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1、销售绩效考核关键点分析销售绩效考核关键点分析销售人力资源销售人力资源投入投入能力能力/素质素质过程过程销售过程销售过程产出产出销售结果销售结果销售管理的三件事销售管理的三件事投入投入能力能力/素质素质过程过程销售过程销售过程产出产出销售结果销售结果销售业绩管理销售业绩管理销售能力管理和销售能力管理和团队建设团队建设销售流程优化销售流程优化和管理和管理彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有工作还是先有目标？是先有目标？7 7 5 6 1 8 9 6 7 105 6 1 8 9 6 7 108 8 7 4 3 5 8 3 10 9 7 4 3 5 8 3 10 99 9 1 2 7 6 8 4 5
2、3 1 2 7 6 8 4 5 31010 7 5 6 8 3 2 1 9 7 5 6 8 3 2 1 91 1 4 5 7 8 6 7 5 4 4 5 7 8 6 7 5 42 2 3 7 6 4 9 1 8 9 3 7 6 4 9 1 8 9目标和绩效考核目标和绩效考核q目标引导行为q考核什么，得到什么q目标预示结果目标的明确、分解和管理目标的明确、分解和管理目标目标指标指标目标值目标值跟踪跟踪/ /管管理理目标目标/ /策略策略/ /计划预算计划预算考核考核/ /薪薪酬酬/ /激励激励全面全面绩效管理绩效管理销售销售战略规划战略规划销售目标销售目标/ /计划制定计划制定预算管理预算管理销
3、售报表销售报表信息管理信息管理销售销售会议管理会议管理绩效考核绩效考核薪酬薪酬/ /激励激励绩效循环有效的销售绩效考核有效的销售绩效考核q实现销售战略和目标q提高销售管理水平q激励和发展销售人员1 1 1 1、“业绩业绩业绩业绩”挂帅挂帅挂帅挂帅2 2 2 2、考核指标与销售目、考核指标与销售目、考核指标与销售目、考核指标与销售目标不一致标不一致标不一致标不一致3 3 3 3、完美丰富的指标、完美丰富的指标、完美丰富的指标、完美丰富的指标三种典型的销售绩效考核销售绩效考核关键点q目标、指标和目标值设计q指标的跟踪和管理q绩效考核和激励销售绩效考核解决方案销售绩效考核解决方案平衡记分卡平衡记分卡
4、(The Balanced Scorecard)目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”销售模型（销售平衡记分卡）销售模型（销售平衡记分卡）目标考量财务面“我们在财务结果上的表现？”目标考量客户/市场面“我们在客户眼里和市场最终的表现？”目标考量销售过程面“什么是有效的销售过程？”目标考量人员能力素质面 我们需要什么样的核心能力和素质投入投入过程过程产出产出 销售模型目标考量人员能力素质面 我们需要什么样的核心能力和素质目标考量销售过程
5、面“什么是有效的销售过程？”目标考量客户/市场面“我们在客户眼里和市场最终的表现？”目标考量财务面“我们在财务结果上的表现？”财务指标表（列举）财务指标表（列举）财务业绩财务业绩资源利用资源利用销售收入销售毛利营业利润/净利待实现合同销售收入回款率/应收帐款占比价格达成率价格达成率销售费用控制渠道促销费用占比库存管理报损率客户客户/市场指标表（列举）市场指标表（列举）客户客户/市场市场q客户保持和增长客户保持和增长（客户数，新客户数，重点客户数，新客户占比/增长率、重点客户销售占比/增长率）q客户满意客户满意（客户调查、客户抱怨/投诉、客诉处理）q客户忠诚客户忠诚（活跃客户占比、在忠诚度比较调
6、查中的得分）q客户成功客户成功（合作伙伴的生意增长，合作伙伴生意质量评分）q市场结果市场结果（市场份额）销售过程指标表（列举）销售过程指标表（列举）策略执行策略执行过程管理过程管理新产品占比重点产品占比交叉销售促销监控执行策略执行比率工作计划达成比率拜访率拜访成交率铺货率陈列合格率生动化价格控制跨区销售报表管理销售预测准确率技术需求的准确率技术需求的准确率能力素质指标（示例）能力素质指标（示例）基本能力素质包括：基本能力素质包括：q沟通表达能力 q逻辑分析能力 q协调推进能力专业能力素质包括：专业能力素质包括：q市场信息分析 q产品技术知识 q渠道规划建设 q渠道管理支持 q营销策划实施 平衡
7、之道平衡之道q数量/质量q结果/动因q财务/非财务q定量/定性可口可乐的销售模型可口可乐的销售模型财务财务销售额销量应收帐客户客户/市场市场活跃客户总客户销售过程销售过程实际/计划拜访数订单数/拜访数销售执行-铺货率销售执行-生动化101质量一家工业品销售公司的销售模型一家工业品销售公司的销售模型财务财务销售额合同毛利合同毛利回款率回款率销售费用比重点产品销售额客户客户/市场市场重点客户销售额重点客户销售额新客户销售额新行业销售额新行业销售额重点产品市场占比客户投诉销售过程销售过程客户信息收集目标客户拜访量目标客户成交率客情关系维护客户技术需求确认客户技术需求确认报价书标书制作合同评审商务谈判
