《《OM全面品质管理》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《OM全面品质管理》PPT课件.ppt（250页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、质质质质量量量量管管管管理理理理系系系系列列列列课课课课程程程程Totalotal Quality Quality ManagementManagementTQM-全面质量管理讲师：熊鼎伟讲师：熊鼎伟内容简介内容简介第一讲：落实TQM，植厚竞争力第二讲：戴明十四要点第三讲：方针管理第四讲：部门别管理部门别管理第五讲：日常管理日常管理第六讲：过程管理过程管理第七讲：机能别管理第八讲：质量管理体系第九讲：质量改进质量改进第十讲：质量成本质质质质量量量量管管管管理理理理系系系系列列列列课课课课程程程程Totalotal Quality Quality ManagementManagement第一讲：
2、落实TQM，植厚竞争力讲师：熊鼎伟讲师：熊鼎伟戴明连锁反应图戴明连锁反应图改进改进质量质量较少较少重工重工、较少、较少犯错犯错减少减少延迟延迟与与阻碍阻碍减少减少材料浪费材料浪费进而成本降低进而成本降低生产力提高生产力提高更好的质量与更好的质量与更好的价格更好的价格抢占市场抢占市场在世界上在世界上屹立不动屹立不动提供更多的提供更多的工作机会工作机会微利时代的困境通过管理，降低成本的好处 -同样的品牌下，可获得更高的利润 -同样的利润下，更具有竞争优势原人材工料成价本格 市售场价利 润胜出之道胜出之道竞争力决定胜负经营质量,是竞争力提升的关键通过TQM来达到创造性、高质量、高效创造性、高质量、高
3、效率率的体质，是这个时代的趋势美国经济实力的恢复，是致力于美国经济实力的恢复，是致力于TQM的胜利！的胜利！日本战后经济腾飞的奇迹，日本战后经济腾飞的奇迹，TQM成功运用的结果！成功运用的结果！TQM对今天中国企业的作用对今天中国企业的作用从企业长期生存发展的战略高度，制订以质量为中心的经营方针。建立以顾客为重要组成部分的生产管理体系。对这个体系进行统计过程管理。培训人员以先进的理念与正确的方法管理这个系统。任何有良好管理的国家，只要有人才，任何有良好管理的国家，只要有人才，能够发挥才智、找对市场，就不会贫穷！能够发挥才智、找对市场，就不会贫穷！戴明对戴明对TQM的贡献的贡献1946年美国质量
4、管理学会（ASQC）成立1947年开始将TQM的观念带到日本1951年设立戴明奖1954年日本产品质量已进入世界前列1980年美国授课掀起了美国TQM新热潮此后出版之质量管理著作为现代质量管理奠定了基础谁在实施谁在实施TQM美国MB奖（Malcom Baldrige）,也称波多里奇奖；美国总统计克林顿评价MB奖：“反映美国所有组织机构所追求的管理的理想状态，它也是家庭应该学习的方法。是美国慈善机构、宗教团体、学校等所有团体应该学习和研究的方法，当然，政府也应当身体力行”1997年，美国MB奖评判标准的封页上写道：“美国是世界上最具竞争力的国家，而质量质量是维系这一状态的关键。在美国企业满足顾客
5、和提高全公司业绩和能力方面，MB奖发挥重要作用”。谁在实施谁在实施TQM日本经营质量奖；日本经营质量奖； -1951年，设立戴明奖 -1995年，设立日本国家质量奖中国国家质量奖中国国家质量奖 -2001年设立，随后出版了GB/T19580GB/T19579质量管理简史质量管理简史二十一世纪二十一世纪-TQMQI检验工具检验工具与方法与方法产品合格产品合格QC统计工具统计工具与技术与技术减少检验减少检验QA建立质量建立质量保证系统保证系统预防质量预防质量失败失败ISO9000TQC策略化策略化人性化人性化顾客满意顾客满意企业竞争力企业竞争力TQM的核心顾客满意顾客满意TQM概念概念全面质量管理
6、TQM（TOTAL QUALITY MANAGEMENT）为达到经营的目的，必须结合公司内所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的系统系统，并使工作标准化标准化，且使所订的各种事项切实执行，使从市场到交货的每一个阶段的质量才能有效的管理管理。全面全员、全过程、全方位什么是重要的？什么是重要的？企业方针政策；企业方针政策； -决定企业的竞技场企业管理体制；企业管理体制； -企业核心竞争力所在企业员工素质。企业员工素质。 -企业的根本健全体质的健全体质的TQM顾客导向的体质领导统御的体质全员参与的体质重视过程的体质系统导向的体质持续改善的体质重视事实的体质重点指向的体质顾客导向顾客
7、导向KANO MODEL凯诺模型凯诺模型滿意 不滿意充足不充足WANTSMUSTNEEDSREVERSE基本需求基本需求性能需求性能需求兴奋型需求兴奋型需求客户导向客户导向1.設計設計要求2.細節零部件要求3.工序生產要求4.生產工序要求工序要求零部件要求設計要求重要的風險大技術新重要的風險大技術新重要的風險大技術新顧客要求顧客要求顧客滿意意领导统御领导统御组织方针组织方针组织目标组织目标规划职能与授权规划职能与授权资源配备资源配备关注目标达成关注目标达成如何实现如何实现112的管理效应呢？的管理效应呢？全员参与全员参与能力能力意意 愿愿绩效绩效0100%0%00%100%设定设定目标目标规范
8、能力规范能力全员认知全员认知全员培训全员培训达成目标达成目标激激励励机机制制过程方法过程方法过程过程输入输入输出输出条件条件结果结果转换法则转换法则Yf(x)系统管理系统管理相互作用的诸要素的综合体就是系统系统工程系统管理输入过程1输出输入过程2输出？这里输出的是这里输出的是什么呢？什么呢？事实决策事实决策表单记录表单记录报表报表数据分析数据分析有效资讯有效资讯改进对策改进对策分分析析的的方方法法？质质质质量量量量管管管管理理理理系系系系列列列列课课课课程程程程Totalotal Quality Quality ManagementManagement第二讲 戴明十四要点讲师：熊鼎伟品管史上里
9、程碑级大师品管史上里程碑级大师休华特(Shewhart) -管制图 -PDSA循环戴明（Deming） -传播、发展休华特的思想方法 -TQC的奠基人朱兰(Joseph M. Juran) -提出质量管理三步曲“计划、控制、改进” -提出质量的适应性 -名言：“生活在质量大堤之下”1、建立恒久目标、建立恒久目标,持续改善产品和服务持续改善产品和服务创新研究与培训持续不断地改善产品和服务维护既有的设备工具模具,并2、采用新哲学、采用新哲学质量必须成为一种信仰;以顾客为中心;管理结构大幅转型.进步就是本公司最重要的产品!3、停止对大最检验的依赖、停止对大最检验的依赖质量不是来自检验,而是来自于不断
10、的改善过程；检验必须由专业人士进行，不可只靠三脚猫功夫；无误不代表完美；不断减少变异当然会使总成本下降，但两件同样符合规格的产品，其最大的差异却在于：一件能用，一件不能用。4、不再仅以价格作为采购的考评标准这种做法几乎不可避免地导致供应商泛滥这种态度会让买主不停地转换卖主会造成我们对规格越来越依赖，规格反成为持续改善的障碍价格本身毫无意义-如果我们无法用它来衡量进料质量5、持续不断地改善产品与服务系统、持续不断地改善产品与服务系统改善不是一件一劳永逸的事情；很多的奖励都是“灭火”奖，不算是系统改善。想办法符合规格也无法带来持续的改善，只能确保现状。发现某个地方失控，并予以排除，不过是将过程推回
