技术中心建设机制与人力资源沟通课件

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1、技术中心建设机制与人力资源沟通技术中心建设机制与人力资源沟通议议 题题一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式三、新组织、新机制三、新组织、新机制三、新组织、新机制三、新组织、新机制四、激励机制是核心四、激励机制是核心四、激励机制是核心四、激励机制是核心五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员六、工作安排六、工作安排六、工作安排六、工作安排2

2、020世纪世纪8080年代，人类社会开始向年代，人类社会开始向“知识经济知识经济”时代迈进，这标志着对经济时代迈进，这标志着对经济增长起决定作用的生产要素（经济资源）将发生重大变化，知识资产逐渐增长起决定作用的生产要素（经济资源）将发生重大变化，知识资产逐渐成为企业生产经营中的重要优良资产。在发达国家，不少高技术企业拥有成为企业生产经营中的重要优良资产。在发达国家，不少高技术企业拥有的无形资产已经达到企业总资产的的无形资产已经达到企业总资产的60%60%以上。以上。科技进步是创造资产的重要力量科技进步是创造资产的重要力量科技进步是创造资产的重要力量科技进步是创造资产的重要力量!物本物本管理管理

3、人本管理人本管理狭窄狭窄宽泛宽泛有形资产有形资产无形资产无形资产1 1 1 1、科技进步推动了石油产储量的提高、科技进步推动了石油产储量的提高、科技进步推动了石油产储量的提高、科技进步推动了石油产储量的提高FF 全球石油产量的三次跨越式增长全球石油产量的三次跨越式增长全球石油产量的三次跨越式增长全球石油产量的三次跨越式增长FF 打破了打破了打破了打破了“ “ “ “ 石油短缺石油短缺石油短缺石油短缺”的预言的预言的预言的预言FF 使我国石油产储量稳步增长使我国石油产储量稳步增长使我国石油产储量稳步增长使我国石油产储量稳步增长 2 2 2 2、科技进步降低了石油工业成本、科技进步降低了石油工业成

4、本、科技进步降低了石油工业成本、科技进步降低了石油工业成本FF 降低了世界石油的勘探开发成本降低了世界石油的勘探开发成本降低了世界石油的勘探开发成本降低了世界石油的勘探开发成本FF 降低了我国石油的勘探开发成本降低了我国石油的勘探开发成本降低了我国石油的勘探开发成本降低了我国石油的勘探开发成本 3 3 3 3、科技进步创造了巨大的环境效益、科技进步创造了巨大的环境效益、科技进步创造了巨大的环境效益、科技进步创造了巨大的环境效益4 4 4 4、科技进步影响并改变着石油公司的经营战略、科技进步影响并改变着石油公司的经营战略、科技进步影响并改变着石油公司的经营战略、科技进步影响并改变着石油公司的经营

5、战略5 5 5 5、科技进步使中国石油工业快速发展、科技进步使中国石油工业快速发展、科技进步使中国石油工业快速发展、科技进步使中国石油工业快速发展科技进步推动了石油产储量的提高科技进步推动了石油产储量的提高科技进步推动了石油产储量的提高科技进步推动了石油产储量的提高科技进步带来全球石油产量的三次跨越式增长科技进步带来全球石油产量的三次跨越式增长科技进步带来全球石油产量的三次跨越式增长科技进步带来全球石油产量的三次跨越式增长科技进步推动了石油产储量的提高科技进步推动了石油产储量的提高科技进步推动了石油产储量的提高科技进步推动了石油产储量的提高1980198019801980年公布的全球石油剩余探

6、明可采储量为年公布的全球石油剩余探明可采储量为年公布的全球石油剩余探明可采储量为年公布的全球石油剩余探明可采储量为880880880880亿吨。亿吨。亿吨。亿吨。19801980198019801999199919991999年年年年20202020年年年年间间间间，全全全全球球球球年年年年产产产产油油油油量量量量大大大大体体体体保保保保持持持持在在在在30303030亿亿亿亿吨吨吨吨左左左左右右右右，累累累累计计计计采采采采出出出出原原原原油油油油600600600600多多多多亿吨。到亿吨。到亿吨。到亿吨。到1999199919991999年，全球剩余探明可采储量不但没有减少，反而增加到年

7、，全球剩余探明可采储量不但没有减少，反而增加到年，全球剩余探明可采储量不但没有减少，反而增加到年，全球剩余探明可采储量不但没有减少，反而增加到1386138613861386亿吨。亿吨。亿吨。亿吨。 近近2020年世界石油剩余探明储量增长情况，年世界石油剩余探明储量增长情况，打破了打破了打破了打破了“石油短缺石油短缺石油短缺石油短缺”的预言的预言的预言的预言石油科技进步降低石油工业成本石油科技进步降低石油工业成本石油科技进步降低石油工业成本石油科技进步降低石油工业成本美国美国美国美国11111111家大石油公司的油气成本变化情况家大石油公司的油气成本变化情况家大石油公司的油气成本变化情况家大石

8、油公司的油气成本变化情况 ( ( ( (美元美元美元美元/ / / /桶油当量）桶油当量）桶油当量）桶油当量）: : : :* *发现成本包括勘探成本和开发成本发现成本包括勘探成本和开发成本石油科技进步创造了巨大的环境效益石油科技进步创造了巨大的环境效益石油科技进步创造了巨大的环境效益石油科技进步创造了巨大的环境效益 科科技技进进步步使使石石油油工工业业适适应应了了越越来来越越严严格格的的环环保保要要求求，带带来来了了巨大的环境效益：巨大的环境效益：能够更加高效地开发油气资源。根据美国的研究资料，如果技术没有取得进展，到1998年需要用四口井才能保持1985年两口井的产能，而实际上，美国在19

9、98年只用一口井就达到了1985年两口井的产能水平；定向井、大位移井和小井眼钻井技术，大大减少了作业占地面积，减少作业带来的各种污染；油田污水、污泥的处理和再利用、形成了更加清洁、安全的作业技术，创造了巨大的环境效益。科技进步是中国石油集团公司实现自身发展壮大的重要途径科技进步是中国石油集团公司实现自身发展壮大的重要途径科技进步是中国石油集团公司实现自身发展壮大的重要途径科技进步是中国石油集团公司实现自身发展壮大的重要途径vv技术创新取得的每一次重大突破，都推动主营业务出现一次大的跨越技术创新取得的每一次重大突破，都推动主营业务出现一次大的跨越技术创新取得的每一次重大突破，都推动主营业务出现一

10、次大的跨越技术创新取得的每一次重大突破，都推动主营业务出现一次大的跨越陆陆相相石石油油地地质质理理论论指指导导我我们们打打破破了了中中国国贫贫油油的的结结论论，找找到到了了以以大大庆为代表的一批大型油气田庆为代表的一批大型油气田大大型型非非均均质质砂砂岩岩油油田田开开发发理理论论与与开开采采技技术术的的发发展展和和应应用用，使使大大庆庆油田在年产油田在年产5,0005,000万吨的水平上，稳产万吨的水平上，稳产2727年，创造了世界奇迹年，创造了世界奇迹复复式式含含油油气气区区滚滚动动勘勘探探开开发发技技术术，使使得得小小于于1 1平平方方公公里里内内的的小小断断块块油藏得以有效开发油藏得以有

11、效开发前前陆陆盆盆地地油油气气成成藏藏规规律律研研究究，沙沙漠漠和和山山地地地地震震技技术术的的创创新新，使使塔塔里里木木盆盆地地油油气气勘勘探探取取得得突突破破，发发现现了了克克拉拉2 2特特大大整整装装气气田田，探探明明储储量达量达28002800亿立方米亿立方米依依靠靠有有机机地地化化评评价价技技术术、裂裂缝缝成成像像测测井井、深深度度酸酸化化技技术术的的应应用用，在在玉玉门门油油田田酒酒泉泉盆盆地地发发现现了了大大油油田田，使使已已开开发发6060年年的的老老油油田田重重新新焕发青春焕发青春被被动动裂裂谷谷盆盆地地的的形形成成机机理理和和油油气气聚聚集集模模式式研研究究成成果果，支支持

12、持了了海海外外勘探开发活动勘探开发活动科技进步使中国石油工业快速发展科技进步使中国石油工业快速发展科技进步使中国石油工业快速发展科技进步使中国石油工业快速发展议议 题题一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式三、新组织、新机制三、新组织、新机制三、新组织、新机制三、新组织、新机制四、激励机制是核心四、激励机制是核心四、激励机制是核心四、激励机制是核心五、如何激励科技人员五、如何激励

13、科技人员五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员六、工作安排六、工作安排六、工作安排六、工作安排集集中中研研究究共共享享应应用用业务单元业务单元业务单元业务单元层面层面层面层面地区技术地区技术地区技术地区技术开发机构开发机构开发机构开发机构bp勘探开发勘探开发研究中心研究中心炼油炼油研究中心研究中心化工化工研究中心研究中心信息技术信息技术中心中心科技部科技部勘探开发勘探开发事业部事业部炼油与销炼油与销售事业部售事业部化工化工事业部事业部总部层面总部层面总部层面总部层面总部层面研发机构分布在全球总部层面研发机构分布在全球1010个地区，有个地区，有700700多名研究人员多名研究人员在全球在全球