8、招投标客户资料建立客户资料建立建立销售模型建立销售模型q根据行业和企业特点，建立全景销售模型q根据年度销售战略，确定重点销售指标不同的销售模式不同的销售模式高价值高价值低价值低价值组织用品组织用品大众用品大众用品住房家用轿车高档家具食品饮料日化用品小家电工业用品解决方案大型设备办公用笔办公用纸打印墨盒快消品渠道销售模式快消品渠道销售模式q注重控制整体过程q注重销售细节的固化q注重团队的积极氛围q注重内部竞争意识投入投入过程过程产出产出结果趋动结果趋动过程控制过程控制工业品直接销售模式工业品直接销售模式q注重控制销售过程中的关键点q注重发掘销售代表的个性和创造力q注重整体配合q注重长线稳定的管理
9、方式投入投入过程过程产出产出结果趋动结果趋动源头保证源头保证节点控制节点控制不同阶段的销售战略和重点指标不同阶段的销售战略和重点指标渠道建设渠道建设和市场占领和市场占领新品和重点品推广新品和重点品推广帮助经销商成长帮助经销商成长终端市场表现终端市场表现新客户开发销售额/市场份额新产品销售额重点产品销售额生意回顾质量经销商的获利增长经销商网络建设铺货率生动化终端促销执行市场份额市场份额市场容量市场容量防防御御进进攻攻维维持持侵侵扰扰不同市场的基本销售策略不同市场的基本销售策略策略性指标设定策略性指标设定权重权重防御区防御区进攻区进攻区攻守兼顾区攻守兼顾区销售额毛利润重点产品新产品销售费用应收帐款
10、低低高高中中高高低低中中高高低低/高高中中根据新产品定位根据新产品定位根据新产品定位根据新产品定位根据新产品定位根据新产品定位高高低低中中高高低低中中指标的衡量指标的衡量q直接量化q间接量化（细化）制度化行为化q销售计划达成率=销售额/销售计划100%直接量化直接量化制度化制度化指标指标定义定义评分标准评分标准权权重重考核考核周期周期数据提供数据提供报表填写报表填写1 1、报表填写的完整、准确性、报表填写的完整、准确性与上交的及时性（包括行程与上交的及时性（包括行程规划、工作日志、异常库存规划、工作日志、异常库存月报表、铺货日报表、市场月报表、铺货日报表、市场信息反馈表、促销奖品流向信息反馈表
11、、促销奖品流向表等）表等）2 2、规范、辅导、检查业代、规范、辅导、检查业代、理货员报表填写理货员报表填写1、未完成报表每例扣一、未完成报表每例扣一分，报表完整准确性有问分，报表完整准确性有问题根据销售报表管理办题根据销售报表管理办法酌情扣分，伪造报表法酌情扣分，伪造报表此项不得分；此项不得分；2、疏于对业代、理货员、疏于对业代、理货员报表管理酌情扣分，以三报表管理酌情扣分，以三分为限。分为限。10%10%季季上一级主管上一级主管市场督导市场督导市场信息分析能力市场信息分析能力1.研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产品在辖区的成长规律(如：产品销售、市场份额、客户群体等变化)，从中
12、获取经验；2.跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态(如：企业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行清楚、准确的记录，归档；3.利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作好售前和售后服务等业务准备；4.利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等；5.主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作稳定性。行为化行为化能力素质指标常见的问题能力素质指标常见的问题指标范围宽泛，导致无法引导行为只有简单定义，没有行为描述照搬/照抄其他企业以粗略的程度描述进行评估经
13、理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的内涵指标的跟踪指标的跟踪q财务报表/报告q销售统计报表/报告v销售人员报表/报告v销售经理报表/报告v市场督导人员报表/报告v市场调研报表/报告指标的管理指标的管理q日常跟进和沟通q计划和总结管理q市场巡视和沟通q销售例会q定期面谈销售绩效考核激励机制销售绩效考核激励机制销售薪酬销售薪酬投入投入能力能力/素质素质过程过程销售过程销售过程产出产出销售结果销售结果固定固定工资工资变动变动工资工资提成提成奖金奖金其他奖励其他奖励与激励与激励如何将衡量销售人员贡献的如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标结果和过程指标，与与提成或奖金模式提成或奖金模式结合，