11、到原始状态，过程本身并未改善。6、训练、再训练、训练、再训练母鸡带小鸡的方法仍然存在把不正确的训练方法带来的影响清除掉非常困难只要没有进入稳定状态的员工，都不应该停止训练。7、实施领导、实施领导管理者的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好下属犯了错，那是上司的责任只有不适合的工作，没有不适合的员工消除妨碍员工以工作为荣的因素：消除妨碍员工以工作为荣的因素：-强调数字、不重质量-只求速度，不求正确-花太多的时间去重工-工具不良、来料问题-对员工的建议置若未闻8、排除恐惧、排除恐惧许多人不敢承认自己的错误，以致它们无法改正。在大多数受雇者心中，维持现状才是唯一安全的作法。很多无法解决的问题，向
12、领班提出后，非但无法解决，反而会被领班将名字列在黑名单上。管理者要培养员工对管理层的信心9、拆除部门藩篱、拆除部门藩篱多头马车四处跑在现行的制度下，到了决定性的一刻，如果非要某人下决定依个人的立场而行或依公司的立场而行，他一定会以自己为优先的。每个人都在这套制度下工作，创造这套制度的，正是管理阶层自己！10、避免对员工喊口号、说教或设定工作目标、避免对员工喊口号、说教或设定工作目标管理者只会提出目标，去不能提供达成目标的方法；标语口号的意思是：只要员工够努力，就可以做得更好！系统不稳定，什么都有可能发生！11、消除数字定额、消除数字定额总会有一半人在平均线以下，另一半人在平均线以上。没有计划的
13、目标，是毫无意义的目标。一套创造气氛，能让员工自已觉得被接纳与被肯定的制度，将远胜于以产量来衡量员工的东西。12、排除妨碍追求工作荣誉的因素、排除妨碍追求工作荣誉的因素倾听员工的声音；回复/解决员工提出的问题；赋予员工更多的权利。13、实施生动的教育与再训练计划、实施生动的教育与再训练计划持续学习以适应新材料、新工艺的出现让员工有能力承担新的工作，肩负新的责任任何层次的人员都必须学习一些简单的统计知识统计知识14、采取行动，完成转型、采取行动，完成转型高层管理人员必须致实施前面所提到的十三要点高级管理人员必须对过去的表现觉得难过、不满，还要有变革的勇气最高管理层要能过研讨会及其他方法，向公司内
14、“关键的多数”员工解释，让他们了解为什么变革是必要的，且与每个人息息相关。每个活动都是一个改善过程。质质质质量量量量管管管管理理理理系系系系列列列列课课课课程程程程Totalotal Quality Quality ManagementManagement第三讲：方针管理讲师：熊鼎伟经营者的态度决定一切经营者的态度决定一切高层领导要宣示决不退缩的决心；高层领导必须为全公司注入灵魂；高层领导亲自参到现场来提高经营的质量。方针的产生方针的产生公公司司方方针针使使命命与与目目标标经经营营理理念念处处世世作作风风个个人人信信仰仰方针与方针管理方针与方针管理方方针针方方针针管理管理 表明从现在起应朝哪里
15、前进，指明路线和方向表明从现在起应朝哪里前进，指明路线和方向。 。方方针针也是也是战战略。略。自自发地、有效地达到发地、有效地达到方方针针目标的目标的活活动动表明表明方方针针、 、为完成方针制定为完成方针制定目目标和对策标和对策、 、并有效地完成并有效地完成 的活动的活动竞争优势分析竞争优势分析企业经营策略定位分析外在威胁(threats)外在机会（opportunities）内在劣势内在优势weaknessstrengths竞争分析指标竞争分析指标n质量-合格率、稳定性n成本-经营成本n交期-准时率n服务-客户抱怨n士气-提案、创新n组织-运作效率n资金-周转能力n产品-获利率n市场-定位、
16、占有率n产销-成长率n环境-行业市场容量经营理念与方针体系图经营理念与方针体系图公司基本方针年度经营方针的展开经 营 理 念公 司 信 条经营 基 本 方 针长 期 构 想董 事 长 公司中长期计划总 经理年度方针年 度 经 营 计 划各部 基 本 方 针各 部 长 期 计 划 年 度 经 理 方 针课 长 方 针组、班 长 重 点管 理 改 善 事 项日常管理P-D-C-A总 经 理 方 针经 理 方 针课 长 方 针( 目 的 )( 手 段 )( 目 的 )( 手 段 )展开展开案例分析案例分析-忙是应该的吗？忙是应该的吗？ 问题在哪里？问题在哪里？黄副总在工厂里二十几年的时间了，是生产技
17、术的权威。主要负责生产与工程技术方面的管理。工作下面是某天的工作情景：黄副总从车间巡视完，刚坐下来，制造二课的刘课长就过来请示问题：“XX产品的外观有些白点，可不可以生产？”黄副总如此这般地指示一番之后，刘课长领命而去；过了不到十五分钟，钟主任又来请示“客户要的样品，某个尺寸达不到要求，怎么办？”黄副总又如此如此一番，解决了钟主任提出的问题；不一会，负责客诉处理的赵小姐又来报告客户退货的情况，黄副总略作沉思，将决策方案告诉了赵小姐；跟往常一样，黄副从早上八点一直忙到晚上十二点钟。公司没有他，真的不行了！质质质质量量量量管管管管理理理理系系系系列列列列课课课课程程程程Totalotal Qual
18、ity Quality ManagementManagement第四讲：部门别管理讲师：熊鼎伟部门别管理的流程部门别管理的流程部门别管理的要点部门别管理的要点明确划分各单位职责适当授权部门方针展开贯彻日常要项的管理以客户为中心考虑工作内容以客户为中心考虑工作内容确定你的客户了解你的客户需求为客户提供什么服务服务内容要项制作部门职责表谁可能会是你的客户？谁可能会是你的客户？外部 -客户 -政府 -总公司内部 -上司 -平行部门 -你的下属关关键键问问题题你的输出，谁接来收？确定你的客户确定你的客户上司下属业务部工程部计划部仓管部品管部行政部相关性客户需求服务文件信息物料职位：包装组组长职位：包装
19、组组长 上司：车间主任上司：车间主任 下属：包装工下属：包装工我们能为客户提供什么服务呢？我们能为客户提供什么服务呢？对象内容上司1、每日包装数量；2、员工工作效率；3、物料损耗；4、质量问题下属1、作业培训；2、早会；3、包装作业标准；4、生产用物料；5、每日生产任务；6、生产效率、工作质量反馈业务部1、提供包装数量及生产进度咨询工程部1、反馈包装标准存在的问题计划部1、提供包装数量及生产进度咨询仓管部1、通知入库；2、提供入库产品品管部1、通知检验；2、提升待检产品行政部1、每日出勤状况；2、加班申请职位：包装组组长职位：包装组组长 上司：车间主任上司：车间主任 下属：包装工下属：包装工工
