ERP方案论证与客户效益分析概述1

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1、金蝶ERP营销培训的架构基础销售顾问式销售差异化 市场营销产品知识ERP与信息技术知识方案营销方案模拟演练客户关系管理客户体验项目及团队管理销售 人员管理销售 业务管理财经、管理与行业知识第一梯次培训第一梯次培训企业内部培训企业内部培训 及自修及自修第一梯次培训第一梯次培训第二梯次培训第二梯次培训第二梯次培训第二梯次培训ERP方案论证与效益分析课程目的1、掌握ERP方案论证与效益分析的方法、工具及过程2、全面检验学员ERP顾问式销售的技巧，分析策划的能力 产品 / 行业及 ERP的知识，综合提升学员素质3、应用ERP方案论证的方法，发掘客户关键成功要素, 识别客户的障碍/困难及影响，为客户设计

2、具有针对性的 解决方案及实施规划4、帮助客户分析实施ERP 所带来的经济效益 / 价值，增加 金蝶的竞争特色与实力，从而说服客户，赢得订单4、情境模拟，实战操演，团队协作，增强信心 课程大纲第一章第一章 顾问式方案营销的认识顾问式方案营销的认识第二章第二章 确认商机中的方案营销确认商机中的方案营销第三章第三章 主导进程中的方案营销主导进程中的方案营销第四章第四章 客户需求的认识客户需求的认识第五章第五章 方案论证中的客户效益分析方案论证中的客户效益分析第六章第六章 方案论证中的金蝶差异性评估方案论证中的金蝶差异性评估第七章第七章 方案论证中的客户方案简报方案论证中的客户方案简报第一章顾问式方案

3、营销的认识顾问式销售的描述vUsing the right resource ， （金蝶人员）vcall to the right people , （客户方人员）vat the right time and place , （销售过程）vwith the right selling points/tools . （卖点）顾问式销售的要素金蝶销售的误区在哪里?ERP顾问式销售过程所需技巧、能力、知识和素质顾问式销售过程所需技巧、能力、知识和素质销销售售过过程程技技巧巧能能力力知知识识素素质质三种ERP的销售方式懂自己 产品/服务如何帮助 一般客户 懂自己 产品/服务今天我们的销售今天我们的销售

4、懂自己如何具体满足特定客户需求并创造价值 产品/服务懂特定客户需求懂自己产品/服务懂ERP顾问式的销售顾问式的销售懂ERP 如何帮助 特定用户懂特定客户需求懂ERPERP专家的销售专家的销售ERP销售人员的责任 为顾客创造价值为金蝶创造利润价值的涵义价值效益成本=(Value)(Benefit)(Cost)客户的效益 =项目带给客户的有形（如开源、节流）及无形（如品牌、员工士气）效益客户的成本 = 产品及服务的价格 + 客户采购，实施，运行 及支持的费用= 总拥有成本TCO（Total Cost of Ownership）购买和实施购买和实施ERPERP方案的综合费用方案的综合费用成本上升成本

5、上升生产力下降生产力下降应收帐的拖欠应收帐的拖欠质量不合格质量不合格交货的延误交货的延误买买不买不买问题的问题的问题的问题的 严重性严重性严重性严重性/ / 紧迫性紧迫性紧迫性紧迫性解决问题解决问题解决问题解决问题的代价的代价的代价的代价引导客户购买意向的方法库存的积压库存的积压价值天平ValuePain / BenefitsCost中间V = B - CV = B - C利润的涵义 利利 润润 = = 合同价总方案成本合同价总方案成本总方案成本总方案成本 = = 软件产品成本软件产品成本 + + 实施服务成本实施服务成本 + + 销售及售前支持成本销售及售前支持成本（供应商）（供应商）(Pr

6、ofit) (Price) (Cost) ERP 方案营销的目标 为顾客创造为顾客创造最大最大价值价值 为金蝶创造为金蝶创造最大最大利润利润 客户及金蝶客户及金蝶双赢双赢ERP方案营销过程效益分析效益分析差异性评估差异性评估方案架构方案架构实施规划实施规划需求调研需求调研方案设计方案设计方案提交方案提交确认商机确认商机主导进程主导进程方案论证方案论证1.给客户的方案千篇一律，几乎很少谈到客户的现状 / 困难及需求； 2.不知道客户真正关心的是什么，对客户的了解不够，没有针对性；3.方案中谈的最多的是自已及产品；4.谈不出金蝶为客户创造什么价值 / 效益;5.谈不出金蝶与竞争对手的差异性，客户为

7、什么要选择金蝶；6.很少谈金蝶的成功案例，或如何帮助客户成功的，缺乏说服的力度；7.无法解除客户心中的顾虑与疑虑金蝶在客户方案设计中的误区1.No interest/need2.No hurry3.No money4.No good5.No trust/creditERP销售中最常见的客户异议您可以用方案营销来排除异议，赢得订单！您可以用方案营销来排除异议，赢得订单！第二章确认商机中的方案营销1、需求应该够广，能涵盖客户项目小组每个成员的痛点2、需求应该够深，能挖出客户自己意识到或没有意识到的事项3、需求应该公私兼备，能顾全公事的要求及个人的愿望4、需求应有优先顺序，能反应出对 客户的轻重缓急

