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1、8/2/20241产品研发管理产品研发管理高级实务培训高级实务培训讲师：曾学明讲师：曾学明OrganizationTechnologyProcess20042004年年1111月月19-2019-20日日8/2/202421.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控
2、制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要28/2/20243u学习目标：学习目标：掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动；产品开发流程在公司流程中的位置；产品开发和项目管理面临的一些重大挑战；u案例分析：案例分析：分析一个失败的产品开发案例，总结失败的主要原因；u讨论和演练：讨论和演练：各小组确定一个真实的产品进行产品开发的演练，这个产品将贯穿
3、整个培训过程；u推荐读物：推荐读物：PMIBOK产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念38/2/20244什么是产品开发？什么是产品开发？产品与样品的区别。产品开发主要将眼光放在顾客的需求上顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念48/2/20245产品开发是可以管理的：产品开发是可以管理的：对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的。事实上，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性。这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理。产品开发是一个流程流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产
4、品的开发提供思路、途径和组织保证）产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念58/2/20246产品开发流程在企业整体运作中的位置：产品开发流程在企业整体运作中的位置：产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念68/2/20247什么叫项目：什么叫项目：项目是一种临时临时的努力，旨在创造出产品和服务。例如： 研究新产品或新服务。 实施结构、人员配置或机构作风的变革； 设计新的电话机； 建造大楼或设施； 贯彻政府机关的行动； 执行新的业务程序或过程。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念78/2/20248项目的特征项目的特征：1.具有特定而明确的最终目标2.具有具体的开始
5、和结束日期3.用合同、任务书或文件的形式发布4.每个项目可能只发生一次5.支持企业的战略或业务发展6.靠项目团队的努力来实现产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念88/2/20249什么叫项目管理：什么叫项目管理：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。 满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：1.范围、时间、成本和质量；2.具有不同要求和期望的投资者；3.已识别需求及潜在需求(期望)。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念98/2/202410项目管理全过程包括以下工作：项目管理全过程包括以下工作
6、：1.制定目标2.组建项目组3.制订项目计划4.处理范围变化5.控制实际进展6.整理、完善技术档案7.形成知识网络产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念108/2/202411产品开发中的主要项目管理活动：产品开发中的主要项目管理活动：产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念118/2/202412产品开发项目管理面临的重大挑战：产品开发项目管理面临的重大挑战：1.系统规模与复杂性的增长2.对技能专业化要求增加科学家、工程师、技术员、经理3.组织及人员目标的不同4.组织适应于快速变化环境的困难5.创造性努力的独特性6.1）、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下
7、有目的地研究发展工作7.2）、不确定性工作起主导作用产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念128/2/202413影响产品开发成功的因素影响产品开发成功的因素：1.项目的目标、范围是否明确；2.是否获得领导的积极支持；3.项目的组织是否健全、稳定；4.是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；5.是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；6.项目经理PM的经验；产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念138/2/202414项目失败的主要因素项目失败的主要因素：1.项目的目标、范围不明确；2.缺乏领导的积极支持；3.项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清；4.项目经理领导
8、不力，缺乏经验和影响力；5.项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。6.项目控制不力；忽视监督项目的进度；7.过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）8.需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制9.关心创新而不关心费用和风险；10.技术问题没有得到及时解决；11.缺乏有效的沟通；12.跨部门协作不得力；13.资源配备、供给不及时。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念148/2/202415讨论讨论&演练：演练：1、每一组根据产品开发和项目管理的概念讨论确定一个可行的产品（已完成的
9、或将要进行的），写下产品名称；2、本次培训将对此产品进行反复演练。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念158/2/2024161.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管
10、理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要168/2/202417u学习目标：学习目标：如何制定产品目标，形成产品开发任务书（CHARTER）；u案例分析：案例分析：某公司的产品开发任务书（CHARTER）演示和讲解；u讨论和演练：讨论和演练：根据选定的产品，制定产品开发任务书（CHARTER）u推荐读物：推荐读物：无产品研发目标的制定产品研发目标的制定178/2/202418产品研发目标的标准：产品研发目标的标准：明确性（Specific）最终目标是否明
11、确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？产品研发目标的制定产品研发目标的制定188/2/202419如何写项目目标：如何写项目目标：我们要做什么？我们为什么要做它？它将于什么时候完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？产品研发目标的制定产品研发目标的制定198/2/202420任务书的作用任务书的作用: :1 1、正
12、式启动项目、正式启动项目2 2、指导、指导PDTPDT初步市场情况的总结和产品定位初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标对项目提出高层要求和主要指标3 3、任命、任命PDTPDT成员成员产品研发目标的制定产品研发目标的制定208/2/202421讨论讨论&演练：演练：写出自己项目的目标：举例：在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2005年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。产品研发目标的制定产品
13、研发目标的制定218/2/2024221.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）1
14、2.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要228/2/202423u学习目标：学习目标：掌握产品开发的四大业务决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据；讲解业务计划书的构成和内容框架；u案例分析：案例分析：演示一个真实的业务计划书；演示一个真实的决策评审材料；u讨论和演练：讨论和演练：公司目前有哪些业务决策评审点，目前的业务决策评审存在什么问题？如何改进？u推荐读物：推荐读物：郭士纳与IBM的十年转机产品开发的决策评审产品开发的决策评审238/2/202424决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）决策什么（优先级排序和分配开
15、发资源）决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等谁的过错产品开发的决策评审产品开发的决策评审阶段评审与高效决策阶段评审与高效决策248/2/202425制定产品发展规划（角色混淆、责任颠倒）决策（提前提前参与到产品开发中）培育产品开发流程（所有项目从中受益）（所有项目从中受益）激励（下班就回家&通宵加班）聘用最好的开发人员高层领导在产品开发中扮演的角色高层领导在产品开发中扮演的角色产品开发的决策评审产品开发的决策评审258/2/202426决策迟缓的代价决策迟缓的代价Phase 0Phase 0Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3Phase 4P
16、hase 4总额总额累计投资$75$ 175$780$920$1000最佳公司最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%取消的项目数量301405.62.5损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的项目数量1013.519.17.22.5损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$75138表表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）：在不同阶段取消
17、开发项目而损失的投资额（单位：千美元）产品开发的决策评审产品开发的决策评审268/2/202427产品审批委员会（产品审批委员会（IRB）的）的权力和责任：权力和责任： 1.提出新产品开发项目2.取消或重新制定项目的优先次序3.确保进行开发的产品符合公司战略4.分配开发资源产品开发的决策评审产品开发的决策评审278/2/202428业务决策评审业务决策评审产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IPMT提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。在各个决策评审点上， IPMT的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是： 确保产品符合公司的业务战略
18、、目标和核心能力 确保PDT得到使项目成功所必需的资源 批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成 毫不含糊地作出继续/终止的决策CharterConcept D CPPlan DCPAvailability DCP GA产品开发的决策评审产品开发的决策评审288/2/202429继续继续!如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向重新定向IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经
19、强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。产品开发的决策评审产品开发的决策评审298/2/202430业务决策评审点（业务决策评审点（DCP）产品开发的决策评审产品开发的决策评审308/2/2024311.0 1.0 引言引言/ /综述综述项目概况市场机会产品策略的一致性2.0 2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略市场概况 目标市场产品策略3.0 3.0 竞争性分析竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4.0 4.0 产品概述产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件 &基础模块独特的内部需求系统规格书摘要5.0 5.0 生产和供货计划
20、生产和供货计划生产策略自制/外购决策流程生产测试6.0 6.0 市场计划市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7.0 7.0 客户服务客户服务/ /支持计划支持计划客户服务的交付服务收入预计8.0 8.0 项目进度和资源项目进度和资源项目总体进度图阶段 - 开发时间表提议开发团队 &外围项目团队总体人员需求总体资金需求预算/分配基于活动的成本分析9.0 9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理项目风险意外事故计划10.0 10.0 财务概要财务概要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设11.0 11.0 建议建议选择方案和建议项目变化范围业务计划书的模板：业务计划书的模板：产品开发的决