14、100100多个业务单元有多个业务单元有60006000名名工程技术人员。工程技术人员。企业的技术中心是企业的创新主体企业的技术中心是企业的创新主体企业的技术中心是企业的创新主体企业的技术中心是企业的创新主体COT-比利时中心比利时中心（比利时（比利时 根特）根特）Richmond技术中心技术中心（美国（美国 加利福尼亚）加利福尼亚）Oronite 研制公司（COT） COT-荷兰中心荷兰中心（荷兰（荷兰 鹿特丹）鹿特丹）COT-法国中心法国中心（Gonfreville和巴黎）和巴黎）COT-日本中心日本中心（日本（日本 御前崎）御前崎）向雪佛龙在欧洲、非洲及中东地区的车用润向雪佛龙在欧洲、非

15、洲及中东地区的车用润滑油和燃料添加剂以及全球的船舶润滑油添滑油和燃料添加剂以及全球的船舶润滑油添加剂提供产品开发和技术服务支持。建有一加剂提供产品开发和技术服务支持。建有一个拥有个拥有19个测试站的发动机实验室个测试站的发动机实验室 添加剂技术研究，发动机测试添加剂技术研究，发动机测试汽车产品质量研究小组和巴黎的技术实验室，汽车产品质量研究小组和巴黎的技术实验室，共同负责产品的开发、技术支持以及测试共同负责产品的开发、技术支持以及测试 摩擦实验室，发动机运转有关参数的测试，摩擦实验室，发动机运转有关参数的测试，对有关添加剂和催化剂进行化学分析和统计对有关添加剂和催化剂进行化学分析和统计分析分析

16、 设在根特（设在根特（GhentGhent）大学的欧洲研究实验室，大学的欧洲研究实验室，进行一些重要添加剂的性能测试，为欧洲、进行一些重要添加剂的性能测试，为欧洲、非洲和中东地区的燃料添加剂提供技术支持非洲和中东地区的燃料添加剂提供技术支持 企业的技术中心是企业的创新主体企业的技术中心是企业的创新主体企业的技术中心是企业的创新主体企业的技术中心是企业的创新主体斯伦贝谢公司研发机构 研究中心研究中心 技术（产品）中心技术（产品）中心 主要从事应用基础主要从事应用基础研究。通过应用基研究。通过应用基础研究提出新仪器础研究提出新仪器和新方法的设想、和新方法的设想、理论和样机雏形。理论和样机雏形。主要

17、从事技术和产品开发。在研究中心成果主要从事技术和产品开发。在研究中心成果基础上，继续研究和试验，开发出可以现场基础上，继续研究和试验，开发出可以现场应用的仪器、方法或软件，并根据订单批量应用的仪器、方法或软件，并根据订单批量生产和内部销售，同时进行技术支持。生产和内部销售，同时进行技术支持。 多学科工作组多学科工作组 根据研发工作中的根据研发工作中的难题，组织多学科难题，组织多学科工作组，分别专注工作组，分别专注于数学、物理、化于数学、物理、化学、地球数学、地学、地球数学、地球物理、采油和油球物理、采油和油藏工程、储层描述藏工程、储层描述和油井工程、信息和油井工程、信息技术和软件、机械技术和软

18、件、机械制造、运筹学、财制造、运筹学、财务、务、QHSE、管理等管理等方面的研究方面的研究Riboud产品中心产品中心 Sugar Land 产品中心产品中心 油藏完井中心油藏完井中心 奥斯丁产品中心奥斯丁产品中心道尔研究中心道尔研究中心 剑桥研究中心剑桥研究中心 斯塔万格研究中心斯塔万格研究中心 莫斯科研究中心莫斯科研究中心 Dhahran碳酸盐岩研究中心碳酸盐岩研究中心 Vector产品中心产品中心企业的技术中心是企业的创新主体企业的技术中心是企业的创新主体企业的技术中心是企业的创新主体企业的技术中心是企业的创新主体2001年年集集团公司技公司技术中心建中心建设总体方案体方案研究研究200

19、2年年2004年年7月月钻井工程技井工程技术研研究院建究院建设方案研方案研究启究启动物探、物探、测井井专业技技术中心方中心方案研究案研究9月月16日日钻井工程技井工程技术研究院方案研究院方案阶段段汇报 2001 2001年通过集团公司技术创新战略研究，提出技术中心建设年通过集团公司技术创新战略研究，提出技术中心建设年通过集团公司技术创新战略研究，提出技术中心建设年通过集团公司技术创新战略研究，提出技术中心建设 “ “一个整体、两个层次一个整体、两个层次一个整体、两个层次一个整体、两个层次” ”的总体思路，要在集团公司层面建立物的总体思路，要在集团公司层面建立物的总体思路，要在集团公司层面建立物

20、的总体思路，要在集团公司层面建立物探、测井、钻井、管道等专业技术研究机构；在企业层面建立探、测井、钻井、管道等专业技术研究机构；在企业层面建立探、测井、钻井、管道等专业技术研究机构；在企业层面建立探、测井、钻井、管道等专业技术研究机构；在企业层面建立企业技术中心。企业技术中心。企业技术中心。企业技术中心。中中间过程程2003年年2004年年成立成立 测井井物探技物探技术研研究中心究中心 调研研 内部内部讨论 座座谈会等会等10月月28日日细化化过程程 深度深度调研研 资料收集料收集 内部内部讨论等等2005年年4月月向集向集团公司公司领导提交方案提交方案完善完善过程程 内部内部讨论 补充充资料

21、料 修改修改细化化2001年年10月至月至02年年8月，大庆、吉化企业技术中心方案月，大庆、吉化企业技术中心方案研究、试运行及挂牌研究、试运行及挂牌 02年年9月至月至03年年11月大港、工程院、兰化企业技术中心月大港、工程院、兰化企业技术中心方案研究、试运行及挂牌方案研究、试运行及挂牌 03年年8月至月至04年年7月管道局、新疆、辽河、兰炼企业技术月管道局、新疆、辽河、兰炼企业技术中心方案研究及试运行中心方案研究及试运行11月月17日日2005年年6月月议议 题题一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性二、技术中心是科技

22、创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式三、新组织、新机制三、新组织、新机制三、新组织、新机制三、新组织、新机制四、激励机制是核心四、激励机制是核心四、激励机制是核心四、激励机制是核心五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员六、工作安排六、工作安排六、工作安排六、工作安排 各科研计划及其经费的管理制度不规范、不统一，甚至相互矛盾，不利于科研事业的协调发展 传统的以单位为中心的科研管理模式，课题责任人的法律地位不明确，自主性弱，受到的行政干预过多，积极性与创造性无法得到充

23、分发挥。同时，在这种模式下，各种科研资源难以打破部门和单位的界限，实行优化组合，不利于人才流动机制的建立 课题管理与课题研究各方的职责不清、职责不明，特别是计划管理与经费管理之间职能没有分开，缺乏相互制约的机制，不利于实行有效的监督管理 科研项目课题预算内容不完整，人员费、设备特别是大型设备费不能列入预算，造成课题预算不能反映课题的实际需求，难以保证课题的顺利实施，也不利于发挥科技资金的效益良好的运行机制是保证新组织顺畅运行的必要条件良好的运行机制是保证新组织顺畅运行的必要条件良好的运行机制是保证新组织顺畅运行的必要条件良好的运行机制是保证新组织顺畅运行的必要条件传传统统科科研研管管理理机机制

24、制存存在在的的弊弊端端大港大港油田技术中心的机制油田技术中心的机制项目管理机制项目管理机制1 1、重大项目实行、重大项目实行“顶层设计顶层设计”2 2、重大项目负责人实行招投标、重大项目负责人实行招投标3 3、重大项目实行课题制管理、重大项目实行课题制管理4 4、重大项目实行岗位津贴、重大项目实行岗位津贴科研成果转化配套机制科研成果转化配套机制1 1、加强立项中的市场分析、加强立项中的市场分析2 2、优化项目组中的人员配置、优化项目组中的人员配置3 3、严把科研项目的验收关、严把科研项目的验收关4 4、调整项目组的职责、调整项目组的职责5 5、加强成果转化的激励措施、加强成果转化的激励措施实验

25、设施建设与管理机制实验设施建设与管理机制1 1、整整合合现现有有的的硬硬件件资资源源，统统一一规规划划、分级管理分级管理2 2、加强实验室建设、加强实验室建设3 3、加加快快建建设设现现场场模模拟拟试试验验基基地地，解解决决重组分离后现场试验难的问题。重组分离后现场试验难的问题。信息管理机制信息管理机制1 1、加强信息人员队伍建设、加强信息人员队伍建设2 2、实现集团公司内部信息资源的共享、实现集团公司内部信息资源的共享3 3、拓展与外部信息的交流、获取渠道、拓展与外部信息的交流、获取渠道利用外部科技资源的机制利用外部科技资源的机制大港油田技术中心的机制项目管理机制项目管理机制1 1、重大项目

26、实行、重大项目实行“顶层设计顶层设计”根据公司的总体发展战略和目标，结合主要目标市场和生产的技术需求，通过信息研究、调研、申报等多种渠道相结合的顶层设计方式，加强对重大项目的管理，把涉及集团公司长远发展的关键技术拿到集团公司层面上，集中优势力量开展研究，以避免项目分散、资金分散和低水平重复研究，增强科研项目开发的整体性、科学性和配套性，提高项目的效率、命中率和质量，促进大科技、大市场的形成。2 2、重大项目负责人实行招投标、重大项目负责人实行招投标通过对重大项目实施招标制，引入公平、公开、公正的竞争机制，在整个集团公司范围内优化产生重大项目负责人，负责人产生后，再以负责人为主优化产生项目组，实