8、5、需求应该与供应商所从事的业务有关，能符合买卖双方的企业文化需求调研的目标 确认商机中的方案营销流程了解现状发现问题/困难引导客户承诺立项说服客户对我们的产品/服务感兴趣分析客户潜在需求切入点切入点痛点痛点（针对客户项目发起人）分析影响/后果强强强强 项项项项 (Strength)(Strength)(Strength)(Strength) 弱弱弱弱 项项项项 (Weakness)(Weakness)机会机会机会机会(Opportunity)(Opportunity)威威威威 胁胁胁胁 (Threat)(Threat) SWOT Analysis 分析分析 营 销利 润财 务产 品服 务技

9、术品 牌速 度政 治 竞争对手法 令 供 应 商 经 济 合 作 者社 会 客户喜好科 技 替 代 品危 机 行业规则 内部分析内部分析内部分析内部分析外部分析外部分析外部分析外部分析产 能质 量渠 道员 工行业地位企业文化经营模式客户关系客户SWOT分析客户名客户名:强强 项项 （Strength） 客户企业内部客户企业外部弱弱 项项 (Weakness)机机 会会 (Opportunity) 威威 胁胁 （Threat） 工具包客户潜在需求分析客户名客户名: 时间：时间： 销售代表：销售代表：强强 项项 （Strength） 弱弱 项项 (Weakness)机机 会会 (Opportuni

10、ty) 威威 胁胁 （Threat） 工具包帮助客户强化或扩大其优势：帮助客户克服其弱点，或使弱点不那么重要：帮助客户抓住机遇：帮助客户防御或消除威胁：商机的切入点工具包（举例）商机的切入点1.分析太过笼统，不具体；2.分析太表面化，不深入；3.对客户的财务数字及信息不知其意味着什么；4.以自已的产品为出发点去套客户的需求；5.多以集中财务的眼光去分析客户的需求；6.客户的所有需求都用“ERP”一概而论，从而失去分析的意义；7.客户某些需求金蝶是不可能或无能为力提供帮助的，但销售人员仍8. 费尽心思去搬自已的产品；金蝶在分析客户SWOT及潜在需求时的误区了解客户现状的典型问话 你们的库存周转每

11、年多少次？ 在SARS期间，你的进货是如何做的？ 你公司的年销售额是多少？ 你公司有多少员工？ 你现在用的是什么设备？ 你是如何统计进、销、存数量的？技巧篇现状问话的特色 没有销售经验的人，喜爱问此类问题 - 容易 - 安全，不得罪人 有经验的销售人员此类问题问得较少技巧篇发现客户困难/问题的典型问话 你对现在的库存周转率满意吗？ 在SARS期间，你对所采用的进货方式感觉如何？ 公司及客户对产品的质量有质疑吗？ 你公司在转型上的重大障碍是什么？ 你觉得现行人事制度有什么缺陷？技巧篇困难/问题问话的特色 对小单的成功特别有效 有经验的销售人员较没有经验的人员问的多 有经验的销售人员困难/问题问话

12、比现状问话多 对自尊心很强的人，困难/问题问话要有技巧技巧篇分析客户影响/后果的典型问话 这样的库存周转，对你的流动资金影响是什么？ 这样的库存周转，会不会增加你的运作成本？ 要SARS期间，你的进货方式，对第二季度业绩有什么影响吗？ 转型太慢，对你2003年的销售会带来什么后果？ SARS疫情的失控，对中国政府意味着什么？技巧篇影响/后果问话的特色 对大单的成功特别有效 帮助客户认识困难/问题的严重性 并建立价值观 最易引起企业高层决策者的注意 与现状问话及困难/问题问话相比，难度大技巧篇问话的误区没有经验的销售容易出现： 问话太多，买方很快就不耐烦 问话太散，没有目标/方向，及逻辑性 问话

13、太大，重点不明确，很难回答 问话太表面，没有深入挖掘，及时追问 问话太直接，涉及到敏感、机密的事项技巧篇问话应注意的事项1、事先做好问话的计划（拜访前的准备）2、问话有目标、有重点、有策略3、问话应简洁、清晰4、问话应有连贯性技巧篇1.自已讲得多，客户讲得少；2.过早推销产品/服务的方案3.听不到，也抓不住客户的关键信息；4.爱问客户的现状，却对客户的回答不知如何分析；5.对客户的困难缺乏追问；6.几乎没有问及客户的困难所造成的影响；7.言语生硬，造成客户反感；8.问话缺乏逻辑，甚至相互都不关联。金蝶在询问客户痛点时的误区客户现状、困难及影响问话的准备客户名客户名: 时间：时间： 销售代表：销

14、售代表：现现 状状工具包困难困难/问题问题影影 响响客户现状、困难及影响的分析客户名客户名: 时间：时间： 销售代表：销售代表：现现 状状工具包困难困难/问题问题产生的影响产生的影响客户现状、困难及影响问话的分析客户名客户名: 时间：时间： 销售代表：销售代表：现现 状状困难困难/问题问题产生的影响产生的影响库存周转率每年12次库存周转率太慢，业界平均是50次_流动资金积压2亿_库存的储蓄/管理/损耗/淘汰的运作成本每年2千万_仓库不够用，新建费用1亿（举例）说服客户对我们的产品/服务感兴趣1、介绍客户成功案例 - 同行业 - 类似问题 - 如何应用我们的产品/服务， 帮助客户解决问题 - 结