20、作职责表工作职责表项次工作职责工作要项1向上司报告工作情况1、下班后20分钟内填写好生产日报表2、每二小时记录一次各作业员的产量，计 算生产效率，填写员工效率管制卡3、统计当班超领单，记录在物料损耗分析表中，交由品管确认后上报。4、下班后30分钟内，统计好包装出现的不良产品及物料，填写不良统计表。2指导安排下属工作3提供业务信息部门：生产车间 职务：包装组长 姓名：陈洁工作职责表工作职责表项次工作职责工作要项1客户抱怨处理1、受理客户抱怨2、登录客户抱怨统计表3、组织召开客户抱怨分析会4、填写客户抱怨处理单5、E-Mail回复客户。2345部门：品保 职务：QE 姓名：王新源授权授权1.何谓权
21、限 执行职务，以达成任务所必要的权力范围。2.何谓授权 主管将所有权限的一部份，交付给部属，亦称委让权限。 就部属立场，接受主管交付的部份权限，则称受权。授权所表现的意义授权所表现的意义责任与部属共同承担。赋予部属完成工作的权力。让部属分享决策之权。给予部属达成目标所需的行动的自由。为何要授权为何要授权培养人才。主管可以专心于重要事项。有发现部属能力的机会。使能做出更好的工作成果。使工作的处理更迅速。提高部属工作情绪。授权的前提授权的前提作业流程标准化作业结果授权者能掌控授权原则授权原则(1) 权责相对均衡不偏。(2) 授权不授责上司立场，敢于授权培养担当能力。(3) 受权受责属下立场，勇于负
22、责。主管授权时的心理障碍自认为自己最能干。怕部属做不好，增加麻烦。固执自己那套方法。害怕威胁到自己的地位。不懂得怎么授权。部属受权时的心理障碍不喜欢卖力。没有自信。怕受批评。授权的顺序与方法决定授权的工作原则上，以经常性工作及不会影响整个部门的次要工作为对象。物色适当人选。使适合的人有准备。授权后工作的管制方法结果及重要过程的掌握。权限一览表的订定权限一览表的订定业务项目栏，记入本单位为有效执行职务，期待更改或明确权限的项目。 于权限栏拟定各有关阶层人员的权限表拟案，-表审核，表核准，表报告。相关部门栏记入须照会的部门名称。相关标准栏记入有关之标准名称。呈上级认可后实施，若发现不妥，则检讨修订
23、。授权一览表授权一览表部门方针展开部门方针展开方针政策方针政策公司目标公司目标部门目标部门目标小组目标小组目标个人目标个人目标工作计划拟订工作计划拟订工作计划是达成工作目标的行动准则工作计划包括过程目标和结果目标过程目标可能是下属的结果目标贯彻日常要项管理贯彻日常要项管理认识到日常要项管理的重要性切实订定要项与基准值将日常要项的达成，作为干部的绩效之一质质质质量量量量管管管管理理理理系系系系列列列列课课课课程程程程Totalotal Quality Quality ManagementManagement第五讲：日常要项管理讲师：熊鼎伟讲师：熊鼎伟管理的两项内容管理的两项内容PDAC維持維持改
24、改善善革革新新維持維持PDAC改改善善革革新新時間時間QCDMS期望目標期望目標設定目標設定目標現況成效現況成效PDAC持續改善持續改善維持維持日日常常要要項項认识认识PDCAACDP动行核查计划执行再发防止决定目的，目标决定达成目标的方法处置措施教育、训练落实执行果的衡量定期以结果来检讨过程因的衡量任任何何一一个个阶阶段段都都可可以以借借着着休休华华特特循循环环来来提提高高质质量量。休休华华特特循循环环中中的的任任一一步步骤骤，都都有有必必用用统统计计方方法法指指导导。日常要项管理日常要项管理管理項目管理項目何谓管理项目？ 为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项
25、目。 如何决定管理项目分别从Q.C.D.S的角度， 就职务逐项思考以什么项目来衡量职务结果的好坏，并列记之。将重复或没有意义的项目删除、合并。 尽量使单位的管理项目能含有Q、C、D、S等功能之项目。 明确各管理项目的定义及计算方式。整理后呈上级审核。日常要项管理日常要项管理重要管理项目重要管理项目何谓重要管理项目？由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前目前较重要重要的项目。 公司方针：以快速的交货、稳定的质量、优质地服务顾客公司方针：以快速的交货、稳定的质量、优质地服务顾客公司目标：公司目标：95%的订单，三天内交货，交货产品零缺陷。的订单，三天内交货，交货产品零缺陷。业务部目标：业务部目
26、标：订单处理时间订单处理时间不大于不大于3小时，小时，制造部目标：制造部目标：生产周期生产周期不大于不大于36小时，小时，资材部目标：资材部目标：生产缺料率生产缺料率为为0， 你还能想到什么你还能想到什么如何决定重要管理项目如何决定重要管理项目分别从上司关心、后工程要求、现况不稳、与任务关连四个角度来思考各管理项目的重要性。 以3 段或5 段评价来衡量。整理后依优先顺位，确定4-6项（初期）为重要管理项目。 呈上级审核。 重要管理项目应定期检讨， 并依结果作适当调整、增订、修正日常要项管理日常要项管理公司方针展开公司方针展开公司方针公司方针直接上司要求直接上司要求部门方针部门方针后工序及本工序
27、要求后工序及本工序要求过过 程程顾顾 客客 要要 求求资资 源源法法 律律 法法 规规输入输入输出输出合格的产品合格的产品满意的服务满意的服务符合的文件符合的文件规定过程实现的规定过程实现的方法途径和步骤方法途径和步骤程序程序监视测量监视测量产品特性产品特性过程特性过程特性过程绩效过程绩效管理基准与目标管理基准与目标何谓管理基准？ 本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，应该能够充份发挥实力的水准值。 如何决定管理基准如何决定管理基准依过去数据， 80%以上可达成的水准为管理基准， 但须去除异常值。若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。依季节性，分别设定管理基准。管理基准实力，管
28、理基准平均值，管理基准目标。 管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如管制图般考虑上、下限。 初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准。 基准值的多少，经PDCA 运行后，自能明确实力。 日常要项管理日常要项管理何谓目标何谓目标配合公司年度方针， 本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。小组演练小组演练每个小组选一个部门,制订本部门的日常管理要项(4-6项).写在海报纸上，上来发表。重要管理项目一览表重要管理项目一览表管理方法与相关标准的检讨管理方法与相关标准的检讨管理要项统计分析管理要项统计分析差异分析差异分析差异分析统计差异分析统
29、计质质质质量量量量管管管管理理理理系系系系列列列列课课课课程程程程Totalotal Quality Quality ManagementManagement第六讲：过程管理讲师：熊鼎伟讲师：熊鼎伟过程模式过程模式过过 程程顾顾 客客 要要 求求资资 源源法法 律律 法法 规规输入输入输出输出合格的产品合格的产品满意的服务满意的服务符合的文件符合的文件规定过程实现的规定过程实现的方法途径和步骤方法途径和步骤程序程序监视测量监视测量产品特性产品特性过程特性过程特性过程绩效过程绩效何谓过程何谓过程任何将输入转化为输出的作业，均视为过程任何过程都可以评价其实施的有效性稳定的过程，将产生稳定的结果结果
