某些营销活动的投入28. 检查并更新企业的营销战略；重新设计集团的营销功能以支持企业长期发展37. 将售后服务网络与销售网络整合在一起；服务网络改进后，评估其开展新服务业务的可能
140、性32. 在销售中心与业务单位之间重新分配销售职能30.将以指标为导向的定价机制改为以市场为导向的定价机制31.提出更系统的定价机制(如根据客户群、产品生命周期等因素定价)； 开发一种便捷的价格机制以助于企业根据市场实际状况及时调整产品价格24. 通过折价销售的方式，消除经销商手中以社会库存形式存在的应收帐款25. 建立相应的财务机制防范提前开票销售的行为问题问题销售与营销销售与营销132A.T. Kearney 8/1829/lc通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续续)建议的改进措施建议的改进措施问题问题38. 实行数据责任
141、监控39. 统一财务报表结构及专用术语40. 创建连接所有业务单元数据的系统， 实现资源共享41. 创建并实行财务监控以更好地利用有限的财务资源42. 培训财务人员不仅要运用现有的财务分析工具而且要创建并更新工具43. 开展双向员工培训，以改进业务单元与财务部门的合作创建激励机制，将财务部门与业务单元的业绩挂钩对重要的财务数据的跟踪记录不够业务单元间信息共享不够资产投资前的分析不准确、不完整缺乏规范化的流程, 责任或权力授予及财务分析能力财务部门与运营部门隔离，并缺乏与业务单元合作的激励机制财务财务项目小组在整个价值链上找出项目小组在整个价值链上找出43个改进机会个改进机会133A.T. Ke
142、arney 8/1829/lc为了综合权衡这些改进措施，并根据一拖的短期需求与长期发展决定具体行动计划，为了综合权衡这些改进措施，并根据一拖的短期需求与长期发展决定具体行动计划， 我们制定了我们制定了6个选择标准个选择标准高低51描述描述标准标准一次性开支节省或是成本降低持续的/年度开支节省收益增加或成本削减财务对战略的重要性长期竞争力战略 6个月(2001) 12个月 (2002/2003)见效时间业务影响业务影响内部能力/竞争力面对变革的准备状况借助外部帮助的可能性内部能力人员 软件及硬件时间/机会成本实施成本来自组织结构的压力内部/政治因素合同/法令l/其他制约执行风险/障碍实施难度实施
143、难度1.取决于数据的完整性和量化估值的难度权重权重1524242134A.T. Kearney 8/1829/lc但与此同时，数据的不完整性对运营小组基于但与此同时，数据的不完整性对运营小组基于6项标准的评估造成了很大的障碍，我们项标准的评估造成了很大的障碍，我们不得不兼用假设、科尔尼经验及其他方法对改进措施进行排序，决定最终行动计划不得不兼用假设、科尔尼经验及其他方法对改进措施进行排序，决定最终行动计划改进措施针对根本原因提出改进措施有充足数据支持无充足数据支持得出结论基于假设的结论无法得出结论数据完整性改进措施分析取样分析概念性描述案例 / 行业最佳做法改进措施排序135A.T. Kear
144、ney 8/1829/lc为了及早扭转目前的困境，并帮助一拖达到长期发展的战略需要，我们必须对所有的改为了及早扭转目前的困境，并帮助一拖达到长期发展的战略需要，我们必须对所有的改进措施进行优先排序进措施进行优先排序改进措施改进措施 (43)(43)一拖目前的财务状况一拖目前的财务状况销售逐年下降高固定成本业务现金支出大于现金流入严重的运营资本问题支持一拖战略的差距支持一拖战略的差距过度关注对资产与生产能力的投资，而忽视了销售营销以及产品发展过度关注纵向整合，而忽略了横向整合过度关注通过收购获取外部资源，而忽视了购并后整合(PMI)影响改进措施优先排序的因素影响改进措施优先排序的因素利用财务控制
145、遏制并稳定下降趋势运营资本管理以市场为导向、以集团为中心开展计划编制工作，而不是以目标为导向寻找长期内管理固定成本的其他方法运营业绩长期可持续发展培养能支持新战略方向的其他能力扭亏扭亏长期发展长期发展136A.T. Kearney 8/1829/lc43个改进措施中，有个改进措施中，有7项改进措施对一拖短期的财务表现有着显著的影响项改进措施对一拖短期的财务表现有着显著的影响扭亏长期发展运营方面制定的改进措施必须要与集团的整个战略相吻合运营方面制定的改进措施必须要与集团的整个战略相吻合实施难度实施难度业务影响业务影响低低高高1,3123,4145,336791011121314151617181
146、9202122232425262728,3729308,32343536,4338394042-1.02.03.04.05.06.0-1.02.03.04.05.06.0137A.T. Kearney 8/1829/lc扭亏的行动计划扭亏的行动计划 通过财务控制来扼制和止住下降趋势通过财务控制来扼制和止住下降趋势41.启动和执行财务控制来更好地利用有限的财务资源资产管理资产管理3.调查库存情况并且按照库存类别来设定短期降低库存的目标；在进行新的购买和生产之前把已有库存清除到库存目标水平10.制订或改进集团的资金划拨和审批流程24.通过折价销售的方式，消除经销商手中以社会库存形式存在的应收帐款
147、增加利润增加利润30.将以指标为导向的定价机制改为以市场为导向的定价机制6. 建立一套短期的控制机制来限制有关的运输外包的支出(埠内和埠外运输)计划活动是以市场为导向和以集团为中心，而不是以目标为导向计划活动是以市场为导向和以集团为中心，而不是以目标为导向14.停止根据不合理的销售目标来制定要货计划、主生产计划和生产计划的做法这这7个短期的个短期的扭亏扭亏措施与四个关键方面相关：财务控制、资产管理、利润与计划制措施与四个关键方面相关：财务控制、资产管理、利润与计划制定定138A.T. Kearney 8/1829/lcn背景及目的介绍n“体检”：了解目前经营状况n“症状” ：提出主要发现n“诊
148、断” ：提出假设与问题n“确诊” ： 确定根本原因n“开方” ：确定改进措施及实施顺序n下一步 - “治疗” ： 实施改进措施现金收入现金支出139A.T. Kearney 8/1829/lc在以后几周内，我们将针对最优先的改进措施提出更详细的行动计划，并将潜在的成本在以后几周内，我们将针对最优先的改进措施提出更详细的行动计划，并将潜在的成本节省进行量化节省进行量化n运营资本应收帐款库存n实物资产(如设备)处理不良/无效资产提高资产的生产率n收入与利润定价其他销售渠道运输库存减少外部采购(战略采购)内部采购(自制vs购买)财务支出/折旧节省节省1.28亿亿1100万万1700万万待定待定待定待
149、定待定待定1200万万1100万万待定待定待定待定待定待定时间时间示意示意140A.T. Kearney 8/1829/lc在以后几周内，我们将针对最优先的改进措施提出更详细的行动计划，并将潜在的成本在以后几周内，我们将针对最优先的改进措施提出更详细的行动计划，并将潜在的成本节省进行量化节省进行量化项目任务4月23日12周4月30日13周5月7日14周5月14日15周5月21日16周5月28日17周第一阶段第三次项目汇报修订扭亏改进措施业务单元制订最终报告确认方向性战略-在哪里竞争制订详细战略实施计划-如何竞争？(包括并购战略、组织重组及主要营销战略)制订最终报告项目最终报告141A.T. K
150、earney 8/1829/lcn背景及目的介绍n“体检”：了解目前经营状况n“症状” ：提出主要发现n“诊断” ：提出假设与问题n“确诊” ： 确定根本原因n“开方” ：确定改进措施及实施顺序n下一步 - “治疗” ： 实施改进措施现金收入现金支出142A.T. Kearney 8/1829/lc运营资本运营资本 应收帐款：应收帐款：4亿多人民币亿多人民币呆帐，其中呆帐，其中2.7亿亿 为以库存形势存在的应收帐款存货：存货：57.5亿人民币不良亿人民币不良资产资产生产用资产生产用资产 设备：设备：2.21亿封存及不亿封存及不需用资产需用资产142A.T. Kearney 4/2001/EC一
151、拖的第一步是处理其一拖的第一步是处理其73亿人民币的总资产中的不良部分亿人民币的总资产中的不良部分可处理的不良资产可处理的不良资产总计总计73亿人民币亿人民币143A.T. Kearney 8/1829/lc143A.T. Kearney 4/2001/EC处理帐面净值为处理帐面净值为5,750万人民币的不良存货将为一拖带来万人民币的不良存货将为一拖带来1000万元人民币的净现金流入万元人民币的净现金流入原材料原材料半成品半成品成品成品其他其他杂项存货杂项存货百万人民币不良流动资产不良流动资产处理后现金流入处理后现金流入(1)1.4015.914.616.59.10.983.182.923.3