21、策评审产品开发的决策评审318/2/202432概念决策评审概念决策评审CDCP在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准， IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。CharterConcept D CPPlan DCPAvailability DCP GA产品开发的决策评审产品开发的决策评审328/2/202433计划决策评审计划决策评审PDCP在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做
22、出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。 另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。CharterConcept D CPPlan DCPAvailability DCP GA产品开发的决策评审产品开发的决策评审338/2/202434可获得性决策评审可获得性决策评审ADCP这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。ADC
23、P应在任何主要的发布花费（Launch expenses）投入之前进行。 ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。CharterConcept D CPPlan DCPAvailability DCP GA产品开发的决策评审产品开发的决策评审348/2/202435生命周期终止决策评审生命周期终止决策评审EOL DCP在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服
24、务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。CharterConcept D CPPlan DCPAvailability DCP GA产品开发的决策评审产品开发的决策评审358/2/202436临时决策评审点临时决策评审点在计划决策评审点和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策评审。临时性的决策评审有以下两种：1 1、计划中的中间决策评审点、计划中的中间决策评审点 2 2、没有计划的临时性的决策评审点
25、、没有计划的临时性的决策评审点产品开发的决策评审产品开发的决策评审368/2/202437他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行（当成了准则和建议，一旦不方便就省略）以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程评审流程可能由职能部门来管理（文件传阅和审批）与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行阶段要求和期望不清晰为何有的公司不具备高效的评审流程：为何有的公司不具备高效的评审流程：产品开发的决策评审产品开发的决策评审378/2/202438有效率的评审流程具备的主要特征：有效率的评审流程具备的主要特征：1.为新产品和升级产品的重要决策提供清晰、连贯的过程
26、（继续、取消、改变方向）2.授权项目小组执行项目计划（下一阶段）3.提供将产品战略应用于产品开发的纽带4.提供可衡量的检查点，以便监督进展情况5.确定“里程碑”，以加强紧迫感产品开发的决策评审产品开发的决策评审388/2/202439 阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责。清楚评审的职责。1 1、何时进行评审、何时进行评审2 2、谁来评审、谁来评审3 3、评审什么（不要陷入细节）、评审什么（不要陷入细节）4 4、下什么结论（避
27、免会议没有结果或形不成决议、无人下结论、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）或拍板）评审的方法论：评审的方法论：产品开发的决策评审产品开发的决策评审398/2/202440阶段决策评审的操作：阶段决策评审的操作：产品开发的决策评审产品开发的决策评审408/2/202441管理决策过程演变的阶段：管理决策过程演变的阶段：Phase 0Phase 0Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3非正式且非常被动的通过年预算确定项目的优先等级；建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往自相矛
28、盾跨部门的领导小组依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序决策基于已充分开发的产品和技术策略；项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目资源分配困难资源的分配与项目的优先顺序保持一致有关产品平台的决策越来越受重视产品开发的决策评审产品开发的决策评审418/2/202442讨论讨论&演练：演练：1、确定现在产品开发流程中的业务决策点；2、各个业务决策点的决策要素是什么？3、决策过程存在什么问题，怎么改进？产品开发的决策评审产品开发的决策评审428/2/2024431.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品
29、开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要438/2/202444
30、u学习目标：学习目标：掌握核心项目小组的构成和各角色的职责；产品经理/项目经理的素质模型；u案例分析：案例分析：某公司的核心项目小组的组织和职责；u讨论和演练：讨论和演练：成立核心项目小组；公司目前的产品开发团队存在哪些问题？讨论产品经理和项目经理的素质模型；u推荐读物：推荐读物：把信带给加西亚西点军校领导魂产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队448/2/202445未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就象球队自己踢球）虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致理解不一致）不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的
31、通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队一些公司的做法：一些公司的做法：458/2/202446成功的产品开发小组的特征：成功的产品开发小组的特征：1.小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行沟通（纵向&横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）2.习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）3.高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队468/2/202447项目的组织形式：项目的组织形式：职能型组织结构不注重客户，人们强
32、烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。项目型组织结构成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。矩阵式组织结构产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队478/2/202448产品开发的职能组织产品开发的职能组织: “各人自扫门前雪” （“你们市场部” 项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好
33、）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队488/2/202449矩阵式组织结构矩阵式组织结构：研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队498/2/202450矩阵式组织结构的主要特征矩阵式组织结构的主要特征：1.组织中存在“两个上级”系统2.双重评价系统与控制系统3.各层次人员各有其独特的重要作用4.职能部门往往有双重领导责任产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队矩阵式组织结构的优点矩阵式
34、组织结构的优点：1.有利于加强责任制2.有利于充分利用技术部门的人力与物力3.有利于员工的专业增长4.有利于扩展员工的知识面与眼界5.易于适应工作任务与客观需要的变化6.有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策508/2/202451矩阵式组织结构的缺点与困难矩阵式组织结构的缺点与困难：1.为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整2.需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益3.双重报告制度引起矛盾和混乱4.渠道的增生会创造信息的阻塞5.责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队518/2/202452矩阵式组织结构的演变矩阵式组织结
35、构的演变：产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队528/2/202453业界最佳：业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责，业界最佳的项目管理团队包括以下三中跨部门的团队：外围组核心组CHAIRMEN决策层：决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略IRB投资评审团队投资评审团队外围组核心组LEADERIPMT集成产品管理团队集成产品管理团队管理层：管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/项目经理PDT产品开发团队产品开发团队执行层：执行层：执行产品开发管理产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队538/2/202454角色角色: :不是名字，不等于职位，职位职位是根据某项工作
36、的人数而定，有多少职位就有多少人，如某办公室需2名秘书，则设2个秘书职位。角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色。同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担，比如角色可有产品经理、研究部经理、模块开发工程师、软件测试工程师、系统集成测试工程师等。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队548/2/202455职责职责: : 为达到特定目标的角色的权利和义务的范围。对职责的描述可从以下三方面描述：（1）角色的工作目标、工作任务（2）为完成工作
37、目标所采取的适当方法和对过程的监控（3）和上级沟通，对上级报告，接受上级监控。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队558/2/202456核心小组法：核心小组法：产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队568/2/202457核心小组组长的角色及义务核心小组组长的角色及义务:产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队578/2/202458一个成功的核心小组组长应有一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面的关注点在技能方面产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队业务才干25%软硬件开发技能15%行销技能15%项目管理技能35%团队合作10%588/2/202459领导资格领导资格
38、(占全部的占全部的 25 % )产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力发展潜力个人奉献热爱所干的行业598/2/202460知识与经验（占知识与经验（占25%）产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队知识项目管理资历证明市场其他经验领导/管理项目管理参与PDT市场/销售软件硬件开发608/2/202461项目经理的素质特征和性格特征：项目经理的素质特征和性格特征：素质特征：素质特征：1、有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；2、有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；3、有全流程的丰富的工作经验；
39、4、具有创造性思维；5、具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。性格特征：性格特征：1、诚实、正直、热情； 2、沉着、冷静、果断；3、善于沟通； 4、敏感、反应敏捷；5、多面手； 6、精力充沛、坚韧不拔；7、自信、有进取心 8、善解人意。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队618/2/2024621.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。2.参加项目经理知识和技能培训。3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。5.自我批评总结，改正错误。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队培养项目经理所需要的能力