15、果如何2、介绍产品/服务 - FAB说服技巧 - 提供产品说明, 蓝皮书3、介绍公司有实力帮助客户 - 公司介绍 - 业界排行 - 品牌客户成功案例行业客户主营业务困难及影响金蝶的解决方案实施时间及效果选择金蝶的原因联系客户方式A B C客户名工具包1.会将弱点暴露给客户/竞争对手2.绝大多数客户看不懂产品技术“蓝皮书”3.没有找到客户的痛点与需求（客户ERP的痛点与需求不会在电话里告诉你）；4.ERP的产品功能与效益，不是简单的几句话或宣传资料就能向客户阐述清楚的；5.先将几页产品宣传资料给客户，你会误导或局限了客户的需求；6.竞争对手会通过电话向你索要资料，加以研究与攻击；7.在销售进程中

16、，你会很容易失去主导的作用，从而失控；8.没有机会谈效益及金蝶的差异性，便落入了产品的同质化及价格战的陷井中。为什么不可过早将产品资料给客户合格销售商机应具备的条件1、潜在客户对我们的产品/服务有需求需求2、潜在客户自己有决策权决策权3、潜在客户有预算预算采购我们的产品/服务4、潜在客户有采购时间时间计划第三章主导进程中的方案营销主导进程中的方案营销流程（针对客户高层领导及项目小组成员 ）了解企业/部门的目标明确关键成功要素（CSF）发现障碍/问题/困难识别客户三维需求藉产品演示来增强客户对我们产品的信心分析影响/后果卖点企业高层领导对IT投资的困惑85的高层领导同意为了保持竞争优势，他们在I

17、T上的投资绝不可免Computer World Survey高层领导为了无法评估IT投资对企业的经济利益又困惑不已Booz Allen财富500的领导对IT投资的考虑vITIT投资能帮助实现企业的战略目标投资能帮助实现企业的战略目标vITIT投资能增加企业的竞争优势投资能增加企业的竞争优势vITIT投资能衡量出它的效益及回报投资能衡量出它的效益及回报高层领导CSF访谈的特色识别客户高层及部门领导为完成企业/部门目标所必须实现的关键成功要素（CSF）、现今的障碍及其所需要的具体信息关键成功要素（CSF）分析法 概念 此后理论不断被完善 90年代已成为许多企业为开发及选择 信息系统的分析方法最先由

18、 MITs Sloane School of Management 的 John Rockard 在1980提出高层领导CSF访谈的安排v包括企业高层决策领导（如President,CEO,CFO,COO); 职能部/事业部领导（如VP Sales,VP Mfg,VP X产品事业部）；地区领导（如华东区GM）v访谈高层领导46人，以涵盖ERP影响范围为目的v每次访谈人数1位v访谈时间45分钟之内v访谈安排是一个连接一个，由上层往下，所有CSF访谈一天做完目标（目标（GoalsGoals）：）： 企业在某时间段内计划达成的事项 （通常带有指标） 目标可涵盖四大类： 经济效益、客户关系、经营运作、

19、 员工能力 企业的目标通常是由上（总部） 往下（事业部/大区）落实 例如：在2003年消费IT产品事业部 计划增加30销售额不同行业中企业的目标关键成功要素（Critical Success Factors, CSF）v为了达成企业目标，必须要做成功（不许失败）的事项 例如：在年底前建立全国23个地市级的分销网点v最好说明如何衡量CSF，并设定标准v每个人描述CSF的词语会有所不同 例如：今年的重点工作是决定企业关键成功要素（CSF）的考虑1.企业所属行业特性的考虑2.企业在行业中规模大小、排行顺序、竞争策略和地理位置的考虑3.企业内部特殊状况的考虑4.当前及未来经济、政治环境的考虑SWOT软

20、件企业的关键成功要素-Secrets of Software Success-Mckinsey & Company设计产品去满足客户需要减少新产品从推介到最终出厂的时间利用高技术工具进行产品和工艺设计提高产品/元件可靠性减少产品成本提高工厂的运作效率减少和控制库存改善与供应商的沟通，理顺采购流程准确而及时地满足订单提高产品生产的预测精度提高销售人员的效率合理地预期价格以获得利润改善对一线的支持优化资源分配和使用提高部门间沟通电子行业典型的CSF化工行业的典型CSF 改进市场营销及客户服务的支持 降低成本 发展供应链中上下游关系 控制产能 保障产品的一致性 保证产品及工作环境的安全 维护设备的正

21、常运行 减少新产品的开发时间 识别新的市场及产品需求 掌握竞争对手状况 降低物流成本 更新生产流程高层领导CSF访谈指导手册 您企业有没有使命方针? 企业目标与使命方针是否一致? 这些目标如何量化? 目标达成的时间? 目标是如何被指定的? 目标中何者最重要?为什么? 员工如何得知企业的目标? 哪些行业趋势带动了您企业的目标?1.1.请问您企业最关注的目标为何请问您企业最关注的目标为何? ?您部门的目标为何您部门的目标为何? ? 他们的优先顺序为何他们的优先顺序为何? ?高层领导CSF访谈指导手册 如何定义“成功”? 如何量化这些CSF? 你现在有什么信息来追踪及衡量这些CSF? 这些CSF与上

