《MBA生产管理学习教案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MBA生产管理学习教案（213页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、会计学1MBA生产生产(shngchn)管理管理第一页，共213页。2第三篇学习内容：第11章供应链管理（采购管理）第12章库存(kcn)管理第13章综合计划第14章物料需求计划和企业资源计划第15章作业计划第16章准时制和精益生产系统第17章设备维护和可靠性第1页/共212页第二页，共213页。3 没有哪个公司会认为使用自己生产没有哪个公司会认为使用自己生产没有哪个公司会认为使用自己生产没有哪个公司会认为使用自己生产(shngchn)(shngchn)的零部的零部的零部的零部件会很经济。专业化生产件会很经济。专业化生产件会很经济。专业化生产件会很经济。专业化生产(shngchn)(shngc
2、hn)的优势是极具说的优势是极具说的优势是极具说的优势是极具说服力的。因此，许多零部件都要从其他公司购买。服力的。因此，许多零部件都要从其他公司购买。服力的。因此，许多零部件都要从其他公司购买。服力的。因此，许多零部件都要从其他公司购买。供应链管理是指从采购材料和服务，到转化成半成品和产供应链管理是指从采购材料和服务，到转化成半成品和产供应链管理是指从采购材料和服务，到转化成半成品和产供应链管理是指从采购材料和服务，到转化成半成品和产成品并最终送到顾客那里的一系列活动的综合。这些活成品并最终送到顾客那里的一系列活动的综合。这些活成品并最终送到顾客那里的一系列活动的综合。这些活成品并最终送到顾客
3、那里的一系列活动的综合。这些活动包括采购和业务外包，外加许多其他对于供应商和销动包括采购和业务外包，外加许多其他对于供应商和销动包括采购和业务外包，外加许多其他对于供应商和销动包括采购和业务外包，外加许多其他对于供应商和销售商关系十分重要的活动，见售商关系十分重要的活动，见售商关系十分重要的活动，见售商关系十分重要的活动，见P515P515图图图图11-1.11-1.本课程重点讲授采购和外包的相关理论知识本课程重点讲授采购和外包的相关理论知识本课程重点讲授采购和外包的相关理论知识本课程重点讲授采购和外包的相关理论知识. .第第1111章章 供应链管理供应链管理(gunl)(gunl)（采购管理
4、（采购管理(gunl)(gunl)）第2页/共212页第三页，共213页。4一、采一、采 购购由采购职能支出的资金比企业中的其他由采购职能支出的资金比企业中的其他职能都多（见职能都多（见P517表表11-2）。因此采购）。因此采购也为减少成本和增加利润提供了一个绝也为减少成本和增加利润提供了一个绝好的机会。这就产生了采购部门。好的机会。这就产生了采购部门。采购采购就是就是(jish)获取物料和服务。获取物料和服务。采购活动包括：确认从外面获得的产品采购活动包括：确认从外面获得的产品和服务是最好的；寻找、评价和决定产和服务是最好的；寻找、评价和决定产品和服务的最好供应商、价格以及交货品和服务的最
5、好供应商、价格以及交货方式。方式。第3页/共212页第四页，共213页。5一、采一、采购（续）购（续）生产作业环境的采购采购职能由采购部门来执行。采购员执行除了签合同外的采购部门应负担的一切活动。稽查员帮助采购员保证货物及时送达。服务环境的采购在服务业的有些行业，购买角色是不太重要的，因为主要(zhyo)产品都是脑力成果；而在诸如运输和饮食业中，购买职能也是很重要的，其购买的货物要对企业的销售和利润负有责任。而对于零售商而言，需购买他们所需要销售的所有商品。第4页/共212页第五页，共213页。6自制自制(zzh)(zzh)外购决策外购决策制造或购买(gumi)相对于内部自己生产，企业从外部购
6、买(gumi)获得产品和服务可能具有优势，这种选择称为制造或购买(gumi)决策。自制外购决策所考虑的因素见P518图11-4。制造的原因：低生产成本；供应商不合适；保证充足的供应；获得满意的质量；保持工厂的优势以及避免员工被解雇；增加或保持公司规模；等。购买(gumi)的原因：低获取成本；保持与供应商的联系；获得技术或管理能力；生产能力不足；减少存货成本；管理或技术力量不足；互惠互利；精力投入到公司的主要产品上；等。第5页/共212页第六页，共213页。7二、业务二、业务(yw)(yw)外外包包业务外包企业将一部分传统的内部活动和资源交由供应商完成(wn chng)。这与传统的自制外购决策稍
7、有不同： 业务外包是利用分工来提高效率；履行外包的供应商在该领域比较专业，而本企业可以集中精力于自身的重要成功环节核心竞争力。第6页/共212页第七页，共213页。8三、供应链策略三、供应链策略(cl)(cl)企业可以根据供应链策略(cl)决定如何从外部获取产品和服务。第7页/共212页第八页，共213页。9多个多个(du)(du)供应商供应商策略策略从众多供应商中，通常出价最低的供应商得到订单。但是，不容易形成长期的伙伴关系，供应商之间的竞争(jngzhng)激烈。第8页/共212页第九页，共213页。10少量少量(sholing)(sholing)供供应商策略应商策略意味着不是追求短期的利
8、益，而专注于和少量供应商建立长期(chngq)的关系。长期(chngq)合作使供应商可以更好理解采购企业和最终顾客的主要目标。第9页/共212页第十页，共213页。11纵向纵向(znxin)(znxin)一一体化策略体化策略纵向一体化增强生产(shngchn)所需购买的产品或服务的能力，或者购买下供应商（后向一体化）或经销者（前向一体化）。后向一体化表示企业购买下它的供应商。前向一体化企业购买下产品最终的生产(shngchn)者。一体化的优势降低成本（购买占销售成本的很大一部分）；质量稳定；及时交货等。第10页/共212页第十一页，共213页。12纵向纵向(znxin)(znxin)一体化的前
9、向与后向的图示一体化的前向与后向的图示生产(shngchn)原料（供应商）后向一体化后向一体化当前当前(dngqin)生产生产前向一体化前向一体化最终产品（顾客）纵向一体化纵向一体化例子铁矿石 硅 农场钢汽车汽车 集成电路集成电路 磨面磨面分销系统 电路板 烘制食品计算机 手 表计算器经销商第11页/共212页第十二页，共213页。13联盟策略联盟策略(cl)(cl)（株式会社）（株式会社）许多日本制造商建立了一种介于少量供应商和纵向一体化之间的企业集团，这些制造商通过(tnggu)所有权或贷款成为为供应商的财务支柱。供应商成为企业联盟的一部分。第12页/共212页第十三页，共213页。14虚
10、拟企业虚拟企业纵向一体化的限制条件是非常严格的。而且，当今技术社会对专业化程度要求的提高使得纵向一体化更为复杂。与其让纵向一体化捆住手脚，还不如寻求(xnqi)优良的柔性供应商。虚拟公司依靠与各种供应商的关系来根据需要提供所需要的服务的一些公司。也成为空心企业或者网络公司。虚拟公司的特点流动性，变化的组织边界，使他们能创造独特的企业组织以满足变化的市场需求。第13页/共212页第十四页，共213页。15四、采购四、采购(cigu)(cigu)管理管理一家决定购买(gumi)而非生产的企业必须管理购买(gumi)职能。采购管理需要考虑诸多因素，比如存货和运输成本、供应商的可能性、交货以及供应商的
11、资质等。在此，我们归结为以下几个方面学习： 1、采购的焦点 2、供应商选择 3、购买(gumi)技术第14页/共212页第十五页，共213页。16采购采购(cigu)(cigu)的焦的焦点点来源管理发展新的、可靠的供应商必须找到合适的供应商。供给管理应该注重长期的高价值的或重要的购买关系；未来可靠的供应对企业的成功是很重要的极端例子是追求后向一体化以保证(bozhng)未来的供应。物料管理购买与各种仓储和存货活动相结合可以构成物料管理系统。其目的是通过企业中物料的获取、移动和存取的整合来达到高效率。第15页/共212页第十六页，共213页。17供应商选择供应商选择(xunz)(xunz)通过购
12、买所能得到的竞争优势只能通过良好的供应商关系才能获得。购买活动（和供应商关系的建立）包括了一个三阶段的过程：第一阶段供应商评价包括找到潜在的卖主并估计他们成为好的供应商的可能性。第二阶段供应商发展如果一家企业(qy)想与一家供应商合作，那么，必须考虑如何将供应商纳入自己体系的问题。第三阶段协商（谈判）谈判的三个模型：1、成本基础价格模型卖者向买者公开生产成本而定价；2、市场基础价格模型价格是以市场上批露的价格或价格指数为准；3、竞争出价多家卖者同时报价进行竞争；4、综合前面的一个或多个谈判技术。第16页/共212页第十七页，共213页。18购买购买(gumi)(gumi)技术技术总订单是供应商
13、没有填写的订单。总订单是从供应商那里购买商品的意向性合同，而并非发货的授权书。无发票购买是良好的买方卖方关系的扩展。一般情况下，在无发票购买环境下，一件产品的所有元件(yunjin)都由一个供应商供应。电子订货和资金转帐减少了纸上交易，即通过电子资金转帐来付款（电子数据交易EDI）。无存货购买表示供应商为买主保证存货。标准化购买部门应力求使零部件标准化。第17页/共212页第十八页，共213页。19盈亏平衡分析应用盈亏平衡分析应用(yngyng)(yngyng)于购买于购买当买方掌握了供应商的成本结构时，便能进行更从容的谈判。此时，购买者在与供应商的往来中就会处于有利地位。在有些情况下，精明(
14、jngmng)的购买者能在下一个购买周期以更低的价格买到产品，而且使供应商的财政状况也更好购买部门能减少成本，同时也增加了供应商的实力。第18页/共212页第十九页，共213页。20购买购买(gumi)(gumi)的收支平的收支平衡分析衡分析塔利顿现在(xinzi)的收入线塔利顿轮胎(lnti)总成本线建议收入线YX建议增加的订货量生产能力百分比25% 50% 70% 85% 100%A B美元（成本/收入）如果塔利顿保持现有的销售额并加上从WARS获得的15%的订货量，即使收入线更平缓一些（WARS对于每个轮胎的支出更少，收入线降到建议水平），其利润也会增加（垂直距离X大于垂直距离Y）第19
15、页/共212页第二十页，共213页。21所有的机构都有某种类型的库存计划及控制系统。因此，库存管理也是企业生产活动重要(zhngyo)的管理内容之一。第第第第12121212章章章章库存库存库存库存(kcn)(kcn)(kcn)(kcn)管理管理管理管理第20页/共212页第二十一页，共213页。22一、库存的作用一、库存的作用(zuyng)(zuyng)与类与类型型库存是为了满足现在(xinzi)和将来需求而储存的资源。第21页/共212页第二十二页，共213页。23库存库存(kcn)(kcn)的作用的作用1、为预期的用户需求提供存货2、将生产和销售过程分开3、可以从数量折扣中得到(d do
16、)好处4、可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化5、防止缺货的危险6、使生产得以顺利进行第22页/共212页第二十三页，共213页。24库存库存(kcn)(kcn)的类型的类型 原材料库存已经购买的，但还未投入生产的存货(cn hu)。在制品库存做过一些加工，但并未完成。维护/维修/作业用品库存它们之所以存在是因为维护和维修某些设备的需求所花费时间的不确定性。产成品库存已经制造完成并正等待装运的存货(cn hu)。第23页/共212页第二十四页，共213页。25二、库存二、库存(kcn)(kcn)管管理理 生产经理建立了各种( zhn)系统来管理库存。其中包括：1、如何将库存进行分类（ABC分析
17、法）2、库存记录能维持多高的精确度3、周期盘存第24页/共212页第二十五页，共213页。26ABC分析法分析法ABC分析法将手头的库存按年度货币占用量分为三类：A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%。但用于它们的库存成本却占到总数的70%80%。B类年度货币量中等(zhngdng)的库存。占全部库存的30%，占总价值的15%25%。C类年度货币量最低。只占全部年度货币量的5%，占库存总数的55%。ABC分析法所需要的年度货币量=每个品种库存的年度需求量每件库存的成本第25页/共212页第二十六页，共213页。27图示图示ABC分析法分析法 A级存货(cn hu)B级存货
18、(cn hu)C级存货(cn hu)存货品种百分比年度货币占用量（%）80 70605040302010010 20 30 40 50 60 70 80 90 100ABC分析法是帕累托原理的一种库存应用重要的“少数”和不重要的“多数”。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”。第26页/共212页第二十七页，共213页。28建立建立(jinl)(jinl)在在ABCABC分类基础上分类基础上的策略的策略1、花费在购买A级存货的资金应大大多于花在C级的存货上。2、对A级存货的现场控制应更严格；或许是它们应存放于更安全的地方，而且为了(wi le)保证它们的记录准确性，更
19、应对它们频繁地进行检验。3、预测A级存货应比预测其他级存货更为仔细精心。 见P567例1第27页/共212页第二十八页，共213页。29记录记录(jl)(jl)的准确性的准确性 库存系统都要求有准确的记录。没有这些记录，管理者就无从作出订货、计划和运输方面的准确决策。为了保证库存记录准确，入库和出库的记录都必须做好，就像要保证库存安全一样。一个安排合理的仓库应该(ynggi)只有较少的进出口，安全的仓库管理，以及存储固定货物的存储空间。箱柜、货架以及零部件都要准确地标记好。第28页/共212页第二十九页，共213页。30周期周期(zhuq)(zhuq)盘存盘存周期盘存指盘点货物以使库存和库存记
20、录一致。虽然组织经过许多努力来准确记录库存，但是这些记录必须(bx)被连续稽核。这些稽核就叫做周期盘存。A类物品要经常盘点，大概一个月一次；B类物品的盘存频率低一些，大概一个季度一次；C类物品大概6个月一次。 见P569例2。第29页/共212页第三十页，共213页。31服务业库存服务业库存(kcn)(kcn)控制控制在服务业的批发和零售行业也存在大量库存。对于服务业的库存管理(gunl)，同样可以采用制造业的库存管理(gunl)方法与思想，但是在其中，也要注意服务业产品的特殊性，进而也要采取一些特殊的方法进行库存管理(gunl)。 请参见P570-571介绍第30页/共212页第三十一页，共
21、213页。32三、库存模型三、库存模型在此将考察几种库存模型及与其相关的成本。 何为 独立需求与相关需求？库存控制(kngzh)模型假设对某项商品的需求，要么独立，要么依赖与对其他商品的需求（对电冰箱的需求独立于面包烤箱的需求；对于面包烤箱零部件的需求却是与烤箱的生产相关）。本部分的重点是如何管理独立需求项目。在第14章讨论相关需求。第31页/共212页第三十二页，共213页。33维持库存费用、订货费用和维持库存费用、订货费用和调整调整(tiozhng)(tiozhng)准备费用准备费用维持库存费用维持库存费用维持库存费用维持库存费用是指与维持和持有一定库存的费用。是指与维持和持有一定库存的费
22、用。是指与维持和持有一定库存的费用。是指与维持和持有一定库存的费用。因此，它也包括与存储相关因此，它也包括与存储相关因此，它也包括与存储相关因此，它也包括与存储相关(xinggun)(xinggun)(xinggun)(xinggun)的成本：陈的成本：陈的成本：陈的成本：陈旧损失和其他费用（见旧损失和其他费用（见旧损失和其他费用（见旧损失和其他费用（见P571P571P571P571表表表表12-112-112-112-1）。）。）。）。订货费用订货费用订货费用订货费用订货过程中发生的费用，包括供应、表订货过程中发生的费用，包括供应、表订货过程中发生的费用，包括供应、表订货过程中发生的费用，
23、包括供应、表格、处理订货和文书等方面的成本。格、处理订货和文书等方面的成本。格、处理订货和文书等方面的成本。格、处理订货和文书等方面的成本。调整准备费用调整准备费用调整准备费用调整准备费用调整设备或准备生产中发生的费用。调整设备或准备生产中发生的费用。调整设备或准备生产中发生的费用。调整设备或准备生产中发生的费用。第32页/共212页第三十三页，共213页。34调整准备调整准备调整准备调整准备(zhnbi)(zhnbi)(zhnbi)(zhnbi)费用与调整准备费用与调整准备费用与调整准备费用与调整准备(zhnbi)(zhnbi)(zhnbi)(zhnbi)时时时时间的高度相关性间的高度相关性
24、间的高度相关性间的高度相关性开始准备(zhnbi)时间将准备时间(shjin)分为预备和实际准备时间(shjin)，当机器/工序开动时，尽量做得越多越好（节省30分钟）移近物料并改善物料的处理（节省20分钟）标准化并改善工具（节省15分钟）使用一次接触系统来减少调整（节省10分钟）训练作业者和将工作程度标准化（节省2分钟）重复循环直至下一准备时间90分钟60分钟40分钟25分钟15分钟13分钟减少准备时间的步骤（减少准备时间是降低库存投资和改善生产力的有效途径）第33页/共212页第三十四页，共213页。35四、独立需求四、独立需求(xqi)(xqi)库存的控库存的控制模型制模型在这一部分中，
25、主要介绍三种独立需求库存模型：1、基本经济订货数量(shling)模型2、经济生产批量模型3、价格折扣模型在各模型介绍的过程中同时还回答了这样两个重要问题：1、什么时候订货 2、订多少货第34页/共212页第三十五页，共213页。36基本经济基本经济(jngj)(jngj)订货数量模型订货数量模型经济订货数量（EOQ）技术应用起来相对简单，但必须基于以下的假设：1、需求是已知且稳定(wndng)的2、交货时间已知且稳定(wndng)不变3、存货的签收及时4、没有数量折扣5、唯一的可变成本是准备或订货成本以及持有或置存成本6、如果及时订货，完全可以避免缺货。第35页/共212页第三十六页，共21
26、3页。37EOQEOQ技术技术技术技术(jsh)(jsh)假设下的一段时期的库假设下的一段时期的库假设下的一段时期的库假设下的一段时期的库存使用存使用存使用存使用库存(kcn)水平订货(dng hu)数量=Q（最大库存水平）最小库存使用率平均库存（Q/2）时间0一般来说，当库存量减少到0时，安排新的订货。每次收到订货时，库存量都是一次从0上升到Q。第36页/共212页第三十七页，共213页。38费用费用(fi(fiyong)yong)最小化最小化对EOQ模型(mxng)而言，最大的成本是准备或订货成本和持有（或置存）成本。其他成本是固定不变的。因此，只有减少准备成本和持有成本，才能达到大多数库