27、现重大项目组中人力资源的优化、合理配置，为重大项目的攻关提供高素质的人员保证。3 3、重大项目实行课题制管理、重大项目实行课题制管理通过与重大项目负责人鉴定重大项目技术开发合同，在明确项目负责人“责、权、利”的基础上，赋予项目负责人相应的权利和相应监督、控制等制衡机制，减少管理环节与管理层次，充分调动项目负责人的积极性，提高科研工作效率和质量。对重大项目实行全成本核算，加强对经费的有效使用和管理，并为制定合理的考核措施奠定基础。4 4、重大项目实行岗位津贴、重大项目实行岗位津贴参考集团公司工程技术专家的管理办法，对承担重大项目的负责人和参加人实行岗位津贴，以充分调动科研人员承担和研究重大项目的

28、积极性。科研成果转化配套机制科研成果转化配套机制1 1、加强立项中的市场分析、加强立项中的市场分析立项论证时，就要充分考虑到今后的成果转化问题，对于应用技术项目，无明确的工程依托，不予立项，以便从源头上杜绝成果转化不畅的问题。2 2、优化项目组中的人员配置、优化项目组中的人员配置项目组成员必须由研究部门和工程技术服务单位的人员共同组成，针对研究过程中的室内研究及实验、现场试验、推广应用等三个重要环节，明确相应的责任主体，具体负责该环节的主要任务。工程技术服务单位的人员参加项目研究，提前了解项目的关键技术，在研究过程中即着手转化，解决了成果转化中的技术培训问题，缩短成果转化的周期。3 3、严把科

29、研项目的验收关、严把科研项目的验收关按照“市场认可不认可”的评判标准，对科研成果实行有效验证制度。坚持科研成果只有经过市场检验、在市场应用中取得良好效果，才予以验收。以公正、公开、公平的评估方式，推动科研与效益和市场的紧密结合。4 4、调整项目组的职责、调整项目组的职责变目前单纯的新技术研究项目组为新技术开发项目组，即项目组不但要承担新技术的研究任务，同时还负有新技术成果的转化任务。因此，随着研究过程的推进，项目组的职责将发生着相应的变化，即由最初的新技术研究项目组逐步转变为新技术推广项目组、新技术现场服务项目组、新技术产业化项目组。5 5、加强成果转化的激励措施、加强成果转化的激励措施实行新

30、技术成果转化效益提成奖。集团公司组织科技管理部门、财务管理部门、研究单位和工程技术服务单位，研究制定出统一的成果转化效益计算方法和提成比例，奖励给相应的研发人员和推广人员，以提高对新技术成果转化的积极性，促进新技术成果的不断完善提高和规模化效益的产生。大港油田技术中心的机制实验设施建设与管理机制实验设施建设与管理机制具备先进、完善的实验仪器设备等硬件资源，是有效开展技术创新和重大项目工作站顺利运行的保证。1 1、整合现有的硬件资源，、整合现有的硬件资源，统一规划、分级管理统一规划、分级管理试验仪器装备由科技开发部统一协调，在集团公司范围内实行共享，项目负责人有权随时使用，提高实验室装备的利用率

31、。2 2、加强实验室建设、加强实验室建设围绕集团公司核心业务的关键技术研究，加快配套实验仪器设备的更新、完善，为核心技术的研发提供良好的条件和资源保证。3 3、加快建设现场模拟试验基地，解决重组分离后现场试验难的问题。、加快建设现场模拟试验基地，解决重组分离后现场试验难的问题。信息管理机制信息管理机制及时地获取和利用技术发展信息、市场需求信息，对技术发展规划制定、科研立项、技术引进、技术决策等各项工作均十分重要。1 1、加强信息人员队伍建设、加强信息人员队伍建设在目前科技信息室的基础上，网络各单位专业信息管理人员，重点围绕特色技术的培育，开展持续、系统的技术发展信息、市场需求信息的调研和分析，

32、并定期编写、发布调研分析报告。同时，各研究院所和工程技术服务单位都要设有专人负责本单位的信息搜集、整理、分析和发布等工作。大港油田技术中心的机制2 2、实现集团公司内部信息资源的共享、实现集团公司内部信息资源的共享畅通企业内部的信息交流的渠道，将市场、生产、科研成果、新技术动态、技术需求、现场技术难题、中评估汇报等信息，通过网络、技术交流会、技术发布会、学术研讨会、技术座谈会等平台加强交流、沟通和共享，强化营造一个能够畅所欲言、各述己见的学术环境，促进科研水平的提高、促进科研与市场、生产的结合。3 3、拓展与外部信息的交流、获取渠道、拓展与外部信息的交流、获取渠道主要是与国内外有关的信息网站、

33、科研院所、企业网站建立稳定联系，及时捕捉相关信息。利用外部科技资源的机制利用外部科技资源的机制在依托自身科技资源的同时，本着自主创新与合作创新相结合的原则，加强与石油院校、科研院所、国外专业化公司的合作，利用他们在人才、信息、科研设施等方面的优势，跟踪前沿技术，解决企业存在的技术难题，以达到利用“外脑”借梯上楼的目的。 大港油田技术中心的机制实行课题制管理，会增加一些必要的程序。加强预算管理、细化预算编制，也会增加一些报表编制工作量。主要是希望课题责任人重视预算编制和财务工作，具体的事务性工作可以委托、依托单位财务部门、中介机构（如会计师事务所）或学术、秘书承担，其工作经费可以列入课题研究经费

34、预算。我国科研计划课题的预算管理工作比较粗放，科学家一般对财务管理工作不感兴趣、也不熟悉。预算管理改革的主要内容之一就是细化预算编制，课题责任人要逐步适应这种改革 课题制是指按照公平竞争、择优支持的原则，确立科学研究课题，并以课题为中心、以课题组为基本活动单位来进行课题的组织、管理和研究活动的一种科研管理模式。 在一定条件下，课题制是一种较为有效的机制在一定条件下，课题制是一种较为有效的机制在一定条件下，课题制是一种较为有效的机制在一定条件下，课题制是一种较为有效的机制什么是什么是课题制课题制课题制课题制注意事项注意事项广州能源所科研管理机制广州能源所科研管理机制科技创新（成本中心）高科技产业

35、（利润中心）成果转化（促进中心）行政管理（效率中心）信息市场反馈，中介回报成果包装，促进产业化人才、成果、技术、知识需求、资金技术市场与信息支撑源头创新、技术成果凝炼控股、持股资本回报互相协调互相协作服务管理与组织需求人才与知识对外联合对外转化联合创新指以首席科学家负责下、有明确中长期科技目标的科研团队，功能定位为产出有自主知识产权的创新成果。根据该研究所的学科发展方向，研究所以多种形式建立科研团队：研究所的现有人才竞争上岗，组成科研团队；引进国内外优秀人才领衔或加盟科研团队，如“百人计划”等；与国内外研究小组联合形成科研团队；聘请国内外优秀专家客座主持或托管科研团队工作。指成果转化机构和科研

36、支撑机构（广东省新能源生产力促进中心、广东省能源高新技术研究开发中心、科技情报、信息网络、耗能测试中心）、工程中心等，功能定位为促进科技成果向生产力转化过程中所需的中介、包装和信息支撑。主要指已实现规范运作、产权明晰的股份制企业（含后勤产业），功能定位为面向国民经济主战场，依靠自主知识产权和资本，以入股、控股、联合、托管的形式，与社会生产力要素广泛联合，并利用社会资本、技术与营销网络，新建若干具有各自主导产品的现代高科技企业，并在此基础上，建立所级资产管理股份有限公司，加强对资本运作的监督和资本的管理、再投入，保证国有资产的保值、增值。指所级管理岗位与职能部门，在创新体系中的功能定位为把握研究

37、所中长期发展战略，进行高效与科学的协调与组织。 各模块在实行全员聘用合同制的基础上，按照自身发展规律，采取不同的运行机制（包括各模块在实行全员聘用合同制的基础上，按照自身发展规律，采取不同的运行机制（包括用人机制、分配机制、考核机制等），具有相对的独立性。同时，通过条例、规则、股权、用人机制、分配机制、考核机制等），具有相对的独立性。同时，通过条例、规则、股权、期权、利益关系等软件平台，建立模块之间的有机联系和互动关系。通过引进、竞争、考期权、利益关系等软件平台，建立模块之间的有机联系和互动关系。通过引进、竞争、考核、流动等手段促进人员的流动与更新。每两年的动态更新比例不低于核、流动等手段促进

38、人员的流动与更新。每两年的动态更新比例不低于10%。 广州能源所科研管理机制科研创新模块科研创新模块成果转化模块成果转化模块高科技产业模块高科技产业模块行政管理模块行政管理模块议议 题题一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式三、新组织、新机制三、新组织、新机制三、新组织、新机制三、新组织、新机制四、激励机制是核心四、激励机制是核心四、激励机制是核心四、激励机制是核心五、如何激励科

39、技人员五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员六、工作安排六、工作安排六、工作安排六、工作安排激励机制是运行机制的核心内容激励机制是运行机制的核心内容激励机制是运行机制的核心内容激励机制是运行机制的核心内容 科研活动是一种创新活动科研活动是一种创新活动 科研人员是创新活动的主体科研人员是创新活动的主体 科研人员必须具有主观能动性和强烈的创新意愿，科研工作才能成功科研人员必须具有主观能动性和强烈的创新意愿，科研工作才能成功 科研人员的创新的发挥须以激励的方法来达成科研人员的创新的发挥须以激励的方法来达成 激激励励的的实实质质在在于于如如何何利利用用有有效效的的外外在在刺刺激激