152、00.911,130万万现金流入现金流入备注: (1) 不良资产售价与帐面净值比率: 原材料= 70%, 其他 = 10%, 其余各项比率为 20%百万人民币144A.T. Kearney 8/1829/lc144处理销售中心处理销售中心4.4亿应收帐款的重点是亿应收帐款的重点是2.7亿元以社会库存形式存在的应收帐款亿元以社会库存形式存在的应收帐款以社会库存形势存在的以社会库存形势存在的应收帐款总额应收帐款总额(2.7亿亿)与这些存货的原始售价与这些存货的原始售价一致。因此解决该问题一致。因此解决该问题的唯一短期可行方案是的唯一短期可行方案是折价出售折价出售销售中心以社会库存形势销售中心以社会
153、库存形势 存在的帐款细分存在的帐款细分(2000)总计总计2.7亿人民币亿人民币净现金流入净现金流入帐龄(年)帐面净值(亿)折扣现金流入(亿)11.7064%1.0920.5020%0.1020.5018%0.09合计合计2.7047%1.28145A.T. Kearney 8/1829/lc帐面净值帐面净值3,100万人民币的封存及不需用固定资产的处理将为一拖带来万人民币的封存及不需用固定资产的处理将为一拖带来1,700万人民币万人民币(1)净现金流入净现金流入尽管2001年这些资产的帐面净值为3,100万，但由于下列某些或全部因素的存在，这些资产处理的净现金收益仅为其价值的一小部分:原始采
154、购价格过高虽然由于利用率低下而停提折旧，但其市值仍随时间的推移而下降存储前缺乏必要的准备上市评估时所作的“增值”工作主要发现主要发现0.319.47高高高高低低低低利用程度利用程度封存封存战略重要性战略重要性2001年生产用固定资产帐面净值年生产用固定资产帐面净值(亿人民币亿人民币)1.900.17亿现金亿现金流入流入Note: (1) Asset examined to be worth only half of Yituo estimated market value146A.T. Kearney 8/1829/lcn背景及目的介绍n“体检”：了解目前经营状况n“症状” ：提出主要发现n“
155、诊断” ：提出假设与问题n“确诊” ： 确定根本原因n“开方” ：确定改进措施及实施顺序n下一步 - “治疗” ： 实施改进措施现金收入现金支出147A.T. Kearney 8/1829/lc通过降低采购，将当前库存削减到必需的水平，一拖可减少现金支出达202亿人民币亿人民币147A.T. Kearney 4/2001/EC原材料原材料零配件零配件半成品半成品其他其他成品成品目前的库存目前的库存(百万人民币百万人民币)0.91资产持有成资产持有成本减少达本减少达1100万多万多备注: (1) 不良资产折价销售的折扣率：原材料= 70%, 其他 = 10%, 其余均为20%现金支出减少现金支出
156、减少在不影响企业运营的情况下，一拖通过削减库存水平可以减少现金支出，同时节省未来在不影响企业运营的情况下，一拖通过削减库存水平可以减少现金支出，同时节省未来库存的持有成本库存的持有成本148A.T. Kearney 8/1829/lc若将运输成本调整到若将运输成本调整到1998年的水平，一拖还可进一步减少现金流出年的水平，一拖还可进一步减少现金流出销售额销售额(百万人民币百万人民币)19982000运输成本运输成本(百万人民币百万人民币)尽管2000年一拖的销售额下降，但运输成本却未同比例下降。若2000年一拖的运输成本能调整到1998年的水平，一拖可降低17%的运输成本，即减少现金支出 达1
157、,200万人民万人民币币现金支出减少现金支出减少149A.T. Kearney 8/1829/lcAppendix Turnaround initiativesA. Financial controlB. Asset managementC. ProfitD. Planning activities150A.T. Kearney 8/1829/lcAppendix A.Financial control1. Create and implement financial control151A.T. Kearney 8/1829/lcAppendix B.Asset Management1. I
158、nvestigate inventory and set short term reduction target 2. Develop or improve capital appropriation and approval process3. Discount to move and sell out the A/Rs152A.T. Kearney 8/1829/lc供应协配一铁二铁球铁锻造冲压标准件齿轮一发油泵一装二装三装车辆柴油机销售中心工机汽车建机铸钢0100020003000400050006000700080009000100001100012000130001400015000
159、16000资料来源：上图各业务单位数字采用集团计财部2000年底的数字注：14家单位的2000年平均库存资金占用7.7亿元，是根据它们2000年各月各类库存数据合并统计出来的，并已经扣除了2000年各单位申报不良资产的数字。库存成本库存成本( (万元万元) )为了了解一拖集团的整体库存情况，我们从集团生产的不同环节上挑选了为了了解一拖集团的整体库存情况，我们从集团生产的不同环节上挑选了14个具有代表个具有代表性的而且库存水平较高的业务单位，对它们进行了调查；这性的而且库存水平较高的业务单位，对它们进行了调查；这14个单位个单位2000年平均库存资年平均库存资金占用总计达金占用总计达7.7亿元亿
160、元采购单位采购单位 加工单位加工单位 装配单位装配单位 主机销售单位主机销售单位库存减少库存减少153A.T. Kearney 8/1829/lc我们对这我们对这1414个业务单位的库存进行了重点调查，个业务单位的库存进行了重点调查， 并运用库存分析的基本工具对每类库存并运用库存分析的基本工具对每类库存进行了分析，并且量化了通过降低库存获得的可能收益进行了分析，并且量化了通过降低库存获得的可能收益调查库存的基调查库存的基本情况本情况库存分析的工库存分析的工具具 分析目前的分析目前的库存水平库存水平 库存分析的方法和方向库存分析的方法和方向了解集团和各业了解集团和各业务单位的库存分务单位的库存分
161、布情况布情况库存分类情况库存分类情况 -原材料原材料 -辅料辅料 -外购件外购件 -在制品在制品 -产成品产成品 -修理用备件修理用备件 -低值易耗品低值易耗品库存成本库存成本库存周转率次数或库存周转率次数或库存周转天数库存周转天数生产周期、采购周生产周期、采购周期、订货周期分析期、订货周期分析库存库存ABC分类法分类法与集团内部最好与集团内部最好的业务单位比较的业务单位比较与外部市场上的与外部市场上的竞争对手比较竞争对手比较靠靠A.T.Kearney的行业经验判断的行业经验判断靠知识和常识判靠知识和常识判断断重点抽样调查重点抽样调查帐龄分析帐龄分析降低库存水平降低库存水平 (可量化可量化)
162、减少库存资金减少库存资金占用占用(可量化可量化) 降低库存周转天降低库存周转天数数(可量化可量化) 减少库存持有成减少库存持有成本本(难量化难量化) 减少库存损失减少库存损失 (难量化难量化)减少仓储管理费减少仓储管理费用用(难量化难量化)量化库存管理带来的量化库存管理带来的利益机会利益机会资料来源：科尔尼公司分析库存减少库存减少154A.T. Kearney 8/1829/lc供应处和协配处的原材料辅料和外购零部件库存可降低供应处和协配处的原材料辅料和外购零部件库存可降低40064006万元，而修理用备件和低值易万元，而修理用备件和低值易耗品在所有的加工和装配单位也可降低耗品在所有的加工和装
163、配单位也可降低44124412万元万元目前水平目标水平目前水平目标水平平均周转天数平均周转天数(天天)平均周转次数平均周转次数(次次)115 753535 20 10 18原材料辅料库存原材料辅料库存(1.6亿元亿元)资料来源：一拖集团各业务单位；科尔尼公司分析注：采用各单位2000年各月库存统计数字。原材料、辅料、外购件的库存目标的确定考虑了供应处和协配处采购周期以及即将进行的战略采购计划；此外对它们都参考了同行业竞争者的情况，并都做了重点抽样调查以做可行性参考。这里的库存数字已扣除2000年各单位申请不良资产的库存。外购件库存外购件库存(5681万元万元)单位：万元 修理用备件库存修理用备
164、件库存(2073万元万元) 低值易耗品库存低值易耗品库存(3476万元万元)633 180 0.5 2572 90 0.6 4供应处供应处协配处协配处14家单位中的加工家单位中的加工装配单位装配单位14家单位中的加工家单位中的加工装配单位装配单位目前水平目前水平目标水平目标水平库存减少库存减少155A.T. Kearney 8/1829/lc在在1.11.1亿元的在制品库存中，其中铸钢厂、冲压厂、油泵厂、三装厂和汽车公司的在制品亿元的在制品库存中，其中铸钢厂、冲压厂、油泵厂、三装厂和汽车公司的在制品库存有较大的降低空间，五个单位可降低库存有较大的降低空间，五个单位可降低30343034万元万元