27、存模型(mxng)的目标成本最小化。第37页/共212页第三十八页，共213页。39总成本与订货量的函总成本与订货量的函数数(hnsh)(hnsh)关系关系最小总成本最佳(zu ji)订货量Q*订货(dng hu)数量准备成本曲线持有成本曲线总成本曲线年成本最佳订货量Q*就是使总成本最小的订货量。应该注意的是，最佳订货量是在总准备成本和总持有成本交点处。第38页/共212页第三十九页，共213页。40推导直接求解推导直接求解Q Q方程方程(fngchng)(fngchng)的方法的方法1、推导准备成本(chngbn)或订货成本(chngbn)的表达式（D/Q）S2、推导持有成本(chngbn)
28、的表达式（Q/2）H3、使准备成本(chngbn)等于持有成本(chngbn)4、求解上步骤的方程，得到最佳订货量Q*： Q*= 2DS/H其中：D=该存货项目的年需求量 S=每次订货的准备或订货成本(chngbn) H=每年每件产品的持有或置存成本(chngbn)第39页/共212页第四十页，共213页。41求解库存问题求解库存问题(wnt)(wnt)的其它计算的其它计算预期订货次数=N=D/Q*预期的订货间隔=T=1年中的工作天数/预期订货的次数每年的总成本=准备成本+持有成本 =（D/Q）S+（Q/2）H购买成本=需求量D 订货产品(chnpn)的单价P材料成本=D P第40页/共212
29、页第四十一页，共213页。42稳健稳健(wn(wnjin)jin)模型模型稳健即使参数发生较大变化，该模型仍能得出满意的答案EOQ模型的一个好处是它比较稳健。正如我们已经观察到的，找出准确的订货成本和持有成本通常是困难的。而EOQ的总成本在最小值附近几乎没有改变。这条曲线非常“浅”。这表示准备成本、持有成本、需求或甚至EOQ的变化对总成本的改变都不大。这就表示出了一个稳健模型的许多(xdu)优势。 见P291577例6EOQ是如何达到稳健的第41页/共212页第四十二页，共213页。43订货订货(dng(dnghu)hu)点点既然已经决定了订货量，就必须决定什么时候订货。假设简单库存模型只有用
30、完一种材料后才去订货，而且所有的订货马上会收到。提前期在下订单和收到订货之间的一段时间再订货点（ROP）应该订货的库存水平(shupng)。可由下式得到： ROP=每天的需求新订货的提前期=d L d=每年的需求D/一年的工作天数 （见P292范例7）ROP的等式假定需求是一致且稳定的。当情况不是这样时，应加入额外库存安全库存。第42页/共212页第四十三页，共213页。44再订货再订货再订货再订货(dnghu)(dnghu)(dnghu)(dnghu)点（点（点（点（ROPROPROPROP）曲线）曲线）曲线）曲线库存(kcn)水平 数量(shling)Q*再订货点ROP数量斜率=数量/天=
31、d时间0提前期=L第43页/共212页第四十四页，共213页。45经济生产批量经济生产批量(plin)(plin)模型模型在前面的库存模型中，假定全部订货一次收到。然而(rn r)，企业的存货在一段时期内也许分几次收到，这种情况就需要不同的模型。当产品的生产和销售同时进行，或当下订单后订货在一定时期内连续到达时就可使用这种模型。在这样的情况下，考虑了每日生产率（或库存流量）和每日需求率。因为这个模型特别适合于生产的环境，因此，它通常也被称为生产订货数量模型。第44页/共212页第四十五页，共213页。46生产模型中随时间而变化的库存生产模型中随时间而变化的库存生产模型中随时间而变化的库存生产模
32、型中随时间而变化的库存(kcn)(kcn)(kcn)(kcn)水平水平水平水平t库存(kcn)周期进行生产部分库存的需求(xqi)部分库存上限库存水平时间当库存是连续不断建立起来的，而其他有关的经济订货数量假定也是有效时，这一模型是适用的。t=进行生产的天数第45页/共212页第四十六页，共213页。47生产订货生产订货(dnghu)(dnghu)数量模型的建立数量模型的建立通过使订货或准备成本等于持有成本，求解出Q*而得到这一模型。持有成本=（1/2）HQ（1-d/p）(p=每日生产率，d每天需求率或出库量)准备成本=（D/Q）S使订货或准备成本等于持有成本则有： Q*= 2DS/(H(1-
33、d/p) P580的例8给出了如何使用(shyng)上面的等式来解出最优订货数Q*。第46页/共212页第四十七页，共213页。48价格价格(jig)(jig)折扣模型折扣模型数量折扣为了增加销售，许多公司(n s)给它们的顾客提供数量折扣当顾客购买的产品数量较多时，公司(n s)会以较低的价格卖给他们。正如已讨论到的其他库存模型一样，数量折扣模型的最终目标也是将总成本降至最低。虽然可以为获得最大的折扣而订购相应数量的产品（见P582表12-2），但这样却不一定能使库存成本降到最低，因为，折扣数量增加，虽然产品成本下降，但由于订货数量较大，持有成本也相应增加。因此，在考虑数量折扣时，就需要权衡
34、减少的产品成本和增加的持有成本。当包括产品成本时，每年的库存总成本=准备成本+持有成本+产品成本第47页/共212页第四十八页，共213页。49使每年库存使每年库存(kcn)(kcn)总成本最小的总成本最小的订货数量订货数量这一过程包括以下四步：第一步。对每种折扣计算Q*= 2DS/IP （I=持有成本，P=产品单价）。第二步。如果订货数量太低，那么就可以(ky)增加产品订购量到可获得折扣的订量下限。第三步。计算在前两个步骤中每种折扣价下的最低总成本。第四步。选择步骤3中计算出的使总成本最低的Q*。它就是使总库存成本最小的订货数量。P583的例9解释了如何使用这一模型。第48页/共212页第四
35、十九页，共213页。50例例题题某某公公司司每每年年需需要要某某种种商商品品D=2000D=2000台台，订订货货费费为为S=50S=50元元/ /次次，该该商商品品的的年年库库存存维维持持费费率率为为I=20%I=20%，供供应应商商提提供供的的价价格格优优惠惠条条件件如如下下表表所所示示。试试根据题设条件做出最优订货批量根据题设条件做出最优订货批量(p lin)(p lin)决策。决策。价格价格(jig)折扣折扣数据表数据表订货量订货量 单位单位(dnwi)价格价格p（元）（元）第49页/共212页第五十页，共213页。51（1 1）计算最低价格下的经济订货批量）计算最低价格下的经济订货批
36、量 将将最最低低价价格格代代入入EOQEOQ模模型型，得得出出(d (d ch)Q*=231ch)Q*=231台台，不不在在其其折扣范围。折扣范围。（2 2）计算次低价格下的经济订货批量）计算次低价格下的经济订货批量 将将次次低低价价格格代代入入EOQEOQ模模型型，得得出出(d (d ch)Q*=226ch)Q*=226台台，不不在在其其折扣范围。折扣范围。（3 3）计算最高价格下的经济订货批量）计算最高价格下的经济订货批量 将将最最高高价价格格代代入入EOQEOQ模模型型，得得出出(d (d ch)Q*=224ch)Q*=224台台，在在其其折折扣范围。扣范围。（4 4）计计算算可可行行的
37、的经经济济订订货货批批量量以以及及低低于于其其对对应应价价格格的的所所有有折折扣扣点的订货批量下的年库存总费用点的订货批量下的年库存总费用 ： CT CT（224224）（元）（元） CT CT（250250）（元）（元） CT CT（500500）（元）（元）（5 5）做出最优订货批量决策）做出最优订货批量决策 最最低低年年度度库库存存总总费费用用所所对对应应的的订订货货批批量量500500台台即即是是所所求求的的最最优订货批量。优订货批量。第50页/共212页第五十一页，共213页。52五、概率模型和安全五、概率模型和安全(nqun)(nqun)库存库存到目前为止，讨论过的所有库存模型都假
38、定产品需求是恒定的。现在考虑当产品需求不恒定的库存模型。下面被称为概率模型的库存模型应用了当产品需求不恒定但可用概率分布来估计的原理。管理者关注的一个重要问题(wnt)是当需求不确定时，如何保持充分的服务水平（脱销概率的互补：如果脱销概率为，那么服务水平就为）。不确定需求增加了脱销的可能性。减少脱销的方法之一就是保有多余的库存以消除这种可能性安全库存可作为再订货点的缓冲而加入。 ROP=dL+安全库存安全库存的量取决于发生脱销的成本和持有多余库存的成本。第51页/共212页第五十二页，共213页。53当需求是随机时，如何使用当需求是随机时，如何使用当需求是随机时，如何使用当需求是随机时，如何使
39、用(shyng)(shyng)(shyng)(shyng)安安安安全库存全库存全库存全库存交货(jio hu)时间订货(dng hu)收到订货时间库存水平ROP0在交货时间内的最小需求在交货时间内的最大需求在交货时间内的平均需求ROP=350+安全库存件在交货时间内需求的正态分布在交货时间内的预期需求（350箱）安全库存件在交货时间内的期望需求是在交货时间内的期望需求是350套，但是为了达到套，但是为了达到95%的服务水平，补充订货点应该升为套。的服务水平，补充订货点应该升为套。第52页/共212页第五十三页，共213页。54六、定期六、定期(dngq)(dngq)订货系统订货系统迄今为止所讨
40、论的库存模型都属于固定(gdng)数量系统，即：每次订货中所增加的库存数量都是固定(gdng)的。然而，所见的订货都是事件激发性的，即“事件激发”的订货点可发生在任何时候。在固定(gdng)时期系统中订货库存总是发生在给定的固定(gdng)时期的末期。也只有在那时才计算持有的库存。所订购的产品只是使总库存达到前定目标水平。第53页/共212页第五十四页，共213页。55定期订货定期订货(dnghu)(dnghu)系统的库系统的库存水平存水平tt库存(kcn)水平目标(mbio)最大值时间为了使库存水平达到目标最大值，订购了不同数量的产品。第54页/共212页第五十五页，共213页。56定期订货
41、定期订货(dnghu)(dnghu)系统系统的优缺点的优缺点优点：在一件产品出库后无需对库存品种进行实地清点只有在下次订购到来时才有必要。当卖主定期访问顾客带去新的订单，或买主们想联合订货以节约(jiyu)订货和运输成本时，采用固定时期系统是最合适的。缺点：既然在两次订货之间没有库存计账，那么有可能在此期间出现缺货。所以，在两次订货期间以及等待交货期之间需要保持高水平的安全库存以防止缺货。第55页/共212页第五十六页，共213页。57本章引例本章引例本章引例本章引例与其他器具不同，室内空调与销售时的气候密切与其他器具不同，室内空调与销售时的气候密切与其他器具不同，室内空调与销售时的气候密切与
42、其他器具不同，室内空调与销售时的气候密切相关。这使得像惠尔浦公司这样的空调厂家对综相关。这使得像惠尔浦公司这样的空调厂家对综相关。这使得像惠尔浦公司这样的空调厂家对综相关。这使得像惠尔浦公司这样的空调厂家对综合计划很难作出决策。若惠尔浦公司增加产出同合计划很难作出决策。若惠尔浦公司增加产出同合计划很难作出决策。若惠尔浦公司增加产出同合计划很难作出决策。若惠尔浦公司增加产出同时夏季比平常年份要热，这显然会增加销售量和时夏季比平常年份要热，这显然会增加销售量和时夏季比平常年份要热，这显然会增加销售量和时夏季比平常年份要热，这显然会增加销售量和市场份额；但若夏季很凉快，这样就可能产生一市场份额；但若
43、夏季很凉快，这样就可能产生一市场份额；但若夏季很凉快，这样就可能产生一市场份额；但若夏季很凉快，这样就可能产生一批卖不掉的高价存货。惠尔浦公司一位销售部主批卖不掉的高价存货。惠尔浦公司一位销售部主批卖不掉的高价存货。惠尔浦公司一位销售部主批卖不掉的高价存货。惠尔浦公司一位销售部主任说：任说：任说：任说：“你不得不为一般年份作出计划，否则就你不得不为一般年份作出计划，否则就你不得不为一般年份作出计划，否则就你不得不为一般年份作出计划，否则就会导致过多会导致过多会导致过多会导致过多(udu)(udu)(udu)(udu)的存货发生。的存货发生。的存货发生。的存货发生。”第第1313章章 综合综合(
44、zngh)(zngh)计划计划第56页/共212页第五十七页，共213页。58惠浦公司空调的季节需求计划是综合计划的一方面。惠浦公司空调的季节需求计划是综合计划的一方面。惠浦公司空调的季节需求计划是综合计划的一方面。惠浦公司空调的季节需求计划是综合计划的一方面。综合计划综合计划综合计划综合计划未来的产量和生产安排的中期（未来的产量和生产安排的中期（未来的产量和生产安排的中期（未来的产量和生产安排的中期（3 3 3 3到到到到18181818个月的一段时间）计个月的一段时间）计个月的一段时间）计个月的一段时间）计划划划划部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作、部门经理通过调整生产
45、率、劳动力水平、存货水平、超时工作、部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作、部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作、转包率等其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式。这种转包率等其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式。这种转包率等其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式。这种转包率等其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式。这种过程的目标过程的目标过程的目标过程的目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)通常是使计划期成本最小化通常是使计划期成本最小化通常是使计划期成本最小化通常是使计划期成本最小化综合计划成立的条件综合计划成
46、立的条件综合计划成立的条件综合计划成立的条件1111、需要测算总的销售及产出量；、需要测算总的销售及产出量；、需要测算总的销售及产出量；、需要测算总的销售及产出量；2 2 2 2、能作出合理、能作出合理、能作出合理、能作出合理的中期计划时间；的中期计划时间；的中期计划时间；的中期计划时间；3 3 3 3、能决定将在本章所讨论的相关成本；、能决定将在本章所讨论的相关成本；、能决定将在本章所讨论的相关成本；、能决定将在本章所讨论的相关成本；4 4 4 4、有一个、有一个、有一个、有一个将这些预测和成本联系起来的模型，以更好地作出计划期的时间安排将这些预测和成本联系起来的模型，以更好地作出计划期的时
47、间安排将这些预测和成本联系起来的模型，以更好地作出计划期的时间安排将这些预测和成本联系起来的模型，以更好地作出计划期的时间安排决策。决策。决策。决策。综合(zngh)计划第57页/共212页第五十八页，共213页。59需求预测有关知识有助于制定需求预测有关知识有助于制定需求预测有关知识有助于制定需求预测有关知识有助于制定(zhdng)(zhdng)(zhdng)(zhdng)短期、中期短期、中期短期、中期短期、中期和长期计划。长期预测能帮助经理们解决生产能和长期计划。长期预测能帮助经理们解决生产能和长期计划。长期预测能帮助经理们解决生产能和长期计划。长期预测能帮助经理们解决生产能力和战略问题，
48、这也是最高管理层的职责。力和战略问题，这也是最高管理层的职责。力和战略问题，这也是最高管理层的职责。力和战略问题，这也是最高管理层的职责。一旦长期生产能力决策制定一旦长期生产能力决策制定一旦长期生产能力决策制定一旦长期生产能力决策制定(zhdng)(zhdng)(zhdng)(zhdng)出来，部门经出来，部门经出来，部门经出来，部门经理即开始制定理即开始制定理即开始制定理即开始制定(zhdng)(zhdng)(zhdng)(zhdng)满足公司目标的中期计满足公司目标的中期计满足公司目标的中期计满足公司目标的中期计划。包括制定划。包括制定划。包括制定划。包括制定(zhdng)(zhdng)(
49、zhdng)(zhdng)月份和季度计划，以解月份和季度计划，以解月份和季度计划，以解月份和季度计划，以解决生产力同变动的需求相匹配的问题。中期计划决生产力同变动的需求相匹配的问题。中期计划决生产力同变动的需求相匹配的问题。中期计划决生产力同变动的需求相匹配的问题。中期计划的核心是综合生产计划。的核心是综合生产计划。的核心是综合生产计划。的核心是综合生产计划。短期计划可以是将中期计划短期计划可以是将中期计划短期计划可以是将中期计划短期计划可以是将中期计划“分解分解分解分解”成每周、每日成每周、每日成每周、每日成每周、每日及每小时的时间安排。包括：负荷、排序、加快及每小时的时间安排。包括：负荷、
50、排序、加快及每小时的时间安排。包括：负荷、排序、加快及每小时的时间安排。包括：负荷、排序、加快进度及分配等计划（第进度及分配等计划（第进度及分配等计划（第进度及分配等计划（第15151515章学习）。章学习）。章学习）。章学习）。一、计划一、计划(jhu)(jhu)过程过程第58页/共212页第五十九页，共213页。60计划计划计划计划(jhu)(jhu)(jhu)(jhu)任务和责任图示任务和责任图示任务和责任图示任务和责任图示责任责任(zrn)计划任务计划任务(rn wu)及时及时间划分间划分高层经理高层经理运作运作经理经理基层管基层管理人员理人员及班组及班组长长长期计划（长期计划（1年以
51、上）：研究与年以上）：研究与开发、新产品计划、资本费用、开发、新产品计划、资本费用、设施选择和扩展设施选择和扩展中期计划（中期计划（3-18个月）：销售计划、产品个月）：销售计划、产品计划和预算、制定雇员、库存、转包策略、计划和预算、制定雇员、库存、转包策略、分析生产作业计划分析生产作业计划短期计划（短期计划（3个月以内）：工个月以内）：工作分配、订货、工作排程、作分配、订货、工作排程、调度调度第59页/共212页第六十页，共213页。61综合计划意味着将各种适当的资源联成一体。给定综合计划意味着将各种适当的资源联成一体。给定综合计划意味着将各种适当的资源联成一体。给定综合计划意味着将各种适当
52、的资源联成一体。给定(idn)(idn)(idn)(idn)需求预测、需求预测、需求预测、需求预测、设备生产能力、总库存水平、劳动力数量及相关的投入，部门经理必设备生产能力、总库存水平、劳动力数量及相关的投入，部门经理必设备生产能力、总库存水平、劳动力数量及相关的投入，部门经理必设备生产能力、总库存水平、劳动力数量及相关的投入，部门经理必须选定以后须选定以后须选定以后须选定以后3-183-183-183-18个月合适产出率，而不涉及每个具体型号产品或为产个月合适产出率，而不涉及每个具体型号产品或为产个月合适产出率，而不涉及每个具体型号产品或为产个月合适产出率，而不涉及每个具体型号产品或为产品分