40、去去激激发发人人的的内内在在动动机机，达达到到激发潜能与才智、使其勤奋工作，实现组织的目标激发潜能与才智、使其勤奋工作，实现组织的目标激励机制是核心激励机制是核心激励机制是核心激励机制是核心 科科研研活活动动是是一一种种创创新新活活动动，科科研研人人员员作作为为创创新新活活动动的的主主体体，所所拥拥有有的的知知识识在在很很大大程程度度上上是是一一种种未未编编码码的的个个人人专专门门知知识识，这这些些知知识识都都具具有有原原创创性性与与创创新新性性，它它是是企企业业研研发发人人员员在在长长期期的的科科研研与与开开发发的的实实践践中中积积累累而而成成的的经经验验和和技技能能，这这些些能能力力必必须

41、须依依附附在在研研发发人人员员这这一一载载体体上上才才能能存存在在。他他们们的的能能力力能能否否充充分分得得到到发发挥挥直直接接影影响响企企业业的的竞竞争争力力和和持持续续发发展展。科科研研人人员员必必须须具具有有主主观观能能动动性性和和强强烈烈的的创创新新意意愿愿，科科研研工工作作才才能能成成功功。行行政政命命令令的的作作用用只只是是暂暂时时的的，没没有有一一个个主主管管可可以以强强迫迫一一个个科科研研人人员员将将其其脑脑袋袋中的知识贡献出来。中的知识贡献出来。 科科研研人人员员的的创创新新与与主主动动承承诺诺的的发发挥挥须须以以激激励励的的方方法法来来达达成成，良良好好的的激激励励方方法法

42、能能使使员员工工运运用用自自身身拥拥有有的的知知识识，自自动动自自发发的的订订立目标，设立行为，并发挥其内部承诺，以完成创新效果。立目标，设立行为，并发挥其内部承诺，以完成创新效果。激励的实质在于如何利用有效的外在刺激去激发人的内在动激励的实质在于如何利用有效的外在刺激去激发人的内在动机，达到激发潜能与才智、使其勤奋工作，实现组织的目标。机，达到激发潜能与才智、使其勤奋工作，实现组织的目标。马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次，而对于研发马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次，而对于研发人员来说，最重要的是自我实现需要和生活需要。研发人员的人员来说，最重要的是自我实现需要和生活需要。

43、研发人员的工作，最大特点是重复性较小，尤其是从事产品开发的科技人工作，最大特点是重复性较小，尤其是从事产品开发的科技人员，其工作很少有重复性。因此，不应该用严格的纪律和制度员，其工作很少有重复性。因此，不应该用严格的纪律和制度规范来约束科技人员，应给予研发人员较大的工作自主性和相规范来约束科技人员，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境对宽松的工作环境1、分配制度不够完善，研发人员积极性不高、分配制度不够完善，研发人员积极性不高2、培训制度不够健全，研发人员缺乏学习提高的机会、培训制度不够健全，研发人员缺乏学习提高的机会3、使用制度不够完善，研发人员看不到个人发展前景、使用制度不够

44、完善，研发人员看不到个人发展前景4、科研管理机制不够健全，研发人员缺乏良好的工作环境、科研管理机制不够健全，研发人员缺乏良好的工作环境5、企业领导不够重视，研发人员缺乏足够的尊重、企业领导不够重视，研发人员缺乏足够的尊重我们的研发人员激励存在哪些问题？我们的研发人员激励存在哪些问题？分配制度不够完善，研发人员积极性不高分配制度不够完善，研发人员积极性不高 与生产单位相比，研发单位奖金系数整体低与生产单位相比，研发单位奖金系数整体低20%20%左右；左右； 研发单位薪酬激励政策与工资总额限定相矛盾；研发单位薪酬激励政策与工资总额限定相矛盾； 研发机构内部分配大锅饭的现象依然突出；研发机构内部分配

45、大锅饭的现象依然突出； 现有薪酬制度体系重点在前激励，后激励较弱；现有薪酬制度体系重点在前激励，后激励较弱； 同一地区上市与非上市企业待遇差异较大；同一地区上市与非上市企业待遇差异较大； 各各企企业业激激励励政政策策不不平平衡衡，课课题题长长津津贴贴、项项目目创创效效提提成成执执行行标标准准相差悬殊。如课题长津贴最高相差悬殊。如课题长津贴最高30003000元，最低元，最低300300元。元。培训制度不够健全，研发人员缺乏学习提高的机会培训制度不够健全，研发人员缺乏学习提高的机会 研发人员培训制度不健全，许多研发人员从未接受培训；研发人员培训制度不健全，许多研发人员从未接受培训； 培训重点放在

46、学历教育上，偏离企业培训工作的本质；培训重点放在学历教育上，偏离企业培训工作的本质； 学术交流氛围不足，学术交流氛围不足，多数研发人员都多数研发人员都很难及时了解本专业发展状况；很难及时了解本专业发展状况； 培训经费投入不够，研发人员没有条件参加必要的学习交流。培训经费投入不够，研发人员没有条件参加必要的学习交流。使用制度不够完善，研发人员看不到个人发展前景使用制度不够完善，研发人员看不到个人发展前景 研发人员成长通道不畅通，优秀研发人员流失严重；研发人员成长通道不畅通，优秀研发人员流失严重； 研研发发人人员员岗岗位位设设置置不不明明确确，集集团团公公司司去去年年工工资资调调整整确确定定五五级

47、级技技术岗位，多数不落实，评聘基本没有分开；术岗位，多数不落实，评聘基本没有分开； 一一些些研研发发人人员员岗岗位位不不固固定定，生生产产任任务务、技技术术服服务务和和科科研研工工作作相相互交织，研发岗位处于可有可无状态；互交织，研发岗位处于可有可无状态； 研发人员业绩考核不健全，缺乏有效的约束机制；研发人员业绩考核不健全，缺乏有效的约束机制； 职称管理与职称评审量化计分办法还有待完善，如指标控制、职称管理与职称评审量化计分办法还有待完善，如指标控制、获得的知识产权等没有得到反映；获得的知识产权等没有得到反映； 科研管理机制不够健全，研发人员缺乏良好的工作环境科研管理机制不够健全，研发人员缺乏

48、良好的工作环境 研研发发机机构构，特特别别是是油油田田企企业业研研发发机机构构普普遍遍实实行行利利润润考考核核，导导致致科科研研机机构构工工作作重重心心主主要要在在生生产产技技术术服服务务，真真正正从从事事研研发发工工作作的的力力量量投入太少；投入太少； 科科研研管管理理检检查查太太多多，管管理理环环节节繁繁琐琐，项项目目长长陷陷入入开开会会、事事务务之之中；中； 科科研研试试验验协协调调难难度度大大，有有些些试试验验不不仅仅涉涉及及内内部部生生产产部部门门，而而且且还涉及上市部分还涉及上市部分； 项目长确定缺乏竞争机制，多数由领导指定；项目长确定缺乏竞争机制，多数由领导指定； 科研项目注重技

49、术论证，市场和经济评价太弱。科研项目注重技术论证，市场和经济评价太弱。企业领导不够重视，研发人员缺乏足够的尊重企业领导不够重视，研发人员缺乏足够的尊重 研发投入不足，尤其在炼化企业和企业二级单位投入普遍不到位；研发投入不足，尤其在炼化企业和企业二级单位投入普遍不到位； 研发投入急功近利，一方面回报率高，另一方面回报过于直接；研发投入急功近利，一方面回报率高，另一方面回报过于直接； 有关有关政策落实不够或执行不力，如课题制等；政策落实不够或执行不力，如课题制等； 领导在领导在科研课题及成果评奖中挂名现象较为严重。科研课题及成果评奖中挂名现象较为严重。激励机制的内容激励机制的内容激励机制的内容激励

50、机制的内容一一个个好好的的激激励励机机制制不不仅仅可可以以留留得得住住人人才才，而而且且可可以以充充分分调调动动和和发发挥挥人人才才的的积积极极性性，并并创创造造出出巨巨大大的的财财富富。企企业业要要围围绕绕以以下下几几个个方方面面建建立立激激励励机机制制：建建立立公公开开、平平等等、竞竞争争、择择优优的的选选人人用用人人制制度度；建建立立职职责责明明确确、有有效效放放权权的的岗岗位位责责任任制制；建建立立科科学学、公公正正、公公开开的的绩绩效效考考核核制制度度；建建立立公公正正、公公平平、合合理理的的薪薪酬酬管管理理体体系系；建建立立员员工工能能上上能能下下、能能进进能能出出的的动动态态竞竞

51、争争机机制制；建建立立完完善善的的福福利利和和社社会会保保障障制制度度；搞搞好好员员工工的的职职业业生生涯涯设设计计，为为员员工工个个人人提提供供良良好好的的发发展展空空间间；推推行行“人人本本管管理理”，培育员工的认同感和团队精神等，培育员工的认同感和团队精神等 议议 题题一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性一、科技在石油工业中的重要性二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式二、技术中心是科技创新的有效组织形式三、新组织、新机制三、新组织、新机制三、新组织、新机制三、新组织、新

52、机制四、激励机制是核心四、激励机制是核心四、激励机制是核心四、激励机制是核心五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员五、如何激励科技人员六、工作安排六、工作安排六、工作安排六、工作安排如何激励科技人员如何激励科技人员如何激励科技人员如何激励科技人员v 树立新的管理理念树立新的管理理念v 应用恰当管理方法应用恰当管理方法v 身体力行的去实践身体力行的去实践人力资源是企业可持续发展的重要保障人力资源是企业可持续发展的重要保障人力资源是企业可持续发展的重要保障人力资源是企业可持续发展的重要保障企业人力资企业人力资源开发与管源开发与管理系统理系统企业人力资企业人力资源产品服务源产品

