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1、导入员工的困惑Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望第三节第三节 职位评估的方法与步骤职位评估的方法与步骤方法方法是否量是否量化化评估对象评估对象优点优点缺点缺点排序法排序法非量化非量化职位整体职位整体简单容易简单容易,适合于适合于规模小的企业；或规模小的企业；或职位要素划分不明职位要素划分不明确时确时主观性大、无法准确主观性大、无法准确确定相对价值、适用确定相对价值、适用于小型企业于小型企业职位分类法职位分类法非量化非量化职位整体职位整体灵活性高。适用于灵活性高。适用于各
2、职位的差别很明各职位的差别很明显的企业或公共部显的企业或公共部门和大企业的管理门和大企业的管理职位职位对职位等级的划分和对职位等级的划分和界定存在一定的难度、界定存在一定的难度、无法确定相对价值无法确定相对价值因素比较法因素比较法量化量化职位要素职位要素可以较准确确定相可以较准确确定相对价值。适用于能对价值。适用于能够随时掌握较为详够随时掌握较为详细的市场薪酬调查细的市场薪酬调查资料的企业资料的企业因素的选择较困难、因素的选择较困难、市场工资随时在变化市场工资随时在变化评分法评分法量化量化职位要素职位要素可以较准确地确定可以较准确地确定相对价值。适用于相对价值。适用于多类型岗位；精确多类型岗位
3、；精确度要求较高的大中度要求较高的大中型企业型企业工作量大，费时费力工作量大，费时费力一、排列法一、排列法定定 义义 排列法是一种最简单的职位评价方法，它根排列法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。列。 类类 型型 1 1、简单排列法（从最高到最低排列）、简单排列法（从最高到最低排列） 2 2、选择排列法（最高最低最低、选择排列法（最高最低最低） 3 3、成对排列法（矩阵对比循环赛）、成对排列法（矩阵对比循环赛）第二节第二节 职
4、位评估的方法与步骤职位评估的方法与步骤1 1、简单排列法、简单排列法价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工实施步骤：实施步骤：1 1）完成并整理职位说明书）完成并整理职位说明书 2 2）成立职位评定小组）成立职位评定小组 3 3）确定职位评价的）确定职位评价的考虑因素考虑因素（职位责任、知识经（职位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度）验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度）4 4）对职位评定小组成员进行培训）对职位评定小组成员进行培训 一是对职位职责的培训；一是对职位职责的培训；二是
5、要求对排序的标准达成共识二是要求对排序的标准达成共识 5 5）进行比较和排序）进行比较和排序 6 6）评价者各自检视排序的结果）评价者各自检视排序的结果 7 7）综合职位评定小组成员排序的结果，得出最终）综合职位评定小组成员排序的结果，得出最终的排序的排序 简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对岗位进行总体上的排队。高对岗位进行总体上的排队。岗位编号岗位编号0100101002010030100401005评价人员评价人员A A12345评价人员评价人员B B32154评价人员评价人员C C21435评价人员评价人员D D41235评价人员评价人员
6、E E13254合计合计119122023平均值平均值2.21.82.444.6岗位排序岗位排序213452 2、选择排列法、选择排列法价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低 也称交替排列法，首先从待评岗位中把价值最高与最低也称交替排列法，首先从待评岗位中把价值最高与最低的岗位选择出来，然后再从剩余的岗位中找出价值最高和最的岗位选择出来，然后再从剩余的岗位中找出价值最高和最低的岗位，依次循环，直至排列完成。低的岗位，依次循环，直至排列完成。G G岗位价值高低程度岗位价值高低程度岗位名称岗位名称1 1最高最高市场
7、部部长市场部部长2 2高高人力资源部部长人力资源部部长3 3较高较高财务审计主管财务审计主管3 3较低较低安全生产主管安全生产主管2 2低低行政采购主管行政采购主管1 1最低最低总经理办公室行政秘书总经理办公室行政秘书3 3、成对比较法、成对比较法 也称配对比较法、两两比较法，首先将每一个需要被评价的也称配对比较法、两两比较法，首先将每一个需要被评价的岗位岗位所有的评价要素所有的评价要素都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。工作岗位工作岗位 甲甲 乙乙 丙丙 丁
8、丁总分总分甲甲1 11 11 1 3 3乙乙0 00 00 00 0丙丙0 01 10 01 1丁丁0 01 11 12 2排列法的优缺点排列法的优缺点优点：优点：1.1.快速、简单、成本低，容易和员工进行沟通快速、简单、成本低，容易和员工进行沟通 2. 2.费用低，节约成本费用低，节约成本 3. 3.员工有较高的满意度员工有较高的满意度缺点：缺点：1.1.在排序方面难以达成共识在排序方面难以达成共识 2. 2.主观性强，甚至夹杂偏见主观性强，甚至夹杂偏见 3. 3.无法解释岗位间差距的大小无法解释岗位间差距的大小 4. 4.当岗位很多时，排列法就很困难了当岗位很多时，排列法就很困难了适用于规
9、模较小、生产单一，职位设置较少的企业。适用于规模较小、生产单一，职位设置较少的企业。步步骤骤1. 按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系二、分类法 在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类定等级结构