165、目前水平目标目前水平目标目前水平目标平均周转天数平均周转天数(天天)平均周转次数平均周转次数(次次)3123121676 355 10 153 60 2 6铸钢厂铸钢厂冲压厂冲压厂单位：万元资料来源：一拖集团各业务单位；科尔尼公司分析注：采用各单位2000年各月库存统计数字。在确定在制品的合理的库存水平时还考虑到了实际生产周期和要货周期的情况；此外，对各单位主要的零件库存(主要是A类库存) 作了重点抽样调查以备可行性参考。相比而言，其它单位的在制品库存水平降低机会不大，如一装、二装、柴油机、建机、工机、车辆的库存平均周转天数分别为5、3、4、24、37、19天。油泵厂油泵厂三装厂三装厂5404
166、08目前水平目标 53 40 7 9目前水平目标水平在制品库存在制品库存(14个单位共有个单位共有1.1亿元亿元)汽车公司汽车公司13173995家单位在制品库存合计家单位在制品库存合计 198 60 2 6目前水平目标库存减少库存减少156A.T. Kearney 8/1829/lc产成品库存产成品库存(14个单位共计个单位共计3.8亿元亿元)在在3.83.8亿元的产成品库存中，其中仅三装厂、汽车公司、车辆厂和柴油机亿元的产成品库存中，其中仅三装厂、汽车公司、车辆厂和柴油机4 4个单位的产成品个单位的产成品库存可降低库存可降低90769076万元万元资料来源：一拖集团各业务单位；科尔尼公司分
167、析。注：采用各单位2000年各月平均库存数字；对产成品的库存目标确定参考了同行业竞争者的情况。相比而言，其它单位成品库存的降低机会不大，如一装、二装、工机、建机和销售中心的库存周转天数分别为8、1、55、116和36天(计算周转天数时时产成品的库存不包括已开票的社会库存)。单位：万元目前水平目标水平平均周转天数平均周转天数(天天)平均周转次数平均周转次数(次次)139 703 5三装厂三装厂目前水平 目标水平397701 5汽车公司汽车公司目前水平 目标水平236 702 5车辆车辆目前水平目标水平7460 5 6柴油机柴油机目前水平目标水平4家单位产成品库存合计家单位产成品库存合计42613
168、456库存减少库存减少157A.T. Kearney 8/1829/lc通过库存控制，将当前库存削减到目标库存水平，一拖可减少现金支出达2.052.05亿元人民币亿元人民币157A.T. Kearney 4/2001/EC原材料原材料零配件零配件半成品半成品其他其他成品成品目前的库存目前的库存( (百万人民币百万人民币) )0.91资产持有成资产持有成本减少达本减少达11001100万多元万多元人民币人民币注：库存持有成本按年利率5.8%计算。现金支出减少现金支出减少在上述分析基础上，我们认为在不影响企业运营的情况下，一拖削减库存水平不但可以在上述分析基础上，我们认为在不影响企业运营的情况下，
169、一拖削减库存水平不但可以减少现金支出，同时节省未来库存的持有成本；仅通过在减少现金支出，同时节省未来库存的持有成本；仅通过在1414个业务单位的库存水平的降个业务单位的库存水平的降低就可以给一拖带来巨大的收益低就可以给一拖带来巨大的收益库存减少库存减少158A.T. Kearney 8/1829/lc所以我们建议的行动计划之一就是尽快在整个集团范围内调查库存情况，按照库存类别来所以我们建议的行动计划之一就是尽快在整个集团范围内调查库存情况，按照库存类别来分别设定短期降低库存的目标，并且在进行新的购买和生产之前把已有库存清除到库存目分别设定短期降低库存的目标，并且在进行新的购买和生产之前把已有库
170、存清除到库存目标水平标水平14个业务单位的个业务单位的目前库存水平目前库存水平库存资金占用的降低机会库存资金占用的降低机会降低总量降低总量降低百分比降低百分比维修维修用用备件备件低耗品低耗品原材料原材料辅料辅料外购件外购件在制品在制品产成品产成品合计合计2073347615106128556811137738062770601483292928031961007303490762052872%84%19%15%18%27%24%27%资料来源：一拖集团各业务单位；科尔尼公司分析。单位：万元单位：万元14个业务单位的个业务单位的目标库存水平目标库存水平5905471230310894674834
171、32898656532尽快将行尽快将行动扩大到动扩大到整个集团整个集团库存减少库存减少159A.T. Kearney 8/1829/lc销售中心的应收帐款有两种形式销售中心的应收帐款有两种形式发货发货开票开票售货售货回款回款应收帐款应收帐款 无 以社会库存形式存在的应收帐款实际的应收帐款无无应收帐应收帐款的两款的两种形式种形式n货款未回拢之前，开票与否是形成应收帐款的关键货款未回拢之前，开票与否是形成应收帐款的关键n产品是否售出是决定应收帐款形式的关键产品是否售出是决定应收帐款形式的关键 已完成已完成 未完成未完成160A.T. Kearney 8/1829/lc184016215773以社会
172、库存形式存在的应收帐款占销售中心应收帐款的以社会库存形式存在的应收帐款占销售中心应收帐款的60%以上以上销售中心销售中心应收帐款的形式应收帐款的形式 (2000)以社会形式以社会形式存在的存在的应收帐款应收帐款=2.69亿元亿元实际的应收帐款实际的应收帐款=1.69亿元亿元4979227821266424223433履拖履拖小拖小拖零部件零部件2年以上1-2 年1 年2年以上1-2 年1 年2年以上1-2 年11年年 帐龄帐龄12 年1-2 年2 年1-2 年2 年1-2 年70%冲压厂9柴油机16齿轮厂3装备厂1二装厂4精铸厂3设备维修3一装厂8二装厂3综合机械7尚未达年洛阳市尚未达年洛阳市
173、20002000年平均水平年平均水平5 57 7% %Utilization30%运输分公司73球铁铸铝5锻造4模具2通配6动能7配件10协配1叉车10建机6备配1Utilization30%建机实业2一铁2煤气2供应处2铸钢3基建维修12二铁4技术9汽车12BU# of vehiclesBU# of vehiclesBU# of vehiclesLimit transportation exp.171A.T. Kearney 8/1829/lcNote：due to lack of numbers from some BU, Groups total expenses could reach
174、 60 to 70 million in 2000On the other hand, it is estimated that in year 2000 22 BU spent total 45 million on outbound transportation, 19 BU spent total 15 million on inbound transportationGiven the low utilization of existing resources, BU still spent significant money with outside service provider
175、sInternal resourcesExternal providersExternal providersYituo BUInbound shipmentOutbound shipmentLimit transportation exp.172A.T. Kearney 8/1829/lcWe see an opportunity to achieve additional reductions in cash outflow by returning transportation costs to 1998 levels销售额销售额(百万人民币百万人民币)19982000运输成本运输成本(
176、百万人民币百万人民币)尽管2000年一拖的销售额下降，但运输成本却未同比例下降。若2000年一拖的运输成本能调整到1998年的水平，一拖可降低17%的运输成本，即减少现金支出 达1,200万人民万人民币币现金支出减少现金支出减少Establish a short term control mechanism to limit expenses related external to transportation purchases173A.T. Kearney 8/1829/lcAppendix D.Planning Activities1. Stop the planning practic