53、服务的提供的提供满足员工需满足员工需求与个人价求与个人价值实现值实现员工员工满意满意员工生产率员工生产率与素质提高与素质提高优质产品与优质产品与服务服务为为顾客创造顾客创造价值价值顾客顾客满意满意顾客顾客忠诚忠诚企业的可企业的可持续发展持续发展经营人才经营人才经营客户经营客户理念一理念一理念一理念一有效的人力资源管理能营造良好的工作氛围，提高员工满意度，有效的人力资源管理能营造良好的工作氛围，提高员工满意度，有效的人力资源管理能营造良好的工作氛围，提高员工满意度，有效的人力资源管理能营造良好的工作氛围，提高员工满意度，提高员工的生活质量，激发员工潜能，从而提高组织的生产率提高员工的生活质量，激

54、发员工潜能，从而提高组织的生产率提高员工的生活质量，激发员工潜能，从而提高组织的生产率提高员工的生活质量，激发员工潜能，从而提高组织的生产率与经济效益与经济效益与经济效益与经济效益使偷懒者变成使偷懒者变成打工者或者逃打工者或者逃离公司离公司奉献者奉献者打工者打工者偷懒者偷懒者打工者向奉献打工者向奉献者看齐者看齐评价：使奉献者不吃亏评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿报酬：使奉献者多拿逃离逃离投入等于回报投入等于回报投投入入大大于于回回报报投投入入小小于于回回报报理念二理念二理念二理念二不同时代人力资源管理的重点不同不同时代人力资源管理的重点不同不同时代人力资源管理的重点不同不同时代人力资源管

55、理的重点不同工业经济时代：标准工业经济时代：标准农业经济时代：经验农业经济时代：经验知识经济时代：创新知识经济时代：创新知识代代相传知识重复、间接使用操作手册规章制度生产标准化、技术标准化、作息标准化、薪金标准化、标准产品外部承诺知识重复、间接使用雇主对员工工作要求有绝对支配权，员工对工作分配不能有异议。雇主承诺员工就业稳定、就业安全、劳动成本控制、劳动力管理劳动法令12.5-45.7, 1.15-1.85知识工作者、服务工作者注重顾客需求、顾客偏好、产品特殊化、顾客化；生产程序个别化、弹性化；作息时间弹性化、薪金弹性化知识一次、直接使用内部承诺使员工用自己的知识、自发自主地制定目标，发挥内部

56、承诺，完成创新；将被动的员工转变成主动的、积极的关系我们的时代我们的时代理念三理念三理念三理念三 企业中哪些人是研发人员企业中哪些人是研发人员研发人员是指从事研究与试验开发（R&D）活动的人员，包括直接从事研究与试验发展课题活动的人员，以及为研究与试验发展活动提供直接服务的人员。研发人员主要分布于企业的研发中心或技术开发机构。研发人员是工作中运用技术知识的从事智力劳动的贡献者。他们在工作中主要处理与机器、数字或实物工序有关的问题，而不是处理人际关系方面的问题。但是，最优秀的研发人才不是仅靠自己一个人，而是运用人际技能和团队合作来完成技术工作和研发活动的。 研发人员的一般特点及其管理策略研发人员

57、的一般特点及其管理策略特点一：特点一：拥有知识资本，有很拥有知识资本，有很强的独立性、自主性和创造性强的独立性、自主性和创造性要解决的问题：要解决的问题：授权赋责与人才风险管理高知低能企业价值要求与员工成就愿意的矛盾自主管理与企业目标约束与引导改变工作模式，如网络工作团队由点定位到角色定位特点二：特点二：具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终生就业饭碗转向追求终身就业能力中工作。由追求终生就业饭碗转向追求终身就业能力要解决的问题：要解决的问题：人才通过流动实现自身增值，流动成为一种内在需求人才价值与价格的背离，谁、如何给人才定价人才流动

58、的交易成本增加，流动风险增加企业留住人才策略由防止人才跳槽转向修整渠道，管理流水，控制流水的流量和流速（流动调查、流动面谈）集体跳槽给企业带来的危机与集体应聘成为人才流动的新现象企业策略联盟与企业并购中的人力资源整合并购中的裁员计划与员工心理压力的释缓新组建企业的管理团队，核心团队凝聚力的形成知识经济时代员工忠诚的涵义：忠诚企业与忠诚职业；企业与员工之间新型的忠诚关系企业人力投资风险应由谁来承担研发人员的一般特点及其管理策略（续）研发人员的一般特点及其管理策略（续）特点三：特点三：工作过程难以直接监控、工作工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立成果难以衡量，使得价值评价

59、体系的建立变得复杂而不确定变得复杂而不确定要解决的问题：要解决的问题：个体劳动成果与团队成果如何确定报酬与绩效的相关性知识型员工对贡献与报酬相关性的关注跨职能、跨团队的绩效评价分层分类的职务职能系列与考核系统目标+过程+结果目标与结果的比较管理关键业绩指标体系建立特点四：特点四：能力与贡献之间的差异大，内在需求能力与贡献之间的差异大，内在需求不确定和多样性不确定和多样性要解决的问题：要解决的问题：价值创造贡献大、差异大，激发其对价值回报的渴求流动性加速，使得报酬水平的高低被看作是一种地位与声望的标识。企业如何建立富有竞争力的报酬体系内在需求由层序性模式转向混合型模式，使系统设计更为复杂人才的个

60、性化需求与人力资本产品与服务的提供固定收入与变动收入：变动收入有加大趋势当期收入与预期收入：预期收入有加大趋势，建立分享报酬体系富有竞争力的战略导向型报酬体系特点五：特点五：在团队中，领导与被领导的界限变得模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色在团队中，领导与被领导的界限变得模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系，工作规程个性化特征明显置换关系，工作规程个性化特征明显激励的系统框架激励的系统框架激励的系统框架激励的系统框架重点重点方法与实践方法与实践 第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：

61、构建组织体系第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划定义：定义：定义：定义：我们是什么公司？我们是什么公司？我们是什么公司？我们是什么公司？产出：产出：产出：产出：我们的产品我们的产品我们的产品我们的产品/ /服务服务服务服

62、务是什么？是什么？是什么？是什么？投入：投入：投入：投入：我们所需的输入是我们所需的输入是我们所需的输入是我们所需的输入是什么？什么？什么？什么？特点：特点：特点：特点：我们的优势是什么我们的优势是什么我们的优势是什么我们的优势是什么？客户：客户：客户：客户：我们的客户是谁？我们的客户是谁？我们的客户是谁？我们的客户是谁？明确战略明确战略明确的战略将引导全体员工齐心协力，共同努力取得骄人业绩油田公司？工程技术服务公司？服务：什么服务？产品：技术？施工？ 资金？其他？技术？装备？用国内？国外油田内？油田外？企业？ .战略决定了人才类型战略决定了人才类型战略决定了人才类型战略决定了人才类型录井录井

63、测井测井钻井钻井物探物探国内国内南美南美非洲非洲人才特性组合一人才特性组合一人才特性组合二人才特性组合二吸引、保留、吸引、保留、培养什么样培养什么样的人才？方的人才？方式是什么？式是什么？我们进入价值链哪个环节？我们进入价值链哪个环节？我们进入哪些市场？我们进入哪些市场？我我们们发发展展哪哪些些专专业业?勘探勘探开发开发 地面工程建设地面工程建设 长输管道长输管道 处理加工处理加工精细精细化工化工化工化工炼油炼油井下井下作业作业方法与实践方法与实践 第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第

64、三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划技术中心技术中心科研管理与服务科研管理与服务层级层级科研决策层级科研决策层级科研执行科研执行层级层级项目管理部项目管理部学术委员会学术委员会专家委员会专家委员会人力资源与综合部人力资源与

65、综合部财务管理部财务管理部固固井井研研究究室室分分析析化化验验室室焊焊接接技技术术研研究究室室工工程程材材料料研研究究室室防防腐腐保保温温研研究究室室咨询层级咨询层级第六章第六章 技术中心组建方案：技术中心组建方案：组织框架图（A方案）业务单元业务单元职责与使命职责与使命年度科技计划、中期长期科技发展规划的审批；重点项目顶层设计方案的审定；重大产业化项目的确定；科技政策修改方案的审议；重大奖励决定；重点项目的中期评估；项目验收评奖；重点项目成果转化过程中的协调等。学术委员会学术委员会项目管理部项目管理部完成技术中心科研日常工作；组织对科技信息的收集、整理、分析工作；编制年度科技计划、中期长期科

66、技发展规划；制定重点项目顶层设计方案；组织开展重点项目的招投标、进行项目的阶段检查、项目研究过程中的重点协调、进行项目的验收、评奖及知识产权的管理等工作。人力资源部人力资源部负责中心工作人员的选招、聘用，中心人员绩效考核与分配及中心日常事务性工作。专家委员会专家委员会下设固井、防腐保温、工程材料和焊接四个专业学术小组，为技术中心的“智囊团”。负责技术中心经费的预算、审报及资金计划、日常开支、审核及运行；负责按项目管理办法进行课题核算；负责对外结算与往来核算。财务管理部财务管理部第六章第六章 技术中心组建方案：技术中心组建方案：各单元职责与使命（A方案）方法与实践方法与实践 第一步：明确战略第一

67、步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划技术中心主任技术中心主任（1人）技术中心副主任技术中心副主任