10、，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类概概念念分类法应用举例分类法应用举例一级一级二级二级三级三级管理类管理类工程工程技术类技术类营销类营销类财务类财务类承担经营责承担经营责任重大，技能任重大，技能要求很高，管要求很高，管理人员数量多，理人员数量多，所需决策多所需决策多承担技术责承担技术责任重大，技能任重大，技能要求很高，管要求很高，管理人员数量多，理人员数量多，所需专业决策所需专业决策多多承担销售责承担销售责任重大，技能任重大，技能要求很高，所要求很高，所需营销决策较需营销决策较多多承担财务管承担财务管理责任重，技理责任重，技能要求很高，能要求很高，所需决策多所需决策多责任较大责任较大,技能
11、要求较高技能要求较高,管理人员数量管理人员数量多多,所需决策所需决策较多较多责任较大责任较大,技能要求较高技能要求较高,管理部分人员，管理部分人员，需部分决策需部分决策承担销售责承担销售责任较大任较大,技能技能要求较高，所要求较高，所需决策多等需决策多等承担财务管承担财务管理责任较大理责任较大,技能要求较高，技能要求较高，需少量决策需少量决策承担部分责承担部分责任任,技能要求技能要求一般一般,管理人管理人员数量不多，员数量不多，所需决策较少所需决策较少只承担具体只承担具体研究任务的责研究任务的责任，需要的知任，需要的知识为较深的本识为较深的本专业知识专业知识承担一般的承担一般的销售任务，各销售
12、任务，各方面的要求不方面的要求不是很高是很高承担一般的承担一般的财务工作责任，财务工作责任，专业的财务管专业的财务管理知识理知识说明：说明： 某公司岗位划分为如表所示的类别和级别，分类以后，某公司岗位划分为如表所示的类别和级别，分类以后，可以开始评价工作。可以开始评价工作。例如某岗位的描述为例如某岗位的描述为“全面负责公司经营管理，全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能”，评价，评价者经过与分类结果比较，认为该岗位为管理类一级；者经过与
13、分类结果比较，认为该岗位为管理类一级；再如某岗位的描述为再如某岗位的描述为“执行具体的工程技术研究执行具体的工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验开发工作，需要专业知识和一定的工作经验”，经比，经比较，该岗位为工程技术类三级。较，该岗位为工程技术类三级。 优点优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到
14、一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏
15、感。适用于各职位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理职位。适用于各职位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理职位。分类法的优缺点分类法的优缺点是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。三、因素比较法三、因素比较法1.选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。具有得到公认的
16、市场工资水平的职位做为基准岗位。2.分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。3.将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。4.将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相在各个因素上的工资率
17、。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。加汇总，得到待评估职位的工资水平。概念概念步骤步骤具体步骤具体步骤1.1.先从全部岗位中选出先从全部岗位中选出15152020个主要岗位，其所得到的劳动报个主要岗位，其所得到的劳动报酬（薪酬总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。酬（薪酬总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。选定岗位选定岗位2.2.选定各岗位共有的影响因素，作为工作岗位评价的基础。选定各岗位共有的影响因素，作为工作岗位评价的基础。寻寻找出共同的影响因素找出共同的影响因素 例如：在因素比较法中选择以下几个报酬要素：（例如：在因素比较法
18、中选择以下几个报酬要素：（1 1）智力）智力条件；（条件；（2 2）技能；（）技能；（3 3）责任；（）责任；（4 4）身体条件；（）身体条件；（5 5）劳动）劳动环境条件。环境条件。3.3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。高低进行排序。确定各因素薪酬确定各因素薪酬智力条件智力条件 身体条件身体条件 技术要求技术要求 承担责任承担责任 工作环境工作环境岗位岗位A A1 14 41 11 12 2岗位岗位B B3 31 13 34 44 4岗位岗位C C2 23 32 22 23 3岗位岗位D D4 42 24