30、的差异是由于过程的变异造成的过程的所有要素，都是变异的来源过过 程程顾顾 客客 要要 求求资资 源源法法 律律 法法 规规输入输入输出输出合格的产品合格的产品满意的服务满意的服务符合的文件符合的文件程序程序监视测量监视测量几点起床？几点起床？你与其他三个人合租一个三房一厅一卫的房子。所有人都得8:00钟准时上班。你们通常在楼下不多的三间早餐店中的一间吃早餐，之后便骑电动自行车上班。左边是参考的时间。（说明：自行车存放完之后即可打卡上班，中间不计时间）起床穿衣、整理床铺10分钟洗漱15分钟下楼、扔拉圾5分钟吃早餐15分钟路上骑车25分钟自行车存放5分钟分析分析以过程模式图，分析上述的上班过程：1
31、、输入有哪些项目？2、输出是什么？3、过程的衡量指标有哪些？4、建议本过程的日常要项管理表（管理要项、定义、基准、目标、管理方法）过程质量衡量指标过程质量衡量指标效果效果 过程能够满足顾客的需求，则过程是有效的效率效率 能以更低的成本达到过程效果，则过程是有效率的适应性适应性 随着时间的推移、环境等的变化，过程仍能有效率地达到效果，则过程具有适应性何谓过程管制何谓过程管制过程保持稳定能及时发现异常现象排除异常，恢复常态管制状态的判断最为重要管制状态的判断最为重要过程的状态过程的状态管态 受普通原因影响 不可避免 系统改善非管态 特殊原因造成 可以避免 局部改善过程变差目标直线预测范围时间如果只
32、存在变差的普通原因，随著时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测过程变差目标直线预测范围时间如果存在变差的特殊原因，随著时间的推移，过程的输出不稳定？过程控制和过程能力过程控制受控(消除了特殊原因)时间范围不受制(存在特殊原因)过程控制和过程能力过程能力规范上限受控且有能力符合规范(普通原因造成特变差)时间受控但没有能力符合规范(普通原因造成变差太大)过程变差目标直线预测范围时间如果存在变差的特殊原因，随著时间的推移，过程的输出不稳定？过程控制和过程能力过程控制受控(消除了特殊原因)时间范围不受制(存在特殊原因)过程控制和过程能力过程能力规范上限受控且有能力符合规范(普通原因造成特变差
33、)时间受控但没有能力符合规范(普通原因造成变差太大)管制图管制图过程控制和过程能力1类 (符合要求，受控)是理想状况。为持续改进可能需要进一步减小变差2类 (不符合要求，受控)存在过大的普通原因变差短期内，进行100%检测以保护客户不受影响必须进行持续改进找出并消除普通原因的影响过程控制和过程能力3类 (符合要求，不受控) 有相对较小的普通原因及特殊原因变差如果存在的特殊原因已经明确但消除具影响可能不大经济，客户可能接受这种过程状况4类 (不符合要求，不受控)存在过大的普通原因及特殊原因的变差需要进行100%检测以保护客户利益必须采取紧急措施使过程稳定，并减小变差过程管制的作法过程管制的作法决
34、定作业的目的决定作业的方法教育训练实施检查作业过程调查过程的结果改善措施过程管制体系过程管制体系作业目的作业目的作业过程作业过程教育训练教育训练实实 施施调调 查查作业标准、工作流程作业标准、工作流程评价项目评价项目管理项目管理项目管理方法管理方法收集数据收集数据作业结果作业结果措施措施检查项目检查项目查检表查检表点检点检作业过程作业过程措施措施YYNN改善过程，追求更高境界改善过程，追求更高境界输出的结果让客户更满意输入的条件可否更经济过程管理可否更简便以前适应的过程，并不一定现在也适应改善就是对5M的优化组合MANMACHINEMATERIALMETHODMEASURE过程改善的基本观念与
35、作法过程改善的基本观念与作法何谓过程改善过程管制与过程改善过程的TAX分级过程改善的途径过程改善的作法何谓过程改善何谓过程改善改善现有过程，使达更佳效果结合固有技术，活用各种QC改善手法因应环境之变化，必须改善改善不能盲目，须掌握要领过程的过程的TAX分级分级T级过程 要因已完全掌握，固有的技术也清楚（KKD法）A级过程 要因虽已掌握，但对固有的技术并没有掌握，须进一步分析（KKD+统计手法）X级过程 原因不清楚，固有技术更不用说过程改善的途径过程改善的途径一）一步登天改善途径二）苦干型改善途径三）PDCA型改善途径四）解析型改善途径提倡：PDCA型和解析型过程改善的作法过程改善的作法1X1A
36、2A3T2Y1Y1型2型3型4型2X质质质质量量量量管管管管理理理理系系系系列列列列课课课课程程程程Totalotal Quality Quality ManagementManagement第七讲：机能别管理讲师：熊鼎伟讲师：熊鼎伟机能别管理机能别管理机能别，是指完整地完成组织内某一项功能的体系。机能别管理，是整合组织内各职能的资源，完成某一组织功能的活动机能别组织的特点机能别组织的特点机能别组织一般为非正式组织；机能别组织由跨部门小组组成；机能别组织的主管一般由高阶管理者担任；机能别组织能过不定期的会议进行联结；参与机能别组织的成员，以部门内的工作为主；参加机能别组织的成员，在某个领域上，
37、是专家身份。分为分为长期机能别组织长期机能别组织与与短期机能别组织短期机能别组织两种两种制造业可能有的机能制造业可能有的机能行销企划体系新产品开发体系生产企划体系采购物流体系质量保证体系制程管理体系成本管理体系标准化体系人力资源与教育训练体系机能别的组织机能别的组织委员会主任干事会干事委员1委员5委员2委员4委员3机能别组织机能别组织主任 -由公司具权威人物担任，如副总经理 -起协调、决策作用干事会 -由干事和文员组成 -会议的组织 -会议记录的形成 -待解决问题的跟进 -宣传与沟通 -委员会里涉及的一些后勤工作机能别组织机能别组织干事 -由与本委员会机能最相关的部门主管担任 -委员会运行制度
38、策划 -年度机能别改善实施计划拟定 -临时异常跨部门协调会议组织 -为其他委员提供专业支持委员 -相关单位资深人员组成 -讨论机能别的改进计划 -协助在本部门实施机能别的计划机能别组织的方针与目标机能别组织的方针与目标 机能别组织的方针与目标一样由总经理授予，唯其方针之展开形式不同于部门别的方针展开。因为机能别方针大多是专一目标或仅限于某些某些特定项目特定项目而已，其多数是以时间间隔时间间隔而订定阶段性阶段性的挑战目标，由各成员将分派任务带回部门组织内转达，吁请全力支持与支持。机能别管理机能别管理 机能别体系的管理目标大多属项目改善型的主题，因此机能别管理的重心一方面要重视目标达成的进进度度；
39、另一方面还要重视其对体系标准所提出的修正案对整体TQM体系的影响与贡献。从维持与改善或改革的观点衡量比较，机能别管理较偏向体系运营的维持；机能别管理较容易期待其对各体系运营的改善或改革的成果成果。 识别项目的流程识别项目的流程输入输入计划和计划和项目确定项目确定产品设计产品设计和开发和开发过程设计过程设计和开发和开发产品和产品和过程确认过程确认反馈反馈/ /评审评审纠正措施纠正措施输出输出1 12 23 34 45 5FMEAFMEA过程过程流程流程图图试生产试生产CPCP编制编制作业作业文件文件包装包装标准标准 产品实产品实 现策划现策划采购采购过程过程 顾客要顾客要 求确定求确定 产品实现