68、（1人）项目管理部项目管理部经理经理财务管理部财务管理部经理经理人力资源管理部人力资源管理部经理经理（1人）（1人）（1人）项目管理人项目管理人员员（2人）会会计计出出纳纳（1人）（1人）人事管理人人事管理人员员（2人）固井研究室固井研究室主任主任特种材料室特种材料室主任主任焊接研究室焊接研究室主任主任分析室主任分析室主任防腐保温室防腐保温室主任主任（1人）（1人）（1人）（1人）（1人）副主任兼总副主任兼总工程师工程师（1人）组长组长（4人）科研人员科研人员（28人）副主任兼总副主任兼总工程师工程师（1人）组长组长（4人）科研人员科研人员（22人）科研人员科研人员（11人）科研人员科研人员科

69、研人员科研人员（11人）（5人）注：红色字体注：红色字体为虚设岗位为虚设岗位第六章第六章 技术中心组建方案：技术中心组建方案：岗位及编制举例人员总数122人科研管理序列科研管理序列项目成员A子项目负责人实验室副主任分析室主任项目负责人技术服务序列技术服务序列技术业务序列技术业务序列一般管理人员A职能部门副经理职能部门经理技术中心副主任技术中心主任一般管理人员C一般管理人员B项目成员B项目成员C一般实验人员A一般实验人员B一般实验人员C职位序列举例方法与实践方法与实践 第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二

70、步：构建组织体系第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划什么是工作分析？（游戏）该职位工作的内容（职位描述）对从业人员的素质要求（资格要求）一系列的科学方法问卷调查法面谈法其他方法参与法、典型事件法、工作日志法、材料分析法观

71、察法直接观察法、阶段观察法工作表演法该职位的工作目标（目标要求）岗位分析的概念：收集、记录和分析信岗位分析的概念：收集、记录和分析信息，从而对工作进行描述的系统过程息，从而对工作进行描述的系统过程岗位分析成果之一：岗位分析成果之一：职位说明书职位说明书职位：业务单元人力资源部经理职位：业务单元人力资源部经理 上级领导：业务单元总经理，并对负责人力资源的副总经理进行业务职能方面的汇报上级领导：业务单元总经理，并对负责人力资源的副总经理进行业务职能方面的汇报领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程人力资源管理程序：发起，主持本业务单元业绩考核会业务单元年度计划与预算程序：提供有关本部门费用的数据业

72、务单元年度战略规划程序：参与质询关键业绩指标关键业绩指标业务单元投资资本回报率业务单元高级管理人才筛选成功率职工培训的百分比业务单元人员人力资源需求的保证关键岗位人员的合理安排管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍业绩管理体系的参与主要工作主要工作制订本业务单元的人力资源战略、规划及相关的员工需求计划，人才招聘、培养计划等要求直接管理本业务单元的主要经营者和后备人才制订有效的激励机制，确保良好的企业业绩文化氛围主持本业务单元内年度人力资源计划流程，汇总各下属业务单元的人力资源需求与本业务单元的战略定位，制定相应的招聘、培训计划，确保本业务单元经营活动及发展有充足的人员保证协调业务单元内重要岗位

73、的人员安排，确保各重要岗位的最佳人选协助业务单元总经理直接管理本业务单元中的主要经营者和优秀后备人才，根据其职业发展计划，进行业绩考评，并决定相关的升迁具体负责制定本业务单元内的业绩考核指标与激励机制，建立业绩文化督促属下培训部门根据各业务单元不同的技能需求制定有针对性培训和课程确保业务单元人事制度符合机关法规，并与集团人力资源规划保持客观上的一致性协调各业务单元之间的相互业务关系技能与经验要求技能与经验要求有5年以上的人力资源管理的经验与操作技能与社会各人单元才机构有良好的机制熟悉本业务单元业务可需人员的培训要求能了解关键业绩指标建立的有效方式与作用是执行相关制度的严格性具有相关的技巧和一定

74、专业经验举例构架个人能力模型举例构架个人能力模型举例管理能力管理能力人员发展人员发展-营造促进人员发展的环境营造促进人员发展的环境知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划个人发展个人发展-对自身的职业发展负责对自身的职业发展负责个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性财务管理财务管理-从财务角度出发，对日常工作进行监控从财务角度出发，对日常工作进行监控预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能资金管理 ：具备现金管理能力组织能力组织能力

75、-有效地组织管理企业各方面资源有效地组织管理企业各方面资源工作计划 ： 制定明确的，可实施的工作计划团队管理 ：建立并维持高效的团队协调沟通 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调监督指导 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议评估考核 ：对下属作出公正的，全面的考评工作分析的成果之二工作分析的成果之二-任职人员素质模型任职人员素质模型业务技能、业务发展能力、专门知识、管理能力业务技能、业务发展能力、专门知识、管理能力科技人员要强化能力 思维能力思维能力思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动 成就导向成就

76、导向 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望 团队合作团队合作 团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作单独地或采取竞争的方式从事工作 学习能力学习能力 学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能

77、理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能 坚韧性坚韧性 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务 主动性主动性 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇 研发素质模型研发素质模型方法与实践方

78、法与实践 第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划职等职等职系职系研发研发A3A

79、3A1A1A4A4A6A6A9A9技术支持技术支持B10B10B8B8B6B6B3B3B1B1项目管理项目管理C7C7C4C4C3C3C1C1C6C6D7D7D5D5D3D3D1D1E5E5E3E3E2E2E1E1E7E7技术职组技术职组行政职组行政职组159。职组职组3 3岗位评价：岗位评价：评价结果示意评价结果示意方法与实践方法与实践 第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第四步：岗位分析第四步：岗位分析第

80、四步：岗位分析第四步：岗位分析第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划影响薪酬战略的因素是多方面的影响薪酬战略的因素是多方面的影响薪酬战略的因素是多方面的影响薪酬战略的因素是多方面的客户价值客户价值价格价格质量质量服务服务组织价值组织价值财务绩效财务绩效组织绩效组织绩效员工价值员工价值薪酬薪酬其他回报其他回报薪酬战略薪酬战略设计符合战略与企业文化的、传递战略意图的、

81、具有公平性与竞争性的设计符合战略与企业文化的、传递战略意图的、具有公平性与竞争性的薪酬体系，使每个员工在为公司创造价值的同时，实现自身价值。薪酬体系，使每个员工在为公司创造价值的同时，实现自身价值。薪酬设计要考虑企业内外方方面面薪酬设计要考虑企业内外方方面面薪酬设计要考虑企业内外方方面面薪酬设计要考虑企业内外方方面面外部竞争力外部竞争力 选定竞争对手选定竞争对手 选择适当的市场调查选择适当的市场调查 了解目前在市场上的位置了解目前在市场上的位置 设定市场定位目标设定市场定位目标 相关薪酬政策调整相关薪酬政策调整内部公平性内部公平性 基本工资：岗位对组织的价值基本工资：岗位对组织的价值 浮动奖金

82、：岗位对公司的贡献浮动奖金：岗位对公司的贡献 福利计划：为每位员工提供保障福利计划：为每位员工提供保障 股票期权：保留和激励关键员工股票期权：保留和激励关键员工 绩效管理：统一的衡量标准绩效管理：统一的衡量标准成本承受力及合理性成本承受力及合理性 薪酬费用预算薪酬费用预算 - - 决定公司是否有能力支付决定公司是否有能力支付 营运成本与净销售额的比值营运成本与净销售额的比值( (OPEX)OPEX)的预算决定的预算决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受薪酬是否合理，并能为管理层所接受员工及公司的认同性员工及公司的认同性 双赢原则：员工为公司创造价值；公司为员工双赢原则：员工为公司创造价值；公司为

83、员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标。提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标。 有效的沟通有效的沟通便于操作便于操作 与公司体制紧密相关薪酬的目标具有多重性薪酬的目标具有多重性薪酬的目标具有多重性薪酬的目标具有多重性目标目标1 1：支持总体人力资源战略目标目标2 2：吸引和保留合适的员工目标目标3 3：逐步灌输责任和义务目标目标4 4：推动配置合理化和发展不同岗位，薪酬战不同岗位，薪酬战不同岗位，薪酬战不同岗位，薪酬战略不同！略不同！略不同！略不同！使人岗匹配！使人岗匹配！使人岗匹配！使人岗匹配！薪酬传递价值取向！薪酬传递价值取向！薪酬传递价值取向！薪酬传递价值取向！绩效薪酬是传递责

84、绩效薪酬是传递责绩效薪酬是传递责绩效薪酬是传递责任的杠杆！任的杠杆！任的杠杆！任的杠杆！员工员工价值价值取向取向获取获取付出付出业务员业务员工程师工程师项目经理项目经理基础薪基础薪+奖金？奖金？高固定薪金？高固定薪金？快速致富？快速致富？奖奖金金评评估估结结果果目目标标责责任任设计薪酬时要关注三大要素设计薪酬时要关注三大要素设计薪酬时要关注三大要素设计薪酬时要关注三大要素要素一要素一：薪酬结构薪酬结构要素二要素二：薪率薪率要素三要素三：薪酬数量薪酬数量取决于岗位的性质！取决于岗位的性质！取决于岗位的性质！取决于岗位的性质！取决于公司的价值观！取决于公司的价值观！取决于公司的价值观！取决于公司的

85、价值观！取决于市场与公司支付取决于市场与公司支付取决于市场与公司支付取决于市场与公司支付的能力！的能力！的能力！的能力！100%固定固定50%100%浮动浮动基本薪金福利记件工资薪率薪率1薪率薪率275TH25TH50TH科技人员的高投入，是科技人员应该得到高报酬与待遇的因素。科技人员通常是接受过高等教育的，因此他支付了教育的有形成本和机会成本；科技人员必须进行特殊的思维活动，这种思维活动大量消耗脑力，可能导致获取报酬的直接时间的减少，同时，思维活动的特点要求科技人员为科活动进行准备工作如读书、思考问题，经常牺牲闲暇时间；科技人员具有某些特殊的天赋，天赋不是每个人都具备的，是一种稀缺性资源，使