14、有效的确定销售人员结合，有效的确定销售人员的的变动工资变动工资，以最大化的激励销售人员？，以最大化的激励销售人员？销售薪酬模式销售薪酬模式q提成制q奖金制q提成与奖金综合v提成+年终目标达成奖v奖金+超额提成提成制提成制 Vs 奖金制奖金制q底薪(基本工资)的高低q个人贡献与公司贡献q相适应的销售模式和企业发展阶段提成制的可能弊端q员工没有来自企业的目标压力员工没有来自企业的目标压力q企业整体业绩目标得不到保障企业整体业绩目标得不到保障q员工会短视，唯短期销售结果是图员工会短视，唯短期销售结果是图q会忽视基础管理工作会忽视基础管理工作q更容易产生不公平因素更容易产生不公平因素q销售队伍不稳定销
15、售队伍不稳定提成制的精细化设计提成制的精细化设计q基于销售额/回款/毛利或价格q区分团队作用和个人作用70-8081-9091%-100%101%- 120%120%*万万 *万万*万万 *万万*万万 *万万*万万 *万万*万万 *万万*万万 *万万目目标达成率达成率销售目标销售目标根据销售目标范围与目标达成率，确定根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率提成比率根据回款比例和成交价格确定根据回款比例和成交价格确定提成比率提成比率报价乘数报价乘数(与销售人员最低权限比与销售人员最低权限比)1%3%5% 1.1 1.2 1.3 提成比率提成比率回款进度回款进度90%95%100%1.9%1%1
16、.45%1.9%1.7%1%1.35%1.7%0.8%0.5%0.65%0.8%销售合同贡献评估规则销售合同贡献评估规则根据个人贡献根据个人贡献细分提成细分提成评估内容评估内容权重权重评估规则评估规则销售信息取得20%q根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断q他人介绍或客户主动联系公司的：0分q从老客户获得信息：10分q从新客户获得信息：20分销售跟进和谈判对客户需求及客户内部情况的掌握程度20%q对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息：15分q在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求：20分在沟通与谈判策略上的贡献20%q能较详细的掌握竞争对手信息：10分q在沟通与谈判策略上
17、有关键意义的贡献：15分q自己作为主要角色进行谈判的：20分在报价、标书及合同文本上的贡献10%q报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递：0分q积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况酌情计分与决策人员沟通30%评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分：q与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息：10分q参与关键的沟通/谈判：20分q直接与最主要决策人员沟通/谈判并成交：30分合计100%以提成制为基础的其他指标考核以提成制为基础的其他指标考核作用于基本工资作用于部分或全部提成奖金制奖金制综合奖金制明确区分的奖金制奖金制的精细设计项目占比%销
18、售达成奖30收款奖30陈列奖20行政奖20项目占比%销售达成奖40铺货率奖30行政考核奖30项目占比%销售达成奖40品项达成奖40市场价格控制奖10行政考核奖10项目占比%铺货率奖40转单销售达成30行政考核奖30KA城区业代城区业代外埠经销外埠经销助理业代助理业代奖金制奖金制综合奖金制（示例）综合奖金制（示例）有区分的奖金制（示例）有区分的奖金制（示例）固定工资固定工资奖金奖金80%用于硬指标考核20%用于软指标考核某销售人员薪酬示例：一、固定工资1200元（包括基本工资，餐补，通讯补贴等）二、奖金基数（目标奖金）3000元1、80%用于硬指标考核，即2400元，硬指标以已回款的销售额计，本
19、月实际达成率为95%，则此部分奖金为：240095%=2280元。2、20%用于软指标考核，即600元，软指标包括市场表现（铺货率和生动化）、价格控制、客户关系管理、信息反馈，每项5分，得分分别为4、3、3、5，则此部分奖金为：600（4+3+3+5）/20=450元。3、实际奖金=2280+450=2730元奖金制的精细设计奖金制的精细设计KPI得分得分总得分总得分单项单项KPI得分得分60总得分总得分0.5二项二项KPI得分得分60总得分总得分0.3所有所有KPI得分得分600关联关联KPIKPI的评分设计：的评分设计：关联关联KPI具有因果或置换关系的具有因果或置换关系的KPI，比如费用