22、述的目标有什么关系? 这些CSF是如何被决定的? 这些CSF是否与从事的行业有关? 这些CSF是否与你企业的外界因素 (如经济环境,人文地理,政府条例等)有关联?2.2.请问为了达成上述目标请问为了达成上述目标, , 您认为那些是关键成功要素您认为那些是关键成功要素(CSF)?(CSF)?工具包高层领导CSF访谈记录 (一)障碍障碍 (Obstacles) (Obstacles)或或问题问题 (Issues) (Issues) 阻碍我们达成CSF的种种现状 例如:过时的手工记录和电话沟通方式 障碍被去除后企业应可顺利完成计划目标高层领导CSF访谈指导手册 过去的困难问题是哪些? 及时反馈销售的

23、状况对你是否重要? 物流和分配是否畅通? 成本的结构是否清楚? 新产品的推广是否顺利? 客户的需求是否明确? 未来的困难问题会不同吗?哪些?3.3.有什么样的困难有什么样的困难 问题阻碍了您实施问题阻碍了您实施CSF?CSF? 牵连的影响牵连的影响 (Implication)(Implication) 障碍如不去除,还会有哪些被牵连的负面影响 例如:适时的信息传递方式会带给客户服务的不及时高层领导CSF访谈指导手册 这些障碍会不会需要增加库存? 机器设备是否因此而停工? 会不会影响交货期? 成本会不会而增加? 会影响企业的某些认证资格或执照? 客户的满意度或忠诚度会被影响4.4.上述的障碍如何

24、在其它方面牵连影响你的业务上述的障碍如何在其它方面牵连影响你的业务? ?工具包高层领导CSF访谈记录 (二)鱼骨图分析问题的原因问题问题主要原因主要原因主要原因主要原因根本原因工具包（举例）用鱼骨图分析库存积压的问题库存积压库存积压原材料积压原材料积压完成品积压完成品积压在制品积压在制品积压工单因缺料怠工安全库存太多库存数据不准BOM不准不必要的采购太多淘汰品、废料太多库存数据不准订单不准安全库存太多销售预测不准高层领导CSF访谈指导手册 你现在如何收到信息?频率? 这些信息是否及时?是否准确? 这些信息是否够用?是否太多? 你对企业现有信息的处理有什么看法?5. 5. 为了完成企业的目标及为

25、了完成企业的目标及CSFCSF并克服障碍并克服障碍 您需要什么信息来帮助你作决策您需要什么信息来帮助你作决策? ? 哪些其他部门? 沟通的方式? 沟通的频率? 沟通什么信息?6. 6. 你或你的部门平常如何与其他部门沟通你或你的部门平常如何与其他部门沟通? ?高层领导CSF访谈指导手册 强化了你的竞争优势? 减低成本? 改进生产力? 改进服务水平? 增加收入? 帮助决策?7.7.你对现有的信息管理系统熟不熟悉你对现有的信息管理系统熟不熟悉? ?它是否它是否 改变员工工作的方法? 改变员工沟通的方法? 改变员工工作的士气? 帮助企业组织的扁平化?8.8.你认为安装及实施信息管理系统会如何影响您企

26、业的架构你认为安装及实施信息管理系统会如何影响您企业的架构? ?工具包高层领导CSF访谈记录 (三)与 MIS 部门访谈并收集资料 对象应是策划 MIS采购的主管 (如CIO,MIS 经理) 访谈时间约一小时 除了询问MIS部门的目标、CSF与现存困难外 并加上他对用户部门主要障碍的看法及意见 收集现有系统及设备的资料(见工具)客户名称_ 日期_ 客户现有系统及设备清单(一)硬件部分工具包客户名称_ 日期_ 客户现有系统及设备清单(二)软件部分工具包与财务部门访谈并收集生产营业成本的资料 通常是交给客户财务部门来收集资料(见工具) 资料主要用于计算ERP对客户的效益 客户如果没有准确数据,就大

27、概估计客户名称 _ 办公室地点 _ 日期 _营 业 成 本工具包客户名称 _ 工厂地点 _ 日期 _生 产 成 本工具包电子行业的描述目标与关键成功要素(CSF)电子行业的描述关键成功要素(CSF)与障碍/问题电子行业的描述障碍/问题与牵连的影响电子行业的描述障碍与信息需求（针对制造、物流职能）电子行业的描述障碍与信息需求(针对销售,市场,分销职能)要点：图中灰色部分为克服障碍的信息需求产品演示首先记住 演示很花功夫及时间去准备 演示很容易出差错，风险高 只有在为了推进销售，必须要作演示时才作产品演示的步骤 明确我们演示的目的 确认客户观众的背景、业务需求、此行的目的及想看的产品、功能、信息