53、类做出计划。以品分类做出计划。以品分类做出计划。以品分类做出计划。以IBMIBMIBMIBM或康柏公司为例。他们都是生产各种型号微或康柏公司为例。他们都是生产各种型号微或康柏公司为例。他们都是生产各种型号微或康柏公司为例。他们都是生产各种型号微机的厂家（膝上电脑、桌面电脑、笔记本电脑等），机的厂家（膝上电脑、桌面电脑、笔记本电脑等），机的厂家（膝上电脑、桌面电脑、笔记本电脑等），机的厂家（膝上电脑、桌面电脑、笔记本电脑等），IBMIBMIBMIBM或康柏未来或康柏未来或康柏未来或康柏未来3 3 3 3个季度每月产出各种微电脑的计划如下：个季度每月产出各种微电脑的计划如下：个季度每月产出各种微电
54、脑的计划如下：个季度每月产出各种微电脑的计划如下：二、综合二、综合二、综合二、综合(zngh)(zngh)(zngh)(zngh)计划的性质计划的性质计划的性质计划的性质1季度(jd)2季度3季度1月 2月 3月1月 2月 3月1月 2月 3月150000 120000 110000100000 130000 150000180000 150000 140000应该指出的是，该计划的产出量是综合而言，不是将机器分类做出的。应该指出的是，该计划的产出量是综合而言，不是将机器分类做出的。第60页/共212页第六十一页，共213页。62综合计划是一大型生产计划系统的一部分，所以，有必综合计划是一大型
55、生产计划系统的一部分，所以，有必综合计划是一大型生产计划系统的一部分，所以，有必综合计划是一大型生产计划系统的一部分，所以，有必要了解计划与若干个内外部因素之间的联接点。综合要了解计划与若干个内外部因素之间的联接点。综合要了解计划与若干个内外部因素之间的联接点。综合要了解计划与若干个内外部因素之间的联接点。综合计划关系图（计划关系图（计划关系图（计划关系图（P615P615P615P615图图图图13-213-213-213-2）表明经理不仅从市场部门）表明经理不仅从市场部门）表明经理不仅从市场部门）表明经理不仅从市场部门的需求预测中获得信息，而且他还要处理财务数据、的需求预测中获得信息，而且
56、他还要处理财务数据、的需求预测中获得信息，而且他还要处理财务数据、的需求预测中获得信息，而且他还要处理财务数据、员工、生产能力及原材料的获得量等资料。在生产环员工、生产能力及原材料的获得量等资料。在生产环员工、生产能力及原材料的获得量等资料。在生产环员工、生产能力及原材料的获得量等资料。在生产环境下，主生产计划将为物料需求计划系统提供信息，境下，主生产计划将为物料需求计划系统提供信息，境下，主生产计划将为物料需求计划系统提供信息，境下，主生产计划将为物料需求计划系统提供信息，而物料需求计划系统专门解决生产最终产品所需零部而物料需求计划系统专门解决生产最终产品所需零部而物料需求计划系统专门解决生
57、产最终产品所需零部而物料需求计划系统专门解决生产最终产品所需零部件或配件的购买件或配件的购买件或配件的购买件或配件的购买(gumi)(gumi)(gumi)(gumi)或生产等问题（或生产等问题（或生产等问题（或生产等问题（14141414章）。工章）。工章）。工章）。工人工作的详细时间安排及各产品生产的先后顺序作为人工作的详细时间安排及各产品生产的先后顺序作为人工作的详细时间安排及各产品生产的先后顺序作为人工作的详细时间安排及各产品生产的先后顺序作为生产计划系统的最后一步（生产计划系统的最后一步（生产计划系统的最后一步（生产计划系统的最后一步（15151515章）。章）。章）。章）。综合综合
58、(zngh)(zngh)计划与内外部因素之间计划与内外部因素之间的联系的联系第61页/共212页第六十二页，共213页。63综合计划综合计划(jhu)(jhu)关系图关系图生产(shngchn)综合计划劳动力可获得(hud) 的原材料外部生产能力（转包）现有库存需求预测生产计划和生产能力决策（7章）产品决策（5章）主生产计划和MRP系统（14章）详细的工作排程（15章）研究和技术市场和需求第62页/共212页第六十三页，共213页。64在制定综合计划时，部门经理必须回答的几个问题：在制定综合计划时，部门经理必须回答的几个问题：在制定综合计划时，部门经理必须回答的几个问题：在制定综合计划时，部门
59、经理必须回答的几个问题：1 1 1 1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？2 2 2 2、需求的变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗？、需求的变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗？、需求的变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗？、需求的变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗？3 3 3 3、需求变动是通过聘用非全日制雇员或采取超时或减时工作来吸、需求变动是通过聘用非全日制雇员或采取超时或减时工作来吸、需求变动是通过聘用非全日制雇员或采取超时或减时工作来吸、需求变动是通过聘用非全日制雇
60、员或采取超时或减时工作来吸纳的吗？纳的吗？纳的吗？纳的吗？4 4 4 4、是否、是否、是否、是否(shfu)(shfu)(shfu)(shfu)通过转包方式来维持需求增长的劳动力的稳定吗通过转包方式来维持需求增长的劳动力的稳定吗通过转包方式来维持需求增长的劳动力的稳定吗通过转包方式来维持需求增长的劳动力的稳定吗？5 5 5 5、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？管理层通常使用库存、生产率、劳动力水平、生产能管理层通常使用库存、生产率、劳动力水平、生产能管理层通常使用库存、生产率、
61、劳动力水平、生产能管理层通常使用库存、生产率、劳动力水平、生产能力等其他可控参数来达到一定的目标。下面将考察力等其他可控参数来达到一定的目标。下面将考察力等其他可控参数来达到一定的目标。下面将考察力等其他可控参数来达到一定的目标。下面将考察8 8 8 8种策略选择。种策略选择。种策略选择。种策略选择。前前前前5 5 5 5种为生产能力选择；后种为生产能力选择；后种为生产能力选择；后种为生产能力选择；后3 3 3 3种为需求选择。种为需求选择。种为需求选择。种为需求选择。三、综合三、综合(zngh)(zngh)计划策略计划策略第63页/共212页第六十四页，共213页。651 1、改变库存水平、
62、改变库存水平、改变库存水平、改变库存水平在低需求时增加库存水平，以满在低需求时增加库存水平，以满在低需求时增加库存水平，以满在低需求时增加库存水平，以满足将来某时期的高需求足将来某时期的高需求足将来某时期的高需求足将来某时期的高需求2 2、通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量、通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量、通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量、通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量(shling)(shling)通过新聘或解聘一批工人使生产率通过新聘或解聘一批工人使生产率通过新聘或解聘一批工人使生产率通过新聘或解聘一批工人使生产率保持一致保持一致保持一致保持一致3 3、通过超时工作或减时来改变生
63、产率、通过超时工作或减时来改变生产率、通过超时工作或减时来改变生产率、通过超时工作或减时来改变生产率改变工作时改变工作时改变工作时改变工作时数来适应需求的变动数来适应需求的变动数来适应需求的变动数来适应需求的变动4 4、转包、转包、转包、转包转包一部分工作出去以应付高峰需求时期转包一部分工作出去以应付高峰需求时期转包一部分工作出去以应付高峰需求时期转包一部分工作出去以应付高峰需求时期5 5、使用非全日制雇员、使用非全日制雇员、使用非全日制雇员、使用非全日制雇员非全日制雇员可以满足对非非全日制雇员可以满足对非非全日制雇员可以满足对非非全日制雇员可以满足对非技术雇员的需求（特别在服务业部门）技术雇
64、员的需求（特别在服务业部门）技术雇员的需求（特别在服务业部门）技术雇员的需求（特别在服务业部门）生产能力选择不改变需求而试图吸纳(xn)需求的波动第64页/共212页第六十五页，共213页。661 1、影响需求、影响需求、影响需求、影响需求当需求不景气时，通过广告、促销、当需求不景气时，通过广告、促销、当需求不景气时，通过广告、促销、当需求不景气时，通过广告、促销、个人推销及削价的方式来刺激需求个人推销及削价的方式来刺激需求个人推销及削价的方式来刺激需求个人推销及削价的方式来刺激需求2 2、高峰需求时期的延期交货、高峰需求时期的延期交货、高峰需求时期的延期交货、高峰需求时期的延期交货延迟交货仅
65、当顾客延迟交货仅当顾客延迟交货仅当顾客延迟交货仅当顾客情愿等待且不减少其效用情愿等待且不减少其效用情愿等待且不减少其效用情愿等待且不减少其效用(xioyng)(xioyng)或不取消其或不取消其或不取消其或不取消其订货的条件下才能成立订货的条件下才能成立订货的条件下才能成立订货的条件下才能成立3 3、不同季节产品混合、不同季节产品混合、不同季节产品混合、不同季节产品混合许多厂商设法制造几种在许多厂商设法制造几种在许多厂商设法制造几种在许多厂商设法制造几种在不同季节销售的产品不同季节销售的产品不同季节销售的产品不同季节销售的产品以上以上以上以上8 8种策略选择及其有利和不利之处，都概括在种策略选
66、择及其有利和不利之处，都概括在种策略选择及其有利和不利之处，都概括在种策略选择及其有利和不利之处，都概括在P617P617表表表表13-113-1中中中中需求选择通过(tnggu)影响需求模式以消除其在计划期内的波动第65页/共212页第六十六页，共213页。67尽管上述尽管上述尽管上述尽管上述8 8 8 8种策略的任何一种都可以提供一个有效而节种策略的任何一种都可以提供一个有效而节种策略的任何一种都可以提供一个有效而节种策略的任何一种都可以提供一个有效而节俭的总体计划，但他们的组合形式或称混合策略却俭的总体计划，但他们的组合形式或称混合策略却俭的总体计划，但他们的组合形式或称混合策略却俭的总
67、体计划，但他们的组合形式或称混合策略却更为更为更为更为(nwi)(nwi)(nwi)(nwi)有效。有效。有效。有效。混合策略混合策略混合策略混合策略包括两个或两个以上可控变量的组合以制包括两个或两个以上可控变量的组合以制包括两个或两个以上可控变量的组合以制包括两个或两个以上可控变量的组合以制定一个可行的生产计划定一个可行的生产计划定一个可行的生产计划定一个可行的生产计划服务业策略混合服务业策略混合服务业策略混合服务业策略混合不同于制造业，通常由员工的变化不同于制造业，通常由员工的变化不同于制造业，通常由员工的变化不同于制造业，通常由员工的变化来解决综合计划问题（改变劳动力需求、交叉培训、来解
68、决综合计划问题（改变劳动力需求、交叉培训、来解决综合计划问题（改变劳动力需求、交叉培训、来解决综合计划问题（改变劳动力需求、交叉培训、工作轮换等），而不选择库存策略和转包策略等。工作轮换等），而不选择库存策略和转包策略等。工作轮换等），而不选择库存策略和转包策略等。工作轮换等），而不选择库存策略和转包策略等。注意：最佳的混合策略很难实现！注意：最佳的混合策略很难实现！注意：最佳的混合策略很难实现！注意：最佳的混合策略很难实现！制定(zhdng)计划的混合选择第66页/共212页第六十七页，共213页。68均衡生产策略均衡生产策略即通过维持一定即通过维持一定(ydng)(ydng)规模的库存来应
69、对市场规模的库存来应对市场需求的变动。见下面示意图。需求的变动。见下面示意图。制定计划制定计划(jhu)(jhu)的组合方法的组合方法采用均衡生产策略可以维持生产能力的稳定，而稳定的生产采用均衡生产策略可以维持生产能力的稳定，而稳定的生产能力通常与较高的产出质量相联系能力通常与较高的产出质量相联系(linx)。但存货成本较。但存货成本较高。高。 均衡策略 示意图第67页/共212页第六十八页，共213页。69追逐需求策略追逐需求策略追逐需求策略追逐需求策略即通过加班、裁减作业人员、转包、即通过加班、裁减作业人员、转包、即通过加班、裁减作业人员、转包、即通过加班、裁减作业人员、转包、外包、推迟交
70、付外包、推迟交付外包、推迟交付外包、推迟交付(jiof)(jiof)(jiof)(jiof)等生产能力的调整来匹配等生产能力的调整来匹配等生产能力的调整来匹配等生产能力的调整来匹配需求。需求。需求。需求。 见下面示意图。见下面示意图。见下面示意图。见下面示意图。制定计划的组合制定计划的组合制定计划的组合制定计划的组合(zh)(zh)(zh)(zh)方法（续）方法（续）方法（续）方法（续）采用追逐需求策略，可以降低与仓储、库存采用追逐需求策略，可以降低与仓储、库存(kcn)有关的费用、资源利用有关的费用、资源利用率维持较高的水准。但调整产出率的成本较高，且频繁解聘员工影响员工率维持较高的水准。但
71、调整产出率的成本较高，且频繁解聘员工影响员工士气以及技术水平的提高等。士气以及技术水平的提高等。 追逐需求策略示意图第68页/共212页第六十九页，共213页。70分拆分拆分拆分拆将综合计划分离成为详细具体的计划过程称为分拆将综合计划分离成为详细具体的计划过程称为分拆将综合计划分离成为详细具体的计划过程称为分拆将综合计划分离成为详细具体的计划过程称为分拆分拆产生主生产计划（第分拆产生主生产计划（第分拆产生主生产计划（第分拆产生主生产计划（第14141414章学习的内容）章学习的内容）章学习的内容）章学习的内容）综合计划的过程结果就是整个公司各组产品之间的生产时间安综合计划的过程结果就是整个公司
72、各组产品之间的生产时间安综合计划的过程结果就是整个公司各组产品之间的生产时间安综合计划的过程结果就是整个公司各组产品之间的生产时间安排。它可告诉汽车制造商生产多少量汽车，但不能告诉你排。它可告诉汽车制造商生产多少量汽车，但不能告诉你排。它可告诉汽车制造商生产多少量汽车，但不能告诉你排。它可告诉汽车制造商生产多少量汽车，但不能告诉你两个门的与四个门的或红色的与绿色的各自两个门的与四个门的或红色的与绿色的各自两个门的与四个门的或红色的与绿色的各自两个门的与四个门的或红色的与绿色的各自(gz)(gz)(gz)(gz)生产多生产多生产多生产多少。然而，公司有时需要一个应付特殊产品的计划：每种少。然而，
73、公司有时需要一个应付特殊产品的计划：每种少。然而，公司有时需要一个应付特殊产品的计划：每种少。然而，公司有时需要一个应付特殊产品的计划：每种产品各应生产多少，需多长时间？产品各应生产多少，需多长时间？产品各应生产多少，需多长时间？产品各应生产多少，需多长时间？分拆分拆分拆分拆主生产计划有以下规定主生产计划有以下规定主生产计划有以下规定主生产计划有以下规定某种产品的产量和生产时间；生产某种产品的产量和生产时间；生产某种产品的产量和生产时间；生产某种产品的产量和生产时间；生产或购买的部件的数量和时间；每个订单与工作的排序；短或购买的部件的数量和时间；每个订单与工作的排序；短或购买的部件的数量和时间
74、；每个订单与工作的排序；短或购买的部件的数量和时间；每个订单与工作的排序；短期内将资源配置到各个生产过程中去。期内将资源配置到各个生产过程中去。期内将资源配置到各个生产过程中去。期内将资源配置到各个生产过程中去。分拆第69页/共212页第七十页，共213页。71一些公司没有一些公司没有一些公司没有一些公司没有(miyu)(miyu)(miyu)(miyu)较正式的综合计划过程，较正式的综合计划过程，较正式的综合计划过程，较正式的综合计划过程，他们年复一年地使用同一个计划，只是根据他们年复一年地使用同一个计划，只是根据他们年复一年地使用同一个计划，只是根据他们年复一年地使用同一个计划，只是根据新
75、的需求适当作一些调整。这种方法不会提新的需求适当作一些调整。这种方法不会提新的需求适当作一些调整。这种方法不会提新的需求适当作一些调整。这种方法不会提供一定的弹性，一旦原始计划不是最佳的，供一定的弹性，一旦原始计划不是最佳的，供一定的弹性，一旦原始计划不是最佳的，供一定的弹性，一旦原始计划不是最佳的，则整个生产过程只能被固定于较次的水平上。则整个生产过程只能被固定于较次的水平上。则整个生产过程只能被固定于较次的水平上。则整个生产过程只能被固定于较次的水平上。制定综合计划的常用的技巧（方法），包括广泛制定综合计划的常用的技巧（方法），包括广泛制定综合计划的常用的技巧（方法），包括广泛制定综合计划
76、的常用的技巧（方法），包括广泛使用的图表法以及正规的数学方法（运输和使用的图表法以及正规的数学方法（运输和使用的图表法以及正规的数学方法（运输和使用的图表法以及正规的数学方法（运输和线性规划方法等）。线性规划方法等）。线性规划方法等）。线性规划方法等）。四、综合计划四、综合计划(jhu)(jhu)方法方法第70页/共212页第七十一页，共213页。72图表法图表法图表法图表法在一定期间具有可变性的计划工作可在一定期间具有可变性的计划工作可在一定期间具有可变性的计划工作可在一定期间具有可变性的计划工作可以让计划者将实际生产能力同需求预测进行以让计划者将实际生产能力同需求预测进行以让计划者将实际生
77、产能力同需求预测进行以让计划者将实际生产能力同需求预测进行比较。尽管它们只是一种试错法，不能确保比较。尽管它们只是一种试错法，不能确保比较。尽管它们只是一种试错法，不能确保比较。尽管它们只是一种试错法，不能确保是最佳的生产计划，但由于其计算较少且简是最佳的生产计划，但由于其计算较少且简是最佳的生产计划，但由于其计算较少且简是最佳的生产计划，但由于其计算较少且简便易行而很受欢迎。便易行而很受欢迎。便易行而很受欢迎。便易行而很受欢迎。图表法的步骤图表法的步骤图表法的步骤图表法的步骤（1 1 1 1）决定每个时期的需求量；）决定每个时期的需求量；）决定每个时期的需求量；）决定每个时期的需求量；（2
78、2 2 2）决定正常工作时，超时工作时以及实行）决定正常工作时，超时工作时以及实行）决定正常工作时，超时工作时以及实行）决定正常工作时，超时工作时以及实行转包时各自的产量；（转包时各自的产量；（转包时各自的产量；（转包时各自的产量；（3 3 3 3）确定用工成本，聘）确定用工成本，聘）确定用工成本，聘）确定用工成本，聘用和暂时解雇成本及库存持有成本；（用和暂时解雇成本及库存持有成本；（用和暂时解雇成本及库存持有成本；（用和暂时解雇成本及库存持有成本；（4 4 4 4）考）考）考）考虑公司对职员和库存水平的策略虑公司对职员和库存水平的策略虑公司对职员和库存水平的策略虑公司对职员和库存水平的策略(