20、与销售额，有一定因果关，比如费用与销售额，有一定因果关系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用牺系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为。牲某一项可换来另外一项的博弈行为。壹、关联方案壹、关联方案贰、指标的综合设计贰、指标的综合设计例如，例如，以回款计的已实现销售毛利以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利，其中销售毛利=销售净额销售净额-销售费用销售费用-平台费用，平台费用，综合了销售额、回款、销售费用三个指标。综合了销售额、回款、销售费用三个指标。01020304分离的分离的绩效评估周期绩效评估周期薪酬支付周期薪酬
21、支付周期累积的累积的绩效评估周期绩效评估周期薪酬支付周期薪酬支付周期一季度的绩效评定及支付一二季度的绩效评定减去一季度的支付一二三季度的绩效评定减去一二季度的支付一二三四季度的绩效评定减去一至三季度的支付周期整合周期整合基本工资基本工资季绩效工资季绩效工资年终奖年终奖提成提成月固定支付季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等；根据销售任务完成情况按比例支付；销售额达成任务60%以上支付；根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成提成提成+年终目标达成奖（示例）年终目标达成奖（示例）基本工资基本工
22、资完成指标奖励完成指标奖励重要领域业绩重要领域业绩奖励奖励超指标奖励超指标奖励定义定义v个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励v固定的工资收入发放频度发放频度v年终发放v每月发放v与岗位相关连的重要领域指标完成时的奖励v年终发放v业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励v季度发放完完成成业业绩绩收收入入基基本本收收入入总总收收入入奖金奖金+超额提成制（示例）超额提成制（示例）快消品渠道销售考核实施快消品渠道销售考核实施A公司销售考核和激励公司销售考核和激励销售人员主要销售人员主要功能功能开发经销商推销产品传递与执行对经销商销售政策销售人员管控销售人员管控与激励与激励注
23、重业绩，看结果-全年全品项的总销售收入。销售人员考核销售人员考核和薪酬和薪酬低底薪+出差补贴+提成+年终达成奖+销售金牌；对不同阶层的销售人员，根据目标任务、达成率制定了精细的提成和奖励政策；低底薪减少用人压力；在较大区域内鼓励也需要不断出差来拓展市场；根据年度销售收入来获得提成及奖励。食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿袭食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿袭开拓阶段的框架。开拓阶段的框架。销售考核和激励框架分析销售考核和激励框架分析q激励周期过长q对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注q忽视销售网络建设、客户满意度、产品能见度、生
24、动化及产品结构合理化q不能支持有效的销售过程控制 分析和建立销售模型分析和建立销售模型财务财务销售目标达成率销售增长率VIP产品销售达成率销售费用率客户客户/市场市场客户生意增长占比客户投诉销售过程销售过程铺货目标达成率陈列执行状况促销活动执行有效性库存管理报损和产品处理占比价格控制有效性窜货控制报表填写城市经理绩效考核指标表（一）城市经理绩效考核指标表（一）序序号号指标指标定义定义评分标准评分标准权权重重统计统计周期周期考核考核周期周期数据提数据提供供备注备注1 1销售目销售目标达成标达成率率本季产品实际销售收入与季度目标任务比本季产品实际销售收入与季度目标任务比（产品销售收入含实际回款、垫
25、付运费、（产品销售收入含实际回款、垫付运费、奖卡、商超固定投入费用）奖卡、商超固定投入费用）1 1、低于、低于60%60%为零分；为零分；2 2、以、以150%150%为封顶；为封顶；3 3、60%60%至至150%150%之间：达成率之间：达成率权重。权重。40%40%月月季季财会部财会部商超固定投入费商超固定投入费用包括进场费、条用包括进场费、条码费、灯箱、广告码费、灯箱、广告宣传费、活化物、宣传费、活化物、返利、节庆费、物返利、节庆费、物流费、转户费等。流费、转户费等。-3 3VIP产品品销售售达成达成1 1、VIPVIP产品指新品和各区域有重点培育价产品指新品和各区域有重点培育价值的产