177、es based on sales targets174A.T. Kearney 8/1829/lcYituos demand planning is largely influenced by corporate sales target which is made without considering all market factors一一拖拖的的指指标标制制定定流流程程总体赢利目标各产品总体销售数量指标销售中心与各专业厂的销售指标各地区的销售指标demand单单向向的的指指标标制制定定体体系系双双向向的的指指标标制制定定体体系系北北汽汽福福田田的的指指标标制制定定流流程程企业总体销售
178、指标地区销售指标上一年度企业实际销售状况市场需求变化趋势竞争者销售状况demand Formulation of demand 175A.T. Kearney 8/1829/lcFurther more, sales center and upstream BU develop production planning & scheduling based on targets, ignoring on-hand inventory注：level of inventory includes both stock in sales center and DCs；monthly production
179、 planning is made by production planning department considering demand planning from sales center, excluding production planning made by first assemblyMonthly demand planningBelt tractor (sales center)Inventory (beginning of month)Monthly production planning UnitSmall tractor (sales center)Inventory
180、 (beginning of month)Monthly demand planningMonthly production planning UnitLimit transportation exp.176A.T. Kearney 8/1829/lcReduction in continuous inventory build-up can be achieved by stopping existing planning practices which are sales target drivenBelt tractor 单位：台单位：台Inventory level by month
181、vs. safety stockSmall tractor Improvement opportunityLimit transportation exp.战略采购机会评估卷中国一拖集团中国一拖集团企业扭亏战略企业扭亏战略阶段性汇报之三二零零一年四月二十三日草案178A.T. Kearney 8/1829/lc本文内容属于一拖集团和科尔尼公司。其中任何部分未经书面许可不得在一拖集团和其子公司之外使用或散发179A.T. Kearney 8/1829/lc要点要点n战略采购将从一个采购类别开始，以验证这一概念是否适用于一拖，并向一拖的战略采购小组传授有关战略采购的知识和方法n行动计划、战略步骤和
182、战略采购小组内的信息交流等内容仅对小组成员和高级管理人员公开，除非有高层管理人员或科尔尼公司的同意，任何与战略采购项目有关的信息都不得公开n战略采购不会对一拖的整个组织结构产生影响，但它将改变针对采购类别的采购程序，以有效地获得战略采购效益n战略采购带来的益处要在实施几个月之后才能显现出来，因为小组首先要针对选择好的采购类别熟悉战略采购流程，同时还需要在新价格下安排订单180A.T. Kearney 8/1829/lc概述概述n科尔尼公司采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析方法，为一拖确认战略采购的机会：科尔尼公司采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析方法，为一拖确认战略采购的机会：评估
183、机会的目的是为了找出在7步采购流程下应实施的第一轮战略采购类别数据采集的范围涵盖了2000年24个业务单位用于原材料、配套件的外购直接材料支出n一拖的直接外部支出约为一拖的直接外部支出约为9.5亿人民币亿人民币10大类采购类别占了总支出的90%目前采购分为集中采购和分散采购两类，72%的原材料是集中采购的，42%的配套件也是集中采购的各业务单位的采购比较分散，只有很少的几个供应商是为不只一家的业务单位服务 n第一类战略采购预计能节约第一类战略采购预计能节约6-12%的成本或的成本或1600-3300万人民币万人民币金属件(零部件)被认定为第1轮采购类别剩余部分按重要程度分为第2至第4轮第1轮将
184、在5月初启动181A.T. Kearney 8/1829/lc目录目录n方法方法n支出概况支出概况n机会评估机会评估n下步工作下步工作n附录附录182A.T. Kearney 8/1829/lc科尔尼采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析的方法为一拖确认战略采购机会科尔尼采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析的方法为一拖确认战略采购机会我们在这里我们在这里下一步行动下一步行动溶入永久性改善溶入永久性改善7步采购流程工具和系统的正常化使用组织培训建立采购和建立采购和供应商档案供应商档案建立建立供应商供应商档案档案开发采开发采购策略购策略 机会评估机会评估实施专门设计的方法实施专门设计的方法组
185、织战略采购组织战略采购 力量安排 建立目标 投入资源对流程和组对流程和组织结构进行织结构进行评估评估识别机会，识别机会，并按重要程并按重要程度排序度排序依次实施依次实施计划设制计划设制第一轮第一轮第二轮第二轮第三轮第三轮开发供开发供应商名单应商名单选择选择 实施路线实施路线进行竞争进行竞争性选择性选择与供应与供应商整合商整合战略采购的过程战略采购的过程程序重新设计不断进行不断进行供应商场供应商场基准比较基准比较 发展机会发展机会斟定和实施供应商斟定和实施供应商 第一轮第一轮第二轮第二轮第三轮第三轮机会评估机会评估183A.T. Kearney 8/1829/lc种类10 种类1 注：圆圈的大小
186、代表每种类别采购的总支出 种类7 第第1 1轮轮第第2 2轮轮第第3 3轮轮实施采购行动实施采购行动第一轮第一轮第二轮第二轮第二轮第二轮低低高高放弃放弃战略采购实施的难度战略采购实施的难度业务影响业务影响筛选筛选供应行业的变化内部考虑生产力的影响希望获得收益希望获得收益19991999$ $X X百万美元百万美元2000200020012001XX 试验 第2轮 第3轮 第1轮 第4轮 第5轮 示例示例种类8 种类9 种类5 种类 6 种类2 种类3 种类4 累计费用削减在决定实施采购之前，我们就业务影响和实施难度对采购类别进行分析在决定实施采购之前，我们就业务影响和实施难度对采购类别进行分析
187、$ $X X百万美元百万美元$ $X X百万美元百万美元184A.T. Kearney 8/1829/lc我们已经完成了下列工作并正在为下一步的工作做准备我们已经完成了下列工作并正在为下一步的工作做准备搜集信息搜集信息机会重要性排序机会重要性排序筛选机会筛选机会开始第一轮战略开始第一轮战略采购行动采购行动将支出分成15到20个采购类别利用采购和财务小组基于2000年的采购和预算情况，以及从供应商处收集的信息业务影响支出的复杂性市场因素业务影响目前的采购活动实施难度一拖内部的制约因素科尔尼公司经验项目要求实施情况将采购类别按重要性排序为主要的类别建立业务案例档案未尽事宜未尽事宜对第一轮采购类别达
188、成一致，设立目标确认关键的相关人员和项目小组成员建立工作计划确认第一轮采购类别为金属件(零部件)为项目小组进行培训按7步采购流程开始进行实施完成完成完成完成部分完成部分完成2001年年5月月185A.T. Kearney 8/1829/lc目录目录n方法方法n支出概况支出概况n机会评估机会评估n下步工作下步工作n附录附录186A.T. Kearney 8/1829/lc在这一诊断阶段，我们主要集中分析一拖的外部采购在这一诊断阶段，我们主要集中分析一拖的外部采购2000年一拖总采购额年一拖总采购额内部采购未内部采购未做分析做分析外部采购外部采购11亿人民币亿人民币采用由下而上的方法，同时采用至上