79、cl)(cl)(cl)(cl)；（5 5 5 5）改进计划方案并核算其总成本。）改进计划方案并核算其总成本。）改进计划方案并核算其总成本。）改进计划方案并核算其总成本。图表法第71页/共212页第七十二页，共213页。73 P620-P624 P620-P624的例的例1-1-例例4 4说明了图表法步骤的运用。说明了图表法步骤的运用。1 1、例、例1 1：作出了：作出了1-61-6个月屋瓦需求预测（表个月屋瓦需求预测（表13-213-2，图，图13-313-3）2 2、例、例2 2：正常工作时（不需外援）成本分析（计划：正常工作时（不需外援）成本分析（计划1 1）提出相关政提出相关政策，计算出
80、用工成本、库存持有成本等总成本（见例策，计算出用工成本、库存持有成本等总成本（见例2 2计算结果）计算结果）3 3、例、例3 3：有正常工时，但需要外援（转包）的相关成本分析（计划：有正常工时，但需要外援（转包）的相关成本分析（计划2 2）提出相关政策，计算出用工成本、转包成本等总成本（见提出相关政策，计算出用工成本、转包成本等总成本（见例例3 3计算结果）计算结果）4 4、例、例4 4：根据需要新聘或暂时：根据需要新聘或暂时(znsh)(znsh)解雇一些工人使得生产能力与需解雇一些工人使得生产能力与需求量平衡的相关成本分析（计划求量平衡的相关成本分析（计划3 3）提出相关政策，计算出新提出
81、相关政策，计算出新增用工成本、暂时增用工成本、暂时(znsh)(znsh)裁员成本等总成本（见例裁员成本等总成本（见例4 4计算结果）计算结果）5 5、三个计划的比较、三个计划的比较比较各种计划总成本，选择最低总成本计划。比较各种计划总成本，选择最低总成本计划。从表从表13-513-5得知，计划得知，计划2 2是成本最低计划是成本最低计划最佳计划。最佳计划。图表法范例(fnl)简析第72页/共212页第七十三页，共213页。74线性规划运输法线性规划运输法线性规划运输法线性规划运输法被用于配置现实的生产能力以满足预测需求。被用于配置现实的生产能力以满足预测需求。被用于配置现实的生产能力以满足预
82、测需求。被用于配置现实的生产能力以满足预测需求。该方法可提供该方法可提供该方法可提供该方法可提供(tgng)(tgng)(tgng)(tgng)一个使成本最小化的最优计划。但一旦一个使成本最小化的最优计划。但一旦一个使成本最小化的最优计划。但一旦一个使成本最小化的最优计划。但一旦引用因素较多，该方法也收效不大。引用因素较多，该方法也收效不大。引用因素较多，该方法也收效不大。引用因素较多，该方法也收效不大。线性决策规则线性决策规则线性决策规则线性决策规则试图确定特定时期最佳生产能力和劳动力水平，试图确定特定时期最佳生产能力和劳动力水平，试图确定特定时期最佳生产能力和劳动力水平，试图确定特定时期最
83、佳生产能力和劳动力水平，使得总成本（工资、聘用、解雇、超时、库存持有成本）沿着使得总成本（工资、聘用、解雇、超时、库存持有成本）沿着使得总成本（工资、聘用、解雇、超时、库存持有成本）沿着使得总成本（工资、聘用、解雇、超时、库存持有成本）沿着二次成本曲线达到最小二次成本曲线达到最小二次成本曲线达到最小二次成本曲线达到最小管理系统模型（直观推断决策规则的经典应用）管理系统模型（直观推断决策规则的经典应用）管理系统模型（直观推断决策规则的经典应用）管理系统模型（直观推断决策规则的经典应用）利用管理者的利用管理者的利用管理者的利用管理者的经验和业绩建立正式的决策模型，对管理者以前作出的生产决经验和业绩
84、建立正式的决策模型，对管理者以前作出的生产决经验和业绩建立正式的决策模型，对管理者以前作出的生产决经验和业绩建立正式的决策模型，对管理者以前作出的生产决策进行回归分析策进行回归分析策进行回归分析策进行回归分析模拟法（计划模拟）模拟法（计划模拟）模拟法（计划模拟）模拟法（计划模拟）用一个搜索程序找出劳动力与生产能力之用一个搜索程序找出劳动力与生产能力之用一个搜索程序找出劳动力与生产能力之用一个搜索程序找出劳动力与生产能力之间成本最小的组合（计算机模型）间成本最小的组合（计算机模型）间成本最小的组合（计算机模型）间成本最小的组合（计算机模型）决策搜索规则决策搜索规则决策搜索规则决策搜索规则搜索算法
85、模式以寻求成本最小的劳动力和生产水搜索算法模式以寻求成本最小的劳动力和生产水搜索算法模式以寻求成本最小的劳动力和生产水搜索算法模式以寻求成本最小的劳动力和生产水平组合平组合平组合平组合综合计划综合计划(jhu)(jhu)数学方法简介数学方法简介第73页/共212页第七十四页，共213页。75综合计划综合计划(jhu)(jhu)方法的比较方法的比较技术技术技术技术解决方法解决方法解决方法解决方法重要方面重要方面重要方面重要方面图表法图表法图表法图表法尝试错误法尝试错误法尝试错误法尝试错误法易于理解和使用，多种答案；一种选择未必最佳。易于理解和使用，多种答案；一种选择未必最佳。易于理解和使用，多种
86、答案；一种选择未必最佳。易于理解和使用，多种答案；一种选择未必最佳。线性规划线性规划线性规划线性规划运输法运输法运输法运输法最优法最优法最优法最优法可用线性规划软件；允许敏感分析和新的约束条件；可用线性规划软件；允许敏感分析和新的约束条件；可用线性规划软件；允许敏感分析和新的约束条件；可用线性规划软件；允许敏感分析和新的约束条件；线性函数不一定理想。线性函数不一定理想。线性函数不一定理想。线性函数不一定理想。线性决策线性决策线性决策线性决策规则规则规则规则最优法最优法最优法最优法模型需模型需模型需模型需1-31-3个月时间制定；复杂成本函数不一定有效，个月时间制定；复杂成本函数不一定有效，个月
87、时间制定；复杂成本函数不一定有效，个月时间制定；复杂成本函数不一定有效，不一定能求得可行的答案。不一定能求得可行的答案。不一定能求得可行的答案。不一定能求得可行的答案。管理系统管理系统管理系统管理系统模型模型模型模型直观推断法直观推断法直观推断法直观推断法简单易于实现，设法拟合管理者的决策过程，使用简单易于实现，设法拟合管理者的决策过程，使用简单易于实现，设法拟合管理者的决策过程，使用简单易于实现，设法拟合管理者的决策过程，使用回归方法。回归方法。回归方法。回归方法。模拟法模拟法模拟法模拟法尝试错误法尝试错误法尝试错误法尝试错误法能测出许多变量间的关系；成本会很高；程序化；能测出许多变量间的关
88、系；成本会很高；程序化；能测出许多变量间的关系；成本会很高；程序化；能测出许多变量间的关系；成本会很高；程序化；能处理任一成本函数。能处理任一成本函数。能处理任一成本函数。能处理任一成本函数。决策搜索决策搜索决策搜索决策搜索规则规则规则规则直观推断法直观推断法直观推断法直观推断法应用很广；适用任一成本函数；可用于检查可能决应用很广；适用任一成本函数；可用于检查可能决应用很广；适用任一成本函数；可用于检查可能决应用很广；适用任一成本函数；可用于检查可能决策和进行敏感分析；需策和进行敏感分析；需策和进行敏感分析；需策和进行敏感分析；需3-63-6个月完成；搜索循环花费个月完成；搜索循环花费个月完成
89、；搜索循环花费个月完成；搜索循环花费很大。很大。很大。很大。第74页/共212页第七十五页，共213页。76许多服务性企业采取多种多样许多服务性企业采取多种多样的生产能力与需求策略选择的的生产能力与需求策略选择的组合形式（组合形式（P617P617表表13-113-1）来）来制定一个混合综合策略以满足制定一个混合综合策略以满足需求。实际上，一些服务性公需求。实际上，一些服务性公司如：银行、快餐店、货运公司如：银行、快餐店、货运公司等比制造商们更容易制定综司等比制造商们更容易制定综合计划。合计划。根据所提供的服务不同，相应根据所提供的服务不同，相应制定的综合计划也不同，下面制定的综合计划也不同，
90、下面(ximian)(ximian)介绍介绍5 5种服务公司种服务公司的方案。的方案。五、服务业中的综合五、服务业中的综合(zngh)(zngh)计划计划第75页/共212页第七十六页，共213页。77餐饮业综合计划的一般餐饮业综合计划的一般(ybn)(ybn)要求要求生产能力平稳；可找生产能力平稳；可找到一定数目的劳动力；采取需到一定数目的劳动力；采取需求管理以保证设备及雇员持续求管理以保证设备及雇员持续正常工作。正常工作。传统的综合计划方法（需求较传统的综合计划方法（需求较少时增加库存，需求高峰时期少时增加库存，需求高峰时期用尽库存）也适合于像餐饮业用尽库存）也适合于像餐饮业这类已知的高产
91、出服务业。这类已知的高产出服务业。需要指出的是需要指出的是餐饮业不同餐饮业不同于其他行业的差异在于存货易于其他行业的差异在于存货易坏，时间单位比制造业小。坏，时间单位比制造业小。餐饮业第76页/共212页第七十七页，共213页。78大部分各式各样的服务业（金大部分各式各样的服务业（金融、医疗、运输、通讯、娱乐融、医疗、运输、通讯、娱乐等）提供一种数量大但不确定等）提供一种数量大但不确定(qudng)(qudng)的产出。这些服务的产出。这些服务业的综合计划主要应付人力资业的综合计划主要应付人力资源需求计划和管理市场需求。源需求计划和管理市场需求。其目标是平衡高峰需求并设计其目标是平衡高峰需求并
92、设计一种方法来充分利用需求处于一种方法来充分利用需求处于低谷时期的劳动力资源。低谷时期的劳动力资源。各种(zhn)形式的服务业第77页/共212页第七十八页，共213页。79n n零散服务(fw)商业连锁经营综合计划的焦点问题是：综合计划与各个商业网点的独立计划之间的关系问题。n n服务(fw)业综合计划中的一重要方面是集中购买，它有许多有利之处。当需求可由促销等方式影响时，产出也可集中计划。这种方法减少了广告费，并有助于各个网点现金正常周转。零散服务商业的连锁零散服务商业的连锁(linsu)(linsu)经营经营第78页/共212页第七十九页，共213页。80一家总部在纽约，两个中心分设在一
93、家总部在纽约，两个中心分设在亚特兰大和达拉斯的航空公司。亚特兰大和达拉斯的航空公司。其综合计划包含：进出各中心的其综合计划包含：进出各中心的航班次数；所有航班次数；所有(suyu)(suyu)航线的航线的航班次数；各次航班服务的乘客航班次数；各次航班服务的乘客数；各中心与机场需要的空中及数；各中心与机场需要的空中及地面服务人员数。这个计划要比地面服务人员数。这个计划要比单个点或许多独立点的综合计划单个点或许多独立点的综合计划复杂得多。复杂得多。附加容量决策着重于决定将座位按附加容量决策着重于决定将座位按不同等级票价来分配的比率以寻不同等级票价来分配的比率以寻求利润或收益最大化（收益管理）求利润
94、或收益最大化（收益管理）。航空业第79页/共212页第八十页，共213页。81医院面临者综合计划问题：如何分配资金、管理人员和服务供给以满足病人享受医疗服务的需求。医院可根据病人平均流量来预测医院负荷(fh)，从而来确定病床数量及全体服务人员数。其综合计划导致一个新的服务于各护理点的流动服务人员群体的产生。医医院院第80页/共212页第八十一页，共213页。82服服务务业业的的管管理理者者可可以以采采用用“积积极极进进取取型型”的的决决策策，即即通通过过价价格格诱诱导导、广广告告、促促销销等等市市场场营营销销手手段段，来来设设法法调调节节市市场场需需求求，使使需需求求尽尽可可能能平平缓缓，最最
95、大大限限度度的的提提高高(t(tgo)go)企企业业能能力力利利用用率率。这这种种通通过过综综合合需需求求管管理理（通通过过价价格格诱诱导导）和和供供给给管管理理（通通过过控控制制能能力力供供给给）实实现现企企业业收收益益最最大大化化的的新新方方法法就就称为收益管理或收入管理。称为收益管理或收入管理。六、收益六、收益(shuy)(shuy)管理管理第81页/共212页第八十二页，共213页。83收收益益管管理理最最初初(zuch)(zuch)是是由由航航空空公公司司开开发发的的，目目的的是是及及时时调调整整不不同同航航线线的的票票价价，充充分分利利用用每每次次航航班班的的座座位位能能力力，以以
96、达达到到收收益益最最大大化化。收收益益管管理理除除了了应应用用于于对对预预定定机机票票打打折折的的航航空空公公司司，还还应应用用于于在在周周末末打打折折的的汽汽车车租租赁赁公公司司和和宾宾馆馆酒酒店。店。收益收益收益收益(shuy)(shuy)(shuy)(shuy)管理的产生管理的产生管理的产生管理的产生第82页/共212页第八十三页，共213页。84收收益益管管理理的的目目标标(mbio)(mbio)是是尽尽可可能能提提高高企企业业的的能能力力利利用用率率，同同时时也也尽尽可可能能通通过过价价格格诱诱导导等等手手段段设设法法调调节节市市场场需需求求的的波波动动，根根据据需需求求的的不不同同
97、而而采采取取不不同同的的价价格格、提提供供不不同同的的服服务务能能力力水水平平，设设法法争争取取每一个具有相应购买力的顾客。每一个具有相应购买力的顾客。收益管理收益管理(gunl)(gunl)的目标的目标第83页/共212页第八十四页，共213页。85 本章引例本章引例本章引例本章引例物料需求计划为科林斯制造公司提供竞争优势物料需求计划为科林斯制造公司提供竞争优势物料需求计划为科林斯制造公司提供竞争优势物料需求计划为科林斯制造公司提供竞争优势科林斯制造公司是世界上最大的救护车制造商，该公司的救科林斯制造公司是世界上最大的救护车制造商，该公司的救科林斯制造公司是世界上最大的救护车制造商，该公司的
98、救科林斯制造公司是世界上最大的救护车制造商，该公司的救护车通过装配线（重复生产过程）生产出来，并生产护车通过装配线（重复生产过程）生产出来，并生产护车通过装配线（重复生产过程）生产出来，并生产护车通过装配线（重复生产过程）生产出来，并生产1212大类救大类救大类救大类救护车款式，使用护车款式，使用护车款式，使用护车款式，使用1800018000种不同零件，其中包括种不同零件，其中包括种不同零件，其中包括种不同零件，其中包括60006000种自制零件种自制零件种自制零件种自制零件和和和和1200012000种购买零件。产品的多样性和生产的性质种购买零件。产品的多样性和生产的性质种购买零件。产品的
99、多样性和生产的性质种购买零件。产品的多样性和生产的性质(xngzh)(xngzh)要要要要求科林斯要有良好的物料需求计划系统。该系统的有效使用促求科林斯要有良好的物料需求计划系统。该系统的有效使用促求科林斯要有良好的物料需求计划系统。该系统的有效使用促求科林斯要有良好的物料需求计划系统。该系统的有效使用促使科林斯公司保持准确的物料清单和库存记录。在短短的两年使科林斯公司保持准确的物料清单和库存记录。在短短的两年使科林斯公司保持准确的物料清单和库存记录。在短短的两年使科林斯公司保持准确的物料清单和库存记录。在短短的两年内，该系统已经将库存量降低了内，该系统已经将库存量降低了内，该系统已经将库存量
100、降低了内，该系统已经将库存量降低了30%30%。该公司的成功在于正确。该公司的成功在于正确。该公司的成功在于正确。该公司的成功在于正确地执行了四项基本任务：物料计划必须满足主生产计划要求与地执行了四项基本任务：物料计划必须满足主生产计划要求与地执行了四项基本任务：物料计划必须满足主生产计划要求与地执行了四项基本任务：物料计划必须满足主生产计划要求与能力；必须按设计执行计划；有效的能力；必须按设计执行计划；有效的能力；必须按设计执行计划；有效的能力；必须按设计执行计划；有效的“ “分期分期分期分期” ”物料交货；保持记物料交货；保持记物料交货；保持记物料交货；保持记录的完整性。科林斯公司利用录的
101、完整性。科林斯公司利用录的完整性。科林斯公司利用录的完整性。科林斯公司利用MRPMRP实现了低库存、高质量、紧实现了低库存、高质量、紧实现了低库存、高质量、紧实现了低库存、高质量、紧凑计划和准确记录，通过凑计划和准确记录，通过凑计划和准确记录，通过凑计划和准确记录，通过MRPMRP建立了竞争优势。建立了竞争优势。建立了竞争优势。建立了竞争优势。第14章物料(wlio)需求计划第84页/共212页第八十五页，共213页。86 正如在科林斯公司看到的，企业对许多产品的需正如在科林斯公司看到的，企业对许多产品的需正如在科林斯公司看到的，企业对许多产品的需正如在科林斯公司看到的，企业对许多产品的需求是
102、相关求是相关求是相关求是相关(xinggun)(xinggun)的。的。的。的。 相关相关相关相关(xinggun)(xinggun)：指对一种产品的需求和对另一：指对一种产品的需求和对另一：指对一种产品的需求和对另一：指对一种产品的需求和对另一种产品的需求是相互联系的。种产品的需求是相互联系的。种产品的需求是相互联系的。种产品的需求是相互联系的。 因此，一旦管理部门对成品的需求做出预测，那因此，一旦管理部门对成品的需求做出预测，那因此，一旦管理部门对成品的需求做出预测，那因此，一旦管理部门对成品的需求做出预测，那么所有所需配件数量就可以计算出来，因为所有配件么所有所需配件数量就可以计算出来，
103、因为所有配件么所有所需配件数量就可以计算出来，因为所有配件么所有所需配件数量就可以计算出来，因为所有配件都是相关都是相关都是相关都是相关(xinggun)(xinggun)的。的。的。的。 当相关当相关当相关当相关(xinggun)(xinggun)技术运用于生产环境时，它们技术运用于生产环境时，它们技术运用于生产环境时，它们技术运用于生产环境时，它们就被称作物料需求计划（就被称作物料需求计划（就被称作物料需求计划（就被称作物料需求计划（Material requirements Material requirements planningplanning，MRPMRP）。）。）。）。 物料需
104、求计划(jhu)相关需求模式第85页/共212页第八十六页，共213页。87 有效地运用相关需求库存理论要求作业管理人员知道：有效地运用相关需求库存理论要求作业管理人员知道：有效地运用相关需求库存理论要求作业管理人员知道：有效地运用相关需求库存理论要求作业管理人员知道：1 1、主生产进度计划（生产什么、何时生产）、主生产进度计划（生产什么、何时生产）、主生产进度计划（生产什么、何时生产）、主生产进度计划（生产什么、何时生产）2 2、规格或物料清单（怎样、规格或物料清单（怎样、规格或物料清单（怎样、规格或物料清单（怎样(znyng)(znyng)生产）生产）生产）生产）3 3、库存的有效性（库存