26、品；值的产品；2 2、各区域有重点培育价值的产品由各区域、各区域有重点培育价值的产品由各区域提报三至五项，及各项的目标增长率，最提报三至五项，及各项的目标增长率，最终报业务负责人核定，一般在年度内不能终报业务负责人核定，一般在年度内不能改变。改变。3 3、对新品计算：新品实际销售收入占新品、对新品计算：新品实际销售收入占新品销售任务比；销售任务比；4 4、对有重点培育价值的产品计算：实际增、对有重点培育价值的产品计算：实际增长率与目标增长率的比值。长率与目标增长率的比值。1、新品和重点培育产品各、新品和重点培育产品各占多少分由业务负责人根据占多少分由业务负责人根据各区域情况确定，基本框架各区域
27、情况确定，基本框架为新品占为新品占5-7分，重点培育分，重点培育产品占产品占8-10分；将权重分乘分；将权重分乘以左边所述的比值，得到评以左边所述的比值，得到评分。分。 2、本项分数以、本项分数以20分封顶。分封顶。15%15%月月季季财会部财会部市场督市场督导导1 1、按单品制定目、按单品制定目标，新品追加，过标，新品追加，过程中可调整。程中可调整。2 2、因部分新品可、因部分新品可能不做重点推广，能不做重点推广，故对新品的评分时故对新品的评分时考虑新品的重要程考虑新品的重要程度灵活评分。度灵活评分。不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表城市经理绩效
28、考核指标表（二）城市经理绩效考核指标表（二）序序号号指标指标定义定义评分标准评分标准权权重重统计统计周期周期考核考核周期周期数据提供数据提供备注备注4 4促销活动促销活动执行有效执行有效性性1 1、对企划部产品企划中要求的促销执、对企划部产品企划中要求的促销执行状况及效果；行状况及效果；2 2、对片区及产品能提出有效的促销议、对片区及产品能提出有效的促销议案；案；3 3、POPPOP张贴、活化物使用是否落实张贴、活化物使用是否落实（占（占3 3分）。分）。根据事实，结合横向比较，进行根据事实，结合横向比较，进行评分。评分。10%10%季季季季上一级主上一级主管管市场督导市场督导凡评分凡评分为为
29、9-109-10的，的，得作出书得作出书面说明，面说明，陈述理由。陈述理由。5 5价格控制价格控制有效性有效性对经销商、二批及商超的价格控制，对经销商、二批及商超的价格控制，根据主管出差报告、市场督导报告及根据主管出差报告、市场督导报告及其他工作报表统计计算。其他工作报表统计计算。在权重分内扣分，每例一分，扣在权重分内扣分，每例一分，扣完为止。完为止。5%5%季季季季上一级主上一级主管管市场督导市场督导-7 7报表填写报表填写1 1、报表填写的完整、准确性与上交的、报表填写的完整、准确性与上交的及时性（包括行程规划、工作日志、及时性（包括行程规划、工作日志、异常库存月报表、铺货日报表、市场异常
30、库存月报表、铺货日报表、市场信息反馈表、促销奖品流向表等）信息反馈表、促销奖品流向表等）2 2、规范、辅导、检查业代、理货员报、规范、辅导、检查业代、理货员报表填写表填写1、未完成报表每例扣一分，报表、未完成报表每例扣一分，报表完整准确性有问题酌情扣分，伪完整准确性有问题酌情扣分，伪造报表此项不得分；造报表此项不得分；2、疏于对业代、理货员报表管理、疏于对业代、理货员报表管理酌情扣分，以三分为限。酌情扣分，以三分为限。10%10%月月季季上一级主上一级主管管市场督导市场督导城市经理薪资框架城市经理薪资框架薪资项目说明基本工资115%。季度奖金1、基数：全年*元（即每季*元）2、每季实际支付：
31、季度基数支付系数 支付系数按右表所示，根据季度绩效评分对应确定。年度奖金按上年规定不变，根据销售任务达成比例确定。金牌销售任务达成100%以上者奖励：*克金牌。其他出差补贴、电话补助等，按上年规定不变。绩效评分季度奖金支付系数100及以上1.390-991.180-890.970-790.860-690.659及以下0绩效评分与季度奖金支付系数对应表调整薪资结构调整薪资结构指标跟踪和管理指标跟踪和管理1.成立市场督导部门2.加强报表和报告管理3.强化销售统计力量4.落实过程管理推行要点推行要点1.高层关注-“以提高业务执行力和客户服务水平为核以提高业务执行力和客户服务水平为核心，提升终端市场表
32、现，建立支持和促进销售长期心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长期增长的生意管理平台增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转型的向品牌和企划驱动转型的重要里程碑重要里程碑”2.全面系统深入的培训和宣导3.与销售管理系统优化和制度建设同步4.不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统5.培训和提升各级销售管理人员的领导能力工业品直接销售考核实施工业品直接销售考核实施B公司销售考核和激励公司销售考核和激励根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由于食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据