28、事前准备好所有演示所需的硬件、软件、资料、文档、茶点、助手等 规划好如何应对可能发生的风险、销售团队的分工合作 不断演示并牢记演示流程及内容 演示结束前，确保客户已看到想看的，并了解产品如何满足需求， 带来价值，并询问客户的感受 就下一步行动计划与客户达成共识，谢谢客户的时间 总结演示的得失，是否达成原先目的，及可改进事项 跟进对客户的承诺客户需求的认识第四章认识需求q 三维的客户需求q 业务与个人的需求q 需求的层次 q 需求的优先顺序q 销售卖点三维的客户商务需求三维的客户商务需求应用及服务的需求应用及服务的需求技术及系统的需求技术及系统的需求关系及合作的需求关系及合作的需求数据库及接口数

29、据库及接口： Oracle, DB2, SQL Server, 操作平台：操作平台： Unix, Windows, .Net .核心技术平台：核心技术平台： Java, J2EE, C/S, 三层结构 .硬件及网络：硬件及网络： HP, IBM, Intranet, Web 服务器质量及安全性技术认证：质量及安全性技术认证： ISO 9002, CMM, C2, .系统管理：系统管理： 可扩展性,紧急情况处理, 客户化及 二次开发能力，人机界面设计，远程诊断文字处理：文字处理： 中文,英文技术及系统的需求技术及系统的需求 专项应用：专项应用： 财务集中, 采购集中, 产供销一体化, 模块功能：

30、模块功能： 销售过程管理, 库存配送管理, 经济效益经济效益: 增加: 利润, 营业额, 生产力, 竞争力, 减低: 库存, 风险, 成本, 交货期, ERP项目投资回收效益(ROI)售前服务售前服务 售前咨询 成功用户实地参观售后服务：售后服务： 实施服务, 培训, 安装, 系统初始化, 系统委托管理维护, 升级换代, 替换其他厂家系统 服务体系：服务体系： 战略伙伴, Call Center, 在线服务付款：付款： 信贷, 付款方式应用及服务的需求应用及服务的需求行业应用行业应用: 制造, 金融, 电信, 证券, 保险, 政府, 打破平均化的客户关系：打破平均化的客户关系： 大客户与一般客

31、户不同特殊待遇：特殊待遇： 高层专人负责、 一对一服务 Premier Page VIP会员制、用户俱乐部 Platinum Councils 最优折扣、最新市场及产品信息合作伙伴合作伙伴,双赢关系双赢关系 策略联盟, 成功样板用户, 测试用户个人需求：个人需求： 名誉, 地位, 权利, 发展, 成就, 稳定心理需求：心理需求： 受重视、被关怀对服务及销售人员的需求：对服务及销售人员的需求： 顶尖素质人员队伍关系及合作的需求关系及合作的需求产品与个人及业务需求的挂钩 业务需求业务需求 个人需求个人需求要的是什么What a person buys?为什么要Why a person buys?带

32、来企业的效益带给个人的利益可衡量的 不可衡量的讲的出来 讲不出来企业的效益 产品/服务的特点 个人的利益挂钩挂钩真正的痛点真正的痛苦不是来自于业务上的困难， 而是这些困难所带给的个人窘境马斯洛的人类需求层次论生理需求生理需求安全感安全感社交需求社交需求自尊自尊 、面子、面子自我实现自我实现 温、饱、渴、性、栖身、健康、长寿安全(免受环境威胁)、稳定(消除生活及工作中的风险)可预测性、舒适(生活、工作条件)爱情、亲情、友情、关怀、从属感、人情味尊严、自信、地位个人发展、名誉、成就感、权利发挥潜能贡献价值义务、创新公德心奉献、忘我、禅个人需求的举例 规避风险 工作有序 不愿标新立异 被上司赏识，为

33、大家肯定 建立权势对需求的认识对需求的认识v每个人的痛点不同v每个人的业务、私人 需求及其紧迫性不同v每个人对采购的 决策权力或影响力 也各有异每个需求的背后都应有它的教父（支持者），否则无关重要每个需求在决策中的 重要性和紧迫性 都不相同需求的优先顺序可反应出决策人中的利益冲突对人对人对业务对业务挂钩（LinkingLinking）客户ERP项目小组成员分析项目项目 姓名姓名 部门部门 职务职务 性别性别 年龄年龄 项目项目 角色角色EB,TB,U, Cor,Coa成员成员爱好爱好对项目对项目 影响度影响度 高高,中中,低低对我们对我们 支持度支持度 -3至至+3职责职责公事公事需求需求个人

34、个人需求需求决策者项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员专家专家专家客户名客户名: 销售项目：销售项目： 销售代表：销售代表： 工程师：工程师： 大区大区 ： 时间：时间：工具包背景及背景及需求的层次策略方向需求内心深处需求经济效益需求企业文化需求业务操作需求功能技术需求决策层领导管理控制层业务操作层竞争优势、市场份额、成长机会客户关系、并购合作、资本运营规避风险，名誉地位权势利益，理想创新营销利润、投资回报、生产力开源节流、效益效率、资金流动团队意识、授权信任、诚实自律灵活快速、创新突破、客户至上易学易用、安全可靠省时省事、准确及时数据库、操作平台网络架构、技术认证大鱼大鱼