40、过程产品实现过程质质质质量量量量管管管管理理理理系系系系列列列列课课课课程程程程Totalotal Quality Quality ManagementManagement第八讲：质量管理机能第八讲：质量管理机能讲师：熊鼎伟讲师：熊鼎伟QMS的过程模式的过程模式质量管理体系的持续改进质量管理体系的持续改进管理职责测量、分析和改进资源管理产品实现产品顾客 顾客要求满意输入输出 增 值 活动 信息流 图释PDC、A质量新挑战终端客户需求终端客户需求市场行销市场行销工程设计工程设计质量新挑战质量新挑战个性化个性化人性化人性化及时化及时化多种少量多种少量容易使用容易使用抢鲜上市抢鲜上市制造模组化制造模
41、组化易学易用易学易用同步工程同步工程模组内标准化模组内标准化模组间匹配性模组间匹配性用户界面友好用户界面友好的魅力质量的魅力质量1、设计创意与标准化结合、设计创意与标准化结合2、实验计划与专业技术结合实验计划与专业技术结合3、设计审查与过程能力结合设计审查与过程能力结合质量管理三阶段及其特点质量管理三阶段及其特点质量的检验阶段,消极阻拦缺陷质量的控制阶段,积极控制缺陷质量的策划阶段,根本消除缺陷 失效发现得太迟的后果失效发现得太迟的后果先期策划的五大循环市场调查市场调查产品设计产品设计小量试作小量试作大量生产大量生产售后服务售后服务1、建立高质量的数据收信系统2、提升用户界面友好的魅力质量1、
42、设计标准化2、DOE与设计结合3、运用预见型FMEA1、模组内标准化2、模组间匹配性3、用过程能力来管理量产FMEAQFDORTSPCDRISOPMT体谅顾客的客诉服务1、利用过程能力来核准设计2、DOE与SOP相结合3、SOP与SPC相结合4、大量应用防呆法QFD：Quality Function DeploymentPMT：Product Mature TestORT：Outgoing Reliability TestPCS：Process Control SystemSPC：Statistical Process ControlAPQP的目标的目标引导资源，使顾客满意促进早期识别所需的更
43、改避免晚期更改以最低的成本及时提供优质产品APQP工具应用流程工具应用流程顾客需求顾客需求产品设计产品设计过程设计过程设计过程验证过程验证持续改进持续改进KANOQFDDFMEAQFDDOEGD&TQFDPFMEACPSOPMSASPCQFDPFMEADOESPCQFDPFMEA基本原则基本原则着重预防问题而非纠正问题明确关键的先期产品质量活动对有关活动步骤作有系统的计划透过跨功能小组活动，集思广益应用同步技术质量是设计出来而非检查出来依赖管理层的承诺戴明渊博知识体系下的质量工程流程之声成品之声客户之声客户满意过程受控用防呆法消除特殊原因用防呆法消除特殊原因维持生产系统维持生产系统（SPC）改
44、善生产系统改善生产系统（DOE）维持质量维持质量QFD质质质质量量量量管管管管理理理理系系系系列列列列课课课课程程程程Totalotal Quality Quality ManagementManagement第九讲：问题解决与质量改进讲师：熊鼎伟讲师：熊鼎伟什么是问题什么是问题问题是结果未达成先期的计划问题是结果未达成先期的计划问题是现实与期望的差异问题是现实与期望的差异最大的问题是，我们不能发现问题最大的问题是，我们不能发现问题什么是质量问题？什么是质量问题？质量的定义 -一组固有特性满足需求的程度固有特性 -明确的 -隐含的问题 -没有明确需求 -无法满足已规划的需求问题的分类（一）问题
45、的分类（一）异常发生型.VS.课题达成型问题型课达型不良率降低不良率进一步降低不良率不良率目标不良率目标目标超超标标降降低低问题的分类（二问题的分类（二）计量型问题.VS.计数型问题计量型数据计量型数据计数型数据计数型数据问题问题解决办法解决办法问题的分类（三）问题的分类（三）平均值问题.VS.标准差问题0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74问题分类（四）问题分类（四）管理问题.VS.技术问题ADBC1 2 3 4 5 61.51.00.52.02.5控制差好ZshiftZST好差技术A 较差的控制、不适当的较差的控制、不适
46、当的技术技术B 必须更好地控制过程，必须更好地控制过程，技术是优良的技术是优良的C 过程控制很好，技术不过程控制很好，技术不适当适当D 世界一流水平世界一流水平问题分类（五）问题分类（五）偶发性问题.VS.系统性问题偶发性问题通常由于不常见的特殊原因引起，这些原因没有纳入正常的监控。系统性原因通常指普通原因引起的，一般情况下很难得到改善。偶发性问题与系统性问题偶发性问题与系统性问题问题产生的原因问题产生的原因普通原因u必然原因、系统变差u影响过程中每个单位u但遵循一个分布u是由所有不可分派的小变差源组成u通常需要采取系统措施来减小特殊原因u间断的，偶然的，通常是不可预测的和不稳定的变差u是由可
47、分派的变差源造成该变差源可以被纠正特殊原因造成的质量问题，称之为特殊原因造成的质量问题，称之为质量异常。质量异常。解决质量问题的两大要素解决质量问题的两大要素技术能力 -固有技术 -管理技术管理能力 -维持的能力 -改进的能力我们对待问题的态度我们对待问题的态度问题.VS.错误对待问题的麻木 -一直都是这样的 -只差一点点，没关系自认为已经了解问题的全部真相谁来解决问题谁来解决问题品管？工程？生技？主管？文员？基层员工？与问题相关联的人，与问题相关联的人，懂得固有技术的人，懂得固有技术的人，会应用问题解决技术的人。会应用问题解决技术的人。公司的问题这么多我们从哪里下手？公司的问题这么多我们从哪
48、里下手？v依循解决问题的程序依循解决问题的程序v应用解决问题的工具应用解决问题的工具课堂作业课堂作业请写出二个二个你们现场要解决的质量问题质量问题。您写出的质量问题各属于哪类问题？写在演练用纸上，上来发表。写在演练用纸上，上来发表。问题解决七步法问题解决七步法问题描述临时对策原因分析改善对策对策实施效果确认防止再发如何描述问题（如何描述问题（5W1H）什么状况何地/何人何时多少为何借助图表描述问题借助图表描述问题图胜于表，表胜于文相互比较的图形反映变化的图形找出重点的图形体现分布的图形先表后图先表后图制图先要收集数据制作适当的查检表，收集你要的数据查检表的分类分组法收集数据查检表的查检表的格式
49、格式不良原因检 核小 计针 孔正正正正正正33坯 裂正正正17印刷不良正正正正正正正37刮 伤正7其 他正9合 计103分组用查检表分组用查检表166 料 號 孔 內 毛 刺 處 理(66片/批)方式方式NIBNIB檢查檢查批批1 1批批2 2批批3 3批批4 4批批5 5變速鑽變速鑽0.0130.013東台東台GIGAGIGA0.0090.009東台東台GIGAGIGA0.0070.007東台東台GIGAGIGA非變速鑽非變速鑽0.0130.013東台東台GIGAGIGA0.0090.009東台東台GIGAGIGA0.0070.007東台東台GIGAGIGA比较用图形比较用图形为什么用这个图