40、：培养项目经理所需要的能力：628/2/202463核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务:产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队638/2/202464外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务:产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队648/2/202465职能部门经理职能部门经理的角色及义务的角色及义务:产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队658/2/202466技术路标规划技术路标规划专项技术（例）：专项技术（例）：产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队668/2/202467建立技术任职资格：建立技术任职资格：产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队678/2
41、/202468如：测试人员资格等级划分如：测试人员资格等级划分产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队688/2/202469引导者的角色定义：引导者的角色定义： 引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色；他更关注流程、他更关注流程、目标和问题。目标和问题。引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的最终使他们获得有效的独立运作的技能。技能。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队698/2/202470引导者是下面各个角色的混合：引导者是下面各个角色的混合：教练教练给PDT提供指导和帮助使团队准备和完
42、成其重要里程碑啦啦队长啦啦队长适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺治疗专家治疗专家监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长 期性的问题开出医疗处方监控者监控者站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施产品开发流程联络员联络员将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队708/2/202471授权授权应用核心小组法，高层管理人员可以就产品作出重大战略决策，而核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益
43、处：1.行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执；2.大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队718/2/202472案例：角色的相互关系案例：角色的相互关系产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队728/2/202473一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因1.职能部门与项目小组的权责划分不清2.小组成员的角色和责任不明晰3.小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作
44、用4.小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程5.小组成员没有全心投入到工作中去6.小组办事仅停留在书面上，流于形式，不能有效地管理开发项目的实施产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队738/2/202474项目组织演变的阶段：项目组织演变的阶段：Phase 0Phase 0Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3随意组合。“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重小组成员变化很大。职能部门之间的矛盾大。领导权易手快或无法确定。类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组。强有力的项目管理。经验丰富的核心小组通常开发多
45、代产品。利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队748/2/202475讨论演练：讨论演练：、目前公司的项目组织形式存在哪些问题？、在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型；每个小组选派一名代表上台发表之。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队758/2/2024761.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品
46、开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要768/2/202477u学习目标：学习目标：Design Flow的流程设计方法论；详细学习结构化的产品开发流程；结构化产品开发流程每个阶段的主要目标和活动；u案例分析：案例分析
47、：分析一个失败的产品开发的流程；演示某公司的产品开发流程；u讨论和演练：讨论和演练：按照结构化的方法画出公司的产品开发流程，存在哪些问题？如何改进？u推荐读物：推荐读物：人件人月神话产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程778/2/202478案例分析：案例分析：1、请列举、请列举E产品开发管理存在哪些问题？产品开发管理存在哪些问题？788/2/202479为什么要把产品开发流程结构化为什么要把产品开发流程结构化为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规
48、定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程798/2/202480 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次1.层次结构2.阶段（Pocket Card）3.步骤（如：软件开发）4.任务和活动（如：概要设计、详细设计）5.详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST6.6.（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）808/2/202481将公司所有活动按要素和模板进行明晰化，而不仅仅只是列出岗位职责，通过建立活动经验数据库，实现
49、一次性将事情作到位，防止低水平的重复。通过结构化的产品开发流程倡导一次性把事情作好通过结构化的产品开发流程倡导一次性把事情作好产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程818/2/202482例例:A:A公司的产品开发流程公司的产品开发流程产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程828/2/202483例例:A:A公司的产品发布阶段子流程公司的产品发布阶段子流程产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程838/2/202484例例:A:A公司硬件开发子流程公司硬件开发子流程产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程848/2/202485例例:A:A公司硬件开发子流程：公司硬件开发子流程：PCBPC
50、B设计过程设计过程产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程序号序号活动活动输入输入输出输出目的目的责任人责任人参与人参与人1封装选择、BOM验证封装库封装库正确填入选择正确的器件封装单板硬件工程师CAD/SI工程师工艺工程师2网表调入原理图网表生成、调入产生正确的网表并调入PCB设计软件CAD/SI工程师单板硬件工程师3结构要素图输入结构要素图根据结构要素图制作板框、结构要素布局、确定禁布区域确定PCB结构要素、禁布区域CAD/SI工程师单板硬件工程师、结构工程师4原理图修改原理图修改后的原理图修改原理图的原理性、规范性错误单板硬件工程师CAD/SI工程师858/2/202486例例:A:A公
51、司硬件开发：公司硬件开发：硬件信号质量与时序测试指导书硬件信号质量与时序测试指导书产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.1驱动器电源噪声串扰导致数据线毛刺6.1.1问题与现象6.1.2原因分析及解决6.1.3建议6.2过冲和毛刺使FLASH芯片工作异常、损坏率高6.2.1问题与现象6.2.2原因分析及解决6.2.3建议6.3信号质量测试要考虑配置的遍历6.3.1问题与现象6.3.2原因分析及解决6.3.3建议7时序测试案例868/2/202487产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化的几个常见问题1.从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上（如：报告的
52、格式）2.“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性” （70%和30%）3.“结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目”（ “我们全都是自己开发的”）4.没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程878/2/202488两种做法两种做法1.产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）2.产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）原则和创造力之间的平衡原则和创造力之间的平衡产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程888/2/202489到什么程度才够？到什么程度才够？产品开发的结构化流程产品开发的结
53、构化流程898/2/202490需要进一步结构化的征兆需要进一步结构化的征兆1.术语和定义不一致（测试报告）2.过多的澄清会议3.中层管理人员太多4.进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）5.无法估计出资源需求6.小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）7.过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）8.对职责理解不够9.注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）10.开发产品没有一个“统一方法”11.浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程908/2/202491为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发流程结构化
54、为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发流程结构化1.它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构；2.流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进度，再下一级负责任务管理；3.流程尚未有效实施；4.流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的书面材料。产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程918/2/202492产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程项目管理活动(PM过程组)跨越了产品整个生命周期，从项目任务书直到生命终止。 PM过程组是可以重复的，每个PM过程组都可以在产品开发流程某个阶段或跨多个阶段地进行。结构化开发流程和项目管理结构化开发流程和项目
55、管理928/2/202493项目管理过程组在产品开发流程中的映射：项目管理过程组在产品开发流程中的映射：产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程938/2/202494项目管理知识领域在产品开发流程中的映射：项目管理知识领域在产品开发流程中的映射：注：项目监控活动将贯穿产品开发全流程，各阶段的问题管理和变更管理也包含在此项活动中。产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程948/2/202495流程图中的表示方式流程图中的表示方式产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程958/2/202496IPD产品开发流程流产品开发流程流产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程968/2/202497IPD