105、是什么）、库存的有效性（库存是什么）、库存的有效性（库存是什么）、库存的有效性（库存是什么）4 4、未到货的订单（订购了什么）、未到货的订单（订购了什么）、未到货的订单（订购了什么）、未到货的订单（订购了什么）5 5、确定生产周期（获得各种配件所需的生产时间）、确定生产周期（获得各种配件所需的生产时间）、确定生产周期（获得各种配件所需的生产时间）、确定生产周期（获得各种配件所需的生产时间）一、应用相关需求一、应用相关需求一、应用相关需求一、应用相关需求(xqi)(xqi)(xqi)(xqi)库存模型条件库存模型条件库存模型条件库存模型条件第86页/共212页第八十七页，共213页。88主生产进
106、度计划主生产进度计划主生产进度计划主生产进度计划具体规划生产什么和何时生产。具体规划生产什么和何时生产。具体规划生产什么和何时生产。具体规划生产什么和何时生产。该计划必须与生产规划一致该计划必须与生产规划一致该计划必须与生产规划一致该计划必须与生产规划一致生产规划生产规划生产规划生产规划规定了生产的总体水平，包含规定了生产的总体水平，包含规定了生产的总体水平，包含规定了生产的总体水平，包含(bohn)(bohn)(bohn)(bohn)了各种信息（市场、生产、采购、管理、财务、了各种信息（市场、生产、采购、管理、财务、了各种信息（市场、生产、采购、管理、财务、了各种信息（市场、生产、采购、管理
107、、财务、人力资源、工程等），每方面的因素都以自己的方式对人力资源、工程等），每方面的因素都以自己的方式对人力资源、工程等），每方面的因素都以自己的方式对人力资源、工程等），每方面的因素都以自己的方式对生产规划产生作用（生产规划产生作用（生产规划产生作用（生产规划产生作用（P655P655P655P655图图图图14-114-114-114-1）生产规划限定主生产计划的上限和下限。主生产计生产规划限定主生产计划的上限和下限。主生产计生产规划限定主生产计划的上限和下限。主生产计生产规划限定主生产计划的上限和下限。主生产计划是由生产规划过程发展而来的。划是由生产规划过程发展而来的。划是由生产规划过程
108、发展而来的。划是由生产规划过程发展而来的。主生产进度(jnd)计划第87页/共212页第八十八页，共213页。89生产从计划到执行生产从计划到执行(zhxng)(zhxng)的规划过程的规划过程示意图示意图生产规划主生产进度主生产进度(jnd)计划计划物料需求(xqi)计划执行能力计划执行物料计划可行否更改生产规划？更改主生产进度计划？具体能力需求计划执行情况是否符合计划？是否符合能力计划？更改需求？更改生产能力？否是该图显示了生产从计划到执行的规划过程。每个下一级计划都必须是可行的，否则，就得通过上一级计划反馈做出必要的调整。该图显示了生产从计划到执行的规划过程。每个下一级计划都必须是可行的
109、，否则，就得通过上一级计划反馈做出必要的调整。MRP的一大优势在于它能在其范围内准确地判断一项计划的一大优势在于它能在其范围内准确地判断一项计划的可行性。的可行性。见P655图14-1第88页/共212页第八十九页，共213页。90主生产进度计划（主生产进度计划（P657P657表表14-114-1）决）决定生产什么和何时生产。管理人定生产什么和何时生产。管理人员必须在恰当的时间段内遵守该员必须在恰当的时间段内遵守该项目计划（可将计划中的短期部项目计划（可将计划中的短期部分分(bfen)“(bfen)“固定固定”下来，只允下来，只允许更改计划以外的部分许更改计划以外的部分(b(bfen)fen
110、)）。）。主生产计划只是说明要生产什么，主生产计划只是说明要生产什么，而不是对需求的预测！而不是对需求的预测！主生产进度计划决定主生产进度计划决定(judng)(judng)了什么？了什么？第89页/共212页第九十页，共213页。91工程更改注释工程更改注释工程更改注释工程更改注释 对准备投入生产的工程图纸和规格说对准备投入生产的工程图纸和规格说对准备投入生产的工程图纸和规格说对准备投入生产的工程图纸和规格说明的更改和纠正明的更改和纠正明的更改和纠正明的更改和纠正物料物料物料物料(wlio)(wlio)(wlio)(wlio)清单清单清单清单 生产产品所需配件、成分和材料生产产品所需配件、成
111、分和材料生产产品所需配件、成分和材料生产产品所需配件、成分和材料的数量目录的数量目录的数量目录的数量目录物料物料物料物料(wlio)(wlio)(wlio)(wlio)清单提供产品结构清单提供产品结构清单提供产品结构清单提供产品结构方面的信息（方面的信息（方面的信息（方面的信息（P657P657P657P657例例例例1 1 1 1）：细化需求，有意于确定）：细化需求，有意于确定）：细化需求，有意于确定）：细化需求，有意于确定成本成本成本成本模块清单模块清单模块清单模块清单模块的物料模块的物料模块的物料模块的物料(wlio)(wlio)(wlio)(wlio)清单。物料清单。物料清单。物料清单
112、。物料(w(w(w(wlio)lio)lio)lio)清单经常是由模块而非成品零件构成。可以清单经常是由模块而非成品零件构成。可以清单经常是由模块而非成品零件构成。可以清单经常是由模块而非成品零件构成。可以围绕产品模块组织物料围绕产品模块组织物料围绕产品模块组织物料围绕产品模块组织物料(wlio)(wlio)(wlio)(wlio)清单。清单。清单。清单。规划单和虚拟单规划单和虚拟单规划单和虚拟单规划单和虚拟单（略）（略）（略）（略）底层编码底层编码底层编码底层编码在出现物品的较低层次对之进行编码在出现物品的较低层次对之进行编码在出现物品的较低层次对之进行编码在出现物品的较低层次对之进行编码规
113、格或物料(wlio)清单第90页/共212页第九十一页，共213页。92物料清单基本物料清单基本物料清单基本物料清单基本(jbn)(jbn)(jbn)(jbn)形式形式形式形式BOM的基本(jbn)形式如下图所示 第91页/共212页第九十二页，共213页。93“ “奥神奥神” ”扬声器（扬声器（A A）配套）配套(pi to)(pi to)元件的产品结构元件的产品结构AB（2）12英寸标准扬声器元件C（3）带放大器的12英寸标准扬声器元件包装箱和电线、螺旋和螺丝钉等装配线E（2）E（2）F（2）12英寸标准扬声器放大器装配件D（2）12英寸扬声器G（1）放大器D（2）12英寸扬声器层次012
114、3第92页/共212页第九十三页，共213页。94 良好的库存管理使我们知晓有什么样的存货。良好的库存管理使我们知晓有什么样的存货。良好的库存管理使我们知晓有什么样的存货。良好的库存管理使我们知晓有什么样的存货。MRPMRP系系系系统的运行绝对需要良好的库存管理。如果企业没有统的运行绝对需要良好的库存管理。如果企业没有统的运行绝对需要良好的库存管理。如果企业没有统的运行绝对需要良好的库存管理。如果企业没有(mi (mi yu)yu)达到至少达到至少达到至少达到至少99%99%的记录准确率，那么物料需求计划将的记录准确率，那么物料需求计划将的记录准确率，那么物料需求计划将的记录准确率，那么物料需
115、求计划将无法运行。无法运行。无法运行。无法运行。准确的库存准确的库存准确的库存准确的库存(kcn)(kcn)(kcn)(kcn)记录记录记录记录第93页/共212页第九十四页，共213页。95未到货的采购未到货的采购(cigu)(cigu)订单订单 未到货订单的情况应该是管理良好的采购和库存管理部门所必须掌握的。在按采购订单采购时，生产(shngchn)人员必须知道这些订单的记录和它们的计划运输日期。有了良好的采购管理，管理人员才能准备好出色的生产(shngchn)计划并且有效地执行MRP系统。第94页/共212页第九十五页，共213页。96 一旦一旦一旦一旦(ydn)(ydn)管理人员确定何
116、时需要产品，他们就能够确定何时管理人员确定何时需要产品，他们就能够确定何时管理人员确定何时需要产品，他们就能够确定何时管理人员确定何时需要产品，他们就能够确定何时获取产品。获取产品所需的时间称为生产周期或提前期。自制产品获取产品。获取产品所需的时间称为生产周期或提前期。自制产品获取产品。获取产品所需的时间称为生产周期或提前期。自制产品获取产品。获取产品所需的时间称为生产周期或提前期。自制产品的生产周期由每个配件的运输、设置和装配或制造时间组成。购买的生产周期由每个配件的运输、设置和装配或制造时间组成。购买的生产周期由每个配件的运输、设置和装配或制造时间组成。购买的生产周期由每个配件的运输、设置
117、和装配或制造时间组成。购买品的提前期包括订购的时间和用于生产的时间。（品的提前期包括订购的时间和用于生产的时间。（品的提前期包括订购的时间和用于生产的时间。（品的提前期包括订购的时间和用于生产的时间。（P660P660表表表表14-2“14-2“奥奥奥奥神神神神” ”扬声器配套元件的生产周期，扬声器配套元件的生产周期，扬声器配套元件的生产周期，扬声器配套元件的生产周期，P661P661图图图图14-414-4产品生产各阶段构成）产品生产各阶段构成）产品生产各阶段构成）产品生产各阶段构成）“ “奥神奥神奥神奥神” ”扬声器配套元件的生产周期扬声器配套元件的生产周期扬声器配套元件的生产周期扬声器配
118、套元件的生产周期每个配件每个配件(pijin)(pijin)的生产周期的生产周期配件 生产(shngchn)周期配件 生产周期A 1周B 2周C 1周D 1周E 2周F 3周G 2周 第95页/共212页第九十六页，共213页。97二、二、MRPMRP结构结构(jigu)(jigu)物料需求计划程序（计算机和软件）MRP阶段报表MRP日期报表计划订货报表采购建议特例报表，过早、过晚或不再需要的报表，订货数量太大或太小的报表主生产进度计划输出报表数据文件物料清单生产周期（部件主文件）库存数据采购数据MRP系统结构系统结构第96页/共212页第九十七页，共213页。98一旦获得了物料一旦获得了物料
119、(wlio)(wlio)的准确的准确信息，下一步就是制定物料信息，下一步就是制定物料(wlio)(wlio)总需求计划（或物料总需求计划（或物料(wlio)(wlio)净需求计划）：净需求计划）：物料物料(wlio)(wlio)总需求计划是一份总需求计划是一份时程表，它结合了（时程表，它结合了（8 8周内需周内需要产品要产品A A）主生产计划和分期）主生产计划和分期时程，显示了如果手头没有存时程，显示了如果手头没有存货，必须在什么时候向供应商货，必须在什么时候向供应商订购配件，或者为满足在特定订购配件，或者为满足在特定日期对成品的需求，必须在什日期对成品的需求，必须在什么时候开始配件的生产。么
120、时候开始配件的生产。物料(wlio)总需求计划第97页/共212页第九十八页，共213页。99物料物料(w lio)(w lio)清单（清单（BOMBOM）表示的从）表示的从属关系及数量关系属关系及数量关系 时间轴上的时间轴上的BOMBOM 物料总生产计划物料总生产计划(jhu)(jhu)分期时程分期时程图示图示 （P662P662P662P662表表表表14-314-314-314-3显示了为确保在第显示了为确保在第显示了为确保在第显示了为确保在第8 8 8 8周完成周完成周完成周完成(wn chng)50(wn chng)50(wn chng)50(wn chng)50件件件件A A A
121、A产品，每个配产品，每个配产品，每个配产品，每个配件应该什么时候开始生产，什么时候结束的信息。）件应该什么时候开始生产，什么时候结束的信息。）件应该什么时候开始生产，什么时候结束的信息。）件应该什么时候开始生产，什么时候结束的信息。）第98页/共212页第九十九页，共213页。100如果现在有库存，那么需要准备如果现在有库存，那么需要准备如果现在有库存，那么需要准备如果现在有库存，那么需要准备(zhnbi)(zhnbi)(zhnbi)(zhnbi)的是物料净需求计划的是物料净需求计划的是物料净需求计划的是物料净需求计划如果现有库存如果现有库存如果现有库存如果现有库存A A A A为母件，那么由
122、于每个为母件，那么由于每个为母件，那么由于每个为母件，那么由于每个A A A A都包含较低层次都包含较低层次都包含较低层次都包含较低层次的配件，因此对母件及其所有配件的需求就会减少。（的配件，因此对母件及其所有配件的需求就会减少。（的配件，因此对母件及其所有配件的需求就会减少。（的配件，因此对母件及其所有配件的需求就会减少。（P663P663P663P663例例例例3 3 3 3显示了如何制定净需求计划。在例显示了如何制定净需求计划。在例显示了如何制定净需求计划。在例显示了如何制定净需求计划。在例2 2 2 2基础上，有以下库存，基础上，有以下库存，基础上，有以下库存，基础上，有以下库存，制定
123、净需求计划制定净需求计划制定净需求计划制定净需求计划P665P665P665P665产品产品产品产品A A A A物料净需求计划）。按计划物料净需求计划）。按计划物料净需求计划）。按计划物料净需求计划）。按计划生产每件产品有助于总计划、并最终有助于物料净需求计划生产每件产品有助于总计划、并最终有助于物料净需求计划生产每件产品有助于总计划、并最终有助于物料净需求计划生产每件产品有助于总计划、并最终有助于物料净需求计划的制定。的制定。的制定。的制定。物料净需求(xqi)计划配件(pijin)库存配件库存A10B15C20D10E10F5G0第99页/共212页第一百页，共213页。101物料需求物
124、料需求物料需求物料需求(xqi)(xqi)(xqi)(xqi)计划示例计划示例计划示例计划示例下表是某中间产品 B的MRP计算(j sun)过程及结果表。计算公式为：本期库存量计算公式为：本期库存量=上期末上期末(q m)库存量库存量+本期预期到货量本期预期到货量-本期预测需求量。本期预测需求量。第100页/共212页第一百零一页，共213页。102MRPMRP需要解决的需要解决的4 4个基本个基本(jbn)(jbn)问题：（问题：（1 1）需要什么？）需要什么？ （2 2）需要用到什么？）需要用到什么？ （3 3）已经有了什么？）已经有了什么？ （4 4）还需要什么？）还需要什么？ MRP小
125、结小结(xioji)第101页/共212页第一百零二页，共213页。103过过过过程程程程要要要要点点点点1. 1. 掌握产品生产时间掌握产品生产时间掌握产品生产时间掌握产品生产时间和生产量和生产量和生产量和生产量- - 掌握最终产品在每一个具体时间段内的生产数量掌握最终产品在每一个具体时间段内的生产数量掌握最终产品在每一个具体时间段内的生产数量掌握最终产品在每一个具体时间段内的生产数量2. 2. 产品分析产品分析产品分析产品分析- - 产品结构分析产品结构分析产品结构分析产品结构分析- - 物料清单（物料清单（物料清单（物料清单（BOM)BOM)（低层代码原则低层代码原则低层代码原则低层代码
126、原则）3. 3. 掌握各种物料的库掌握各种物料的库掌握各种物料的库掌握各种物料的库存状况存状况存状况存状况- - 现库存量现库存量现库存量现库存量- - 预计到货量预计到货量预计到货量预计到货量4. 4. 制作制作制作制作MRPMRP计划表计划表计划表计划表- - 确定总需求量确定总需求量确定总需求量确定总需求量- - 确认预计到货量确认预计到货量确认预计到货量确认预计到货量- - 确认库存量确认库存量确认库存量确认库存量- - 确定净需要量确定净需要量确定净需要量确定净需要量- - 确定计划入库量确定计划入库量确定计划入库量确定计划入库量- - 确定计划订货量和订货时间确定计划订货量和订货时
127、间确定计划订货量和订货时间确定计划订货量和订货时间MRP 系系 统统 的的 处处 理理 过过 程程MRP小结小结(xioji)第102页/共212页第一百零三页，共213页。104物料需求计划不是静止不变的。即使已经制定了物料清单和物料物料需求计划不是静止不变的。即使已经制定了物料清单和物料物料需求计划不是静止不变的。即使已经制定了物料清单和物料物料需求计划不是静止不变的。即使已经制定了物料清单和物料需求计划，设计、排程和生产过程中的变化也会不断发生变化。需求计划，设计、排程和生产过程中的变化也会不断发生变化。需求计划，设计、排程和生产过程中的变化也会不断发生变化。需求计划，设计、排程和生产过
128、程中的变化也会不断发生变化。不论变化的起因如何，可以通过控制不论变化的起因如何，可以通过控制不论变化的起因如何，可以通过控制不论变化的起因如何，可以通过控制MRPMRPMRPMRP模式反映这些变化。模式反映这些变化。模式反映这些变化。模式反映这些变化。由于由于由于由于MRPMRPMRPMRP所具有的及时而准确的再设计能力，使得动态的修改不是所具有的及时而准确的再设计能力，使得动态的修改不是所具有的及时而准确的再设计能力，使得动态的修改不是所具有的及时而准确的再设计能力，使得动态的修改不是什么稀奇的事。但是，频繁的变化容易造成系统什么稀奇的事。但是，频繁的变化容易造成系统什么稀奇的事。但是，频繁
129、的变化容易造成系统什么稀奇的事。但是，频繁的变化容易造成系统(xtng)(xtng)(xtng)(xtng)紧张，紧张，紧张，紧张，以至于在实际中并不如此行事。以至于在实际中并不如此行事。以至于在实际中并不如此行事。以至于在实际中并不如此行事。为降低系统为降低系统为降低系统为降低系统(xtng)(xtng)(xtng)(xtng)紧张，可采用以下两种方法紧张，可采用以下两种方法紧张，可采用以下两种方法紧张，可采用以下两种方法时间围栏时间围栏时间围栏时间围栏（将主计划中的一部分标明为（将主计划中的一部分标明为（将主计划中的一部分标明为（将主计划中的一部分标明为“不得更改时间不得更改时间不得更改时
130、间不得更改时间”）和追溯（从）和追溯（从）和追溯（从）和追溯（从配件开始向上一直追查到母件，确定需求变化的起因，判断是配件开始向上一直追查到母件，确定需求变化的起因，判断是配件开始向上一直追查到母件，确定需求变化的起因，判断是配件开始向上一直追查到母件，确定需求变化的起因，判断是否有必要进行修改）。否有必要进行修改）。否有必要进行修改）。否有必要进行修改）。有了有了有了有了MRPMRPMRPMRP，生产运作管理人员能对真实世界的变动做出反应！，生产运作管理人员能对真实世界的变动做出反应！，生产运作管理人员能对真实世界的变动做出反应！，生产运作管理人员能对真实世界的变动做出反应！三、动态的物料需
131、求三、动态的物料需求(xqi)(xqi)系统系统第103页/共212页第一百零四页，共213页。105四、制造四、制造(zhzo)(zhzo)资源资源计划（计划（MRPIIMRPII）MRP仅仅仅仅集集中中考考虑虑主主生生产产计计划划如如何何展展开开以以便便得得到到相相关关物物料料的的需需求求，并并没没有有涉涉及及(shj)到到所所有有制制造造业业及及提提供供有有形形服服务务的的服服务务业业的的其其它它制制造造资资源源，如如人人力力资资源源、设设备备以以及及辅辅助助工工具具等等。即即对对组组织织的的运运作作能能力力未未曾曾涉涉及及(shj)。包包含含了了组组织织的的能能力力需需求求计计划划（c