189、而下的方法复核，我们认为2000年外部采购总额应为11亿人民币由下而上的分析是基于从各业务单位采集的信息进行的，而至上而下的复核则是用我们的结果与2000年财务数据进行对比我们的分析我们的分析重点重点现阶段我们对内部采购不做分析，因为其涉及对所有业务单位的采购流程的深入分析内部采购形式多种多样，如将外购物品转售给其它业务单位，内部生产和销售等由于我们采用分类实施战略采购的方式，对内部采购业务的复杂性问题不做分析187A.T. Kearney 8/1829/lc诊断主要针对在一拖外部采购总额占到诊断主要针对在一拖外部采购总额占到97%比重的比重的24个主要业务单位的外部采购进行的个主要业务单位的
190、外部采购进行的2000年一拖外部采购总额年一拖外部采购总额100% = 11亿人民币3%97%24 个主要业务单位(1)剩余的19个业务单位注: (1) 包括一发厂, 一装厂, 一铁厂, 三装厂, 二装厂, 二铁厂, 冲压厂, 叉车厂, 工程机械, 建机公司, 收获机械, 柴油机公司, 汽车厂, 油泵油嘴厂, 球铁厂, 精铸厂, 装备公司, 车辆公司, 通配厂, 铸钢厂, 锻造厂, 齿轮厂支出情况支出情况战略采购实施诊断的重点战略采购实施诊断的重点19个小业务单位采购类别多且总额只有2800-3500万元这些业务单位的支出包括了直接材料和间接材料这些支出与24个业务单位相比微不足道，不值得再为
191、它们新建一个种类不在本次诊断范围内!188A.T. Kearney 8/1829/lc因为一拖的外部直接支出占到了整个外部支出额的因为一拖的外部直接支出占到了整个外部支出额的90%90%，我们对它作进一步的重点分析，我们对它作进一步的重点分析20002000年一拖外部采购总额年一拖外部采购总额(1)(1)100% = 11亿人民币注： (1)来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析13%13%直接直接 87% 87%间接支出间接支出直接支出直接支出间接间接“直接支出”是指购买的服务或产品从物理形态上就是买者的最终产品的一个组成部分。例如：原材料、零部件、包装等
192、“间接支出”是指购买的服务或产品不会直接从物理形态上成为买者的最终产品的一个组成部分, 但对于最终产品的生产却是必需的。例如研发投入、服务设施、行政开支等189A.T. Kearney 8/1829/lc直接购买中的采购类别包括原材料、配套件等类别直接购买中的采购类别包括原材料、配套件等类别间接购买间接购买服务服务设施运营营销研发资本性支出直接购买直接购买原材料：钢材燃油润滑油废钢生铁油漆有色原材料铁合金化工地方材料焦炭/煤其它配套件：金属总成件金属零部件柴油机轮胎轴承非金属件电器件标准件其它87% 87% 的外部支出的外部支出人民币人民币9.59.5亿元亿元13%13%的外部支出的外部支出人
193、民币人民币1.51.5亿元亿元190A.T. Kearney 8/1829/lc原材料原材料(38%)配套件配套件(2)(62%)分散分散(47%)集中集中(53%)28%72%58%42%外部直接购买的分类外部直接购买的分类(1)总额=9.5亿人民币外部直接购买包括集中购买和分散购买两种方式外部直接购买包括集中购买和分散购买两种方式-分散的购买行为分散的购买行为(尤其是在配套件方面尤其是在配套件方面)预示着存在借助一拖采购量进行战略采购的机会预示着存在借助一拖采购量进行战略采购的机会 22个业务单位支出：4.48亿元人民币占外部直接购买总额的47%超过5000种规格768个供应商只有57个共
194、同的供应商 2个业务单位支出：5.05亿人民币占外部直接购买总额的53%超过2500个种规格466个供应商只有7个共同的供应商分散购买分散购买集中购买集中购买注： (1)来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析(2)包括扩散件191A.T. Kearney 8/1829/lc对于这对于这24个业务单位，一拖可以通过整合业务单位的采购，借助战略采购来降低成本个业务单位，一拖可以通过整合业务单位的采购，借助战略采购来降低成本按业务单位分的按业务单位分的2000年外部直接支出总额年外部直接支出总额100% = 9.5亿人民币27%26%13%13%4%4%12%供应
195、处协配处二装厂建机公司铸钢厂锻造厂其它18个业务单位虽然集中购买超过了外部直接购买总额的一半，但剩余部分在业务单位中高度虽然集中购买超过了外部直接购买总额的一半，但剩余部分在业务单位中高度分散，一拖可以采用战略采购来协调各业务单位的购买行为分散，一拖可以采用战略采购来协调各业务单位的购买行为集中购买集中购买分散购买分散购买 一发厂 一装厂 一铁厂 三装厂 二装厂 二铁厂 冲压厂 叉车厂工程机械 建机公司 收获机械 柴油机公司 汽车厂 油泵油嘴厂 球铁厂 精铸厂 装备公司 车辆公司 通配厂 铸钢厂 锻造厂 齿轮厂 供应处 协配处资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到
196、的数据进行的分析192A.T. Kearney 8/1829/lc业务单位大部分的支出花在了配套件上业务单位大部分的支出花在了配套件上集中的直接材料购买集中的直接材料购买总额：5.05亿人民币协配处供应处百万百万人民币人民币255249柴油机金属零部件轮胎其它43%22%16%19%255个供应商1800多种规格钢材50%焦炭/煤12%生铁10%其它28%211个供应商800多种规格分散的直接材料购买分散的直接材料购买总额：4.48亿人民币金属零部件67%柴油机15%金属总成件6%其它12%二装厂129个供应商400多种规格钢材35%柴油机30%金属零部件12%其它23%建机公司22个供应商3
197、50多种规格金属零部件58%钢材12%柴油机7%其它23%锻造厂128122铸钢厂其它金属零部件53%废钢44%2% 地方材料4338金属零部件65%钢材31%3% 标准件11730个供应商70多种规格36个供应商140多种规格551个供应商4000多种规格目前，在某一类采购类别中的采购行为既有集中采购，也有分散采购，这使得目前，在某一类采购类别中的采购行为既有集中采购，也有分散采购，这使得业务单位间缺乏协调，不能有效利用一拖采购量和购买能力业务单位间缺乏协调，不能有效利用一拖采购量和购买能力分散采购的代表百万百万人民币人民币资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到
198、的数据进行的分析193A.T. Kearney 8/1829/lc90%的外部直接购买集中在几类大的采购类别上的外部直接购买集中在几类大的采购类别上2000年前十类外部直接采购类别年前十类外部直接采购类别前十大类支出：8.6亿人民币金属零部件钢材柴油机轮胎废钢轴承焦炭/煤生铁其它采购类别百万百万人民币人民币274196174523332302491支出百分比支出百分比规格数规格数供应商数量供应商数量29%4,44045618%561721%717120电器件235%38103%217293%37233%973%20122%44011710%2,32242925金属总成件3%11350资料来源：
199、来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析194A.T. Kearney 8/1829/lc前十大类的供应商集中情况各不相同，这使得在一个采购类别当中同种产品的采购价格前十大类的供应商集中情况各不相同，这使得在一个采购类别当中同种产品的采购价格也大不相同也大不相同供应商数量：供应商数量：业务单位数：业务单位数：规格示例规格示例:价格区间价格区间(人民币人民币)456195T238-390120850# 223099-3979178ZH11101755-2141106GB2979-8257-389291042313E90-116233400*2001130-119
200、071150-300390-4285010大多数产品只有1 个来源123Z18-261050-11901178JK108A1.70-3.202000年前十大采购类别的供应商集中情况年前十大采购类别的供应商集中情况前十大类支出总额：8.6亿人民币百万元百万元人民币人民币274196174523332302423前五大供应商45%15%89%2591%74%46%100%75%92%56%资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析金属零部件钢材柴油机轮胎废钢轴承焦炭/煤生铁电器件金属总成件195A.T. Kearney 8/1829/lc一拖的供应商在业务