56、产品开发流程流（续）产品开发流程流（续）产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程978/2/202498目标目标 -对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估关注关注 -主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险-评估是基于有效的假设，而不是详细的数据 -若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实-若概念没有得到批准，则不浪费资源 交付交付 -初步业务计划-端到端2级项目计划1、IPD流程流程概念阶段概念阶段的主要活动的主要活动产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程988/2/2024991、IPD流程流程概念阶段概念阶段的流程框架的流程框架产品开发的结构
57、化流程产品开发的结构化流程998/2/2024100目标目标 -清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理关注关注 -开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持-评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签定一个合同来完成产品交付，若计划没有得到批准，则不会浪费资源 -对概念阶段的假设进行证实，通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权-在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识交付交付 -最终业务计划-项目合同-产品规格-端到端3/4级项目
58、计划2、IPD流程流程计划阶段计划阶段的主要活动的主要活动产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1008/2/20241012、IPD流程流程计划阶段计划阶段的流程框架的流程框架产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1018/2/2024102目标目标 -设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发、制造及行销策略和计划进行集成关注关注 -确保产品定位为市场上成功-审视市场及客户需求，重点关注变化情况-审视产品及财务假设，重点关注变化情况-设计和集成满足产品规格的产品-准备和构建产品原型-确保制造准备就绪-明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平-确保产品具有可制造性-准备发
59、布工艺文档-验证计划阶段的假设交付交付 -评估首例样品-详细的产品发布计划-Beta测试地点/客户选择-产品文档-销售使能器开发（Sales enablers developed），如NETSTAR。3、IPD流程流程开发阶段开发阶段的主要活动的主要活动产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1028/2/20241033、IPD流程流程开发阶段开发阶段的流程框架的流程框架产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1038/2/2024104目标目标 -进行必要的设计更改来使产品符合需求， 验证产品，发布最终的产品规格及相关文档关注关注 -确保产品在市场上成功-审视市场及客户需求，关注变化情况-
60、审视产品及财务假设，关注变化情况-审视发布计划及销售使能器（sales enablers）状态-确保产品功能满足要求-形成最终的产品规格-修改设计，以满足规格要求-确保制造准备就绪-确定最终的工艺文档-确认是否已验证供应商-验证制造工艺-证实开发阶段的假设交付交付 -最终的产品规格-制造能力及产量计划-制造文档-合格的产品-最终的产品发布计划4、IPD流程流程验证阶段验证阶段的主要活动的主要活动产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1048/2/20241054、IPD流程流程验证阶段验证阶段的流程框架的流程框架产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1058/2/2024106 验证阶段功
61、能领域的持续活动验证阶段功能领域的持续活动4、IPD流程流程验证阶段验证阶段的流程框架的流程框架产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1068/2/2024107目标目标 -发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目-标方面的需求关注关注 -对制造准备计划进行验证-评估市场发布计划并进行必要的修改-制定生命周期管理计划-证实验证阶段的假设交付交付-生命周期管理计划-对PDT与IPMT签定的合同进行评估5、IPD流程流程发布阶段发布阶段的主要活动的主要活动产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1078/2/20241085、IPD流程流程发布阶段发布阶段的流程框架的流
62、程框架产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1088/2/2024109 发布阶段功能领域的持续活动发布阶段功能领域的持续活动5、IPD流程流程发布阶段发布阶段的流程框架的流程框架产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1098/2/2024110产品开发流程演变的阶段产品开发流程演变的阶段Phase 0Phase 0Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑。各职能部门的职责明确。难于协调。对开发流程的依赖程度相差很大。开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。是综合各职能部门的简单整体调配过程。
63、适用于所有项目。开发流程已植根于企业文化中。产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1108/2/20241111、按照Design Flow的方式画出目前的产品开发流程2、存在什么问题，怎么改进？讨论演练：讨论演练：产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1118/2/2024112产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1128/2/2024113产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1138/2/2024114产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1148/2/2024115产品开发流程改变的原因：产品类型产品目标市场产品复杂性组织结构
64、和文化产品开发流程不是一成不变的流程与效率的矛盾流程与效率的矛盾产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1158/2/2024116基于产品开发流程的框架（Pocket Card）基于业务的需要，在保证公司利益的前提下兼顾产品质量、成本和效率各阶段、DCP、TR不能省略，可以考虑合并流程裁剪的原则和方法：流程裁剪的原则和方法：产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1168/2/2024117不同类别的产品由IPMT给出不同的流程同类别产品若需要裁剪流程，由引导者提出裁剪的方案，流程管理部门组织评审，IPMT批准，输出流程手册特殊流程报IPMT批准（如：GA后的小特性增加）流程裁剪的管理流程裁
65、剪的管理：产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1178/2/2024118 技术评审的裁剪分技术评审的裁剪分技术评审点的裁剪技术评审点的裁剪和和技术评审要素的裁剪技术评审要素的裁剪，其中裁剪包含，其中裁剪包含了两种情况：删除和合并。了两种情况：删除和合并。 1. 1. 删除：删除：指评审点或评审要素被删除。如果某评审点被删除，则该评审点对应的评审要素表也应同时被删除；如果某份评审要素表的所有要素都被删除，则此份评审要素表应被删除。 2.2.合并：合并：指多个评审点被合并为一个评审，相应的评审要素也合并到一起。评审要素合并时会遇到如下情况：有两条评审要素描述的是同一要求，只是要求的程度不同，
66、这种情况下只需留下更高要求的那一条即可。 注：对于评审要素的增加不做特别的规定，允许PDT根据本身的情况增加部分要素或特别关注的内容。在设计阶段，设计者可能会设置一些要素项以提示今后的设计实现。 技术评审的裁剪方式技术评审的裁剪方式：产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1188/2/2024119 技术评审的裁剪应该在做项目计划时就确定下来，不应等到评审时才提出要裁剪。 PDT在计划阶段已经确定了Build计划，也明确Build的用途。因此可以针对这个Build的用途在要素表模板的基础上裁减定制出针对这个Build的要素表。各评审点的裁剪具体要求如下： 1.TR1TR3的裁剪应在概念阶段做
67、WBS1/2级计划时确定下来。 2.TR4TR6的裁剪应在计划阶段做项目总计划时确定下来。 技术评审裁剪的确定时间技术评审裁剪的确定时间：产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1198/2/2024120 1.技术评审的裁剪不能损害质量目标的达成； 2.确定裁剪时，需获得受影响的相关部门的认同； 3.技术评审的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配； 4.技术评审的裁剪应严格按规定执行，没有相应规定原则上不允许裁剪； 5.评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效 。技术评审的裁剪原则技术评审的裁剪原则：产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程1208/2/20241211.1.产品开发和项目管理的概
68、念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内
69、容提要内容提要1218/2/2024122u学习目标：学习目标：掌握市场需求分析的方法、步骤和主要活动；u案例分析：案例分析：两个成功产品的市场需求分析案例；某产品的$APPEALS案例分析u讨论和演练：讨论和演练：分析选定产品的$APPEALSu推荐读物：推荐读物：营销管理、发现利润区产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1228/2/2024123案例分析：案例分析：天大校园卡和112产品的案例分析产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1238/2/2024124客户购买标准分析（客户购买标准分析（$APPEALS）产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1248/2/20
70、24125客户客户$APPEALS的每个要素都考虑了市场细分中的客户的观点的每个要素都考虑了市场细分中的客户的观点产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1258/2/2024126每个维度都包括了多个要素每个维度都包括了多个要素产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1268/2/2024127市场需求调研的步骤：市场需求调研的步骤：1 1、确定谁是你的客户？、确定谁是你的客户？产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1278/2/20241282 2、进行单个与群体的访谈、进行单个与群体的访谈产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1288/2/20241293 3、客户需
71、求和期望定义、客户需求和期望定义每每个个维维度度都都包包括括了了多多个个要要素素产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1298/2/20241304 4、确认客户购买标准和需求的优先次序、确认客户购买标准和需求的优先次序 - 基本的（基本的（Basic）、更满意的（）、更满意的（ Satisfier）、更有吸引力的）、更有吸引力的（Attractor）产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1308/2/20241315 5、设定客户每个评判维度的重要性和权重、设定客户每个评判维度的重要性和权重产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1318/2/20241326 6、与一到三个
72、关键的竞争对手比较来评估你的交付、与一到三个关键的竞争对手比较来评估你的交付产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1328/2/2024133客户客户$APPEALS客户评价差异比率样表客户评价差异比率样表产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1338/2/20241347 7、分析差距了解什么对客户是最重要的、我们可以采取什么行、分析差距了解什么对客户是最重要的、我们可以采取什么行动以满足客户的需求从而改善我们的竞争地位动以满足客户的需求从而改善我们的竞争地位产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1348/2/2024135总结：运用总结：运用$APPEALS框架来评价客户