132、apacity requirement planning, CRP）的的MRP即即 为为 制制 造造 资资 源源 计计 划划 （ manufacturing resource planning, MRPII）。）。第104页/共212页第一百零五页，共213页。106四、制造四、制造(zhzo)(zhzo)资源计划资源计划（MRPIIMRPII）（续）（续）（一）需求能力计划（一）需求能力计划（CRP） CRP为确定组织的短期生产能力需求的过程。如为确定组织的短期生产能力需求的过程。如前所述，前所述，MRP制定的依据是需求而不是可能。当计制定的依据是需求而不是可能。当计划的细节项转化为获取、制
133、作、装配等需求时，在划的细节项转化为获取、制作、装配等需求时，在给定的运作系统限制与物料的可获得性约束条件下，给定的运作系统限制与物料的可获得性约束条件下，MRP不具有不具有(jyu)判断最初的安排是否具备可行判断最初的安排是否具备可行性的功能。因此，有必要在性的功能。因此，有必要在MRP系统中全程运行其系统中全程运行其一个建议版，来对比实际的物料需求与生产能力，一个建议版，来对比实际的物料需求与生产能力，得到各种得到各种MRP的修正版本，直到获得最可行的版本的修正版本，直到获得最可行的版本为止。为止。 第105页/共212页第一百零六页，共213页。107四、制造四、制造四、制造四、制造(z
134、hzo)(zhzo)(zhzo)(zhzo)资源计划（资源计划（资源计划（资源计划（MRPIIMRPIIMRPIIMRPII）（续）（续）（续）（续）MRP与与CRP的有机结合的有机结合(jih)即构即构成了闭环的成了闭环的MRP（MRPII）。）。MRPII能够对运作系统进行模拟仿真，使管理能够对运作系统进行模拟仿真，使管理者明确各种方案及其后果并对其进行正者明确各种方案及其后果并对其进行正确的评价。确的评价。 第106页/共212页第一百零七页，共213页。108四、制造资源四、制造资源(zyun)(zyun)计划（计划（MRPIIMRPII）（续）（续）CRP的制定通常以设备及人员的负荷
135、的形的制定通常以设备及人员的负荷的形式来比较已知与预期的未来生产能力需求和式来比较已知与预期的未来生产能力需求和预计可获得的生产能力，即将数量需求转化预计可获得的生产能力，即将数量需求转化为人员与机器的需求。为人员与机器的需求。然后，用求得的生产能力需求对比可用于各然后，用求得的生产能力需求对比可用于各部门部门(bmn)的生产能力，以确定每个产的生产能力，以确定每个产品利用生产能力的程度；最后，分析未用能品利用生产能力的程度；最后，分析未用能力及过度利用能力，进行负荷调整。力及过度利用能力，进行负荷调整。第107页/共212页第一百零八页，共213页。109四、制造资源四、制造资源(zyun)
136、(zyun)计划（计划（MRPIIMRPII）（续）（续） 以下(yxi)是负荷调整图示。第108页/共212页第一百零九页，共213页。110五、分配需求五、分配需求(xqi)(xqi)计计划（划（DRPDRP）MRPMRP的逻辑和形式可以应用到服务领域的逻辑和形式可以应用到服务领域, ,这种应用的典型这种应用的典型(dinxng)(dinxng)例子就是例子就是分配需求计划（分配需求计划（distribution distribution requirement planning, DRPrequirement planning, DRP） 第109页/共212页第一百一十页，共213页。
137、111五、分配五、分配(fnpi)(fnpi)需求计划（需求计划（DRPDRP）（续）（续）（一）服务业中的（一）服务业中的MRP制造业生产的产品制造业生产的产品(chnpn)发送到批发发送到批发商，再通过零售商配送到用户手中。在流商，再通过零售商配送到用户手中。在流通领域，存在着多层次的销售网点，下层通领域，存在着多层次的销售网点，下层零售网点由上一层的零售商供货，上层零零售网点由上一层的零售商供货，上层零售商由批发商供货，批发商由制造商供货。售商由批发商供货，批发商由制造商供货。构成了多级分配网络，参见下图。构成了多级分配网络，参见下图。第110页/共212页第一百一十一页，共213页。1
138、12五、分配五、分配五、分配五、分配(fnpi)(fnpi)(fnpi)(fnpi)需求计划（需求计划（需求计划（需求计划（DRPDRPDRPDRP）（续）（续）（续）（续）这种网络结构与制造业的物料清单的结构相似。利用这一相似性，可以得到DRP的逻辑及其计算(j sun)形式。 多级分配多级分配(fnpi)网络图示：网络图示：第111页/共212页第一百一十二页，共213页。113五、分配五、分配(fnpi)(fnpi)需求计划（需求计划（DRPDRP）（续）（续）（二）提供有形服务的（二）提供有形服务的DRP为了将上述多级分配网络的结构同制造业的物料为了将上述多级分配网络的结构同制造业的物
139、料(w lio)清单相清单相一致，将其上下颠倒，得到服务业的一致，将其上下颠倒，得到服务业的BOM，即，即bill of distribution, BOD。见下图（服务业的分配清单。见下图（服务业的分配清单 ）。）。第112页/共212页第一百一十三页，共213页。114五、分配五、分配(fnpi)(fnpi)需求计划（需求计划（DRPDRP）（续）（续）在在BOD中中，最最低低层层的的网网点点的的需需求求属属于于独独立立需需求求，各各层层之之间间的的数数量量关关系系，如如预预计计需需求求量量、现现有有库库存存量量、计计划划发发出出订订货货量量、订订货货提提前前期期等等与与MRP并并无无二二
140、致致。只只不不过过是是MRP处处理理(chl)制制造造业业的的生生产产过过程程的的物物流流；而而DRP处处理理(chl)服服务务业业的的流流通通物物流流，其其形形态态并并未未改改变变。另另外外，MRP是是按按产产品品结结构构文文件件自自上上而而下下地地处处理理(chl)到到底底部部；而而DRP是是从从底底部部自自下下而而上上地地处理处理(chl)到顶端。到顶端。第113页/共212页第一百一十四页，共213页。115五、分配需求五、分配需求五、分配需求五、分配需求(xqi)(xqi)(xqi)(xqi)计划（计划（计划（计划（DRPDRPDRPDRP）（续）（续）（续）（续）（三）分配需求计划
141、（三）分配需求计划（DRP）计算原理）计算原理在在BOD中中，最最低低层层的的网网点点的的需需求求量量由由各各网网点点根根据据以以往往的的销销售售情情况况预预测测确确定定，其其余余网网点点的的预预计计需需求求量量是是根根据据下下一一层层网网点点的的计计划划发发出出订订货货量量确确定定的的，DRP中中库库存现有存现有(xin yu)数按下式计算：数按下式计算：下下期期现现有有(xin yu)数数=上上期期现现有有(xin yu)数数-预预计需求量计需求量+预计到货量预计到货量每每个个服服务务网网点点对对每每项项库库存存物物品品都都设设置置了了安安全全库库存存。发发出出订订货货的的条条件件是是，预
142、预计计的的现现有有(xin yu)数数到到达达规规定的安全库存量以下。定的安全库存量以下。第114页/共212页第一百一十五页，共213页。116六、企业六、企业(qy)(qy)资源计资源计划（划（ERPERP） 企业资源计划（企业资源计划（enterprise enterprise resource planning, ERPresource planning, ERP）是）是MRPIIMRPII与与DRPDRP的进一步发展与集成。在对制的进一步发展与集成。在对制造资源、分配资源集成的基础上，还造资源、分配资源集成的基础上，还增加了设备增加了设备(shbi)(shbi)管理、质量管理、管理、
143、质量管理、销售管理、固定资产管理、工资管理、销售管理、固定资产管理、工资管理、人力资源管理等。管理信息的集成度人力资源管理等。管理信息的集成度更高。更高。第115页/共212页第一百一十六页，共213页。117六、企业六、企业(qy)(qy)资源计划（资源计划（ERPERP）（续）（续）ERP软件模块(m kui)结构图示。 第116页/共212页第一百一十七页，共213页。118六、企业六、企业(qy)(qy)资源计划资源计划（ERPERP）（续）（续） ERP ERP的基本思想是将组织的流程看的基本思想是将组织的流程看作是一条连接供应商、制造商、批作是一条连接供应商、制造商、批发商、零售商
144、和用户的供应链，强发商、零售商和用户的供应链，强调对供应链的整体管理，使整个调对供应链的整体管理，使整个(zhngg)(zhngg)流程更加紧密地集成，从流程更加紧密地集成，从而缩短需求的响应时间，快速满足而缩短需求的响应时间，快速满足用户需求。用户需求。第117页/共212页第一百一十八页，共213页。119六、企业资源六、企业资源(zyun)(zyun)计划计划（ERPERP）（续）（续）另外，另外，ERP跨出了仅对组织内部资源跨出了仅对组织内部资源(zyun)进行管理的传统模式。在这一过进行管理的传统模式。在这一过程中，数据仓库（程中，数据仓库（data warehouse）、）、联机分
145、析处理（联机分析处理（OLAP）、）、Web化等技术化等技术为为ERP软件的开发与应用搭建了基础平台。软件的开发与应用搭建了基础平台。 第118页/共212页第一百一十九页，共213页。120第第第第15151515章章章章 作业计划作业计划作业计划作业计划(jhu)(jhu)(jhu)(jhu)（短期排程计划（短期排程计划（短期排程计划（短期排程计划(jhu)(jhu)(jhu)(jhu)）排程工作是对资源进行分配，以在一段时间(shjin)实现某一组织的任务。排程工作以生产能力计划为起点，该计划包括可获得装置和设备的数量。在综合计划阶段，决策要根据设备的使用、库存、人员和外部合同来制定。然
146、后，由主生产计划分解综合计划并制定一全面的生产排程。短期排程又将生产能力决策、中期计划、主生产计划转化为工作排序、员工及机器物料的准备配置等几个方面。本章将描述较为严格的短期商品生产和服务（即以每周、每日、每小时为时间(shjin)单位）的排程问题。第119页/共212页第一百二十页，共213页。121生产能力计划、综合生产能力计划、综合生产能力计划、综合生产能力计划、综合(zngh)(zngh)(zngh)(zngh)计划、主生产计划、主生产计划、主生产计划、主生产计划及短期排程之间的关系计划及短期排程之间的关系计划及短期排程之间的关系计划及短期排程之间的关系生产能力(nngl)计划：1、设
147、备的能力(nngl)2、设备的获得量综合计划(jhu)：1、设备利用2、人员需求 3、转包主生产计划：1、物料需求计划2、分拆主生产计划短期排程：1、生产中主负荷2、工作排序长期（见第7章）中期（见第13章）中期（见第14章）短期（见第15章）第120页/共212页第一百二十一页，共213页。122一、排程的难点一、排程的难点(ndin)(ndin)排程是指按时间来分配特定的工作。排程是指按时间来分配特定的工作。但许多但许多(xdu)工作同时为同一资源而竞争。工作同时为同一资源而竞争。为解决这一排程内在的困难，可以将排程技巧为解决这一排程内在的困难，可以将排程技巧分成以下两类：分成以下两类：1
148、、前向排程（顺排）、前向排程（顺排）2、后向排程（倒排）、后向排程（倒排）第121页/共212页第一百二十二页，共213页。123前向与后向排程前向与后向排程前向排程前向排程当知道需求时就开始进行排程。工作一般按顾当知道需求时就开始进行排程。工作一般按顾客的订货顺序完成，并且要求尽快完成。前向排程通常被设客的订货顺序完成，并且要求尽快完成。前向排程通常被设计用以提出一个计用以提出一个(y )可以完成但不一定能如期实现的排程。可以完成但不一定能如期实现的排程。许多情况下，前向排程导致在制品库存的增加。许多情况下，前向排程导致在制品库存的增加。后向排程后向排程到期开始进行，首先对最后的作业进行排程
149、。到期开始进行，首先对最后的作业进行排程。工作的步骤按日程排定，以逆向顺序安排某一时间进行某项工作的步骤按日程排定，以逆向顺序安排某一时间进行某项工作等。工作等。前向与后向排程的联合应用前向与后向排程的联合应用通常用于在所提供的商品或通常用于在所提供的商品或服务与顾客所要求的时间之间找到了一个服务与顾客所要求的时间之间找到了一个(y )合理的平衡。合理的平衡。但仍有许多因素（机器失灵、雇员旷工、产品质量问题、资但仍有许多因素（机器失灵、雇员旷工、产品质量问题、资源短缺等）使排程进一步复杂化！源短缺等）使排程进一步复杂化！第122页/共212页第一百二十三页，共213页。124排程标准排程标准(
150、biozhn)(biozhn)（排程技巧）（排程技巧）正确的排程技巧依赖于订货量、操作特征及工作的整体复杂程度。正确的排程技巧依赖于订货量、操作特征及工作的整体复杂程度。还有对以下四个标准之一的重视程度（这四个标准并被用于评价排还有对以下四个标准之一的重视程度（这四个标准并被用于评价排程的绩效）：程的绩效）：1、使完成时间、使完成时间(shjin)最短最短2、使用率最大化、使用率最大化3、在制品库存量最小化、在制品库存量最小化4、使顾客等待时间、使顾客等待时间(shjin)最小最小排程导向的目标排程导向的目标使资源的使用达到最优化并能满足一定生产目使资源的使用达到最优化并能满足一定生产目标。标
151、。第123页/共212页第一百二十四页，共213页。125二、工艺专业化设施二、工艺专业化设施(shsh)(shsh)的的作业计划作业计划工艺导向系统(xtng)是一个按订货来制造产品的生产系统(xtng)。该系统(xtng)生产的各产品在使用的物料、操作要求、操作时间以及生产准备要求等方面有很大差异。由于这些差异，排程会十分复杂。为了均衡、有效地运行设备，管理者应该需要一个生产计划和控制系统(xtng)。第124页/共212页第一百二十五页，共213页。126工艺工艺工艺工艺(gngy)(gngy)(gngy)(gngy)导向排程的生产计划和控制系统导向排程的生产计划和控制系统导向排程的生产
152、计划和控制系统导向排程的生产计划和控制系统1、对未来订货生产的排程应不违背每个工作中心的生产能力限制。2、在分解一项订货给一部门之前，要检查一下所需工具及物料的供给情况。3、确定每件工作的到期(do q)时间并检查一下相对所需日期及订货生产时间的工作进度。4、当各工作流经车间时检查进展中的工作情况5、提供关于工厂及生产活动的反馈信息6、提供生产效率统计及检查生产时间，为工资及劳动力分配分析提供依据。第125页/共212页第一百二十六页，共213页。127工艺导向工艺导向工艺导向工艺导向(doxin)(doxin)(doxin)(doxin)排程的生产控制的数据资料排程的生产控制的数据资料排程的
153、生产控制的数据资料排程的生产控制的数据资料不论排程系统(xtng)是手工还是自动进行，它必须是精确和恰当的。这意味着它既需要生产计划又需要生产控制的数据资料：计划文件包括：项目总文件，常规文件，生产中心主文件。控制文件跟踪记录计划的实际进展状况的文件第126页/共212页第一百二十七页，共213页。128三、任务三、任务(rnwu)(rnwu)负荷负荷负荷（加载）为各生产或操作中心分配工作任务。作业经理在将工作分配至工作中心时要使成本、闲置时间(shjin)以及完成时间(shjin)达到最小。工作中心的工作负荷的两种形式：1、根据生产能力的大小来确定2、与分配特定的工作到工作中心有关第127页
154、/共212页第一百二十八页，共213页。129输入输出控制输入输出控制(kngzh)(kngzh)输入输出控制是一种能让操作人员来管理设备作业流量的方法。如果所要完成的工作较多，则要加大设备的工作负荷并增加积压工作存量。超负荷将引起设备紧张，并导致低效率及有关质量问题。如果所要完成的工作较少，则可减少设备的负荷甚至可能(knng)使工作中心停工。减少设备的负荷必使生产能力闲置因而浪费了资源。第128页/共212页第一百二十九页，共213页。130管理设备作业管理设备作业(zuy)(zuy)流量的可流量的可能选择能选择1、确定工作完成量2、扩大设备规模3、通过以下途径增加或减少工作中心的投入(t
155、ur)： a、与其他工作中心之间相互调出（入）常规工作 b、增加或减少转包 c、提供较少产出（或较多产出） 见P707例1第129页/共212页第一百三十页，共213页。131提供提供(tgng)(tgng)较少产出的利益较少产出的利益1、由于其产品能按时供应，故顾客接受的服务水平可能(knng)提高。2、由于充塞工作中心及增加总成本的在制品存货减少，因而提高了效率。3、由于较少的在制品存货，使掩盖的质量等问题减少，因而质量又得到改善。第130页/共212页第一百三十一页，共213页。132甘特图甘特图甘特图是较为直观的可用于解决负荷和排程问题的工具之一。甘特图是较为直观的可用于解决负荷和排程
156、问题的工具之一。当用于负荷时，甘特图可以显示几个部门、机器或设备的运行和闲置当用于负荷时，甘特图可以显示几个部门、机器或设备的运行和闲置情况。可以使管理人员了解何种调整是恰当的。（见情况。可以使管理人员了解何种调整是恰当的。（见P708例例2）。）。甘特负荷图的局限：不能解释生产过程中的任何故障以及由人工错误甘特负荷图的局限：不能解释生产过程中的任何故障以及由人工错误(cuw)所形成的返工；只有规范地修正才能解释新的工作和修改时间所形成的返工；只有规范地修正才能解释新的工作和修改时间估计。估计。当用于排程时，可用于检查工作完成进度。它表明哪件工作如期完成，当用于排程时，可用于检查工作完成进度。
157、它表明哪件工作如期完成，哪件工作提前完成或延期完成。（见哪件工作提前完成或延期完成。（见P709例例3）第131页/共212页第一百三十二页，共213页。133分配分配(fnpi)(fnpi)方法方法分配方法(fngf)（匈牙利方法(fngf)）一种特殊的可将任务或工作分配给相应资源的线性规划模型。例如：将一种工作分配给某台机器；某一合约分配给某个投标人：将人员分配到一定的项目上等等。分配目标使完成现有任务的成本或时间达到最少。分配问题的特征一件工作（或一个人）仅分配给一台机器（或一个项目）。第132页/共212页第一百三十三页，共213页。134分配问题的表格分配问题的表格(biog)(bi