201、单位和一拖的供应商在业务单位和21个采购类别中都比较分散，然而单单个采购类别中都比较分散，然而单单4%的供应商就占了的供应商就占了近近60%的支出的支出供应商对一拖的供应商对一拖的2000年销售收入总额年销售收入总额100% = 9.5亿人民币20%前前5大供应商大供应商第第6-10大的供应商大的供应商第第11-20大的供应商大的供应商11%9%7%11%41%剩余的剩余的1184个个供应商供应商集中度集中度前50家供应商的覆盖率虽还不是最好情况，却也算比较高了但供应商总数目太高协调性协调性目前，前50大供应商中只有四家为一家以上的业务单位服务要管理分散的供应商队伍，而又不能从内部加以有效的利
202、用，这为一拖带来了很高的直接和间接成本第第21-30大的供应商大的供应商第第31-50大的供应商大的供应商资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析196A.T. Kearney 8/1829/lc一拖前十大供应商占了其采购额一拖前十大供应商占了其采购额 的的31%按供应商分的按供应商分的2000年销售总额年销售总额100% = 9.5亿人民币7%4%3%3%3%2%2%2%2%2%69%其它其它1224个个供应商供应商注： (1) 2001年一拖将焦炭/煤的采购从过去的焦作矿务局转到其它单位资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日
203、前收集到的数据进行的分析供应商供应商采购类别采购类别对一拖的销对一拖的销售占其收入售占其收入总额的比例总额的比例柴油机柴油机柴油机轮胎焦炭/煤轴承，钢材钢材钢材4%5%14%2%2%68%柴油机16%53%1%钢材上海柴油机厂洛阳海虹轮胎有限公司江苏江淮动力股份有限公司江苏五菱柴油机股份有限公司焦作矿务局(1)上海中浦供销公司洛阳海南机械工业供销有限公司长城钢厂南通柴油机厂贵州特殊钢有限责任公司2%197A.T. Kearney 8/1829/lc目录目录n方法方法n支出概况支出概况n机会评估机会评估n下步工作下步工作n附录附录198A.T. Kearney 8/1829/lc我们对一拖可能节
204、约的成本的估计是建立在科尔尼公司过去对于采购该类产品的经验之我们对一拖可能节约的成本的估计是建立在科尔尼公司过去对于采购该类产品的经验之上的上的一拖采购的类别一拖采购的类别科尔尼公司平均能节约的成本科尔尼公司平均能节约的成本钢材燃油/润滑油废钢焦炭/煤生铁油漆有色原材料铁合金化工地方材料其它金属件柴油机轮胎轴承电器件非金属件标准件其它有形成果库有形成果库S S S S5 至15%4 至 9%3 至 5%3 至 5%3 至 5%7 至 14%7 至 10%5 至 7%8 至 15%3 至 10% 2 至20% 3 至 10% 2 至 8% 5 至 23%10 至 28% 5 至 24% 5 至
205、29%原原材材料料配配套套件件来自最近来自最近100个采购个采购项目的成功经验，项目的成功经验，这些项目涉及这些项目涉及1500多种的产品采购多种的产品采购199A.T. Kearney 8/1829/lc我们对每一类就其对业务的影响和实施难易程度进行评估我们对每一类就其对业务的影响和实施难易程度进行评估n采购类别对业务的重要性采购类别对业务的重要性这种采购品对产出有多重要？n支出特性支出特性这类支出有无进行节约的可能？n购买者议价能力购买者议价能力一拖对供应商有多大的谈判能力？n目前的采购目前的采购目前一拖如何采购，它如何从战略采购中受益？n采购品的行业趋势采购品的行业趋势行业趋势对一拖是否
206、有利？n现有合同现有合同现有合同中是否有限制采购量的情况？n现有存货现有存货现有存货量是否会影响新采购品种的数量？n供应商管理供应商管理目前供应商的管理情况如何，一拖的供应商能否从战略采购中受益？业务影响业务影响n数据质量和可靠性数据质量和可靠性数据是否是可靠地从内外部搜集的？n内部制约内部制约一拖组织结构是否为采购做好准备，购买行为会改变吗？一拖是否准备好放弃现有的供应商关系，以从战略采购中获益?业务单位的采购是否进入战略采购计划？一拖是否有资源来实施战略采购计划？n合同有效期合同有效期是否有合同会阻碍计划实施？n转换供应商的成本转换供应商的成本转换供应商的成本多高？需要多久才能批准采用一名
207、新供应商？程序有多复杂n外部制约外部制约供应市场适于进行采购吗？在市场和利润水平较低的情况下，供应商能否进一步降低他们的价格？实施难易程度实施难易程度200A.T. Kearney 8/1829/lc根据我们的分析，我们对前十大采购类别进行重要性排序根据我们的分析，我们对前十大采购类别进行重要性排序易实施程度易实施程度业务影响业务影响对总支出的影响对总支出的影响 5000万注： (1) 圆圈的大小代表该类产品的总支出低低高高金属零部件钢材柴油机轮胎轴承生铁废钢焦炭/煤金属总成件电器件201A.T. Kearney 8/1829/lc战略采购会按采购类别逐一展开，多个采购类别可能会在同一轮进行战
208、略采购会按采购类别逐一展开，多个采购类别可能会在同一轮进行时间时间金属零部件金属零部件可能节约1600万到3300万人民币轴承轴承可能节约200-500万人民币轮胎轮胎可能节约100-400万人民币电器件电器件可能节约200-500万人民币钢材钢材可能节约1000万到2400万人民币废钢废钢可能节约100万到300万人民币柴油机柴油机可能节约500-1700万人民币金属总成件金属总成件可能节约100-300万人民币累计节省累计节省四轮之后可能总四轮之后可能总计每年节约：计每年节约：3800-9300万万人民币人民币500-1400万人民币600-2000万人民币第一轮第二轮第三轮第四轮注： 采
209、购计划启动后节约额可以通过分析收集到的具体支出数据来验证1100-2600万人民币202A.T. Kearney 8/1829/lc目录目录n方法方法n支出概况支出概况n机会评估机会评估n下步工作下步工作n附录附录203A.T. Kearney 8/1829/lc下一步工作下一步工作n取得决策层对实施第一轮采购的内容和时机的认可n确认需要的资源，并获得相应的批准n获得相应的资源n就“游戏规则”达成一致意见n完成战略采购实施小组培训，并启动第一轮采购204A.T. Kearney 8/1829/lc一拖需要建立一个战略采购实施小组与科尔尼公司共同开展第一轮采购工作一拖需要建立一个战略采购实施小组
210、与科尔尼公司共同开展第一轮采购工作战略采购实施小组永久专职成员战略采购实施小组永久专职成员战略采购小组领导战略采购小组领导: 王总王总成员：成员： 财务 信息系统 审计采购类别采购类别SG1 (1)核心组员采购 (从供应处，协配处，及各专业厂采购科选取)辅助组员订货 补货/厂内物流工程设计生产制造仓储与分销市场营销.售后服务财务信息系统证明理念证明理念节约成本，企业获益节约成本，企业获益为组织和流程变革提供依据为组织和流程变革提供依据在整个采购系在整个采购系统内推广变革统内推广变革管理管理+ 战略采战略采购方法购方法第一轮第一轮注释： (1) SG = 采购类别。 采购类别是一拖从一类具有共同
211、性质的供应商中采购的，并且拥有相同技术和商业属性的一类产品 办公室主任办公室主任采购类别采购类别SG2 (1)核心组员采购 (从供应处，协配处，及各专业厂采购科选取)辅助组员订货 补货/厂内物流工程设计生产制造仓储与分销市场营销.售后服务财务信息系统采购类别采购类别SG3 (1)核心组员采购 (从供应处，协配处，及各专业厂采购科选取)辅助组员订货 补货/厂内物流工程设计生产制造仓储与分销市场营销.售后服务财务信息系统采购类别采购类别SG.核心组员采购 (从供应处，协配处，及各专业厂采购科选取)辅助组员订货 补货/厂内物流工程设计生产制造仓储与分销市场营销.售后服务财务信息系统与具体采与具体采购
212、类别相购类别相关的小组关的小组成员成员205A.T. Kearney 8/1829/lc当小组成员确定之后，我们准备开始第一轮战略采购当小组成员确定之后，我们准备开始第一轮战略采购建立采购品和供应商档案对供应商的市场进行了解确定潜在供应商名单建立挑选和评估供应商的过程建立采购策略和对机会进行评估选择潜在的采购方法选择较合适的方法发展供应商或建立竞争性的挑选过程制定招标和谈判策略要求供应商提供意向书管理谈判过程制定一个向新的供应商转变的计划和方向建立与供应市场不断进行基准比较的机制核心步骤核心步骤建立采购类别档案采购策略建立供应商档案选择实施途径选择有竞争力的供应商与供应商进行运营整合 与供应市