73、评估差异的步骤框架来评价客户评估差异的步骤产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1358/2/2024136定义市场需求是所有其他活动的基础定义市场需求是所有其他活动的基础产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1368/2/2024137市场需求流程是对客户需求进行收集、分析、分类并进行优市场需求流程是对客户需求进行收集、分析、分类并进行优先排序的一套系统方法先排序的一套系统方法产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1378/2/20241381 1、了解市场需要从多方面收集原始客户数据、了解市场需要从多方面收集原始客户数据产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1388
74、/2/2024139多渠道收集客户的需求信息多渠道收集客户的需求信息产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1398/2/2024140市场需求调研的方法市场需求调研的方法客户中长期规划第三方报告 外部客户市场访谈内部行家访谈 市场需求调查问产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1408/2/20241412 2、解释客户原始数据能使团队更好地理解客户的整体需求、解释客户原始数据能使团队更好地理解客户的整体需求产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1418/2/20241423 3、将客户需求分成主要的、次要的群组，团队在启动识别、将客户需求分成主要的、次要的群组，团队在启动识
75、别需求的过程中关注需求的分组需求的过程中关注需求的分组产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1428/2/2024143将客户反应分组为主要与次要两类，需求表格就有了将客户反应分组为主要与次要两类，需求表格就有了清晰的焦点清晰的焦点产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1438/2/20241444 4、通过对客户需求大组设置权重，团队设计了一个经确认、通过对客户需求大组设置权重，团队设计了一个经确认的优先级蓝图的优先级蓝图产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1448/2/20241455 5、通过整理需求，、通过整理需求， 团队能精炼客户需求团队能精炼客户需求产品开发的市
76、场需求管理产品开发的市场需求管理1458/2/2024146通过整理需求，通过整理需求， 团队能精炼出客户需求团队能精炼出客户需求产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1468/2/2024147$APPEALS项目实施流程项目实施流程产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1478/2/2024148案例：案例：产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1488/2/2024149讨论演练：讨论演练：分析所选择产品的$APPEALS，并发表之。产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理1498/2/20241501.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产
77、品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要1508/2/2024
78、151u学习目标：学习目标：产品平台规划、产品路标规划如何进行WBS工作任务的分解和工期的估计；三级计划体系和经验数据库；如何制定产品开发的计划；u案例分析：案例分析：演示产品开发的总体WBS图及各级计划；u讨论和演练：讨论和演练：根据选定的项目画出WBS图并制定产品开发的各级计划；u推荐读物：推荐读物：微软的秘密产品开发计划的制定产品开发计划的制定1518/2/2024152产品开发计划的制定产品开发计划的制定1528/2/2024153在一个多特性产品的开发过程中，不同的客户的特性需求中可能有大部分是相同的，少数特性是定制的。此时将相同的特性作为基础版先开发出来（即根据地），再开发不同特性
79、，合入基础版本适应不同的客户。最终将形成全业务版本发布。产品开发计划制定产品开发计划制定1538/2/2024154产品开发计划制定产品开发计划制定1548/2/20241551、一个产品可有多个版本；每个产品设有PDT经理；每个版本，都分别有版本经理。PDT经理兼任基础版本经理。2、设计与实现分别，有利于人员调配，更利于专业分工和人员培养。在开发不同阶段，不同的专业人员可在不同版本间动态流动。保证人力资源的高效使用。产品开发计划制定产品开发计划制定1558/2/2024156计划的作用计划的作用：1、计划是连通团体的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确职责2、计划是走向目标的诺言确定
80、工作总目标控制开发进程计划是工作的指南针产品开发计划制定产品开发计划制定1568/2/2024157计划的作用计划的作用：3、计划是交流沟通的工具工作得以量化获得关键路径合理地调配资源清晰地反映产品状态信息4、计划是实现成功的保证规范开发活动约束和协调的依据问题的预警与防范产品开发计划制定产品开发计划制定1578/2/2024158一个完整的计划包括一个完整的计划包括：产品开发计划制定产品开发计划制定1588/2/2024159产品开发计划制定产品开发计划制定1598/2/2024160计划制定的原则计划制定的原则：产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；在制订每一层计划时均要充分考
81、虑上下层计划的约束关系;在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。产品开发计划制定产品开发计划制定1608/2/2024161计划制定的要素计划制定的要素：完整性完整性: :是否包含了版本及所有特性的计划；是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；层次性层次性: :是否根据产品的特点进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类合理性合理性: :计划进度是否符合市场需求;技术难度及解决情况是否支撑;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶
82、段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料的货期是否影响计划；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。产品开发计划制定产品开发计划制定1618/2/2024162WBS： 项目计划形成之前，最好先画WBS表（Work Breakdown Structure），主要原理是：将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个
83、系统进行控制的目的。产品开发计划制定产品开发计划制定1628/2/2024163WBS示例：示例：产品开发计划制定产品开发计划制定1638/2/2024164WBS分解：分解：WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；产品开发计划制定产品开发计划制定1648/2/2024165WBS分解的方法：分解的方法：（一）当只需要列出活动清单，则可采用： 头脑风暴法未考虑活动间的依赖关系（二）当一个开发团队具有所依据的产品开发流程时
84、， 1、首先，按产品开发流程的活动先后顺序，进行工作任务分解； 2、然后，进一步按产品的分解结构进行工作任务分解； 注：实际上同时进行“活动定义”和“活动排序”。（三）当一个开发团队有现成的规范的WBS模板或其他类似项目的WBS参考时，可依据此模板，增加/删除一些活动以使它们更适合于你的项目。（举例：器件、硬件开发、工艺）产品开发计划制定产品开发计划制定1658/2/2024166进度管理分为五个步骤进度管理分为五个步骤：产品开发计划制定产品开发计划制定1668/2/2024167任务时间的估计和计算任务时间的估计和计算：让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。任命一位有经验的人
85、进行他们所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些（类比/比较、专家判断、推测）产品开发计划制定产品开发计划制定1678/2/2024168对高度不确定性任务时间的估算对高度不确定性任务时间的估算： 采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间
86、T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6产品开发计划制定产品开发计划制定1688/2/2024169规范化的活动与经验数据库（模板）规范化的活动与经验数据库（模板）: :产品开发计划制定产品开发计划制定1698/2/2024170PERT： PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。1、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；2、通过计划找出计划中关键工序和关键路线；3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用
87、人、财、物，按预定目标完成任务。 “向关键工作要时间，向非关键工作要资源向关键工作要时间，向非关键工作要资源”产品开发计划制定产品开发计划制定1708/2/2024171GANTT图：图：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，适合三级计划。产品开发计划制定产品开发计划制定1718/2/2024172产品计划分层：产品计划分层：产品开发计划制定产品开发计划制定1728/2/2024173任务、角色与三级计划体系：任务、角色与三级计划体系：三级计划模式与三级计划模式与PDT组织结构是相对应的组织结构是相
88、对应的产品开发计划制定产品开发计划制定1738/2/2024174在概念阶段和计划阶段，在四个时间点四次制定不同阶段和在概念阶段和计划阶段，在四个时间点四次制定不同阶段和层次的项目计划。如下图所示：层次的项目计划。如下图所示：产品开发计划制定产品开发计划制定1748/2/2024175一级计划制定：一级计划制定：根据产品规格和总体方案划分特性；根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标；产品经理（版本经理产品经理（版本经理）各PDTPDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等制造经理、市场技术经理、技术支
89、援经理等）、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划产品开发计划制定产品开发计划制定1758/2/2024176二级计划制定：二级计划制定：各各PDTPDT经理经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标；PDT经理与相关的职能部门经理相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。产品开发计划制定产
90、品开发计划制定1768/2/2024177三级计划制定：三级计划制定：项目经理项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标；与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划；制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。产品开发计划制定产品开发计划制定1778/2/2024178讨论演练：讨论演练：各组根据自己的产品1、列出WBS表；2、画出PERT图；3、找出关键路径。各组派一名代表上台讲述。产品开发计划制定产品开发计划制定1788/2/20241791
91、.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如
92、何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要1798/2/2024180u学习目标：学习目标：计划控制的方法和操作技巧；风险识别、评估、规避和管理的方法和操作技巧u案例分析：案例分析：计划控制的案例分析风险管理的案例分析u讨论和演练：讨论和演练：计划控制方法的讨论产品开发的风险识别和规避u推荐读物：推荐读物：无产品开发计划控制产品开发计划控制1808/2/2024181产品开发计划控制产品开发计划控制1818/2/2024182产品开发计划控制产品开发计划控制1828/2/2024183各级监控点的设立遵循两个原则：A、重要的里程碑B、时间间隔比较合理监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监
93、控一览表。计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。计划监控：计划监控：产品开发计划控制产品开发计划控制1838/2/2024184产品开发计划控制产品开发计划控制计划监控总揽图：计划监控总揽图：1848/2/2024185计划监控一览表（部分）：计划监控一览表（部分）：产品开发计划控制产品开发计划控制1858/2/2024186计划控制的手段：计划控制的手段：产品开发计划控制产品开发计划控制1、项目报告2、项目会议3、计划变更控制管理4、状态转移5、决策评审
94、、产品例外管理6、研发合同书7、计划的测评8、预警研发质量控制（评审测试）研发质量控制（评审测试）研发成本控制研发成本控制1868/2/2024187计划控制手段之一：项目报告计划控制手段之一：项目报告产品开发计划控制产品开发计划控制1878/2/2024188报告模板A：项目周报（即PDT内部周报）项目经理报告模板C：产品月报产品经理报告模板D：产品线月报产品线总监报告模板D：研发综合报告产品计划处产品处于紧急状态时，还要启动产品日报产品日报产品开发计划控制产品开发计划控制计划控制手段之一：项目报告计划控制手段之一：项目报告1888/2/2024189产品PDT开工会产品PDT周例会产品PD