50、形？如何绘制图形？反映变化趋势的图形反映变化趋势的图形为什么用这个图？如何制作这个图？抓住重点的图形抓住重点的图形为什么用这个图形？如何绘制图形？数据收集数据收集 月日项目3月6日7日8日9日10日合 计杂 物56坯 裂15针 孔38刮 伤8碰 撞10施釉不良4包 风2暗 裂2翘 角1釉 裂1整理数据整理数据NO不良项目不良数累积数比率累积比率1杂 物565640.840.82针 孔389427.768.53坯 裂1510910.979.44碰 撞101197.386.75刮 伤81275.892.56施釉不良41312.995.47其 他61374.6100.0画柱状图画柱状图1371201
51、00806040200不良数（片）不良项目杂物针孔坯裂碰撞刮伤不良施釉其他画画比例线比例线137120100806040200不良数（片）不良项目杂物针孔坯裂碰撞刮伤不良施釉其他标上累记标上累记比例比例137120100806040200不良数（片）不良项目杂物针孔坯裂碰撞刮伤不良施釉其他100806040200累积比率（ % ）练习（练习（30分钟）分钟）公司想降低不良成本，收集了下面的数据。请分析不良成本不良成本的改善重点。项目不良个数单个损失金额外观不良430元配合性不良2350元尺寸不良32100元材料不良4820元其他不良820元练习练习-数据整理数据整理NO不良项目 损失金额累积数
52、比率累积比率12345参考答案参考答案项 目 不良数损失金额=全部损失金额累积损失比率累积比率尺寸不合32个100元=3.200元3.20057.257.2形状不良23个50元=1.150元4.35020.677材料不良48个20元=960元5.31017.295.0修整不良4个30元=120元5.4302.197.1其 他8个20元=160元5.5902.9100.0参考答案参考答案01,0002,0003,0005,0005,5904,000050100累积比率（ % ）损失金额（元）不良项目材料不良尺寸不合形状不良修整不良其他计量值的分布计量值的分布为什么用这个图形图形的制作方法次数02
53、468101214尺寸mm303 306 309 312 315 318 321SL=302SU=318直方图的画法直方图的画法计算数据总数，以N表示定组数（K表组数)求最大值(L)与最小值(S)与全距 (R ),全距(R )=L-S定组距(H):全距/组数定组界作次数分配表绘直方图 n 组数50100 610100250 712250 以上 1020例磁砖尺寸规格为3108mm,今抽检50个数据如下:试分析其尺寸分布之情形.3083173063143083153063023113073053103093053043103163073033183093123073053173123153053
54、16309313307317315320311308310311314304311309309310309312316312318案例分析n=50取7组。L= 320，S=302R=320-302=1818/7=2.5 取组距 h为3（为测定值最小单位之整数倍）。第一组下限S-测定值/2=302-1/2=301.5直方图制作步骤1321319.5322.575正318316.5319.568正315313.5316.559正312310.5313.5413正正309307.5310.5310正正306304.5307.524303301.5304.51f（次数）划 记中心值组 界组号 次数分配
55、表如下：直方图制作步骤绘制直方图次数02468101214尺寸mm303 306 309 312 315 318 321SL=302SU=318直方图的研究（1）常态型（2）离岛型图4-1常态型直方图图4-2离岛型直方图SL SU（3）右偏型（4）缺齿型图4-3右偏型直方图图4-4缺齿型直方图0%直方图的研究（5）双峰型（6）削壁型图4-5双峰型直方图图4-6削壁型直方图SL SU直方图的研究直方图与制程能力图4-7合适制程能力图4-8制程能力较规格好得很多SL SUSL SU图4-9中心偏左制程能力图4-11分散度过大制程能力SL SU图4-9中心偏右制程能力SL SUSL SU直方图与制程
56、能力课堂练习课堂练习为了解某产品长度的品质状况，收集了如下数据：已知产品规格上下限为：140160。试以直方图分析并说说你对这批产品品质状况的看法。144158144156145149137135157139144139138160155133139142128158137137130142150134152145152148138162133157165146145155147144145152156138148138145141152160参考答案参考答案分布曲线LSLUSL正态分布的性质分布与制程能力分布与制程能力0.4)(zf0.30.20.1-5-4-3-2-1012345-66LS
57、LUSL23456308,53766,8076,2102333.4回顾回顾厂商A厂商B厂商C厂商D平均值201817.220标准差1.3330.6670.42.828价格/m210元10元8元8元四家供应商的首批产品都在规格之内162416241624问题描述问题描述WhatWhatPINPIN脚端面吃锡不良脚端面吃锡不良WhenWhen2003.1 2003.72003.1 2003.7WhoWho客户端客户端ICTICT测试人员测试人员WhereWhere客户生产线客户生产线How How ManyMany不良率不良率20-35%20-35%How MuchHow Much（100+401
58、00+40） 25 2535003500USDUSD每月每月WhyWhy之前未发生类似的投拆之前未发生类似的投拆TargetTarget不良率降至不良率降至3.0%3.0%临时对策临时对策对已发生的问题，为了防止不良品流出，所采取的对策。通常在现有的流程中增加一道工序，如：全检、返修等；临时对策需要设定时限：定时，或定量在预定的时限到期后，应取消临时对策，恢复正常流程的生产。临时对策临时对策已发生已发生派一名作业员，在问题解决前长驻客户派一名作业员，在问题解决前长驻客户生产线，在物料上线前生产线，在物料上线前100%SORTING100%SORTING发生中发生中SORTINGSORTING库
59、存库存未发生未发生1 1、供应商使用的包代加厚，防止破损、供应商使用的包代加厚，防止破损2 2、每袋产品中放一包干燥剂、每袋产品中放一包干燥剂原因分析原因分析原因分析的两个方面 -问题是如何产生的？ -发生的问题为何没有得到控制？特性要因分析的要点 -五个为什么 -象话原则应用哪些工具？应用哪些工具？原因分析的工具原因分析的工具感性分析工具 -特性要因图理性分析工具 -散布图 -层别法 -过程流程图原因分析原因分析三现原则 -现场 -现物 -现况现场流程分析！现场流程分析！特性要因图特性要因图1、何谓特性要因图 对于结果（特性）与原因（要因）间或所期望之效果（特性）与对策间的关系，以箭头连结，