35、小鱼小鱼虾子虾子客户需求的优先顺序(Priority)工具包事件重要性事件重要性时时间间紧紧迫迫性性重重 轻轻急急缓缓客户需求的优先顺序(Priority)事件重要性事件重要性时时间间紧紧迫迫性性重重 轻轻急急缓缓（举例）销售的卖点 90%的购买决定，是基于10%的产品特点 客户欲望是来自这些产品特点所带来的关键利益 在这些关键利益被客户确认之前，他不会做出决定 说服客户时，要一遍又一遍地重复这些卖点 每次说到卖点，客户的欲望就会增强一分 不是推销牛排，是推销嗞嗞声卖点的三要素 必须是客户的痛点 能带给客户关键利益 是我们产品/服务的独特点第五章方案论证中的客户效益分析价值金三角（价值金三角（

36、Value Proposition)Value Proposition) 效益分析 (Benefit Analysis)与竞争者的差异 (Differentiators)客户需求方案架构ERP 的经济效益模式ERP 经济效益有形效益无形效益节流开源降低库存降低库存降低物料及人工成本降低物料及人工成本提高生产力及设备利用率提高生产力及设备利用率缩短生产周期缩短生产周期提升利润率提升利润率增加销售及市场占有率增加销售及市场占有率缩短新产品投放市场时间缩短新产品投放市场时间减少应收帐款减少应收帐款增加应付帐款增加应付帐款加快流动资金运转加快流动资金运转增强企业的竞争优势增强企业的竞争优势加强对外部市

37、场环境变化的加强对外部市场环境变化的 灵活适应性灵活适应性提高客户满意度提高客户满意度建立良好及专业的企业形象建立良好及专业的企业形象提升公司内外部沟通的效率提升公司内外部沟通的效率提升公司员工士气提升公司员工士气表示需与其它工作配合共同达成 企业的效益企业的效益增加增加利润利润营业额营业额市场占有率市场占有率客户忠诚度客户忠诚度竞争力竞争力股东价值股东价值生产力生产力质量质量安全安全士气士气成成 本本 工工 时时 风风 险险退退 货货浪浪 费费库库 存存费费 用用减低减低客户资产负债表中看不到的信息1.员工士气2.客户满意度/忠诚度3.品牌力度4.竞争实力5.渠道发展6.产能与质量7.经营模

38、式8.企业管理与文化ERP经济效益说明（一）ERP经济效益说明（二）ERP经济效益说明（三）无形经济效益(Intangible Benefits) 效益无法衡量 除非是客户中有人已经主动提出过并同意 这方面的效益,否则最好不包括在给客户的 效益分析之中量化 ERP 效益的方法 利用公开的行业平均值来作估算 利用金蝶客户信息库,类似企业的平均值来估算 提供上限及下限两种数据来估算 询问客户的想法加以引导和鼓励 开始保守些,会较容易赢得客户信任 数据必须先与客户达成共识现金 CSAH 84,93312.3应收账款 ACCOUNT RECEIVABLE 200,24829.0应收票据 NOTES R

39、ECEIVABLE 3,4530.5库存INVENTORY 162,96023.6其他流动资产 OTHER CURRENT 36,5975.3总流动资产 TOTAL CURRENT 488,19170.7固定资产 FIXED ASSETS 124,29218.0其他非流动资产 OTHER NON-CURRENT 78,02811.3总资产 TOTAL ASSETS 690,510100.0应付账款 ACCOUNTS PAYABLE 90,45713.1银行贷款 BANK LOANS 9,6671.4应付票据 NOTES PAYABLE 31,7634.6其他流动项目 OTHER CURRENT

40、 98,74314.3总流动项目 TOTAL CURRENT 230,63033.4其他长期项目 OTHER LONG TERM 93,90913.6递延贷项 DEFERRED CREDITS 1,3810.2净资产 NET WORTH 364,58952.8总负债与净资产 TOTAL LIAB & NET WORTH 690,510100.0销售净值 NET SALES 1,454,363100.0毛利 GROSS PROFIT 517,75335.6税后净利润 NET PROFIT AFTER TAX 75,6275.2运营资本 WORKING CAPITAL 257,561- SIC 3

41、679 $ %电子行业的数据(一) 比率比率 RATIOS RATIOS UQUQMEDMEDLQLQ 偿付能力 SOLVENCY可兑现比率（次）QUICK RATIO (TIMES)2.71.30.7流动率（次）CURRENT RATIO (TIMES)4.42.31.4流动负债/净资产（%）CURR LIAB TO NW (%)19.947.5116.9流动负债/库存（%） CURR LIAB TO INV (%)59.2106.8181.7总负债/净资产（%） TOTAL LIAB TO NW (%)27.172.8158.1固定资产/净资产（%） FIXED ASSETS TO NW

42、(%)18.036.179.3 效率 EFFICIENCYCOLL PERIOD (DAYS)32.551.067.4销售额/库存（次）SALES TO INV(TIMES)18.08.04.6资产/销售额（%）ASSETS TO SALES(%)30.546.975.0销售额/NWC（次）SALES TO NWC(TIMES)11.05.32.9应付账款/销售额（%）ACCT PAY TO SALES(%)2.95.38.7 盈利能力 PROFITABILITY销售收益率（%）RETURN ON SALES (%)12.15.61.8资产收益率（%） RETURN ON ASSETS (%)