86、用稀缺性资源需要高成本。研发人员激励研发人员激励-为什么要给科技人员高报酬？为什么要给科技人员高报酬？为什么要给科技人员高报酬？为什么要给科技人员高报酬？高高投入投入特殊思维特殊思维特殊天赋特殊天赋研发人员激励研发人员激励-物质精神全方位激励物质精神全方位激励报酬报酬物质报酬物质报酬精神报酬精神报酬感情报酬感情报酬发展报酬发展报酬工资奖金股权平等合作自由继续教育关心休假升迁出国交流任务挑战职业生涯学术会议研发人员激励研发人员激励-研发薪酬设计与管理研发薪酬设计与管理 薪薪酬酬结构设计结构设计 薪薪酬酬定位定位评估评估 薪薪酬酬管理管理结合职位评估和能结合职位评估和能力评估，为公司中力评估，为公

87、司中最具有创造力的研最具有创造力的研发人员提供最好的发人员提供最好的待遇和发展余地。待遇和发展余地。 通过评估确定等级通过评估确定等级后，根据薪酬调查后，根据薪酬调查结果和研发人员薪结果和研发人员薪酬的比较提出薪酬酬的比较提出薪酬方案方案除基本薪酬外，还除基本薪酬外，还有一部分是绩效薪有一部分是绩效薪酬。根据研发特点，酬。根据研发特点，激励以项目团队为激励以项目团队为主，个人为辅。对主，个人为辅。对公司希望留住的核公司希望留住的核心研发人员，采用心研发人员，采用长期激励和长期激励和3-5年期年期的福利计划。对重的福利计划。对重点项目，设计相应点项目，设计相应的项目奖励。按研的项目奖励。按研发项

88、目中的若干关发项目中的若干关键阶段设置多个键阶段设置多个“里程碑里程碑”，对按计，对按计划完成者实行奖励。划完成者实行奖励。除基本薪酬外，还除基本薪酬外，还有一部分是绩效薪有一部分是绩效薪酬。根据研发特点，酬。根据研发特点，激励以项目团队为激励以项目团队为主，个人为辅。对主，个人为辅。对公司希望留住的核公司希望留住的核心研发人员，采用心研发人员，采用长期激励和长期激励和3-5年期年期的福利计划。对重的福利计划。对重点项目，设计相应点项目，设计相应的项目奖励。按研的项目奖励。按研发项目中的若干关发项目中的若干关键阶段设置多个键阶段设置多个“里程碑里程碑”，对按计，对按计划完成者实行奖励。划完成者

89、实行奖励。对于专业人员而言，岗位特征已经不再能体现纷对于专业人员而言，岗位特征已经不再能体现纷繁的个体差异了，而这种个体差异往往需要区分，繁的个体差异了，而这种个体差异往往需要区分，否则就容易造成同一职级员工中的优秀人才的不否则就容易造成同一职级员工中的优秀人才的不满情绪，甚至有可能导致他们的离职。所以对于满情绪，甚至有可能导致他们的离职。所以对于部分专业人员和管理人员来说，建议企业在基于部分专业人员和管理人员来说，建议企业在基于岗位的窄带薪酬的基础上，打通一些等级薪酬区岗位的窄带薪酬的基础上，打通一些等级薪酬区间，建立起基于能力的宽带薪酬体系。在这个较间，建立起基于能力的宽带薪酬体系。在这个

90、较宽泛的薪酬区间里，同一职位的员工可能享受相宽泛的薪酬区间里，同一职位的员工可能享受相当大差别的基本工资待遇，这不但消除了基本工当大差别的基本工资待遇，这不但消除了基本工资原来的消极作用，而且还直接发挥了激励作用，资原来的消极作用，而且还直接发挥了激励作用，刺激员工不断提高自身能力，一举两得。刺激员工不断提高自身能力，一举两得。研发人员激励研发人员激励-宽带薪酬宽带薪酬( (举例举例) )职系职等L级级差1级2级3级4级5级6级7级8级典型岗位M-职能管理系M15600600620068007400800086009200980010400院长、党委书记M2400050045005000550

91、060006500700075008000党委副书记、副院长M3280040032003600400044004800520056006000部门主任M4190030021002400270030003300360039004200部门副主任M5120020014001600180020002200240026002800主管M660010070080090010001100120013001400文员SM-生产科研管理系SM1360030039004200450048005100540057006000所长、主任、副总建筑（工程师）SM2250025027503000325035003750

92、400042504500副所长、副主任、所总建筑（工程）师SM3170020019002100230025002700290031003300专业组组长SM4110015012501400155017001850200021502300专业组副组长SM560010070080090010001100120013001400文员T-业务技术系T1250025027503000325035003750400042504500所总工程师T2220022024202640286030803300352037403960所副总工程师T31900190209022802470266028503040323

93、03420主任建筑（工程）师、资深项目（课题）负责人T4160016017601920208022402400256027202880副主任建筑（工程）师、高级项目（课题）负责人T5130013014301560169018201950208022102340一般项目（课题）负责人T6100010011001200130014001500160017001800高级设计人员T7700707708409109801050112011901260一般设计人员SP-特殊系SP1500/80010001500200025003000外协、培训等SP2450/8001000120014001500160

94、0电工、水暖工、保安、清洁员方法与实践方法与实践 第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第六步：薪酬激励设计第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划第八步

95、：职业规划绩效管理是绩效管理是-企业企业-管理和发展的基本管理和发展的基本工具工具：是正式与非正：是正式与非正式地式地-沟通沟通-、辅导、辅导、-评价评价-和奖励和奖励-员工员工-的的机会机会；是；是推广公司推广公司-文化文化-的的方法方法。是通过各级各种目标的制定、评估、。是通过各级各种目标的制定、评估、鉴定、实现，激发全体成员的愿望和热情，发现自己为组织实鉴定、实现，激发全体成员的愿望和热情，发现自己为组织实现目标而工作的价值和责任，并在工作中实行现目标而工作的价值和责任，并在工作中实行“自我控制自我控制”，从中得到满足感，更好地为实现组织的总目标从中得到满足感，更好地为实现组织的总目标

96、作出自己的贡献作出自己的贡献的的过程。过程。 把绩效管理观念引入公司旨在把绩效管理观念引入公司旨在 所有员工都知道我们的所有员工都知道我们的-目标目标-以及如何实现这些目标以及如何实现这些目标- 每个员工都清楚为实现目标自己的所承担的责任每个员工都清楚为实现目标自己的所承担的责任- 所有员工都清楚有义务所有员工都清楚有义务-帮助我们实现目标帮助我们实现目标 所有做出所有做出-贡献贡献-的人都会被认可，都会获得相应的报酬的人都会被认可，都会获得相应的报酬-绩效考核绩效考核考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的的

97、主动性改进工作绩效，提高员工在工作执行中的的主动性和有效性和有效性因此考核要：因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效确认员工执行的能力和行为存在哪些不足以便改善确认员工执行的能力和行为存在哪些不足以便改善确认如何改善员工的能力和行为确认如何改善员工的能力和行为确认管理者和管理方法的有效性确认管理者和管理方法的有效性确认和选择更为有效的管理方式和方法确认和选择更为有效的管理方式和方法绩效考核绩效考核考核不仅仅是针对员工的，而更重要的是针对管理者的，考核不仅

98、仅是针对员工的，而更重要的是针对管理者的，因为：因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是管理者考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是管理者的绩效的绩效认真组织考核不仅体现了管理者对员工自身和组织的负责精神，认真组织考核不仅体现了管理者对员工自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度而且反映了管理者自己的工作态度因此，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，因此，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者而不仅仅是员工业绩和能力的评定者绩效管理的目的总结绩效管理的目的总结1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在

99、考核中、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行 能力和工作绩效；能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；供可靠的决策依据；3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境

100、；积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。们始终保持不断受雇的能力。 绩效管理的关键步骤绩效管理的关键步骤组组织织目目标标岗岗位位职职责责计划计划-目标设定-任务分解辅导辅导-计划执行-任务指导、变更评价评价-评估-面谈-审核结果使用结果使用-薪资调整-培训-工作改善绩效绩效管理循环管理循环研发的业绩管理研发的业绩管理-没有业绩管理带来的后果没有业绩管理带来的后果 没有业绩考核而导致的结果：开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩、高级人才流失、团队解散 没

101、有业绩考核没有业绩考核结果将会怎样结果将会怎样科技人员是脑力劳动者，为一个项目、一个课题，他可能每时每刻都在琢磨，灵感一闪，可能马上需要工作，将想法记录下来，传统的考核方法与科技人员的工作性质不适应。那么，采用什么绩效管理手段，怎样激励他们呢？对科研人员的考核要以科研项目为载体，既考核项目的完成情况和完成质量，还要考核项目的过程和成果应用，并将考核结果与科研人员的收入有机地相联系。研发的业绩管理研发的业绩管理-研发的三个层次研发的三个层次 基础研究基础研究 应用研究应用研究 产品开发产品开发 主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发对企业来说具有战略意义

102、，是企业确保长期竞争优势的基础，但不直接面向产品。因此，对这个层面的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化。 应用研究是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题，是处在产品开发和基础研究之间的层次，同时，它又比较接近了市场。对这个层面的研发业绩考核主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩。 应用成熟技术开发出新产品。对这个层面的研发考核相对来说更容易做到客观和公正一些。 研发的业绩管理研发的业绩管理-考核原则与侧重点考核原则与侧重点考核原则考核原则考核指标必须紧密结合公司研发策略研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下