33、销售额计提成，但由于，提成最终由高层讨论确定后支付。，提成最终由高层讨论确定后支付。不关注生意质量：不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格/成本，不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种沟通事项；盲目索取资源：盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提出要技术支持；能力不全面：能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他部门；难以管理：难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进一步影响到现金流。影响影响挑战挑战大单提成的处理大单提成的处理公平性和士气公平性和士气建立销售模型建立销售模型财务财务销售额合同毛利合同毛利回款率回款率销售费用比重
34、点产品销售额客户客户/市场市场重点客户销售额重点客户销售额新客户销售额新行业销售额新行业销售额重点产品市场占比客户投诉销售过程销售过程客户信息收集目标客户拜访量目标客户成交率客情关系维护客户技术需求确认客户技术需求确认报价书标书制作合同评审商务谈判招投标客户资料建立客户资料建立关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 总总 结结 卡卡 营营 销销 部部 门门 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 ：目标客户拜访量 定定 义义 ：业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有合作机会的客户。数数 据据 来来 源源 ( ( 在在 何何 部部 门门 、 电电 脑脑 系系 统统
35、、 统统 计计 频频 率率 ) ) ：通过CRM系统每月统计一次 取取 得得 数数 据据 存存 在在 的的 问问 题题 ： 目标客户的定义和审批业务员未及时将拜访的目标客户录入CRM系统解解 决决 问问 题题 的的 措措 施施 ： 营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批加强管控其其 他他 问问 题题 / / 事事 宜宜 ：计计 算算 频频 率率 ：次/月使使 用用 部部 门门 ：办事处经理、业务员对每一个关键业绩指标进行准确定义对每一个关键业绩指标进行准确定义基本工资基本工资季绩效工资季绩效工资年终奖年终奖其他奖励其他奖励提成提成月固定支付季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需
36、求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等；根据销售任务完成情况按比例支付；销售额达成任务60%以上支付；根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成分公司目标达成奖季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖调整薪资结构调整薪资结构根据回款比例和成交价格确定根据回款比例和成交价格确定提成比率提成比率合同金额合同金额回款比率回款比率报价乘数报价乘数(与销售人员最低权限比与销售人员最低权限比)达达90%达达95%100%1%3%5%100万 0.3% 0.45% 0.55% 1.1 1.2 1.3 101-200万 0.3% 0.4% 0
37、.5 %201-300万 0.3% 0.35% 0.45%300万以上9000元10500元13500元101-200万合同回款100%时，其提成为100万 0.55%和该合同金额 0.5 %中的较大者。201-300万合同和300万以上合同类同处理，取上一坎级最大提成额与按本合同计算的提成额中的较大者。销售合同贡献评估规则销售合同贡献评估规则根据个人贡献根据个人贡献细分提成细分提成部部 门门 / / 人人 员员 本本 月月 重重 点点 辅辅 导导 部部 门门 / / 人人 员员 关 键 业 绩 指 标 管 理 会 议 汇 报 表 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 辅辅 导导 内内 容容 预