43、15.87.01.1净资产收益率（%） RETURN ON NW (%)31.614.93.0电子行业的数据(二) SIC 3679ERP的平均量化经济效益ERP投资成本分析(一）工具包ERP投资成本分析(二）工具包ERP投资效益分析(一）工具包ERP投资效益分析(二）工具包ERP投资效益分析(三）工具包ERP投资回报（ROI）分析工具包如何计算项目的投资回报如何计算项目的投资回报1. ROI (Return on investment) 投资回报率投资回报率ROI=Net Profit (Annual Basis)InvestmentPayback=InvestmentNet Profit

44、(Annual Basis)2. Payback 投资回报期投资回报期$如何认识企业经营效率 (Efficiency Ratio) 纯收入 平均库存 库存周转次数= 应收帐款回收天数 平均赊销金额 纯收入* * 365如何观察企业的赚钱能力(Profitability Ratio) 纯利润率 净利 (Return on Sales) 净收入 资产报酬率 净利 (Return on Assets) 资产总额 投资回报率 净利 (Return on Investment) 投资总额 股东权益率 净利 (Return on Equity) 股东权益合计* * 100* * 100* * 100* *

45、 100=客户名称 _ 年度报表 _ 客户财务比率分析工具包第六章方案论证中的金蝶差异性评估产品的同质化，对没有经验的销售员是威胁，对有经验的销售员是机会。金老师箴言差异性的层次（Differentiators）产品/服务公司合作伙伴销售团队客户经理You can differentiate anything!与竞争对手的差异性与竞争对手的差异性/ /竞争优势竞争优势产品产品服务服务品牌及名声品牌及名声客户经理客户经理/销销售团队售团队合作伙伴合作伙伴功能、性能、技术、质量、操作性、兼容性、扩充性、安全保密性、本地化、客户化、采购方便性、价格等售前/后支持、响应时间、在线/电话/上门服务、服务

46、满意度、培训课程、保修期、经验等知名度、业界排行、可靠度（对客户的承诺） 、品质、市场占有率等可信度、经验、效率、学历、能力、高层的参与、行业的知识、对客户的了解、与客户的关系等销售及服务渠道/网点、集成合作伙伴等非非产产品品产品与非产品差异性的应用产品与非产品差异性的应用竞争产品的差异性竞争产品的差异性 竞争的策略竞争的策略每家产品都能满足客户需求强调你方案中非产品的差异性及其对客户价值没有一家产品能满足客户所有需求1、强调你有，但别人没有的 产品功能及其对客户的重要性2、强化客户内部对你的支持3、介绍你非产品的差异性及其对客户的价值状况状况1 1状况状况2 2金蝶如何帮助客户成功地实施ER

47、P工具包(举例)金蝶如何帮助客户成功地实施ERP价值金三角价值金三角产品/服务公司合作伙伴销售团队客户经理无形利益节流开源策略方向内心深处经济效益企业文化业务操作功能技术挂钩挂钩（LinkingLinking）挂钩挂钩（LinkingLinking）与竞争对手的差异性/竞争优势带给客户的效益客户的需求金蝶的差异性/竞争优势工具包ERP实施风险的主要来源来自客户企业自身： 基础管理薄弱；企业观念陈旧； 作业流程混乱来自ERP实施服务商：服务缺少科学，系统的方法； 缺乏中国实施经验来自ERP软件供应商：软件与应用不搭配； 软件不够稳定ERP客户实施的误区 领导高层不真正支持ERP项目带来的变革 E

48、RP项目管理的能力缺乏 ERP用户不熟悉新的操作方法和管理流程 用户不愿放弃旧的习惯及方法ERP项目实施计划0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 工具包客户名称：（举例）AEI公司ERP 系统实施计划签约完毕 工程完工 项目结束0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 方案论证中的客户方案简报第七章提交方案并对客户作简报 先与客户有关人员审核“初步方案”的内容 如有不清楚或疑问之处,立刻与客户有关人员沟通, 清楚障碍,修改初步方案，达成共识 简报安排在客户访谈后2-3星期内举行 确保双方关键人物都参加简报 简报时间3-4小时允许提问、答辩

49、和讨论 简报前要演练金蝶软件为客户ERP项目方案简报要点1.简介客户ERP项目背景2.简介金蝶软件3.回顾金蝶在客户ERP项目中的工作方法及流程4.总结客户的企业/部门目标、关键成功要素(CSF)、现在面临的障碍和问题，及为解决问题的ERP信息需求5.介绍金蝶的总体解决方案及其优先顺序6.陈述金蝶方案能带给客户的经济效益及投资回报（ROI)7.介绍金蝶的成功案例8.阐明金蝶方案的优势/差异性及对客户的价值9.介绍金蝶为客户ERP项目实施及风险规避计划10.建议金蝶与客户共同的下一步行动工具包下一步跟进行动的目的 打铁趁热，加深印象 建立共识，强化关系 先入为主 ，抢占时间 增强信心，排除疑虑建