158、og)及解释及解释每个分配问题用一张表，表中数字是与特定(tdng)的分配相关的成本或时间。例如有三台(sn ti)机器（A、B和C），有三件工作待完成，其表如右边所示：机器工作ABC$11$14$8$6$9$10$12$11$7表中的货币额代表对某件工作在某台机器上完成所需成本的估计。分配方法是在表中增加或减少一适当数字以找到各种分配的最小机会成本。第133页/共212页第一百三十四页，共213页。135分配分配(fnpi)(fnpi)方法的步骤方法的步骤1、将每行数字减去该行中最小数字，将每列数字减去该列中最小数字。2、画数量(shling)最小的水平线和垂直线以盖住表中所有的零。若直线数
159、等于表的行或列数。那么最佳分配方案找到了。3、从未被直线盖住的所有数中减去其中最小的数，并将此最小数加到所有直线两两相交之处的数上，再回到步骤2往下操作直至出现可能的最佳分配。4、最佳分配总是在表中零位置出现。 见P710例4第134页/共212页第一百三十五页，共213页。136第135页/共212页第一百三十六页，共213页。137四、工件四、工件(gngjin)(gngjin)排排序序排序是确定每一工作中心该做哪件工作的顺序。例如：有10个病人被分配到一个医疗诊所来治疗，他们应按什么顺序来治疗？排序方法提供了有关(yugun)的评价信息。第136页/共212页第一百三十七页，共213页。
160、138优先优先(yuxin)(yuxin)派工法则派工法则优先原则为工作的排序提供了指导框架。优先规则试图使工作完成时间(shjin)、系统中工作个数及工作延迟最小化。最受欢迎的优先原则有：FCFS：先到先受服务。SPT：最短的操作时间(shjin)。EDD：最早到期。LPT：最长的操作时间(shjin)。 见P713例5：例5对这些规则进行了比较第137页/共212页第一百三十八页，共213页。139排序规则排序规则(guz)(guz)经验经验没有一种排序规则在各种( zhn)标准上都取得最优。经验表明：1、SPT（操作时间最短）规则一般是使流通时间最少和系统中平均工作数最少的最好办法。其缺
161、陷在于持续时间较长的工作被迫靠后，应对此做一些调整2、FCFS（先来先受服务）规则在许多标准上效果不佳。但在对待顾客的公平性方面有优势，这在服务系统中也是很重要的。第138页/共212页第一百三十九页，共213页。140关键关键(gunjin)(gunjin)比规则比规则关键比率（CR）一个以期限所余时间除以未完成工作(gngzu)所需时间而得到的指数。关键比率规则保证那些需及时完成以按期交货的工作(gngzu)的优先顺序。关键比率规则的特点高效而易修改。在平均工作(gngzu)延迟时间标准上，关键比率较FCFS、SPT、EDD或LPT为好。关键比率公式：CR=期限所余时间/未完成工作(gng
162、zu)所需天数 =（期限-现在时间）/未完成工作(gngzu)所需天数。CR小于1=要过期的工作(gngzu)；CR等于1=按期完成的工作(gngzu)；CR大于1=能提前完成并有一定空余时间的工作(gngzu)。（见P717例6）第139页/共212页第一百四十页，共213页。141在两台机器上排序在两台机器上排序在两台机器上排序在两台机器上排序(pix)N(pix)N(pix)N(pix)N件工作件工作件工作件工作 约翰逊规则约翰逊规则约翰逊规则约翰逊规则N/2问题（N=2）N件工作必须按同样顺序经过两台机器或生产中心。约翰逊规则在用于安排一组工作到两台设备上时能使操作时间最小，它同时也能
163、使机器总空余时间最小。它包含四步：1、所有工作列成表，包括每件工作所需机器时间。2、选择操作时间最短的工作，若此工作在第一台机器上，则首先安排这件工作；若此工作在第二台机器上，则最后安排此工作。3、一旦一件工作安排后，即划掉它。4、其余工作照步骤2-3依次(yc)进行下去，最后按工作中心的排序进行操作。 见718例7第140页/共212页第一百四十一页，共213页。142在在3 3台机器上排序台机器上排序(pix)N(pix)N件工件工作作要找出在3台机器上将N件工作进行排序的最佳答案是十分复杂的。然而，若下面的两个条件之一满足或均匀满足，则按约翰逊规则(guz)求解是可能的：1、机器1上的工
164、作最小持续时间至少等于机器2上工作的最大持续时间。2、机器3上的工作最小持续时间至少等于机器2上工作的最大持续时间。 实质上，假设一定的条件得到了满足，则约翰逊规则(guz)可将N/3问题转化为N/2问题进一步求解。即使这些条件没有得到满足，该规则(guz)仍能提供一近试最佳答案。第141页/共212页第一百四十二页，共213页。143在在M M台机器台机器(jq)(jq)上排序上排序N N件工作件工作当几件工作必须在多台设备上操作时，要找出一最佳排序需要一个复杂的搜索程序，一个有效的试探法程序称为CDS算法(sun f)。该CDS算法(sun f)将N/3约翰逊规则推广到一般的N/M问题并提
165、供一近试最佳答案。第142页/共212页第一百四十三页，共213页。144五、约束五、约束(yush)(yush)理理论论约束理论是一个知识体系，解决任何在约束条件下实现企业目标(mbio)的问题。第143页/共212页第一百四十四页，共213页。145瓶瓶 颈颈瓶颈是在生产序列中限制产出的工序。瓶颈工作中心限制了生产的产出量。瓶颈工作中心的生产能力(shn chn nn l)比其前面或后面的生产中心的生产能力(shn chn nn l)要小。即使设计再好的系统也不可能保持长期平衡，故瓶颈工作中心经常存在。解决瓶颈问题的方法增加瓶颈的生产能力(shn chn nn l)、再分配工作、改变批量的
166、大小、改变工作顺序、认可其他一些工作中心的闲置时间。第144页/共212页第一百四十五页，共213页。146鼓鼓 缓缓 冲冲 器器 绳绳 子子 原原 理理 （ drum-buffer-rope, DBR）的的基基本本理理念念是是：瓶瓶颈颈是是整整个个流流程程中中最最慢慢的的环环节节，决决定定了了系系统统的的节节拍拍(jipi)，如如同同进进行行曲曲中中鼓鼓的的鼓鼓点点决决定定了了整整个个进进行行曲曲的的节节拍拍(jipi)一一样样。由由于于整整个个流流程程的的产产出出受受到到瓶瓶颈颈的的制制约约，瓶瓶颈颈产产出出的的降降低低将将导导致致系系统统产产出出的的降降低低，故故需需要要在在瓶瓶颈颈之之
167、前前设设置置一一定定的的缓缓冲冲，包包括括时时间间缓缓冲冲和和库库存存缓冲，以保证整个系统的瓶颈满负荷运转。缓冲，以保证整个系统的瓶颈满负荷运转。鼓鼓 缓冲器缓冲器 绳子绳子(shngzi)(shngzi)第145页/共212页第一百四十六页，共213页。147 为为了了保保证证产产出出率率最最大大的的前前提提下下有有效效地地降降低低缓缓冲冲库库存存水水平平，必必须须将将瓶瓶颈颈运运转转的的速速度度（鼓鼓点点）传传递递给给系系统统的的物物料料等等的的投投入入环环节节，这这种种传传递递是是单单向向（瓶瓶颈颈投投入入环环节节）地地拉拉动动缓缓冲冲的的设设置置，形形同同绳绳子子的的作作用用（绳绳子子
168、可可以以认认为为(rnwi)是是一一种种看看板板信信号号）。因因此此，也也称称之之为为DBR作作业业协协调控制机制。调控制机制。第146页/共212页第一百四十七页，共213页。148六、服务业作业六、服务业作业(zuy)(zuy)计划计划 根据服务需求的特性，服务业作业计划与根据服务需求的特性，服务业作业计划与制造业作业计划有许多不同之处（见制造业作业计划有许多不同之处（见P724介绍），服务排程可分为确定性服介绍），服务排程可分为确定性服务需求的排程与随机性服务需求的排程。务需求的排程与随机性服务需求的排程。 在此介绍确定性服务需求的排程服务人在此介绍确定性服务需求的排程服务人员工作班次排
169、程方法，其他类型员工作班次排程方法，其他类型(lixng)的服务排程请参阅相应书籍。的服务排程请参阅相应书籍。第147页/共212页第一百四十八页，共213页。149以常见的每周以常见的每周5工作日为例，其人员排程方法工作日为例，其人员排程方法如下：如下：（1）找出需要人员数量最少的连续）找出需要人员数量最少的连续2天；天；（2）从剩下的）从剩下的5天里每天都减去天里每天都减去1（这些工（这些工作日少需要一个员工）；作日少需要一个员工）；（3）对于第）对于第2个员工，重复上述过程。个员工，重复上述过程。上述启发性方法的应用上述启发性方法的应用(yngyng)举例如下。举例如下。某服务企业的下一
170、周的顾客需求预测如某服务企业的下一周的顾客需求预测如下表的第一行所示，根据上述排程法，下表的第一行所示，根据上述排程法，其排程过程及其结果如该表的其余行所其排程过程及其结果如该表的其余行所示。示。用循环排序用循环排序用循环排序用循环排序(pix)(pix)(pix)(pix)方法编制服务人员工作方法编制服务人员工作方法编制服务人员工作方法编制服务人员工作班次班次班次班次第148页/共212页第一百四十九页，共213页。150第149页/共212页第一百五十页，共213页。151学习目的：了解如下的知识：1、准时制理念(lnin)2、拉动式和推动式生产系统的含义3、JIT伙伴关系的目标4、精细生
171、产含义等第第1616章章准时准时(zhnsh)(zhnsh)制和精细生产系统制和精细生产系统第150页/共212页第一百五十一页，共213页。152一、准时一、准时(zhnsh)(zhnsh)制和精细生产制和精细生产准时制（JIT）持续强制性解决问题，以消除浪费的思想。精细生产通过(tnggu)准确把握顾客需求来消除浪费的方法。第151页/共212页第一百五十二页，共213页。153准时制库存准时制库存(kcn)(kcn)策略策略生产和销售系统中的库存常常只是当出了某种差错时才有必要存在，换句话说，只有当生产计划出现了某种偏差(pinch)时，这种“额外”的库存就被用来填补偏差(pinch)或
172、是解决问题。应该说，好的库存策略要求的不是准备应付某种情况，而是准时供货。准时制库存维持系统完整运行所需的最少库存。有了准时制库存，所需商品就能按时按量到位，分秒不差。第152页/共212页第一百五十三页，共213页。154易变性易变性为了获得适时库存，管理者必须减少由于内外两种因素造成的易变性。库存掩盖了易变性，系统的易变性越小，需要的库存也就越少。大多数的差错是由于容忍浪费和低水平的管理造成的。差错产生的原因：1、雇员、机器和供应商未按标准生产，或者(huzh)未能按时生产，或者(huzh)生产数量不对。2、工程图或说明不准确3、生产人员在图纸或生产说明之间就试图开始生产。4、不了解客户的
173、需求。第153页/共212页第一百五十四页，共213页。155准时准时(zhnsh)(zhnsh)制库存制库存的指导思想的指导思想指导思想消除差错和问题。差错被掩盖在库存中就如充满了石头(sh tou)的小溪那样，溪中的水代表库存，而石头(sh tou)则代表诸如延期交货、机器故障和员工拙劣的生产表现等问题。小溪的水平线掩盖了差错和问题。因为问题掩盖在库存中，它们有时是很难发现的（见P756图16-16-1）。第154页/共212页第一百五十五页，共213页。156第155页/共212页第一百五十六页，共213页。157减少减少(jinsho)(jinsho)偏差，偏差，降低库存降低库存如何消
174、除(xioch)差错为了能实现减少偏差和准时制库存，管理者必须从削减库存开始。库存减少之后，管理者就可清除那些暴露出来的问题，直到小溪变得再度清澈起来。然后，进一步削减库存，再清除问题，直至库存和问题都完全不存在。第156页/共212页第一百五十七页，共213页。158 减少减少(jinsho)批批量量准时制意味着消除浪费，存货与生产同步，以及库存量很少。因为，即使库存本身不是差错，它也在以极高的代价掩盖错误。准时制的关键按标准进行小批量的生产。因为，减少批量的大小可以对减少库存及其成本有很大帮助。而且，批量越小，隐藏(yncng)的问题越少。获得小批量的方法只有当需要库存时才将其运入下一个工
175、作站。即当库存只是需要时才运入（牵引系统）。日本人称之为看板系统。第157页/共212页第一百五十八页，共213页。159作业计划(jhu)平准化作业计划平准化：安排产品生产以便使每天的产出能满足作业计划平准化：安排产品生产以便使每天的产出能满足当天的需要。当天的需要。例如，假设例如，假设(jish)一个单位产品加工时间为一个单位产品加工时间为1分，批量为分，批量为3000单位时的作业准备时间单位时的作业准备时间1小时，总生产时间则为小时，总生产时间则为1小小时时+1分分*3000 = 51小时。如果批量缩小为小时。如果批量缩小为300单位，如相单位，如相应作业准备切换时间也缩短应作业准备切换
176、时间也缩短1/10（降到（降到6分钟），则虽然分钟），则虽然10次重复生产的总生产时间仍为次重复生产的总生产时间仍为51小时（小时（6分分+1分分*300）*10)，但第，但第1批产品的交货期由批产品的交货期由51小时缩短到小时；小时缩短到小时；同时，由于生产准备时间缩短，应对需求变化的能力增强。同时，由于生产准备时间缩短，应对需求变化的能力增强。第158页/共212页第一百五十九页，共213页。160看看 板板看板的作用为了减少(jinsho)库存，日本人在车间中采用“牵引”库存系统。即用一张看板来表示物料的需求。这张看板就是下一批生产所需物料的授权书（见P763图16-6）。第159页/共
177、212页第一百六十页，共213页。161整个整个(zhngg)看板系统信息流与物流的统一图示看板系统信息流与物流的统一图示第160页/共212页第一百六十一页，共213页。162上图的运作过程如下：上图的运作过程如下： 后工序由于装配后工序由于装配(zhungpi)加工的加工的需要，从位于该工序入口存放处的需要，从位于该工序入口存放处的取货看板收集盒中取出一枚取货看取货看板收集盒中取出一枚取货看板，连同空的容器一起到前工序领板，连同空的容器一起到前工序领取经机械加工过的某种物料。每相取经机械加工过的某种物料。每相隔一定时间间隔取货称为定期取货隔一定时间间隔取货称为定期取货方式；而每当取货看板收
178、集盒中积方式；而每当取货看板收集盒中积攒一定数量的看板后再到前工序取攒一定数量的看板后再到前工序取货则称为定量取货。货则称为定量取货。第161页/共212页第一百六十二页，共213页。163 在位于前工序出口存放处找到相应存放容器在位于前工序出口存放处找到相应存放容器(rngq)，将附在其上的生产指示看板卸下，将附在其上的生产指示看板卸下，并将取下的生产指示看板按顺序放在相同位置的并将取下的生产指示看板按顺序放在相同位置的生产看板收集盒中。生产看板收集盒中。 将取货看板取而代之挂在该容器将取货看板取而代之挂在该容器(rngq)上，并上，并连同容器连同容器(rngq)一起带回到后工序入口存放一起
179、带回到后工序入口存放处准备装配加工。处准备装配加工。 第162页/共212页第一百六十三页，共213页。164 后工序装配加工过程中开始使用某容器内后工序装配加工过程中开始使用某容器内的物料时，将附在其上的取货看板取下，的物料时，将附在其上的取货看板取下，按顺序放置在取货看板收集盒中。然后，按顺序放置在取货看板收集盒中。然后，又回到步骤又回到步骤，重复上述过程。，重复上述过程。 将步骤将步骤卸下的生产卸下的生产(shngchn)指示指示看板按顺序积攒到一定批量（该物料的生看板按顺序积攒到一定批量（该物料的生产产(shngchn)批量）。批量）。 将积攒成批的生产将积攒成批的生产(shngchn
180、)指示看指示看板附挂在相应数量的空容器上，并连同空板附挂在相应数量的空容器上，并连同空容器送到前工序入口存放处准备加工。容器送到前工序入口存放处准备加工。 第163页/共212页第一百六十四页，共213页。165 前工序按生产指示看板顺序，生产加前工序按生产指示看板顺序，生产加工出每个空容器所规定的装载数量。工出每个空容器所规定的装载数量。 将附挂有生产指示看板的满载容器运将附挂有生产指示看板的满载容器运送送(yn sn)到前工序的出口存放到前工序的出口存放处以备后工序所需。处以备后工序所需。第164页/共212页第一百六十五页，共213页。166看看 板（续）板（续）运用看板系统应注意(zh
181、 y)的问题必须周密计划，运行平稳。并且强调按计划执行，并减少生产准备时间和成本。看板系统的优点库存量少以及只有需要时才将物料“牵引”到工厂意味着物料中的次品也很有限。因为库存在许多方面都是不利的，只有可利用性这一个方面是好的。第165页/共212页第一百六十六页，共213页。167二、拉动二、拉动二、拉动二、拉动(ldn)(ldn)(ldn)(ldn)式与推动式生产系统的式与推动式生产系统的式与推动式生产系统的式与推动式生产系统的比较比较比较比较 拉拉动动式式运运营营与与推推动动式式运运营营在在计计划划机机制制、触触发发机机制制、运运营营机机制制、库库存存方方式式 、 能能 力力 与与 交交
182、 货货 期期 等等 方方 面面 存存 在在(cnzi)根本性的差别。根本性的差别。第166页/共212页第一百六十七页，共213页。168计划(jhu)机制方面推动式运营推动式运营(ynyng)系统计划是基系统计划是基于预测的，作用于运作系统的各个于预测的，作用于运作系统的各个环节；而拉动式运营环节；而拉动式运营(ynyng)系统系统计划是基于订单的，仅作用于运作计划是基于订单的，仅作用于运作系统的最终环节，各环节计划的衔系统的最终环节，各环节计划的衔接是依靠看板系统。见下图。接是依靠看板系统。见下图。 第167页/共212页第一百六十八页，共213页。169拉动式与推动式计划拉动式与推动式计
183、划(jhu)机制比较图机制比较图示示 第168页/共212页第一百六十九页，共213页。170触发(chf)机制方面在两种系统运行的触发机制方面，推在两种系统运行的触发机制方面，推动式系统是通过动式系统是通过MRP的基于计算机的的基于计算机的进度安排系统触发系统的生产与运送进度安排系统触发系统的生产与运送(yn sn)；而拉动式系统则依靠；而拉动式系统则依靠JIT的可视或可听信号（看板）触发生的可视或可听信号（看板）触发生产和运送产和运送(yn sn)。第169页/共212页第一百七十页，共213页。171运作机制(jzh)方面在两种系统的运作机制方面，推在两种系统的运作机制方面，推动式系统是
184、需求预测驱动的、计动式系统是需求预测驱动的、计划主导型运作；而拉动划主导型运作；而拉动(l dn)式系统是订单驱动的、后式系统是订单驱动的、后工序主导型运作。工序主导型运作。第170页/共212页第一百七十一页，共213页。172库存(kcn)方式方面在两种系统的库存方式方面在两种系统的库存方式方面(fngmin)，推动，推动式系统的库存表现在原材料仓库、产成品仓库式系统的库存表现在原材料仓库、产成品仓库等；而拉动式系统的库存表现在：等；而拉动式系统的库存表现在：1将仓库搬到生产线上（各工序的入口存放将仓库搬到生产线上（各工序的入口存放处、出口存放处）；使库存显现化。处、出口存放处）；使库存显