60、详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。亦称鱼骨图，亦称因果图。2、特性要因图的书法步骤1：决定问题（或品质）的特性步骤2：自左向右划上一条较粗的干线（称母线）特性特性要因图的作法特性要因图的作法步骤3：把原因分类成几个大类，大原因可依制程分 类，一般分为人、机械、材料、方法、其他。人材 料测量环境方法特性60机器步骤4：探讨大原因，再细分为中、小原因。60孙枝子枝母枝会孙枝特性要因图的作法人方法测量环境材料特性步骤5：决定影响问题点之原因的顺序特性要因图的作法机器要诀要诀团队分析问五个为什么头脑风暴法（脑力激荡法） 1、会议通知 2、主席与记录员 3、限时30秒 4、每个人都在发表 5、
61、禁止批评 6、在别人的基础上再发挥 为何基板銲接不良率偏率偏高 人员 生手 经验 人员异动 士气 干部指责 疏忽 情绪低落 熟练度 教育不足 听音乐 不专心 聊天 材料 铆合不良 防潮不当 士气 特性不佳 先进未先出 足氧化 线材 尺寸不当 印刷孔偏 P.C.B 锡道过密 库存 摆放零乱 锡纯度不足 表格未填 角度不当 溶剂不纯 助焊液 涂布不均 温度过低 管理 散热机 未装设 比重不当 尺寸大小 容器 未先加工 銲接 测定器不稳定 不知道 指导 一次浸銲 工程安排 图表不足 重点不明 手配错误 长脚作业 责任不明 设备 方法 某电子厂基板焊接不良某电子厂基板焊接不良 之之 要因图要因图作者：
62、罗露、谢华作者：罗露、谢华日期：日期：2年年10月日月日 散布图散布图我们想要知道两个变量之间的关系但我们目前不能从理论上得到它们的关系从散布图中，了解两个变量之间的关系，并且以这种关系来推定：当一个变量发生变化时，另一个变量预期的结果散布图的作法： 1、收集数据； 2、以自己可以控制的变量为横轴作图； 3、判断相关关系，并可用于预测 案例案例时间 速度 时间 速度 时间 速度 时间 速度 时间 速度 1 330 7 325 13 250 19 210 25 171 2 320 8 285 14 244 20 204 26 165 3 308 9 300 15 237 21 197 27 15
63、9 4 311 10 270 16 231 22 191 28 151 5 304 11 264 17 225 23 185 29 145 6 297 12 257 18 218 24 178 30 133 为确认马达连续运转之后，速度是否发生改变，经试验获得以下数据。为确认马达连续运转之后，速度是否发生改变，经试验获得以下数据。制图制图速度时间1正相关（点子自左下至右上分布者）：正相关（点子自左下至右上分布者）： X增大时，增大时，Y也随之增大，称为正相关，也随之增大，称为正相关，附着力 烘干时间 y x (a)正相关正相关 例子：烘干时间与附着力的关系（相关性强）例子：烘干时间与附着力的关
64、系（相关性强）各种散布图的判读各种散布图的判读(e)负相关（中度）负相关（中度） 例子：举重力与年龄的关系（相关性中）例子：举重力与年龄的关系（相关性中）各种散布图的判读各种散布图的判读3无相关（点子分布无向上或下倾向者）：无相关（点子分布无向上或下倾向者）： a X与与Y之间看不出有何相关关系。之间看不出有何相关关系。 b X增大时（或增大时（或Y），），Y并不改变（或并不改变（或X）。）。以上两种情形均称之为无相关，如下图以上两种情形均称之为无相关，如下图各种散布图的判读各种散布图的判读(h)无相关无相关 (i)无相关无相关 各种散布图的判读各种散布图的判读 y x 气压 温度 (j)无相
65、关无相关 例子：温度与气压的关系（毫不相关）例子：温度与气压的关系（毫不相关）各种散布图的判读各种散布图的判读4曲线相关（点子分布不是呈直线倾向，而是曲线相关（点子分布不是呈直线倾向，而是弯曲变化者）弯曲变化者） X开始增大时，开始增大时，Y也随之增大，但达到某一值也随之增大，但达到某一值后，则当后，则当X值增大时，值增大时，Y反而减少反而减少 ，反之亦，反之亦然，称为同曲线相关。如下图然，称为同曲线相关。如下图各种散布图的判读各种散布图的判读各种散布图的判读各种散布图的判读1、层别法之意义 区别原料、机械或人员等，分别收集数据，找出各层间之差异，针对差异加以改善的方法为层别法。主要功用：在透
66、过各种分类（分层），依各类收集数据以寻找不良所在或最佳条件以改善品质。层别法（Stratification)层层别的项目别的项目2、层别：（1）作业条件 （5）时间（2）原料 （6）环境、天候（3）机械设备 （7）地区（4）人员 （8）产品层别层别注意事项注意事项（1）数据的来源要明白的记下来用5W2H明记（what ,why,where,when,who,how,how much).不同的产品要区分。数据要符合目的作业日记、传票要每天记录，情报传递要使各阶层了解。关于不良品或待修，要层别放置。（2）很多项目在一起时要层别。（3）层别所得的情报与对策要连接起来。还记得吗？166 料 號 孔 內
67、 毛 刺 處 理(66片/批)方式方式NIBNIB檢查檢查批批1 1批批2 2批批3 3批批4 4批批5 5變速鑽變速鑽0.0130.013東台東台0 00 00 00 01 1GIGAGIGA0 01 10 00 00 00.0090.009東台東台0 00 00 00 00 0GIGAGIGA1 10 00 00 00 00.0070.007東台東台6 64 48 87 76 6GIGAGIGA5 56 67 79 96 6非變速鑽非變速鑽0.0130.013東台東台0 00 01 10 01 1GIGAGIGA1 11 11 10 00 00.0090.009東台東台0 00 00 00
68、 00 0GIGAGIGA1 10 00 00 00 00.0070.007東台東台8 85 57 79 98 8GIGAGIGA4 47 78 89 96 6制品材料A机械甲材料B机械乙材料B机械甲材料A机械乙SL SUA+甲B+甲B+乙A+乙某一生产单位，欲知某零件尺寸其制程的变异情形，故收集多 组数据以为分析，已知该零件规格为5.0+/-0.6，今量测50组数据如下：试依其条件制作一层别查检表。案例分析案例分析解 (1)依据题目所给予之条件(尺寸与量测个数)，为查检表之纵坐标与横坐标。如： (2)接着于纵轴填入中心值及以0.1为间隔之尺寸，横轴填入量测个数以5为间隔单位及小计或合计等字段
69、。如：量测个数栏尺寸栏解答解答作成：外 径 尺 寸量 测 记 录作成： 某造纸厂24小时三班制，纸厚为品质管制特性，制程现 规定须每二个小时抽测一次，每次取六段，并测量中央 及两侧之厚度加以管制。最近业务经理反应客户对纸张 之厚度不均造成管卷困扰屡有抱怨，现要求你进行原因 追查。 请设计适当的查检表，收集数据以便分析原因？ 课堂练习课堂练习要因要因分析分析本体注塑成型端子电镀包装入库PIN插入本体切脚，成型检验Pin端面部分吃锡电镀镀锡层不均匀须增加成本电镀设备精度差PIN于孔不匹配切脚方法（刀刃方向及角度）业界此前无此项要求，供货商未检验此项目。切脚后PIN端面大面积裸露，只残留小部份锡PI