38、预 计计 花花 多多 少少 时时 间间 预预 期期 定定 量量 效效 果果 年年 度度 目目 标标 上上 月月 目目 标标 上上 月月 实实 际际 达达 成成 与与 计计 划划 差差 距距 措措 施施 单单 位位 姓姓 名名日日 期期 造造 成成 差差 距距 的的 主主 要要 原原 因因 本本 月月 目目 标标 对指标持续跟踪和检讨对指标持续跟踪和检讨分析指标，制定行动改善计划分析指标，制定行动改善计划 定期对关键业绩指标结果进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析，对症下药制定确实可行、有效之有效之行动计划依 照 计 划 采 取 行 动 ， 不 断
39、 对 行 动 的 实 施 进 行 监 控 ， 必 要 时 修 订 计 划建 立 公 平 、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名 根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核 通 过 对 目 标 实 现 情 况 和 差 距 根 源 之 分 析 ， 设 定 下 一 阶 段 富 有 挑 战 性 且 现 实 之 目 标（KPI） 定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析 比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析 找 出 产 生 指 标 变 化 之 根 据通
40、 过 对 指 标 变 化 分 析 ， 对 症 下 药 制 定 确 实 可 行 、 有 效 之 行 动 计 划 设定目标设定目标 考核激励考核激励 实施行动计实施行动计划划 分析指标分析指标 ，制定行动，制定行动改善计划改善计划 环环相扣，相互驱动环环相扣，相互驱动B公司为什么成功？公司为什么成功？q高层关注：从高层关注：从“做生意做生意“到到“做企业做企业”q关注绩效考核的三大重点关注绩效考核的三大重点q三大举措整合推行，以绩效系统为三大举措整合推行，以绩效系统为牵引，引进牵引，引进CRM系统，优化营销管系统，优化营销管理系统理系统C公司使绩效考核成为竞争优势公司使绩效考核成为竞争优势q工业原
41、料代理销售公司q以提成制为主q精细化考核q建立能力素质模型销售工程师考核指标表销售工程师考核指标表关键绩效指标关键绩效指标定定 义义公公 式式衡量衡量频率频率资料来源资料来源提供者提供者代理新产品销售计划达成率一定周期内内代理新产品的销售额占计划销售额的比例。代理新产品以公司规定为准。代理新产品销售计划达成率=本期代理新产品的销售额/计划销售额*100%年销售报表财务报表财务部自产品销售计划达成率一定周期内内实际完成的自产品销售额占计划销售额的比率。计划销售额指年初公司下达的计划销售额。自产品销售计划达成率本期内自产品实际完成的销售额/计划销售额100%年销售报表财务报表财务部自产品销售利润计
42、划达成率一定周期内内自产品实际完成的销售利润占计划销售利润的比率。计划销售利润指年初公司下达的计划销售利润。自产品销售利润计划达成率=本期自产品销售利润/计划销售利润*100% 年销售报表财务报表财务部销售计划达成率一定周期内实际销售额占计划销售额的比例。计划销售额以副总认定为准.销售计划达成率=本期实际销售额/本期计划销售额100%季销售报表财务报表财务部库存周转率产品销售成本与存货平均余额的比率。用以衡量一定时期内存货资产的周转速度，反映企业购、产、销平衡的效率。存货包括库存产品、半成品、材料等库存物资。库存周转率=销售成本/存货平均余额100%，存货平均余额=3个月存货期末余额和/3季财
43、务报表财务部新客户开发数一定周期内实际开发的新客户个数与年初计划开发的新客户个数的差额加减分。新客户以公司的规定为准。以计划差额的个数加减分年新客户开发计划销售经理销售工程师销售资料提交及时性按公司规定时间提交销售资料的及时性。销售资料包括客户资料,访问报告,市场调研报告等。以经过副总认可后视为完成。以超出规定时间的天数扣分季客户资料 访问报告 场调研报告 销售经理销售工程师应收帐款周转率一定周期内应收帐款的周转次数应收帐款周转率销售收入净额/应收帐款平均额应收帐款平均额（应收帐款月初数应收帐款月末数）/2月 销售报表财务报表财务部精细化考核精细化考核运用运用“EVA经济增加值经济增加值”进行考核进行考核人人都是利润中心！人人都是利润中心！制定精细的提成比例制定精细的提成比例销售序列能力素质销售序列能力素质产生动力产生动力开拓客户开拓客户实现销售实现销售建立建立长期关系长期关系成就导向信息收集影响力坚韧性建立关系客户服务意识基础素质基础素质专业性人际交往分析思维建立能力素质模型，并进行建立能力素质模型，并进行“短板考核短板考核”C公司的成功公司的成功q关注两端：投入和产出关注两端：投入和产出q销售驱动，完善服务销售驱动，完善服务/支持平台支持平台q掌握过程节点掌握过程节点q文化的营造文化的营造