19、 43 31 14.4.岗位评价小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协调，岗位评价小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额。按上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额。对各报酬因素分配工资，计算出基准岗位的工资总额对各报酬因素分配工资，计算出基准岗位的工资总额月度月度岗位岗位工资工资智力条件智力条件技能技能责任责任身体条件身体条件工作条件工作条件序序号号工资额工资额序号序号工资工资额额序序号号工资工资额额序序号号工资工资额额序序号号工资工资额额A(125A(1250) 0) 1 13203201 12602602 23603604 41601
20、604 4150150B(110B(1100) 0) 2 22102104 42002001 14004005 51501505 5140140C(100C(1000) 0) 3 31801803 32202204 42602603 31701703 3170170D(105D(1050)0)4 490902 22302303 32802802 21901901 1260260E(650E(650) )5 550505 550505 590901 12002001 12602605.5.找单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完找单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位
21、对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某毕的重要岗位对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。后就是本岗位的工资。对非基准岗位对比并测算薪酬对非基准岗位对比并测算薪酬工作工作工作工作l ll l的小时工资率为的小时工资率为的小时工资率为的小时工资率为8.58.58.58.5元（元（元（元（=1.00+2.00+0.50+5.00=1.00+2.00+0.50+5.00=1.00+2.00+0.50+5.00=1.00+2.00+0.50+5.00）工作工作工作工作2 22 2的小时
22、工资率为的小时工资率为的小时工资率为的小时工资率为9.59.59.59.5元（元（元（元（=2.50+1.50+4.50+1.00=2.50+1.50+4.50+1.00=2.50+1.50+4.50+1.00=2.50+1.50+4.50+1.00）工作工作工作工作3 33 3的小时工资率为的小时工资率为的小时工资率为的小时工资率为15151515元元元元 （=4.00+5.00+3.50+2.50)=4.00+5.00+3.50+2.50)=4.00+5.00+3.50+2.50)=4.00+5.00+3.50+2.50)X XX X的小时工资率应该为的小时工资率应该为的小时工资率应该为的
23、小时工资率应该为12121212元元元元因素比较法应用举例二：因素比较法应用举例二：价值价值 元元/天天智力智力技能技能体能体能责任责任工作条件工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员系统分析员程序分析员程序分析员程序设计员程序设计员控制台操作员控制台操作员数据录入员数据录入员数据录入员数据录入员控制台操作员控制台操作员程序设计员程序设计员程序分析员程序分析员系统分析员系统分析员数据录入员数据录入员系统分析员系统分析员程序设计员程序设计员程序分析员程序分析员控制台操作员控制台操作员系统分析员系统分析员程序分析员程序分析员程序设计员程序设
24、计员控制台操作员控制台操作员数据录入员数据录入员数据录入员数据录入员控制台操作员控制台操作员系统分析员系统分析员程序分析员程序分析员程序设计员程序设计员思考因素比较法的优缺点因素比较法的优缺点优点：优点： 1. 1.较精确、系统、量化，有助于评价人员作出正较精确、系统、量化，有助于评价人员作出正确的判断；确的判断； 2. 2.容易向员工解释。容易向员工解释。缺点：缺点： 1. 1.评价过程异常复杂；评价过程异常复杂； 2. 2.报酬要素的选取不易确定。报酬要素的选取不易确定。适用于能够随时掌握较为详细的市场薪酬调查资适用于能够随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业料的企业也称点数法。该法首先
25、是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。四、评分法1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。并确定主要因素的权重。2. 对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。3. 对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。4.根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。概念概念步步骤骤四、评分法四、评分法 首先选出岗位的主要因素首先选出岗位的主要因素, ,并采用分值表示每并采用分值表
26、示每一因素一因素, ,根据衡量标准根据衡量标准, ,对现有岗位逐一评比估价对现有岗位逐一评比估价, ,最后加权求和得到总点数最后加权求和得到总点数. .它通常包括三个组成要素：它通常包括三个组成要素：报酬要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种