103、的指标分解过程而形成的体系；根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。 不同考核对象侧重点应不同不同考核对象侧重点应不同高级技术人员及部门与小组：高级技术人员及部门与小组：侧重于对其成果的奖励中、低级技术人员：中、低级技术人员：可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新项目经理：项目经理：可以实行项目经理负责制，对项目单独设帐，单独核算，赋予项目经理项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。年初将成本利润指标与奖酬金及奖励工资挂钩，年终考核兑现。确实对公司作出突出贡献，掌握公司核心技术的拔尖人才：确实对公司作出突出贡献，掌握公司核心技术的拔尖人才：实行特

104、人特薪。 研发的业绩管理研发的业绩管理-研发考核指标设定研发考核指标设定SMARTSMART原则原则根据客户关注点确定考核指标：根据客户关注点确定考核指标：要紧密结合该项目的顾客关注的指标，顾客重视的内容作为考核的重点内容，其他作为辅助考核指标。客户关注的是结果，而不是过程的行为。对于研发人员来说，这一点特别重要。在考核指标体系中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。员工可以做正确的事，但不一定会产生有利于组织目标的结果。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。 根据企业的利益导向制定考核指标：根据企业的利益导向制定考核指标：只对研发产出进行评估是不够的，必须对

105、研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、写了多少书、获得了多少专利、完成了多少项目研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。 考核指标和企业战略要结合起来：考核指标和企业战略要结合起来：在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。在企业的特定阶段，先于竞争对手推出该新产品是最重要的，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标。有的企业的竞争策略在于低

106、成本，就可以把产品成本作为首要要素。第一要素和第二要素确定之后，再分别赋予不同的权重，从而体现和企业战略的结合。 研发的业绩管理研发的业绩管理-研发考核指标举例研发考核指标举例结果指标结果指标研发有效性的典型指标研发有效性的典型指标新品开发数量、新品当年市场返修率、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率 研发效率的典型指标研发效率的典型指标新品开发周期、研发费用、零件借用率研发人员辅助考核指标研发人员辅助考核指标拟订研究方案数、发表论文数、设计出产品树、展示数、出书数、专利数、完成项目数 能力与行为指标能力与行为指标素质素质事业心、战略观念、开拓性、协作性知识与智力知识与智力基础理论知识、

107、专业知识、观察力判断能力能力能力发现问题的能力、获得信息的能力、创新能力研发的业绩管理研发的业绩管理-评估评估评估要规范、客观评估要规范、客观 在评价研发业绩时，数量是在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方主观性。一个比较简单的方法便是尽可能地用外在的数法便是尽可能地用外在的数据来评价研发业绩的质量。据来评价研发业绩的质量。比方说，如果你想估计产品

108、比方说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们让研发部门经理来估计他们成绩的价值。规范化管理就成绩的价值。规范化管理就要将操作流程固定下来，将要将操作流程固定下来，将所有好的做法在组织内共享，所有好的做法在组织内共享，通过制度的力量影响结果的通过制度的力量影响结果的质量。质量。 可让客户参与评估可让客户参与评估 一个研发系统项目，是否能满一个研发系统项目，是否能满足客户的应用要求，不可能通足客户的应用要求，不可能通过一次测试验收就能作出结论；过一次测试验收就能作出结论；客户关心的质量特性指标并不客

109、户关心的质量特性指标并不能在短时间内遍历。为了鼓励能在短时间内遍历。为了鼓励研发人员提升知识和技能，可研发人员提升知识和技能，可以在考核时让销售人员也参与以在考核时让销售人员也参与进来，因为他们与市场最贴近，进来，因为他们与市场最贴近，对客户的要求更了解。销售部对客户的要求更了解。销售部门可以说是研发部门的门可以说是研发部门的“客户客户”。客户的参与不是单方的要。客户的参与不是单方的要求，而是双方的共同需要。求，而是双方的共同需要。“闭合闭合”不是等价于一个圆的形不是等价于一个圆的形成成在每个项目完成后进行在每个项目完成后进行客户沟通和项目总结，并反馈客户沟通和项目总结，并反馈到市场营销到市场

110、营销而是存在着多而是存在着多个圆，需要在与客户的各个接个圆，需要在与客户的各个接口界面上都进行双向的沟通。口界面上都进行双向的沟通。 评估的时间周期评估的时间周期 许多企业对员工的绩效评估的许多企业对员工的绩效评估的时间周期是一年。从人力资源时间周期是一年。从人力资源变化趋势、企业发展的速度、变化趋势、企业发展的速度、市场竞争的加剧来看，市场竞争的加剧来看，1 1年为评年为评估周期已经不适合估周期已经不适合HRHR发展动向。发展动向。因为人才流动的强度大大增加因为人才流动的强度大大增加了，而且企业在年初制定的业了，而且企业在年初制定的业绩目标和发展计划可能在几个绩目标和发展计划可能在几个月之后

111、就不能适应变化，相应月之后就不能适应变化，相应的人力资源配置当然也要发生的人力资源配置当然也要发生变化，评估为企业的人力资源变化，评估为企业的人力资源政策提供了调整的参考价值。政策提供了调整的参考价值。例如北电网络公司，每个季度例如北电网络公司，每个季度都要对员工进行一次评估，经都要对员工进行一次评估，经常评估可以及时发现员工问题，常评估可以及时发现员工问题， 研发的业绩管理研发的业绩管理-一些企业的做法一些企业的做法方法与实践方法与实践 第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第一步：明确战略第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第二步：构建组织体系第三步：理清

112、职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第三步：理清职位序列第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第四步：岗位分析第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第五步：岗位评价第六步：薪酬设计第六步：薪酬设计第六步：薪酬设计第六步：薪酬设计第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第七步：绩效管理第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划第八步：职业规划除了执行国家专业技术职称制度，方正技术研究院还建立了除了执行国家专业技术职称制度，方正技术研究院还建立了独特的研发职位制度。研发职位体系包括系统分析员、开发独特的研发职位制度。研发职位体系包括系统分析员、开发经理

113、、软件设计师、测试工程师等经理、软件设计师、测试工程师等8大类大类30个多职位，共个多职位，共10多个级别。每个职位都有完善的职位说明书，明确阐述了职多个级别。每个职位都有完善的职位说明书，明确阐述了职位的职责、工作内容、工作衡量标准、任职资格要求等。职位的职责、工作内容、工作衡量标准、任职资格要求等。职位晋升和聘任规程详细规定了职位晋升和聘任的条件、周期、位晋升和聘任规程详细规定了职位晋升和聘任的条件、周期、流程等，规范了职位晋升和聘任活动。流程等，规范了职位晋升和聘任活动。职职职职位位位位制制制制度度度度为为为为确确确确定定定定工工工工资资资资级级级级别别别别、考考考考核核核核内内内内容容

114、容容和和和和培培培培训训训训需需需需求求求求等等等等提提提提供供供供了了了了客客客客观观观观的的的的依依依依据据据据。研研研研发发发发人人人人员员员员的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬级级级级别别别别直直直直接接接接与与与与其其其其担担担担当当当当的的的的职职职职位位位位和和和和职职职职位位位位级级级级别别别别挂挂挂挂钩钩钩钩。同同同同时时时时，研研研研发发发发人人人人员员员员职职职职位位位位制制制制度度度度又又又又是是是是一一一一种种种种专专专专业业业业水水水水平平平平认认认认证证证证制制制制度度度度，是是是是研研研研发发发发人人人人员职业发展阶梯的科学体现，也为研发人员指明了职业发展道路。员职业发展

115、阶梯的科学体现，也为研发人员指明了职业发展道路。员职业发展阶梯的科学体现，也为研发人员指明了职业发展道路。员职业发展阶梯的科学体现，也为研发人员指明了职业发展道路。研发人员的职业规划研发人员的职业规划轨道等级 1 2 3 4 5 6技术人员 轨道 技术带头人轨道技术管理人员轨道 技术人 技术人 技术人 高级技术 高级技术员一级 员二级 员三级 人员一级 人员二级般技术 高级技术 技术 技术执 带头人 带头人 主任 行主管一般管 高级管 管理 管理执理人员 理人员 主任 行主管研发人员的职业规划研发人员的职业规划( (续续) )技术等级技术等级技能技能技术人员技术人员 一级一级技术人员技术人员

116、二级二级技术人员技术人员 三级三级高级技术高级技术 人员一级人员一级高级技术高级技术 人员二级人员二级 应用应用 基础学科 基础学科 高级学科 高级专长 高级专长 任务任务具体任务多种任务多种任务复杂任务复杂的、专业化任务 开发开发新工艺有影响力的工艺有广泛影响的工艺 提供投入提供投入小组技术战略部门技术战略部门技术战略 专长专长 一种专长 多种专长经营规划内容经营规划内容 部门小组工艺 部门小组工艺 部门小组工艺 部门小组工艺部门小组工艺 建议建议 工艺变革 经营战略 知识知识经营基础知识 经营基础知识，预算成本基础知识 一般经营知识，顶算成本基础知识经营目的，经营目标，顶算成本基础知识可能有助于建立目的、目标、顶算成本基础知识 优先化优先化 依据任务执行情况 执行多任务项目执行多任务项目下一步工作下一步工作下一步工作下一步工作摸清：摸清：现行的机制以及优缺点、现有科技人力资源状况设计：设计：适合企业自身特点的机制，特别是激励机制人才战略？岗位设置？人员数量？薪酬结构？津贴标准？考核方式与指标？职业发展规划？谢谢大家谢谢大家！