95、T月度例会产品PDT阶段决策评审会产品PDT项目结束会议计划控制手段之二：项目会议计划控制手段之二：项目会议产品开发计划控制产品开发计划控制1898/2/2024190例会可以讨论以下问题：里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？项目经理如何召集会议项目经理如何召集会议：产品开发计划控制产品开发计划控制1908/2/2024191计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按目标实现。在版本立项通过后，即为该
96、版本建立状态转移表，直至版本转产，状态转移表是一级监控的检查档案。计划控制手段之三：计划变更控制管理计划控制手段之三：计划变更控制管理产品开发计划控制产品开发计划控制1918/2/2024192计划控制手段之三：计划变更控制管理计划控制手段之三：计划变更控制管理产品开发计划控制产品开发计划控制计划变更控制流程计划变更控制流程PCR：Plan Change Request Form 计划变更请求表格。PDCP之前的变更：之前的变更：主要由PDT内部审批决定，不需要提交IPMT批准。1928/2/2024193计划控制手段之四：状态转移计划控制手段之四：状态转移产品开发计划控制产品开发计划控制在产
97、品（版本）立项通过后，即建立状态转移表，直至版本发布。状态转移表是一级监控计划的检查档案：状态转移表是一级监控计划的检查档案：1938/2/2024194计划控制手段之五：决策评审和例外管理计划控制手段之五：决策评审和例外管理产品开发计划控制产品开发计划控制1948/2/2024195计划控制手段之五：决策评审和例外管理计划控制手段之五：决策评审和例外管理产品开发计划控制产品开发计划控制1958/2/2024196产品开发计划控制产品开发计划控制计划控制手段之六：研发合同书计划控制手段之六：研发合同书1968/2/2024197合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承
98、诺如下目标： 进度目标进度目标: :指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等 质量目标：质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等 成本目标：成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等 人均毛利额：人均毛利额：主要指人均销售毛利额 器件复用提高、独家供应商减少方面的目标对合同的发包者，其承诺的主要目标如下： 资源及时提供，特别是人力资源的及时提供 保证及时组织评审 保证及时提供相关文档资料 保证及时处理跨部门问题等合同书合同书/ /任务书：任务书：产品开发计划控制
99、产品开发计划控制1978/2/2024198计划控制手段之七：计划测评：计划控制手段之七：计划测评：产品开发计划控制产品开发计划控制1988/2/2024199产品开发计划控制产品开发计划控制1998/2/2024200产品开发计划控制产品开发计划控制计划控制手段之八：预警计划控制手段之八：预警2008/2/2024201正规控制正规控制在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过PERT图和GANTT图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审非正规控制非正规控制通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿
100、的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多产品开发计划控制产品开发计划控制2018/2/2024202各组讨论自己产品的计划控制的方法，并讲述之。讨论演练：讨论演练：产品开发计划控制产品开发计划控制2028/2/20242031.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品
101、开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要2038/2/2024204u学习目标：学习目标：掌握产品开发质量控制的关键点，实现在设计中构建质量；产品开发质量保证的各种方法；u案例分析：案例分析：某公司的质量管理案例u讨论和演练：讨论和演练：待定u推荐读物：推荐读物：质量铄金产品开发质量管理产品开发质量管理2048/2/2024205全面质量管理（TQM
102、）的创始人费根鲍姆在20世纪（1956）首先提出TQM的论文中指出：“质量管理不能只局限于制造过程，因为80质量问题根源在制造过程之外”。 作者一个统计是“研发质量问题占总质量问题的54”。一个质量问题原因的统计数据如下：原因研发制造来料工作质量比例5924143产品开发质量管理产品开发质量管理2058/2/2024206产品开发质量管理产品开发质量管理2068/2/2024207产品开发质量管理产品开发质量管理研发质量管理体系研发质量管理体系2078/2/2024208质量策划质量策划致力于制定质量目标质量目标、确定运行过程运行过程和资源资源以实现质量目标；质量控制质量控制致力于满足质量要求
103、；质量控制方法：评审评审、测试测试；质量控制活动：流程中已规定的质量控制活动；流程中未规定，在项目计划中增加的质量控制活动；产品开发质量管理产品开发质量管理2088/2/2024209质量保证质量保证从质量管理体系的角度质量管理体系的角度，向管理者/客户提供适当的对业务的过程和交付件（产品业务的过程和交付件（产品/服务）的可视性服务）的可视性，致力于提供对体系能力的信任。包括：质量管理体系的流程/规范/标准的培训培训、引导引导、推行推行落实落实通过审计审计其业务过程和交付件（产品/服务），以验证它们符合适用的流程、规范和标准，给管理者提供这些审计的结果；质量改进质量改进致力于增强满足质量要求的
104、能力能力。产品开发质量管理产品开发质量管理2098/2/2024210美国Business Week杂志1990年4月号对若干典型电子产品的各阶段资金投入占成本的百分比及各阶段的缺陷会影响成本的百分比的统计结果如下表：阶段系统设计工程设计测试试生产生产资金投入占成本532585缺陷会影响成本60201055愈早发现故障愈好愈早发现故障愈好产品开发质量管理产品开发质量管理2108/2/2024211软件不同阶段缺陷，在本阶段未发现纠正，留到以后阶段发现纠正的代价如下表（以需求阶段为1）：阶段需求设计编码单元测试验收测试交付后维护纠正费用15102050200愈早发现故障愈好愈早发现故障愈好产品开
105、发质量管理产品开发质量管理2118/2/2024212质量保证（质量保证（QA）的职责的职责1.对产品/项目组内部的技术和流程/规范/标准进行引导引导和组织培训组织培训。2.推行评审和审计等质量控制方法推行评审和审计等质量控制方法，验证开发过程和交付件开发过程和交付件符合适用的流程符合适用的流程/规范规范/标准标准，提高产品质量。并给管理者提供这些评审和审计的结果。3.通过开发流程/规范/标准的推行，以及对产品开发过程的不断总结和优化，使开发过程得到持续不断的改进持续不断的改进。产品开发质量管理产品开发质量管理2128/2/2024213PQA是是PDT核心组的成员，协调各领域质量保证活动核心
106、组的成员，协调各领域质量保证活动PQA工作职责包括：工作职责包括：1.制定产品质量目标和产品质量计划产品质量计划，并监控实施；2.作为产品QA工作的总负责人总负责人，协调协调各个功能领域QA的质量活动，推动产品质量问题解决；3.在流程执行过程中进行质量活动的引导引导和审计审计，确保活动交付件满足质量要求，以达成产品质量目标和计划；4.担任技术评审TR的过程专家，组织技术评审组织技术评审，确保技术评审按规定的过程有效进行；关注产品质量问题并进行质量风险评估风险评估；产品开发质量管理产品开发质量管理2138/2/20242145.搜集、统计产品质量数据，组织分析并给出建议，及时反应产品质量状态和质
107、量风险质量状态和质量风险，推动问题解决；6.缺陷预防缺陷预防。对产品质量问题进行回溯，推动预防措施落实。7.完成产品质量月报产品质量月报，提交给PDTLeader，作为其决策时参考；8.PQA的工作要保持相对的独立性，即当PQA和PDTLeader的意见不一致时，PQA可以相对独立相对独立地向IPMT和业务部质量管理部反馈问题；9.及时反馈流程执行过程中发现的问题，作为流程优化的输入；产品开发质量管理产品开发质量管理2148/2/2024215PQA和研发和研发SQA、HQA等功能领域等功能领域QA的关系：的关系：1.PQA：主要关注产品开发全流程、全功能领域的流程一致性，产品质量目标监控和质
108、量相关问题的协调；2.SQA、HQA等功能领域QA：主要关注软件和硬件开发项目等功能领域的流程以及相关业务活动的质量工作；3.PQA负责在PDT层面协调各个功能领域的质量问题；4.PQA与研发SQA、HQA等功能领域QA没有领导和考评关系没有领导和考评关系，只是工作协调、配合、相互支持的关系（包括问题反馈、推动解决、产品质量数据支撑等）产品开发质量管理产品开发质量管理2158/2/2024216IBM:软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段一般项目：项目总投入的30%40%高可靠性和高安全性项目：项目其它投入的35倍HP:产品的测试管理产品的测试管理:产
109、品开发质量管理产品开发质量管理2168/2/2024217产品开发不同阶段测试人员的参与策略产品开发不同阶段测试人员的参与策略系系统统测测试试集集成成测测试试单单元元测测试试试试验验局局测测试试验验收收测测试试重重点点负负责责局部参与、重点监督局部参与、重点监督重点参与、局部协助重点参与、局部协助产品开发质量管理产品开发质量管理2178/2/2024218产品开发质量管理产品开发质量管理2188/2/2024219测试过程规范测试过程规范产品开发质量管理产品开发质量管理2198/2/2024220测试成败因素（举例：验收测试）测试成败因素（举例：验收测试）1、计划制定 2、客户意识3、测试前范
110、围沟通 4、过程记录5、承认错误 6、压力传达7、侦探能力 8、追求完美9、预测试 10、模拟实际运行环境11、优势标准化产品开发质量管理产品开发质量管理2208/2/2024221 技术评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）技术评审：技术评审：产品开发质量管理产品开发质量管理2218/2/2024222TRTR的原则的原则技术评审应该遵循下面这些大的原则： 1.考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论；
111、2.关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度； 3.以合理的速度去花时间阅读材料； 4.不应因为缺少时间和预算而将评审省略。产品开发质量管理产品开发质量管理2228/2/2024223TRTR的目的的目的优化设计：优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。发现错误：发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。跟踪需求：跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。质量评估：质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策
112、提供有力的依据。风险规避：风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。产品开发质量管理产品开发质量管理2238/2/2024224DCPDCP、TRTR一览图一览图产品开发质量管理产品开发质量管理2248/2/2024225产品开发质量管理产品开发质量管理技术评审方法论：技术评审方法论：2258/2/2024226子子过程程关关联子子过程和程和TR和和DCP之之间关关联子过程子过程子过程开始开始开始开始开始开始结束束TR5TR4A结束束结束束TR6关关联关关联配合关系配合关系TR nIPD TR评审会会子子评审子子过程活程活动内部内部评审TRTR体系三
113、层架构体系三层架构TR：IPD七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。提出改正建议。子评审：子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。内部评审：内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。产品开发质量管理产品开发质量管理2268/2/2024227TR的一般过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PDT经理审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签产品开发质量管理产品开发质量管理2278/2/2024228TR中的
114、角色和职责SE“技术主持人”PQA“过程主持人”PDT核心组反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家贡献个人才智，不承担直接责任LPDT以业务需要为出发点对技术问题做决策IPMT介入到PCR中产品开发质量管理产品开发质量管理2288/2/20242291.1.TR1TR1重点关注的是产品包需求和设计需求；重点关注的是产品包需求和设计需求；2.2.TR1TR1的目标的目标是检查产品需求和设计需求（如制造、市场、可测试性、可服务性方面的需求）；3.根据评审标准对产品技术进行生命周期、成熟度和风险方面的评估；4.确认已经对关键器件的成熟度进行评估；5.评审产品部件可重用计
115、划。产品开发质量管理产品开发质量管理TR1TR1的关注点：的关注点：2298/2/2024230uTR2TR2的目标是检查的目标是检查系统设计规格系统设计规格，输入准则如下：，输入准则如下：1.1.需求分解和分配已经完成；需求分解和分配已经完成；2.2.已经就不同功能配置和物理子系统方案进行权衡并且已经选择最已经就不同功能配置和物理子系统方案进行权衡并且已经选择最佳设计；佳设计；3.3.已经完成已经完成子系统之间的接口设计和子系统总体方案设计子系统之间的接口设计和子系统总体方案设计；4.4.在在TR2TR2评审中，同时完成对开发关键时间点的评审；评审中，同时完成对开发关键时间点的评审；u在在T