27、标准就是报酬要素标准就是报酬要素。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重数量化的报酬要素衡量尺度数量化的报酬要素衡量尺度一、分层级一、分层级起始点：起始点：最低岗位评分大于最低岗位评分大于100，则从，则从100开始分层；开始分层；最低岗位评分小于最低岗位评分小于100且大于且大于50，则从，则从75开始分层；开始分层；最低岗位评分小于最低岗位评分小于50，则从，则从50开始分层；开始分层；岗位层级：岗位层级：基层岗（员工、普通主管级）：基层岗（员工、普通主管级）：25分一级分一级中层岗（部门经理级）中层岗（部门经理级）:35分一级分一级高层岗（总监级）：
28、高层岗（总监级）： 45分一级分一级决策岗（副总经理及以上级别）：决策岗（副总经理及以上级别）： 55分一级分一级二、换算成岗位工资二、换算成岗位工资1、直接换算。直接把岗位的相对价值评分换算成岗位工资，年终奖另算、直接换算。直接把岗位的相对价值评分换算成岗位工资，年终奖另算。例：例：687*10=6870（元）（元）2、找出系数，换算成年薪、找出系数，换算成年薪（1）每个层级的年薪）每个层级的年薪=系数系数*层级平均分层级平均分（2）系数）系数=标杆岗位的年薪标杆岗位的年薪/标杆岗位的价值评分标杆岗位的价值评分（3）层级平均分：有的层级有多个岗位的评分，求多个岗位的算术平均数）层级平均分：有
29、的层级有多个岗位的评分，求多个岗位的算术平均数 有的层级没有一个岗位，则（上限有的层级没有一个岗位，则（上限+下限）下限）/2,得出平均分得出平均分后续工作：薪酬设计三、注意事项：三、注意事项：1、岗位的上下级与横向比较，检查评分是否合理。、岗位的上下级与横向比较，检查评分是否合理。2、选好标杆岗位（、选好标杆岗位（1-3个标杆岗位，形成个标杆岗位，形成3个标准，个标准，3套薪酬套薪酬方案）方案） 标杆岗位不选：营销类岗位、计件工资岗位、技术类岗位、标杆岗位不选：营销类岗位、计件工资岗位、技术类岗位、身兼多职的岗位。身兼多职的岗位。 通常情况下，选择以下岗位作为标杆岗位：会计、出纳、通常情况下
30、，选择以下岗位作为标杆岗位：会计、出纳、文员、人力资源部经理、行政经理等。文员、人力资源部经理、行政经理等。3、选择、选择3个标准中比现有薪酬高的那一套。个标准中比现有薪酬高的那一套。4、高出、高出10%-15%没有问题。没有问题。1 1、评分法的步骤、评分法的步骤1 1）选取合适的报酬要素）选取合适的报酬要素 报酬要素举例报酬要素举例 2 2）对每种报酬要素的各种程度加以界定）对每种报酬要素的各种程度加以界定 报酬要素子要素定义报酬要素子要素定义1 1、知知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通可以通过正正规教育、生活教育、生活经验、工作、工作经验以及在以及在职培培训等等获得
31、的关于事得的关于事实或或规则的各种信息。知的各种信息。知识能能够使任使任职者在无需向主管人者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定求助的情况下，就能解决特定领域中所出域中所出现一些非常一些非常规性性问题。22、身体能力身体能力（PhysicalAbilityPhysicalAbility）：）：身体灵活性、手眼身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运臂、弯曲等身体运动的平衡性与的平衡性与协调性。性。33、体力耗体力耗费（PhysicalEffortPhysicalEffort）：）：除了包括有力量要求的活除了包括有力量要求的活动之外，之外，还包包括括对感官注意力（如
32、看、听、嗅、触摸等）之感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定的能力以及在一个固定职位上工位上工作的能力（如作的能力（如电路板技工、路板技工、飞机技机技师以及控制板操作以及控制板操作员等）的要求。等）的要求。44、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、率、方法及其目的。方法及其目的。5 5、对他人的他人的责任任（ResponsibilityforOthersResponsibilityforOthers）：）：监督活督活动，包括，包括对员工的指工的指导与培与培训，协助助进行行
33、员工甄工甄选和开和开发活活动，提出，提出对员工的工的惩戒建戒建议以及以及进行行绩效管理等等。效管理等等。66、责任任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包括制主要是指管理方面的要求，包括制订、监控控或批准或批准预算，以及算，以及对人、人、职能或者能或者组织单位位进行管理行管理监督，同督，同时还要求要求对结果果承担承担责任。任。77、工作条件工作条件（WorkingConditionsWorkingConditions）：）：包括会受到机械或者系包括会受到机械或者系统、重复性、重复性运运动、屏幕、屏幕闪烁、噪音、噪音、肮脏、伤害或危害或危险
34、等等严重影响的工作重影响的工作环境、天气状况境、天气状况或者必或者必须同同时满足的多种工作要求等。足的多种工作要求等。88、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所所获得的得的监督指督指导的的类型以及型以及频率，率，职位承担者位承担者是如何运用信息的（如运用是如何运用信息的（如运用现有政策、适有政策、适应这些政策的要求，制些政策的要求，制订全新的政策全新的政策等等）。等等）。3 3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重权重”及点数及点数报酬要素的权重是以百分报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代比的形式表示的，它们代表了不同