213、场不断进行基准比较 目标目标1234567在实施前进行小组培训在实施前进行小组培训206A.T. Kearney 8/1829/lc第一轮采购暂定工作计划第一轮采购暂定工作计划-在正式实施前必须确定下来在正式实施前必须确定下来行动行动启动战略采购启动战略采购建立战略采购实施小组启动战略采购实施培训建立详细工作计划进行相关的交流实施步骤实施步骤1建立采购类别档案实施步骤实施步骤2建立供应商档案实施步骤实施步骤3建立采购战略实施步骤实施步骤4选择实施途径实施步骤实施步骤5选择有竞争力的供应商实施步骤实施步骤6与供应商进行整合实施步骤实施步骤7不断的基准比较五月五月第1周第2周六月六月第3周第4周七
214、月七月八月八月九月九月十月十月第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第4周第3周第2周第1周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周207A.T. Kearney 8/1829/lc目录目录n方法方法n支出概况支出概况n机会评估机会评估n下步工作下步工作n附录附录208A.T. Kearney 8/1829/lc金属零部件金属零部件种类情况种类情况实施难易程度实施难易程度一拖内部的考虑一拖内部的考虑业务影响评价业务影响评价一拖的供应商非常分散一拖对一些主要的供应商有长期的应付帐款(3-6个月)，这可能影响一拖对这些供应商的议价能力少数特别的金属零部件只有12家供应商提供订单是
215、基于月度生产计划下达的从下订单到货物到达约需530天评估新供应商大致需要6个月时间以考核其资格和进行试定货采购品对业务的重要性支出特性买方议价能力目前的采购情况采购品行业趋势现有的合同现有的存货供应商管理54443234影响力 中高数据质量和可靠性内部制约因素合同有效期转换供应商的成本外部制约因素24344易实施程度 中高范围：范围：外购金属零部件总支出总支出 (2000年年) :2.7亿人民币亿人民币 集中采购：5600万人民币分散采购：21800万人民币 占外部直接支出的27%可能节约额：可能节约额： 6-12% (1600万万-3300万人民币万人民币)最大节约额相当于最大节约额相当于2
216、000年亏损额的百分比：年亏损额的百分比： 17%规格：规格：超过 4,000种业务单位购买情况：业务单位购买情况：24个中的19个现有供应商动态现有供应商动态市场动态市场动态市场供大于求供应商比较分散市场上有多种金属零部件，生产过程并不复杂价格近期预计不会上涨现有456个供应商前五大供应商占支出的15%前五大供应商是孟津麻屯冷激铸造厂 (人民币1020万)成都银河动力股份公司 (人民币850万)山齿 (人民币800万)洛阳工学院附属工厂 (人民币753万)天津液压机械(集团)有限公司 (人民币680万)通常一个供应商只负责一种规格供应商队伍非常分散209A.T. Kearney 8/1829
217、/lc钢材钢材23132种类情况种类情况整体而言，2001年市场供大于求由于生铁(钢材的原材料)价格上涨带动价格上升对某些型号的板材和高附加值产品，只有少数供应商有能力生产，如宝钢、武钢管材价格在攀升，但板材价格的上升尚不明显现有120个供应商前五大供应商占支出的45%前五大供应商是上海中浦供销公司 (2040万人民币)洛阳海南机械工业供销有限公司(1860万人民币)贵阳特殊钢有限责任公司(1310万人民币)市经协物资公司 (1260万人民币)长城钢厂 (1120万人民币)供应商队伍非常分散现有供应商动态现有供应商动态市场动态市场动态实施难易程度实施难易程度数据质量和可靠性内部制约因素合同有效
218、期转换供应商的成本外部制约因素范围：范围：外购钢材用于铸造、制模和锻造(冷热加工)总支出总支出 (2000年年) :1.96亿人民币亿人民币 集中采购：12520万人民币分散采购：7080万人民币 占外部直接支出的21%可能节约额：可能节约额： 5-12% (1000万万-2400万人民币万人民币)最大节约额相当于最大节约额相当于2000年亏损额的百分比：年亏损额的百分比： 12%规格：规格：超过 700种业务单位购买情况：业务单位购买情况：24个中的8个一拖与一些主要供应商保持着长期关系，如贵阳钢厂整体而言，一拖对一些供应商有长期应付款(10-24个月)，这可能有损一拖与它们的关系一拖对一些
219、像宝钢和武钢这样大型钢厂没有太多的议价能力，一拖对他们必须预付现金2000年没有进行招标采购合同通常是订一个季度的量从订货到货物到达约需1个半月时间评估新供应商大致需要4个月时间以考核其资格和进行试定货55254234一拖内部的考虑一拖内部的考虑业务影响评价业务影响评价采购品对业务的重要性支出特性买方议价能力目前的采购情况采购品行业趋势现有的合同现有的存货供应商管理影响力 高易实施程度 低210A.T. Kearney 8/1829/lc柴油机柴油机22422种类情况种类情况由于农机市场的萎缩，对单缸发动机的市场需求也在下降几个传统的国有企业统领市场主要供应商在江苏和浙江省价格波动不大现有17
220、个供应商前五大供应商占支出的89%前五大供应商是江苏江淮动力股份公司 (6300万人民币)江苏五菱柴油机股份有限公司(4100万人民币)上海柴油机厂、南通柴油机厂(3600万人民币)河南省新乡内燃机厂 (800万人民币)一拖也有能力自行生产柴油机现有供应商动态现有供应商动态市场动态市场动态实施难易程度实施难易程度数据质量和可靠性内部制约因素合同有效期转换供应商的成本外部制约因素范围：范围：外购各种型号和规格的柴油机总支出总支出 (2000年年) :1.7亿人民币亿人民币 集中采购：10940万人民币分散采购：6430万人民币 占外部直接支出的18%可能节约额：可能节约额： 3-10% (500
221、万万-1700万人民币万人民币)最大节约额相当于最大节约额相当于2000年亏损额的百分比：年亏损额的百分比： 9%规格：规格：超过 50种业务单位购买情况：业务单位购买情况：24个中的8个一拖与市场上一些主要供应商有长期关系对主要供应商的应付帐款期平均为1个月，处在可接受的范围内柴油机品牌的选择主要由客户需求决定(来自销售中心)，采购部的决定权有限2000年没有进行招标采购合同订量通常为一年量从订货到货物到达约需10天评估新供应商大致需要15-18个月时间以考核其资格和进行试定货53343533一拖内部的考虑一拖内部的考虑业务影响评价业务影响评价采购品对业务的重要性支出特性买方议价能力目前的采
222、购情况采购品行业趋势现有的合同现有的存货供应商管理影响力 中易实施程度 低211A.T. Kearney 8/1829/lc轮胎轮胎33233种类情况种类情况有生产能力的轮胎厂商约300家总体而言，市场供大于求，但高价值轮胎(非一拖采购的产品)的供给有限外国厂商正进入中国市场，增加了市场竞争性价格受国际橡胶市场价格影响现有10个供应商前五大供应商占支出的91%前五大供应商是洛阳海虹轮胎有限公司 (3000万人民币)贵州轮胎股份有限公司 (700万人民币)中国神马集团橡胶轮胎有限责任公司(530万人民币)河南轮胎分厂 (300万人民币)山东泰山轮胎厂 (200万人民币)现有供应商动态现有供应商动
223、态市场动态市场动态实施难易程度实施难易程度数据质量和可靠性内部制约因素合同有效期转换供应商的成本外部制约因素范围：范围：外购轮胎总支出总支出 (2000年年) :5200万人民币万人民币 集中采购：4200万人民币分散采购：1000万人民币 占外部直接支出的5%可能节约额：可能节约额： 2-8% (100万万-400万人民币万人民币)最大节约额相当于最大节约额相当于2000年亏损额的百分比：年亏损额的百分比： 2%规格：规格：超过30种业务单位购买情况：业务单位购买情况：24个中的6个一拖与市场上一些主要供应商有长期关系，如洛阳海虹轮胎厂一拖对一些主要供应商有长期应付款(2-6个月)，这可能有
224、损一拖与它们的关系大轮拖的轮胎厂商较少，小轮拖轮胎厂商较多2000年没有进行招标采购从订货到货物到达约需5-10天评估新供应商大致需要8个月时间以考核其资格和进行试定货53344333一拖内部的考虑一拖内部的考虑业务影响评价业务影响评价采购品对业务的重要性支出特性买方议价能力目前的采购情况采购品行业趋势现有的合同现有的存货供应商管理影响力 中易实施程度 中212A.T. Kearney 8/1829/lc轴承轴承34244种类情况种类情况轴承厂商超过2000家传统国有企业统治市场对拖拉机轴承的需求正下降，而对汽车轴承的需求在上升有一家主要供应商在洛阳-靠近一拖现有29个供应商前五大供应商占支出