50、议下一步行动工具包 销售简报的特色销售简报的特色 具有强烈竞争性的简报具有强烈竞争性的简报具有强烈竞争性的简报具有强烈竞争性的简报uu销售员，公司，及产品之间较量销售员，公司，及产品之间较量销售员，公司，及产品之间较量销售员，公司，及产品之间较量uu竞争对手可能说让你难堪的事竞争对手可能说让你难堪的事竞争对手可能说让你难堪的事竞争对手可能说让你难堪的事uu可能只有一个赢家可能只有一个赢家可能只有一个赢家可能只有一个赢家 以说服力为主的简报以说服力为主的简报以说服力为主的简报以说服力为主的简报uu决定客户需求决定客户需求决定客户需求决定客户需求uu满足需求满足需求满足需求满足需求uu完成交易完成

51、交易完成交易完成交易 团队式的简报团队式的简报团队式的简报团队式的简报uu销售员，工程师，经理，顾问销售员，工程师，经理，顾问销售员，工程师，经理，顾问销售员，工程师，经理，顾问uu轮番上阵，各取所长轮番上阵，各取所长轮番上阵，各取所长轮番上阵，各取所长 团队简报及答辩的秘诀团队简报及答辩的秘诀 派出与客户听众阶级对等派出与客户听众阶级对等派出与客户听众阶级对等派出与客户听众阶级对等, , , ,人数相当的团队成员出席人数相当的团队成员出席人数相当的团队成员出席人数相当的团队成员出席 如果简报是为了介绍或增进了解如果简报是为了介绍或增进了解如果简报是为了介绍或增进了解如果简报是为了介绍或增进了

52、解1 1 1 1 由团队成员最高职位者带领作简报，并介绍每位成员及职能由团队成员最高职位者带领作简报，并介绍每位成员及职能由团队成员最高职位者带领作简报，并介绍每位成员及职能由团队成员最高职位者带领作简报，并介绍每位成员及职能2 2 2 2 当有关个别问题发生时，由最适合的成员作答当有关个别问题发生时，由最适合的成员作答当有关个别问题发生时，由最适合的成员作答当有关个别问题发生时，由最适合的成员作答 如果简报是为了答辩如果简报是为了答辩如果简报是为了答辩如果简报是为了答辩: : : :1 1 1 1 事先通知简报顺序事先通知简报顺序事先通知简报顺序事先通知简报顺序2 2 2 2 安排团队最适合

53、各个主题的专家来作简报及答复问题安排团队最适合各个主题的专家来作简报及答复问题安排团队最适合各个主题的专家来作简报及答复问题安排团队最适合各个主题的专家来作简报及答复问题3 3 3 3 如有合作企业代表如有合作企业代表如有合作企业代表如有合作企业代表( ( ( (如厂家如厂家如厂家如厂家, , , , 渠道代理等渠道代理等渠道代理等渠道代理等) ) ) )出席出席出席出席, , , , 应介绍双方应介绍双方应介绍双方应介绍双方 工作搭配的角色工作搭配的角色工作搭配的角色工作搭配的角色, , , , 及对客户的益处及对客户的益处及对客户的益处及对客户的益处4 4 4 4 强调客户的高阶层参加最先

54、安排的高级汇总强调客户的高阶层参加最先安排的高级汇总强调客户的高阶层参加最先安排的高级汇总强调客户的高阶层参加最先安排的高级汇总(Executive Summary)(Executive Summary)(Executive Summary)(Executive Summary)金蝶销售在简报陈述与答辩中的问题 站姿形象不够专业，缺少气势 说话含糊不清，表达不明确 引用不恰当的比喻及案例 简报界面拥挤，复杂，不清晰 谈不出金蝶的特色与差异 描绘不出客户实施金蝶ERP后的远景 对客户提出的问题不懂装懂，且不恰当的回答 过于讨好CEO，忽略了其他评委的感受 团队合作不够 仪器使用频频出错，辅助工具

55、使用不当简报陈述与答辩的注意事项1、自信，专业，气宇非凡2、谈吐清楚，逻辑清晰，不使用方言/英文/术语3、合理引用比喻及案例，并应具备说服力4、简报界面层次清晰，一目了然5、详细阐述金蝶的特色与差异及对客户的利益6、为客户描绘实施金蝶ERP后的美好远景，增加客户信心与信任7、回答问题沉着冷静，机智合理的处理不懂的问题8、照顾好全体评委的感受，争取所有人的好感与信任9、安全有效的使用简报工具顾问式销售与方案实施的效益为金蝶创造利润为金蝶创造利润为金蝶创造利润为金蝶创造利润为客户创造价值为客户创造价值为客户创造价值为客户创造价值客户异议的分析表面上的借口表面上的借口表面上的借口表面上的借口根本的原因根本的原因根本的原因根本的原因 No need No hurry No money No good No pain No value No trust No difference 大单销售所花费的时间与精力同小单销售所花费的时间与精力几乎相等， 但所获得的效益却远比小单销售可观。因此，只要掌握了大单销售的方法与技巧，将为你取得销售成功，起到事半功倍的效果。大单与小单的投入深层次客户潜在需求分析由问题的起因来寻找解决办法金蝶的解决方法Solution信息的需求起因Cause客户的问题/障碍Effect谢谢 谢！谢！