35、的报酬要素对于表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。程度或者是所扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作条件工作条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级点数确定公式报酬要素等级点数确定公式几何方法几何方法 等比递增；等比递增； 在总点数的分布中产生较大范在总点数的分布中产生较大范围的跨度；围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容增幅度均保
36、持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。易向员工解释，公平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数的分布中产生较小范在总点数的分布中产生较小范围的跨度；围的跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数；报酬要素最低等级点数；FVFV：报酬要素最高等级点数；：报酬要素最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的等代表最高和最低等级之间的等级数量；级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。5 5）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位
37、等级结构）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构 根据计分根据计分/点值转换工资率点值转换工资率评分数评分数/点值与工资率转换表举例点值与工资率转换表举例工资职级工资职级分数范围分数范围月薪月薪1 12 23 34 45 56 67 78 8 200-300200-300301-400301-400401-500401-500501-600501-600601-700601-700701-800701-800801-900801-900901-1000901-1000320-420320-420400-500400-500480-580480-580560-660560-66064
38、0-740640-740760-820760-820800-900800-900880-980880-980计点法的优缺点计点法的优缺点优优 点点 评价更为精确，评价结果更容易评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。允许对职位之间的差异进行微调。 可可以以运运用用可可比比性性的的点点数数来来对对不不相相似的职位进行比较。似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。 广泛应用于蓝领和白领职位。广泛应用于蓝领和白领职位。 明明确确指指出出了了比比较较的的基基础础，能能够够反反映映组组织织独独特特的的需需要要和和文文化化，传传达达组组织认
39、为有价值的职位要素。织认为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。 缺缺 点点 方案的设计和应用耗费时间。方案的设计和应用耗费时间。 要要求求进进行行详详细细的的职职位位分分析析。有有时时可可能能会会用用到到结结构构化化的的职职位位调调查查问卷。问卷。 标标准准和和权权重重确确定定的的主主观观性性以以及及多人参与时的意见不一致性。多人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。容易僵化。适用于生产过程复杂，职位类别数目多，对精确度要求较高的大中适用于生产过程复杂，职位类别数目多，对精确度要求较高的大中型企业。型企业。评分法
40、的一般步骤完成各岗位的岗位说明书 组建岗位评价专家组、操作组对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分总结、调整总结、调整确定岗位评价因素表，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等对专家组进行培训，统一岗位价值标准和理念全面实施岗位评价。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段以具有代表性的典型岗位为标杆，对标杆岗位试打分。作业：价值观排序：有13种价值观，根据它们在你你心中的重要程度为它们排序，它们分别是：A成就感、B权利、C健康、D快乐、E协助别人、F道德感、G财富、H爱家庭人际关系、自我成长、独立性、挑战性、安全感。课堂实训：排列法的运用课堂实训：排列
41、法的运用5人为一小组，运用简单排列法对奥运公司创立初期人为一小组，运用简单排列法对奥运公司创立初期的下列职位进行排序：的下列职位进行排序：财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理研发部经理研发部经理制造部经理制造部经理采购部经理采购部经理人力资源部经理人力资源部经理行政后勤部经理行政后勤部经理企业管理部经理企业管理部经理质量管理部经理质量管理部经理工程部经理工程部经理例：要对部门经理岗位进行评价，过程如下：排序法应用举例职位名称专家一排序专家二排序专家三排序序号加和平均综合排序财务部经理777217市场部经理12141研发部经理21252制造部经理345124采购部经理433103人力资源部经理898258行政后勤部经理1010103010企业管理部经理989269质量管理部经理564155工程部经理656176