70、N镀锡层磨损未做管制温湿度NG二次因一次因PROCESS MAP(供货商)要因要因分析分析下刀块转动且刀口的角度为90度原来的切脚示意图供货商具体切脚作业过程原来PIN脚吃锡的状况原来切脚后PIN端面沾锡示意图F25%-30%端面沾锡锡尖造成ICT测试不良要因要因分析分析改善对策及验证改善对策及验证对策的指向-问题？原因？如何处理已发生的问题？如何防止问题再次发生？对策制订的要项 -行动措施、执行者、完成时间、跟踪人对策提出及验证对策提出及验证用斜口钳剪PIN脚后的焊锡实验如下：时间数量效果图效果确认第一天20PCS OK7天后20PCSOK14天后 20PCS OK30天后 20PCS OK
71、对策实施管理对策实施管理如何分解措施进度如何计划实施进度如何管理实施进度？进度管理图表实例进度管理图表实例对策实施对策实施效果比效的图表效果比效的图表为什么用这些图表？如何绘制？效果验证实例效果验证实例同时改善切脚及包装后不良推移图new Target 3.0%不良率下降至0%效果验证实例效果验证实例供货商改切脚冶具，由原来的上刀块旋转产生的弯曲力折断（刀刃的角度为90度）改为类似斜口钳剪脚的冶具来切脚。ZORA /O12顺序对策实施改善前改善后效果3 3a.供货商改善包装，包装袋加厚，放干燥剂。焊锡端面大概不良率32%良好b.供货商切脚后在PIN端面沾无毒防锈剂焊锡端面不良率8%焊锡端面不良
72、率32%焊锡端面不良率2%针对1、2对策同时实施,并作信赖评估.焊锡端面不良率0%佳较佳焊锡端面不良率32%ACTTION PLAN时效性差佳佳标准化标准化何时提出？ -技术问题 -管理问题如何防止再发？标准化实例标准化实例措 施执行方法执行者水平展开要求所有带PIN脚的BBN、CASE 、BASE的供应商均按对策1、2进行管制Sam标准化材料规格及品管外观检验标准。Tina1.材料规格明确标示所有CASE，BASE，BN包装规范与PIN端面吃锡良好2.生产线对PIN端面吃锡性列入外观标准检查项目3.VQA入料增加此两个项目检查并在一月内加严检查常用的解决问题的工具常用的解决问题的工具品管七大
73、手法新品和七大手法假设检定与推定统计过程控制（SPC）抽样检验实验设计（DOE）相关与回归分析可靠度与风险分析价值流分析工作程序分析作业时间测定经济动作研究精益生产常用的解决问题的工具常用的解决问题的工具品管七大手法新品和七大手法假设检定与推定统计过程控制（SPC）抽样检验实验设计（DOE）相关与回归分析可靠度与风险分析价值流分析工作程序分析作业时间测定经济动作研究精益生产问题解决流程与问题解决流程与QC手法手法问题描述临时对策原因分析改善对策对策实施效果确认防止再发柏拉图直方图鱼骨图散布图查检表层别法管制图推移图柱状图朱兰三步曲朱兰三步曲质量改进的架构模式质量改进的架构模式高层职能层运作层质
74、量委员会质量委员会质量改进团队质量改进团队品管圈（品管圈（QCC）二种改进团队二种改进团队特征特征品管圈品管圈项目团队项目团队基本目的改善人际关系改进质量次要目的改进质量改进参与项目范围在同一部门内跨部门项目规模有用的多数关键的少数成员来自同一部门来自多个部门参加方式自愿参加必须参加成员地位通常为普工管理层或职能专家连续性长期存在专题性团队，结案后解散质质质质量量量量管管管管理理理理系系系系列列列列课课课课程程程程Totalotal Quality Quality ManagementManagement第十讲：质量成本讲师：熊鼎伟讲师：熊鼎伟质量成本的起源质量成本的起源质量成本首先由Jura
75、n提由，1951年出版的质量管理手册中作了介绍。费根堡姆有GE工作期间将之付之于实践克劳士比质量免费一书中指出，管管理者只懂得一种语言，那就是金钱！理者只懂得一种语言，那就是金钱！质量成本的定义质量成本的定义质量成本是指为了确保和保证满意的质量满意的质量而发生的费用发生的费用以及达到满意的质量满意的质量所造成的损造成的损失。失。质量经济性管理原则质量经济性管理原则增中收入 提升顾客满意度，让顾客愿意支付更多的钱；降低成本 减少符合与非符合性成本。质量成本的构成质量成本的构成质量质量成本成本符合性质量成本符合性质量成本（cost of conformity）预防成本（不增值的部分）预防成本（不增
76、值的部分）鉴鉴定定成成本本（预预先先检检验验预预防防不不增增值值的部分）的部分）非符合性质量成本非符合性质量成本（cost of nonconformity）鉴定成本（分析故障原因）鉴定成本（分析故障原因）损失成本（内部或外部损失）损失成本（内部或外部损失）质量成本分类定义质量成本分类定义预防成本预防成本 -用于预防不格品或故障等支付的费用鉴定成本鉴定成本 -评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用内部损失成本内部损失成本 -产品交货前因不满足规定的质量要求所支付的费用外部损失成本外部损失成本 -产品交货后因不满足规定的质量要求所支付的费用人工质量成本人工质量成本预防成本预防成本过程改进过程
77、改进培训人员培训人员鉴定成本鉴定成本进货检验人员进货检验人员内部损失成本内部损失成本产品返工工程师产品返工工程师外部损失成本外部损失成本顾客服务代表顾客服务代表 非人工质量成本非人工质量成本预防成本预防成本办公费办公费鉴定成本鉴定成本测试设备保养测试设备保养内部损失成本内部损失成本停产费用停产费用外部损失成本外部损失成本顾客退回的顾客退回的 有缺陷有缺陷的产品的产品三级会计科目三级会计科目一级科目一级科目 -质量成本二级科目二级科目 -预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本三级科目三级科目 不同的公司各异,参考后面的分析。预防成本预防成本质量培训费用质量培训费用质量管理费用质量管理费用
78、质量改进实施费质量改进实施费质量评审费用质量评审费用工资及福利基金工资及福利基金鉴定成本鉴定成本检验测试费检验测试费质量检验人员办公费质量检验人员办公费工资及福利基金工资及福利基金检测设备维修、保养、检测设备维修、保养、折旧费折旧费内部损失成本内部损失成本报废损失费报废损失费返修和返工费返修和返工费降级损失费降级损失费停工损失费停工损失费质量事故处理费质量事故处理费外部损失成本外部损失成本索赔索赔折价折价退货退货保修保修传统质量成本传统质量成本损失成本损失成本预防成本预防成本+鉴定成本鉴定成本总成本总成本4SIGMA成成本本0质量水平质量水平现代质量成本分析现代质量成本分析（6SIGMA）质量质量成成本本故障和损故障和损失成本失成本预防和鉴预防和鉴定成本定成本质量成本改进模型质量成本改进模型必要的、第一时间的工作增加必要的、第一时间的工作以提高质量和利润预防鉴定返工/故障启动新的活动加强预防工作更少的鉴定成本更少的返工和故障目前情况应用劣质成本和过程改进降低成本、改进质量劣质成本