116、R2TR2中：中：1.1.评估计划风险和技术风险；评估计划风险和技术风险；2.2.确保已经选用合适的设计方案；确保已经选用合适的设计方案；3.3.检查产品部件的重用度；检查产品部件的重用度；4.4.更新产品功能规格。更新产品功能规格。产品开发质量管理产品开发质量管理TR2TR2的关注点：的关注点：2308/2/2024231uTR3TR3的目标是对的目标是对系统配置进行评审系统配置进行评审，包括硬件、软件、机械、光器件、射，包括硬件、软件、机械、光器件、射频等频等u在在TR2TR2和和TR3TR3之间，要求之间，要求1.1.系统和子系统规格已经分配到各功能模块的总体方案中（如软件模系统和子系统
117、规格已经分配到各功能模块的总体方案中（如软件模块）并且可以在详细设计阶段（如编写代码、单板布线）中使用块）并且可以在详细设计阶段（如编写代码、单板布线）中使用2.2.模块总体方案中包括系统配置定义模块总体方案中包括系统配置定义u在在TR3TR3中中1.1.各功能领域的专家各功能领域的专家分析技术风险分析技术风险2.2.对技术规格进行评审对技术规格进行评审3.3.评估技术成熟度评估技术成熟度4.4.决定总体方案设计是否已经足够充分，决定总体方案设计是否已经足够充分，可以进行详细设计可以进行详细设计u概要设计评审阶段界定：概要设计评审阶段界定：1.1.设计规格书详细到描述了设计规格书详细到描述了软
118、硬件的模块的划分，模块的接口关系和软硬件的模块的划分，模块的接口关系和功能描述，不涉及到模块内部设计。功能描述，不涉及到模块内部设计。2.2.而概要设计主要描述而概要设计主要描述模块内设计实现考虑模块内设计实现考虑，要详细到描述清软硬件，要详细到描述清软硬件模块内主要单元的构成、实现原理、处理流程等。也就是各模块的模块内主要单元的构成、实现原理、处理流程等。也就是各模块的总体设计方案。总体设计方案。产品开发质量管理产品开发质量管理TR3TR3的关注点：的关注点：2318/2/2024232uTR4TR4关注的焦点是关注的焦点是Building BlockBuilding Block设计层面的问
119、题是否已经解决设计层面的问题是否已经解决，是否，是否满足该满足该Building BlockBuilding Block的设计规格。的设计规格。uTR4TR4的目标是的目标是评估子系统原型（如一块单板）是否已经可以进行集成，评估子系统原型（如一块单板）是否已经可以进行集成，这项工作在这项工作在SDVSDV前完成。前完成。它的前提是：它的前提是：1.1.在设计阶段，子系统原型（在实验室以外制造）已经可以进行测试和评估在设计阶段，子系统原型（在实验室以外制造）已经可以进行测试和评估2.2.子系统是否完成的判断标准是在计划阶段中定义的技术规格是否已经满足子系统是否完成的判断标准是在计划阶段中定义的技
120、术规格是否已经满足u通过通过TR4TR4，1.1.评估是否可以进行子系统级别的集成和测试评估是否可以进行子系统级别的集成和测试评估每个子系统的技术风险评估每个子系统的技术风险评估潜在风险评估潜在风险评估每个风险出现的可能性和对开发造成的影响评估每个风险出现的可能性和对开发造成的影响2.2.确定每个风险的规避计划确定每个风险的规避计划评估合适的设计方法评估合适的设计方法根据体系结构需求评估产品兼容性根据体系结构需求评估产品兼容性3.3.确定可重用性确定可重用性在需要新技术和扩展性设计的地方，确认可能的可重用性要求在需要新技术和扩展性设计的地方，确认可能的可重用性要求产品开发质量管理产品开发质量管
121、理TR4TR4的关注点：的关注点：2328/2/2024233uTR4ATR4A的目标是的目标是确定确定功能需求功能需求已经得到满足，性能需求已经基线化已经得到满足，性能需求已经基线化uTR4ATR4A控制未成熟产品进入样机生产的节奏控制未成熟产品进入样机生产的节奏来确保产品技术已经达到来确保产品技术已经达到SITSIT的要求的要求uTR4ATR4A主要关注主要关注SDVSDV（系统设计验证）测试。（系统设计验证）测试。SDVSDV通过执行通过执行IBT buildIBT build计划来集成系计划来集成系统功能模块直到一个功能完备的统功能模块直到一个功能完备的原型机原型机完成组合和测试完成组
122、合和测试u输入准则输入准则1.1.SDVSDV已经完成已经完成2.2.可以满足功能规格要求的原型机已经完成可以满足功能规格要求的原型机已经完成3.3.性能、环境和性能、环境和RASRAS（可靠性、可用性、可维修性）方面标准要求已经基线化，（可靠性、可用性、可维修性）方面标准要求已经基线化，但在这个阶段未得到满足但在这个阶段未得到满足4.4.制造性方面已经设置好并且可以进行试产制造性方面已经设置好并且可以进行试产5.5.TR4ATR4A应该在应该在SITSIT（系统集成测试）前结束（系统集成测试）前结束u在在TR4ATR4A中：中：1.1.TR4ATR4A对对SDVSDV测试结果进行评审，测试结
123、果进行评审，决定能否进入决定能否进入SITSIT以及评估原型机是否足够以及评估原型机是否足够成熟、制造系统是否合适作初次产品生产和测试成熟、制造系统是否合适作初次产品生产和测试2.2.TR4ATR4A确保原型机可以满足功能规格要求，并且已经配置好可以对性能、环确保原型机可以满足功能规格要求，并且已经配置好可以对性能、环境（如境（如EMCEMC）、和）、和RASRAS标准方面做基线标准方面做基线。但不要求这几方面在。但不要求这几方面在TR4ATR4A就已经满就已经满足标准要求。足标准要求。3.3.TR4ATR4A确保已经制定计划保证可以在确保已经制定计划保证可以在TR5TR5之前及时满足性能方面
124、的要求之前及时满足性能方面的要求4.4.制造方面已经配置好可以在研发指导下完成初次生产制造方面已经配置好可以在研发指导下完成初次生产产品开发质量管理产品开发质量管理TR4ATR4A的关注点：的关注点：2338/2/2024234uTR5TR5的目标是的目标是确保初次生产确保初次生产产品性能需求产品性能需求已经满足已经满足，所有已知的技术，所有已知的技术问题已经解决。问题已经解决。TR5TR5在在SITSIT后进行后进行u输入准则输入准则1.1.SITSIT测试计划已经完成而且根据测试计划已经完成而且根据TR5TR5的要求通过了的要求通过了SITSIT测试测试2.2.开发方面已经有结论认为没有已
125、知的会导致不能量产的问题。开发方面已经有结论认为没有已知的会导致不能量产的问题。3.3.完成产品线试产，并且试产产品用于完成产品线试产，并且试产产品用于SITSIT测试测试4.4.制造方面已经可以进行制造方面已经可以进行BETABETA和小批量生产和小批量生产5.5.初始产品已经经过评估认为可以满足在计划阶段定义好的系统规初始产品已经经过评估认为可以满足在计划阶段定义好的系统规格格6.6.另外，初始产品已经和原型机比较过并确认初始产品没有降低功另外，初始产品已经和原型机比较过并确认初始产品没有降低功能性、可行性和性能方面的要求能性、可行性和性能方面的要求u在在TR5TR5中：中：1.1.评估每
126、个子系统的技术风险评估每个子系统的技术风险2.2.识别潜在技术风险识别潜在技术风险3.3.识别风险发生的可能性及会造成的影响识别风险发生的可能性及会造成的影响4.4.对每个风险制定规避计划对每个风险制定规避计划5.5.和支援组一起评估可能的功能资源限制和支援组一起评估可能的功能资源限制产品开发质量管理产品开发质量管理TR5TR5的关注点：的关注点：2348/2/2024235uTR6TR6的目标是的目标是评估评估生产级的技术成熟度，生产级的技术成熟度，并且确认要进入并且确认要进入量产阶段的风险。量产阶段的风险。u输入准则输入准则1.1.SVTSVT已经完成；已经完成；2.2.产品认证和产品认证
127、和BETABETA相关的生产设计变更已经完成；相关的生产设计变更已经完成；3.3.可生产性方面已经可以提高产量并进入量产和可生产性方面已经可以提高产量并进入量产和GAGA阶段；阶段；4.4.硬件、软件、信息和机械方面可供使用的配置已经经硬件、软件、信息和机械方面可供使用的配置已经经过评审。过评审。产品开发质量管理产品开发质量管理TR6TR6的关注点：的关注点：2358/2/2024236对三个结论的理解对三个结论的理解Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Go with risk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动
128、，必须首先解决产品开发质量管理产品开发质量管理2368/2/2024237技术评审的责任：技术评审的责任：该问题在该问题在TR报告中报告中是否有准确描述是否有准确描述TR报告中报告中该问题是否该问题是否有改进计划有改进计划该问题是否被落该问题是否被落实到项目计划中实到项目计划中责任人责任人有没有没有PDTL有有没有PQA没有描述有但不准确任何情况任何情况SE，相应领域PDT核心组成员负连带责任没有但核心组成员会签时有该方面描述并持保留意见任何情况任何情况SE产品开发质量管理产品开发质量管理2378/2/2024238公用基础模块是在不牺牲差异的情况下优化公用和重用标准化管理：标准化管理：产品开
129、发质量管理产品开发质量管理2388/2/20242391、文档的审核制度（依序审核、同步审核，审核一致性、齐套性和及时性）2、良好工作习惯的形成（习惯成自然，善于总结）3、明确开发各阶段应交付的文档，列出模板（硬件开发的文档清单）4、文档作为工作完成的标志5、文档管理和PDM、文档管理制度和流程的推行文档管理：文档管理：质量控制质量控制2398/2/2024240质量是设计出来的，在开发设计中应该进行质量的管理：1.质量保证（PQA）2.规范测试过程管理3.严格的技术评审4.尽量采用成熟的技术（货架技术）5.从优选器件库中选择器件6.文档的审核一定要全面如何在设计中构建质量如何在设计中构建质量
130、：产品开发质量管理产品开发质量管理2408/2/20242411、确定现在产品开发流程中的技术评审点？2、各个技术评审点的评审要素是什么？3、技术评审过程存在什么问题，怎么改进？4、如何在设计中构建产品的质量？讨论演练：讨论演练：产品开发质量管理产品开发质量管理2418/2/20242421.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计
131、划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要2428/2/2024243u学习目标：学习目标：产品的开发成本和设计成本的区别；产品开发的全流程成本管理和降低设计成本的方法；如何在设计中构建成本；u案例分析：案例分析：某产品开发的成本管理案例u讨论和演练：讨论和演练：结合公司的情况讨论如何在设计中构建产品的质量
132、u推荐读物：推荐读物：待定产品开发成本管理产品开发成本管理2438/2/2024244三个公式的含义：三个公式的含义：70年代：成本+利润=价格80年代：价格-成本=利润90年代：价格-利润=成本产品开发成本管理产品开发成本管理2448/2/2024245 产品经理在产品开发全过程中，应负责或参与的财经产品经理在产品开发全过程中，应负责或参与的财经与成本管理工作主要有四个方面与成本管理工作主要有四个方面产品开发成本管理产品开发成本管理2458/2/2024246开发成本与产品设计成本开发成本与产品设计成本开发成本：开发成本就是研发为开发产品而支出的期间费用，这项成本应该由公司级成本控制中心每月
133、进行核算产品设计成本：则是开发出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺（在设计中，产品的可制造性也是影响成本的一个重要因素），则加上制造费用，从而形成产品的生产成本一般重点在于控制产品的设计成本一般重点在于控制产品的设计成本产品开发成本管理产品开发成本管理2468/2/2024247降低设计成本的工作模式降低设计成本的工作模式重点关注BOM成本关注全流程的成本：提高产品质量，减少质量原因带来的维护成本的提高关注制造成本：核心手段：提高直通率关注销售成本：全网的解决方案提供的是SOLUTION，而不是一个单一产品产品与网上设备的关联度产品开发成本管理产品开发成本管理2478/2/20
134、24248减少零件数量- 通过减少50的零件数量，可以减少 3的基本制造成本（BMC） - 批量采购协议（更多的采购量） - 制造运作效率（库存、废料等） 行业标准零件与特殊要求的零件- 通过减少唯一零件，可以减少15的BMC - 定制零件的价格（验证、制造流程、测试） - 采购效率（数量、内部成本） - 制造运作效率（库存、废料等） 标准零件的使用可以极大地调节下游制造和服务的成本：标准零件的使用可以极大地调节下游制造和服务的成本：产品开发成本管理产品开发成本管理2488/2/2024249产品开发成本管理产品开发成本管理 业界领先公司将产品成本的每一个环节进行详细分解，通过优选器件库严格控
135、制器件ITEM及采购的批次某电子公司的统计数据某电子公司的统计数据2498/2/2024250用于确定重用和共享开发的利益的经济模型：用于确定重用和共享开发的利益的经济模型：产品开发成本管理产品开发成本管理2508/2/2024251类别类别优选优选ITEM数数减少减少ITEM数数ITEM减少比率减少比率电容电容24517842%CPU155378%存储器存储器608659%锁相环锁相环121657%晶体晶振晶体晶振803832%某公司器件归一化的一组数据：某公司器件归一化的一组数据：产品开发成本管理产品开发成本管理2518/2/2024252产品开发成本管理产品开发成本管理 设计成本降低方法
136、可归纳为三个方面：设计优化、物料设计成本降低方法可归纳为三个方面：设计优化、物料选型、可维护性设计选型、可维护性设计2528/2/20242531、加强成本意识、忧患意识的教育2、提高产品的稳定性、可靠性3、降低原料、物料的消耗4、充分利用公司其他部门资源，实现最大限度的资源共享、信息共享、技术共享，避免重复开发5、合理安排项目进度，做到人尽其才，物尽其用，保证各项工作任务的顺利进行。降低开发成本的基本方法：降低开发成本的基本方法：产品开发成本管理产品开发成本管理2538/2/2024254产品开发成本管理产品开发成本管理产品生命周期利润监控（一）：产品不同的生命周期有不同产品生命周期利润监控