225、的74%前五大供应商是洛阳轴承集团有限公司 (900万人民币)大连第三轴承厂、西北轴承厂 (800万人民币)洛阳开发区东方轴承厂 (400万人民币)天水海林轴承厂 (170万人民币)现有供应商动态现有供应商动态市场动态市场动态实施难易程度实施难易程度数据质量和可靠性内部制约因素合同有效期转换供应商的成本外部制约因素范围：范围：外购轴承总支出总支出 (2000年年) :3300万人民币万人民币 集中采购：1900万人民币分散采购：1400万人民币 占外部直接支出的3%可能节约额：可能节约额： 5-15% (170万万-500万人民币万人民币)最大节约额相当于最大节约额相当于2000年亏损额的百分
226、比：年亏损额的百分比： 3%规格：规格：超过200种业务单位购买情况：业务单位购买情况：24个中的10个43333222一拖内部的考虑一拖内部的考虑业务影响评价业务影响评价采购品对业务的重要性支出特性买方议价能力目前的采购情况采购品行业趋势现有的合同现有的存货供应商管理一拖与市场上一些主要供应商有长期关系对主要供应商的应付帐款期平均为1-3个月，处在可接受的范围内为洛阳轴承厂供应能源以抵偿货款2000年没有进行招标采购合同订量通常为一年量从订货到货物到达约需2-15天评估新供应商大致需要4-5个月时间以考核其资格和进行试定货影响力 中高易实施程度 中高213A.T. Kearney 8/182
227、9/lc废钢废钢24442种类情况种类情况整体而言，废钢资源是一定的，当冶金工业发展快时，废钢就会紧俏供应商是相对小型的公司市场价格目前正上涨现有23个供应商前五大供应商占支出的46%前五大供应商是渑池县物资回收有限公司 (600万人民币)汝州物资回收公司黑色金属分公司(300万人民币)三门峡市江金金属回收有限责任(200万人民币)汝州物资回收总公司(许寨）(200万人民币)渑池县再生资源公司 (200万人民币)现有供应商动态现有供应商动态市场动态市场动态实施难易程度实施难易程度数据质量和可靠性内部制约因素合同有效期转换供应商的成本外部制约因素范围：范围：外购废钢总支出总支出 (2000年年)
228、 :3200万人民币万人民币 集中采购：1320万人民币分散采购：1900万人民币 占外部直接支出的3%可能节约额：可能节约额： 3-5% (100万万-160万人民币万人民币)最大节约额相当于最大节约额相当于2000年亏损额的百分比：年亏损额的百分比： 1%规格：规格：超过30种业务单位购买情况：业务单位购买情况：24个中的3个34332433一拖内部的考虑一拖内部的考虑业务影响评价业务影响评价采购品对业务的重要性支出特性买方议价能力目前的采购情况采购品行业趋势现有的合同现有的存货供应商管理对主要供应商的应付帐款期平均为2-3个月，处在可接受的范围内2000年没有进行招标采购合同订量通常为一
229、个季度的量从订货到货物到达约需3天评估新供应商大致需要3个半月时间以考核其资格和进行试定货影响力 中高易实施程度 高214A.T. Kearney 8/1829/lc焦炭焦炭/煤煤32112种类情况种类情况整体上市场供大于求除了一些传统的大型国有焦炭/煤厂商，市场上还有不少小厂商山西、河南是主要的煤产地现有7个供应商前五大供应商占支出的100%前五大供应商是:焦作矿务局 (2500万人民币)河津永胜焦化厂 (300万人民币)河津华鑫焦化厂 (70万人民币)洛玻九分厂 (50万人民币)鹤壁矿务局 (30万人民币)现有供应商动态现有供应商动态市场动态市场动态实施难易程度实施难易程度数据质量和可靠性
230、内部制约因素合同有效期转换供应商的成本外部制约因素范围：范围：外购焦炭/煤总支出总支出 (2000年年) :3000万人民币万人民币 集中采购：3000万人民币分散采购： 占外部直接支出的3%可能节约额：可能节约额： 3-5% (90万万-150万人民币万人民币)最大节约额相当于最大节约额相当于2000年亏损额的百分比：年亏损额的百分比： 0.8%规格：规格：超过9种业务单位购买情况：业务单位购买情况：24个中的1个2000年，焦炭/煤的采购是由供应处采购的，2001年则由动能公司接手同时，主要的焦炭/煤供应商也会发生变化采购经验和供应商关系并没有从供应处转移到动能公司目前新采购流程还不成熟3
231、2323112一拖内部的考虑一拖内部的考虑业务影响评价业务影响评价采购品对业务的重要性支出特性买方议价能力目前的采购情况采购品行业趋势现有的合同现有的存货供应商管理影响力 低易实施程度 低215A.T. Kearney 8/1829/lc生铁生铁33224种类情况种类情况供应商分散近年来市场价格上涨，而且这一趋势将会继续两家主要供应商在河南(靠近一拖)现有12个供应商前五大供应商占支出的92%前五大供应商是: 林州合鑫铁厂(900万人民币)林州钢铁公司 (800万人民币)安阳郊区经济技术发展公司 (200万人民币)信阳钢铁公司 (170万人民币)云阳钢铁公司 (130万人民币)现有供应商动态现
232、有供应商动态市场动态市场动态实施难易程度实施难易程度数据质量和可靠性内部制约因素合同有效期转换供应商的成本外部制约因素范围：范围：外购生铁总支出总支出 (2000年年) :2400万人民币万人民币 集中采购：2390万人民币分散采购：10万人民币 占外部直接支出的3%可能节约额：可能节约额： 3-5% (80万万-120万人民币万人民币)最大节约额相当于最大节约额相当于2000年亏损额的百分比：年亏损额的百分比： 0.6%规格：规格：超过20种业务单位购买情况：业务单位购买情况：24个中的3个42232221一拖内部的考虑一拖内部的考虑业务影响评价业务影响评价采购品对业务的重要性支出特性买方议
233、价能力目前的采购情况采购品行业趋势现有的合同现有的存货供应商管理一拖与市场上一些主要供应商有长期关系一拖对一些主要的供应商有长期应付款(7-10个月)，这可能有损一拖与他们的关系2000年没有进行招标采购合同订量通常为一个季度的量从订货到货物到达约需2-6天评估新供应商大致需要5-8个月时间以考核其资格和进行试定货影响力 低易实施程度 中216A.T. Kearney 8/1829/lc金属总成件金属总成件33222种类情况种类情况金属总成件市场供应商不如零部件那样繁多金属总成件价格相对较高现有25个供应商前五大供应商占支出的75%前五大供应商是: 济南液压泵厂(860万人民币)郑州申马有限公
234、司 (420万人民币)河洛实业总公司消声器厂、武进神光车辆配件有限公司 (280万人民币)咸宁工程机械厂 (230万人民币)现有供应商动态现有供应商动态市场动态市场动态实施难易程度实施难易程度数据质量和可靠性内部制约因素合同有效期转换供应商的成本外部制约因素范围：范围：外购金属总成件总支出总支出 (2000年年) :2500万人民币万人民币 集中采购：2390万人民币分散采购：10万人民币 占外部直接支出的3%可能节约额：可能节约额： 5-10% (120万万-250万人民币万人民币)最大节约额相当于最大节约额相当于2000年亏损额的百分比：年亏损额的百分比： 1.3%规格：规格：超过113种
235、业务单位购买情况：业务单位购买情况：24个中的10个44332332一拖内部的考虑一拖内部的考虑业务影响评价业务影响评价采购品对业务的重要性支出特性买方议价能力目前的采购情况采购品行业趋势现有的合同现有的存货供应商管理一拖的供应商分散一拖对一些主要供应商有长期应付款(4个 月)，这可能会影响一拖对供应商的议价能力2000年没有进行招标采购某些特殊的金属总成件只有少数厂商才生产从订货到货物到达约需5-30天评估新供应商大致需要6个月时间以考核其资格和进行试定货影响力 中易实施程度 低217A.T. Kearney 8/1829/lc电器件电器件44335种类情况种类情况供应商分散市场进入壁垒低现
236、有117个供应商前五大供应商占支出的56%前五大供应商是:聊城电机厂 (500万人民币)湖北神电汽车电机有限公司 (500万人民币)河北埠城埠霞车灯有限公司.武进市小河三洋车灯厂.武进神光车辆配件有限公司(200万人民币)现有供应商动态现有供应商动态市场动态市场动态实施难易程度实施难易程度数据质量和可靠性内部制约因素合同有效期转换供应商的成本外部制约因素范围：范围：外购电器件总支出总支出 (2000年年) :2300万人民币万人民币 集中采购：1720万人民币分散采购：610万人民币 占外部直接支出的2%可能节约额：可能节约额： 10-20% (230万万-500万人民币万人民币)最大节约额相当于最大节约额相当于2000年亏损额的百分比：年亏损额的百分比： 3%规格：规格：超过440种业务单位购买情况：业务单位购买情况：24个中的8个34334334一拖内部的考虑一拖内部的考虑业务影响评价业务影响评价采购品对业务的重要性支出特性买方议价能力目前的采购情况采购品行业趋势现有的合同现有的存货供应商管理一拖对一些主要供应商有长期应付款(4个 月)，这可能会影响一拖对供应商的议价能力从订货到货物到达约需30天评估新供应商大致需要6个月时间以考核其资格和进行试定货影响力 中高易实施程度 中高