137、（一）：产品不同的生命周期有不同的监控要素的监控要素2548/2/2024255产品开发成本管理产品开发成本管理产品生命周期利润监控（二）：产品财经月产品生命周期利润监控（二）：产品财经月/季季/年报是年报是PDT了了解产品盈利与成本状况的最好途径解产品盈利与成本状况的最好途径2558/2/2024256讨论讨论&演练：演练：1.如何在设计中降低成本； （列出至少三条）产品开发成本管理产品开发成本管理2568/2/20242571.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与
138、团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要2578/2/2024258u学习目标：学习目标：学习业界最佳的产品开发管理的模式IPD（集成产品开发），掌握IPD（集成产
139、品开发）的几个重要的构成部分；u案例分析：案例分析：IPD（集成产品开发）在IBM公司、华为公司、ACER公司的实践；u讨论和演练：讨论和演练：结合u推荐读物：推荐读物：PACE产品及生命周期优胜法产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2588/2/20242591、什么是、什么是IPD IPD就是集成的产品开发(Integrated Product Development）。通过IPD的实施，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，减少开发成本，提高产品的稳定性、
140、可生产性、可维护性的目的。产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2598/2/20242602、IPD的思想的思想q IPD包括流程重整和产品重整两个方面。通过$APPEALS等工具分析客户需求，并进行优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，并辅助规范的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用公共基础模块，采用异步开发的模式缩短开发的时间，降低综合成本；通过建立IPMT与PDT两个层次的投资管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发
141、）集成产品开发）2608/2/2024261q 新产品开发是一项投资决策q 基于市场的开发q 并行工程是缩短TTM的重要手段q 高效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同，改造产品开发流 程是一项系统工程q 产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随 意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2618/2/20242623、IPD框架框架产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2628/2/2024263IPDIPD的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的框架
142、指导的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的框架指导跨部门团队结构化流程客户需求分析优化投资组合项目管理异步开发模式衡量标准IT应用产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2638/2/2024264不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责IPDIPD的框架组成的框架组成-跨部门团队跨部门团队产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2648/2/2024265采用有明确决策检查点的结构化开发流程来加强产品开发管理IPDIPD的框架组成的框架组成-结构化流程结构化流程产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成
143、产品开发）集成产品开发）2658/2/2024266IPDIPD流程有两条不是同时开始的线：市场管理和产品开发流程有两条不是同时开始的线：市场管理和产品开发产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2668/2/2024267$APPEALS是市场和产品模型之间的关键联系,它把客户的要求贯穿到产品和服务中IPDIPD的框架组成的框架组成-客户需求分析客户需求分析产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2678/2/2024268根据客户购买偏好,使用集成的、反复的和以市场为导向的组合管理流程来评判投资IPDIPD的框架组成的
144、框架组成-优化投资组合优化投资组合产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2688/2/2024269把产品开发当作一个项目投资来看待，用严格的项目管理流程进行项目管理。IPDIPD的框架组成的框架组成-项目管理项目管理产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2698/2/2024270用衡量标准来衡量各管理层的流程效率IPDIPD的框架组成的框架组成-衡量标准衡量标准产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2708/2/2024271各层间的异步产品开发可以缩短产品上市时间IPDIPD
145、的框架组成的框架组成-异步开发模式异步开发模式产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2718/2/2024272公用基础模块是在不牺牲差异的情况下优化公用和重用产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）IPDIPD的框架组成的框架组成-异步开发模式异步开发模式2728/2/2024273I/T 工具在关键领域的使用使IPD流程高效运作 IPDIPD的框架组成的框架组成-IT-IT应用应用产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2738/2/2024274启动启动关注关注选型选型再设计再设
146、计设计设计开发开发推行推行关闭关闭l启动阶段：启动阶段：建立项目组织结构，制定保证项目成功的关键管理文档l关注阶段：关注阶段：识别并评估业务环境（流程、组织和IT），明确As-is和To-be之间的差距，聚焦于如何消除差距，定义高层面的业务需求。l选型阶段：选型阶段：选择并验证软件包最匹配关注阶段所定义的业务需求；对软件包功能及实施预期产生的业务改善和项目费用进行投资收益分析；与供应商共同制定实施策略和详细实施计划。l再设计再设计/设计阶段：设计阶段：基于选择的软件包设计最终的业务解决方案和IT基础设施以支撑业务运作，包括：重新设计业务流程和组织，进行软件包客户化需求分析，设计软件包功能扩展的
147、规格。产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2748/2/2024275启动启动关注关注选型选型再设计再设计设计设计开发开发推行推行关闭关闭l开发阶段：开发阶段：按照再设计/设计阶段明确的需求和设计规格，对软件包进行客户化开发，实施系统集成，测试最终的应用系统，完成培训材料和用户文档编写，进行用户培训，制定系统推行和切换的计划。l推行阶段：推行阶段：将经过配置、客户化和测试的系统部署到生产环境，向最终用户提供技术支持。l关闭阶段：关闭阶段：推行完成以后为正式结束项目进行一些必要的项目管理活动，包括完成项目总结报告，归档项目交付件，关闭项目文档库。产品开发管
148、理最佳实践产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）集成产品开发）2758/2/20242761.1.产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2.产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3.产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4.产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5.产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6.产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7.产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8.产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9.产品开发产品开发质量管理质量管理10.10.产品开发产品开发成本管理成本管理11.11.产品开发管理最佳实践产品开发管
149、理最佳实践IPDIPD（集成产品开发）（集成产品开发）12.12.如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要2768/2/2024277u学习目标：学习目标：了解实施产品开发管理变革通常会碰到哪些问题？如何确保实施产品开发管理变革的顺利实施；u案例分析：案例分析：一个失败的产品开发管理变革的案例分析；u讨论和演练：讨论和演练：结合公司的实际情况，如何成功的实施IPD（集成产品开发）的变革管理u推荐读物：推荐读物：银湖计划，谁说大象不能跳舞如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2778/2/2024278管理不在于管理不在于管理不在于管理不在于“
150、“知知知知” ”，而在于，而在于，而在于，而在于“ “行行行行” ”即使再好的方案也存在如何实现的问题。即使再好的方案也存在如何实现的问题。如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化 QCC、合理化建议、案合理化建议、案例分析学习例分析学习 流程优化流程优化变革变革PACE IPD CMM2788/2/2024279案例讨论案例讨论请先阅读一份变革管理失败案例材料，然后讨论：1、导致变革暂停的根本性原因是什么？2、如何您是该公司的负责人，或者咨询顾问机构的负责人，准备如何运作这个变革项目？如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2798/2/2024280变革管理
151、关注于转变中的人的问题变革管理关注于转变中的人的问题如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2808/2/2024281任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2818/2/2024282人的问题划分为人的问题划分为8 8个基本构成，这些构成是保证成功变革所必须的个基本构成，这些构成是保证成功变革所必须的如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2828/2/2024283变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的
152、管理对变革的全面成功非常重要的全面成功非常重要如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2838/2/2024284比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通沟通如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2848/2/2024285国际上流程变革的标准化程序和步骤国际上流程变革的标准化程序和步骤如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2858/2/2024286如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化变革管理的大多数要素在整个变革中发生作用变革管理的大多数要素在整个变革
153、中发生作用,它的重点放在项目一些特它的重点放在项目一些特定阶段定阶段2868/2/2024287沟通交流贯穿于变革的全过程沟通交流贯穿于变革的全过程如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2878/2/2024288成功实施的关键：成功实施的关键：克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履削足适履” “” “先僵化、后优化、再固化先僵化、后优化、再固化”1、充分准备（高瞻远瞩&被动实施）2、规划性（战地医院的护士）3、循序渐进（有效、及时的培训）4、不断的改善如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2888/2/2024289领导产品开发流程变革领导产品开发流程变
154、革1、管理层（为公司的利益作出妥协、经过考验脱颖而出）2、协调（仅发布一个命令是不够的）3、最高层管理人员（愿景、目标、总是总是能站出来为变革保驾护航，坚信坚信公司是沿着正确的方向前进）如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2898/2/2024290议题议题人员IT支持较大障碍无障碍内容内容部门人员的技能水平（包括基本技能和流程优化技能）说风凉话（人员对于变革的积极态度）没有IT系统使得效率低下详细描述详细描述大部门人员对新流程的了解不够新流程的不习惯使部分人员持消极态度可能的解决方案可能的解决方案培训如果是能人请提出更好的修改意见如果不是能人可以考虑调整工作岗位可以考虑IT工具选型启动是否存在障碍是否存在障碍推行过程可能遇到的障碍和可能的解决方案推行过程可能遇到的障碍和可能的解决方案如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2908/2/2024291讨论演练：讨论演练：1、本公司产品开发管理中存在什么样的问题，怎么改进。如何成功实施产品开发管理优化如何成功实施产品开发管理优化2918/2/2024292OrganizationTechnologyProcess292