185、现化。2不断减少在制品库存（通过控制看板数量）不断减少在制品库存（通过控制看板数量），使仓库消失在生产线上。，使仓库消失在生产线上。 第171页/共212页第一百七十二页，共213页。173系统能力(nngl)利用与交货期方面在在两两种种系系统统的的能能力力(nngl)利利用用与与交交货货期期方方面面，推推动动式式系系统统旨旨在在提提高高系系统统效效率率，其其能能力力(nngl)利利用用率率较较高高，但但交交货货期期相相对对较较长长；拉拉动动式式系系统统旨旨在在缩缩短短需需求求反反应应时时间间（交交货货期期缩缩短短），为为此此，具具备备较较高高的的运运作作能能力力(nngl)，导导致致能能力力
186、(nngl)利利用用率相对较低。见下图。率相对较低。见下图。第172页/共212页第一百七十三页，共213页。174两种系统能力两种系统能力(nngl)利用与交货期利用与交货期的比较图示的比较图示 第173页/共212页第一百七十四页，共213页。175三、供应商所关心三、供应商所关心(gun(gunxn)xn)的的为了成功地完成准时制购买，采购人员必须和供应商紧密合作以克服供应商的担忧：1、寻求多样性2、不良的顾客计划3、工程(gngchng)变化4、质量保证5、小批量规模6、远近第174页/共212页第一百七十五页，共213页。176四、准时四、准时(zhnsh)(zhnsh)制优势制优势
187、准时制购买中减少货到验收(ynshu)中的时间浪费。同时也减少了过度存货、低劣质量和延误。购买过程是消除时间浪费，进行准时制工作的重要步骤。在物料转运的传统方式中，存在着许多延误的可能性。进来的物料的延误发生在接受和到货检查过程中；在制品的延误发生在各个工作站；产成品的延误是在其存储中。第175页/共212页第一百七十六页，共213页。177准时准时(zhnsh)(zhnsh)制购制购买的目的买的目的1、消除(xioch)不必要的活动2、消除(xioch)厂内存货3、减少转运存货4、质量和信任度提高第176页/共212页第一百七十七页，共213页。178准时准时(zhnsh)(zhnsh)制与
188、质量制与质量JIT通过3个途径与质量相联系：1、JIT减少了与库存有关的质量成本2、JIT提高产品质量减少从订货(dng hu)到交货的时间3、更好的产品质量意味着更少的库存和一个更易操作的准时生产制第177页/共212页第一百七十八页，共213页。179五、精细五、精细(jngx)(jngx)生产生产精益生产一种生产管理的哲理，其基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因，同时追求(zhuqi)生产产品的完美性。需要考虑员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。精益生产者重复型生产者的词语。其使命是追求(zhuqi)完美。需要不断学习新知识，有创造力和团队协作精神。要求每个人全
189、身心投入，充分发挥自己的才智。第178页/共212页第一百七十九页，共213页。180精益生产精益生产(shngchn)(shngchn)的优势的优势1、集中精力降低库存消除浪费2、使用准时生产制技术减少库存以及库存导致的浪费3、建立(jinl)生产完美无缺产品的生产制度4、减少空间的要求5、和供应商建立(jinl)紧密的关系6、培训供应商7、取消一切与增值活动无关的活动8、培训员工队伍9、使工作更具挑战性第179页/共212页第一百八十页，共213页。181精益生产方式精益生产方式(shngchnfngsh)(shngchnfngsh)与传统生产方式与传统生产方式(shngchnfngsh)
190、(shngchnfngsh)区别区别传统生产方式接受有少量缺陷的产品，也接受安全(nqun)库存量（最低库存量）。精益生产方式着眼于完美，不允许有次品零件，没有库存（大JIT），不断降低成本。不断建立一个更好的生产体系以迅速对市场作出反应。精益生产进行的是一场永不停止的战斗，目的是减少一切不合格的因素。只有做到这一切，该企业才是精益的、世界级的企业。第180页/共212页第一百八十一页，共213页。182现场现场(xinchng)(xinchng)管理管理7S7Sn n起源于日本，起源于日本，19551955年，年，“安全安全(nqun)(nqun)始于整理整顿，始于整理整顿，终于整理整顿终于
191、整理整顿”，2S2Sn n19861986年，首本年，首本5S5S的著作问世，清扫、清洁、修养的著作问世，清扫、清洁、修养n n对生产现场的人员、机器、材料、方法等生产要素进行对生产现场的人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理有效管理n n5S5S运动运动 工厂管理的基础工厂管理的基础n n7S7S近年来近年来, ,随着人们对这一活动认识的不断深入随着人们对这一活动认识的不断深入, ,有人又有人又添加了添加了“安全安全(nqun)(Safety)(nqun)(Safety)、速度、速度(Speed)(Speed)、节约、节约(Save)”(Save)”等内容等内容, ,分别称为分别称为6
192、S6S、7S7S、8S8S。第181页/共212页第一百八十二页，共213页。1837S的八大作用的八大作用(zuyng)1 1、改善和提高企业形象、改善和提高企业形象(q y xn xin)(q y xn xin)。2 2、提高生产效率。、提高生产效率。3 3、改善零件在库存的周转率。、改善零件在库存的周转率。4 4、减少故障，保障品质。、减少故障，保障品质。5 5、保证企业安全生产。、保证企业安全生产。6 6、降低生产成本。、降低生产成本。7 7、改善员工精神面貌，使组织具有活力。、改善员工精神面貌，使组织具有活力。8 8、缩短作业周期，确保交货期。、缩短作业周期，确保交货期。 第182页
193、/共212页第一百八十三页，共213页。1847S的目标的目标(mbio)八零工厂八零工厂w w亏损为零亏损为零 慕名参观，信誉极佳慕名参观，信誉极佳w w浪费为零浪费为零w w不良为零不良为零 异常情况，仪器维护异常情况，仪器维护w w故障为零故障为零 无尘化，及时察看无尘化，及时察看(chkn)(chkn)w w切换为零切换为零 模具工装的摆放模具工装的摆放w w事故为零事故为零 过道不占用，警示标志，安全器具过道不占用，警示标志，安全器具w w投诉为零投诉为零 规章制度规章制度w w缺勤为零缺勤为零 工作舒适，心情愉快工作舒适，心情愉快第183页/共212页第一百八十四页，共213页。1
194、857S的目标的目标(mbio) 4个满意个满意n n投资者满意投资者满意 不是败家子作风，像干事的不是败家子作风，像干事的n n客户满意客户满意 在一个在一个(y)(y)很好的环境下，由心情愉快、很好的环境下，由心情愉快、守规矩的人提供的守规矩的人提供的/ /生产的生产的n n雇员满意雇员满意 效益好，条件好效益好，条件好n n社会满意社会满意 受所在社区的欢迎受所在社区的欢迎第184页/共212页第一百八十五页，共213页。1867S的含义的含义(hny)n n整理整理SEIRISEIRI必需的，非必需的，区分清理必需的，非必需的，区分清理n n整顿整顿SEITONSEITON寻找物品的时
195、间为零，寻找物品的时间为零，3030秒找到任何需要的东西秒找到任何需要的东西n n清扫清扫SEISOSEISO岗位要无垃圾，无灰尘，干净整洁，谁使用，谁负责岗位要无垃圾，无灰尘，干净整洁，谁使用，谁负责(fz)(fz)n n清洁清洁SEIKETSUSEIKETSU整理、整顿、清扫制度化，公开化，进行到底整理、整顿、清扫制度化，公开化，进行到底n n修养修养SHITSUKESHITSUKE遵守认可了的规定，严守团队精神遵守认可了的规定，严守团队精神n n安全安全SAFETYSAFETY保障生产与工作生活的安全保障生产与工作生活的安全 n n节约节约SAVINGSAVING消除一切不必要的浪费消除
196、一切不必要的浪费第185页/共212页第一百八十六页，共213页。187实际实际(shj)(shj)的情况的情况最先进的设备(shbi)放在最肮脏、混乱的环境之中以下为5S为例更进一步介绍现场管理(gunl)的内容！第186页/共212页第一百八十七页，共213页。1885S顺口溜顺口溜n n要与不要，一留一弃n n科学布局，取用快捷n n清除垃圾，美化自己n n洁净环境，贯彻到底n n形成制度(zhd)，养成习惯第187页/共212页第一百八十八页，共213页。1895S的关系的关系(gun x)n n整理是整顿的基础n n整顿是整理的巩固n n清扫显现整理整顿的效果n n通过清洁和修养，形
197、成(xngchng)整体氛围第188页/共212页第一百八十九页，共213页。1905S推行要领举例推行要领举例(j l)整理整理n n目前用的，暂时目前用的，暂时(znsh)(znsh)不用的，长期不用的，分开不用的，长期不用的，分开n n即使是必需品，也降至最低数量即使是必需品，也降至最低数量n n可用可不用的，坚决丢掉可用可不用的，坚决丢掉n n基本废弃无用的，坚决丢掉基本废弃无用的，坚决丢掉n n否则，三个办公桌也不够用否则，三个办公桌也不够用第189页/共212页第一百九十页，共213页。191事例事例(shl)(shl)n n不用的旧手套不用的旧手套n n破烂的包装箱破烂的包装箱n
198、 n过时的报表过时的报表n n枯死的花卉枯死的花卉n n无法无法(wf)(wf)修理好的设备修理好的设备 w多余的办公桌椅w安装空调(kn dio)后的吊扇w已停产产品的原材料w让人绕道而行的隔墙w不停开关的门第190页/共212页第一百九十一页，共213页。1925S推行推行(tuxng)要领举例要领举例整顿整顿n n任何人都能立刻取到任何所需的物品n n彻底整理n n固定放置场所(chnsu)/位置n n规定放置规则n n进行标志第191页/共212页第一百九十二页，共213页。193事例事例(shl)(shl)n n一套文具一套文具n n一个存放一个存放(cnfng)(cnfng)地点地
199、点n n一份副本一份副本n n一分钟电话一分钟电话n n一天事毕一天事毕 第192页/共212页第一百九十三页，共213页。1945S推行要领举例推行要领举例(j l)清扫清扫n n环境无垃圾、无灰尘环境无垃圾、无灰尘n n设备锃亮完好设备锃亮完好n n以身作则，人人参与以身作则，人人参与n n责任到人责任到人 值日表值日表n n杜绝污染源杜绝污染源 设计设计(shj)(shj)n n建立标准建立标准第193页/共212页第一百九十四页，共213页。195事例事例(shl)(shl)n n清扫工具和用品清扫工具和用品(yngpn)(yngpn)本身就干净本身就干净n n垃圾箱、清扫车辆和搬运垃
200、圾箱、清扫车辆和搬运n n垃圾分类垃圾分类n n设备每天擦洗设备每天擦洗n n加装防护罩加装防护罩 第194页/共212页第一百九十五页，共213页。1965S推行要领举例推行要领举例(j l)清洁清洁n n标准化、制度化，进行到底标准化、制度化，进行到底n n维持整理、整顿、清扫的作用，并继续改善维持整理、整顿、清扫的作用，并继续改善n n激励促进办法：激励促进办法：5S5S评价，新闻，口号，宣传画，评价，新闻，口号，宣传画，标语标语(bioy)(bioy)，徽章等，徽章等第195页/共212页第一百九十六页，共213页。1975S推行推行(tuxng)要领举例要领举例修养修养n n规定了的
201、事，大家自觉规定了的事，大家自觉(zju)(zju)去做，养成习惯，养成风去做，养成习惯，养成风气气n n强烈的时间观念强烈的时间观念n n工作态度工作态度n n着装着装n n待人待人n n服务服务第196页/共212页第一百九十七页，共213页。198事例事例(shl)(shl)n n员工手册，礼仪规范员工手册，礼仪规范 ， 5S 5S手册等手册等n n见面问候见面问候n n早操，晨会早操，晨会n n食堂食堂(shtng)(shtng)举止举止n n下班前清扫整理下班前清扫整理n n临别问候临别问候 第197页/共212页第一百九十八页，共213页。1995S的推进的推进(tujn)n n心
202、态变则意识变心态变则意识变n n意识变则行为意识变则行为(xngwi)(xngwi)变变n n行为行为(xngwi)(xngwi)变则性格变变则性格变n n性格变则命运变性格变则命运变第198页/共212页第一百九十九页，共213页。2005S的推进的推进(tujn)n n三个阶段三个阶段(jidun)(jidun)n n形式化形式化n n行事化行事化n n习惯化习惯化第199页/共212页第二百页，共213页。201正确看待正确看待5Sn n日本企业最独到、最成功的管理方式日本企业最独到、最成功的管理方式n n并不等于扫扫地，擦擦桌子并不等于扫扫地，擦擦桌子n n运用得好，整体受益运用得好，
203、整体受益(shuy)(shuy)，否则，就是十个字，否则，就是十个字的口号而已的口号而已n n学坏三天，学好三年学坏三天，学好三年第200页/共212页第二百零一页，共213页。2025S的新发展的新发展(fzhn)n n7S7Sn n节约节约节约节约 SAVE SAVEn n安全安全安全安全(nqun)SAFETY(nqun)SAFETYn n10S10Sn n习惯化习惯化习惯化习惯化SHIUKANKASHIUKANKAn n服务服务服务服务SERVICESERVICEn n坚持坚持坚持坚持SHIKOKUSHIKOKU第201页/共212页第二百零二页，共213页。203从我做起从我做起n
204、n个人形象n n办公环境(hunjng)n n待人接物n n工作原则第202页/共212页第二百零三页，共213页。204现场现场(xinchng)(xinchng)管理管理77种浪费种浪费n n过量生产n n排队(pidu)n n运输n n库存n n过度加工n n产品缺陷第203页/共212页第二百零四页，共213页。205本章讨论如何避免因系统出现故障而导致的不良本章讨论如何避免因系统出现故障而导致的不良本章讨论如何避免因系统出现故障而导致的不良本章讨论如何避免因系统出现故障而导致的不良后果。后果。后果。后果。故障故障故障故障产品或系统从正常工作状态到低于标准产品或系统从正常工作状态到低于
205、标准产品或系统从正常工作状态到低于标准产品或系统从正常工作状态到低于标准状态的转变。状态的转变。状态的转变。状态的转变。可靠度可靠度可靠度可靠度机器零件或生产系统在一定时期内正机器零件或生产系统在一定时期内正机器零件或生产系统在一定时期内正机器零件或生产系统在一定时期内正常运转的概率。其策略为：改善单个配件；常运转的概率。其策略为：改善单个配件；常运转的概率。其策略为：改善单个配件；常运转的概率。其策略为：改善单个配件；提供备用系统。提供备用系统。提供备用系统。提供备用系统。维护维护维护维护包括包括包括包括(boku)(boku)(boku)(boku)所有使系统设备正常工作所有使系统设备正常
206、工作所有使系统设备正常工作所有使系统设备正常工作的活动。其策略为：实施或改善预防性维护；的活动。其策略为：实施或改善预防性维护；的活动。其策略为：实施或改善预防性维护；的活动。其策略为：实施或改善预防性维护；提高修理能力或速度。提高修理能力或速度。提高修理能力或速度。提高修理能力或速度。第第1717章章维护维护(wih)(wih)和可靠性和可靠性第204页/共212页第二百零五页，共213页。206一、可靠一、可靠(kko)(kko)度策略度策略1、改善单个配件整个系统(xtng)的可靠度是配件数量和配件可靠度的函数。改善每个配件的可靠度，可提高整个系统(xtng)的可靠度（假定，单个配件的可
207、靠度不依赖其他配件的可靠度）。配件可靠度的改善可通过工程技术人员设计或说明，也可通过使供应商的产品供应保持良好质量来实现。2、提供备用系统(xtng)配件出现故障时，系统(xtng)可以使用备用系统(xtng)保持可靠度。第205页/共212页第二百零六页，共213页。207二、维护二、维护(wih)(wih)策略策略1、实施预防性维护（预防性维护）意指能判定系统何时需要服务或维修。进行预防性维护是非常必要的，即使维护费用很高。当然，也要考虑较为经济的预防性维护，也许有些预防性维护等到故障发生(fshng)之后再维修更为经济。2、提高修理能力当无法获得可靠度或预防性维护时，就需要有良好的修理设
208、施。扩大或改善修理设施能使系统迅速恢复运行。当然。作业管理人员必须确定怎样进行设备维护。并要强调生产工人同意对其能够进行的维护工作负责，以其发掘更大的工人维护系统运行方面的能力。第206页/共212页第二百零七页，共213页。208三、其他三、其他(qt)(qt)维维护决策技术护决策技术模拟由于一些维护决策的复杂性，模拟是评价不同维护政策效力的良好方式。专家系统可利用专家系统帮助(bngzh)工作人员区分并修理机器和设备的各种缺陷。第207页/共212页第二百零八页，共213页。209案例(n l)分析与讨论第208页/共212页第二百零九页，共213页。210案例：北人印刷机械股份有限公司案
209、例：北人印刷机械股份有限公司MAPMAP系统系统(xtng)(xtng)的实施的实施1、北人股份信息化发展过程基于IBM PC机的单项MIS系统阶段（1987-1993）；量体裁衣地开发了一套基于UNIX操作系统和ORACLE数据库的MAP系统阶段（1993-2000年），但在新旧系统切换关头，该系统还是搁浅了；在全股份公司内实施MAP系统阶段（2000-2002年）2、北人股份现行的MAP系统该系统包含了如下9个的子系统：制造数据管理、库存管理、主生产计划、物料需求(xqi)计划、能力需求(xqi)计划、车间任务管理、车间作业计划、成本管理、系统管理。各子系统模块之间形成了一个有机的整体。第
210、209页/共212页第二百一十页，共213页。211案例案例(nl)(nl)问题与分问题与分析析请问：北人印刷机械股份有限公司实施MAP系统之后(zhhu)，对他们的成本核算、库存、供应、人们观念等方面都会产生哪些影响和冲击，为什么？第210页/共212页第二百一十一页，共213页。212 本课程学习到此结束。谢谢同学(tng xu)！ 希望同学(tng xu)能够从中获益。再 见第211页/共212页第二百一十二页，共213页。内容(nirng)总结会计学。没有哪个公司会认为使用自己生产的零部件会很经济。在这样的情况下，考虑了每日生产率（或库存流量）和每日需求率。附加容量决策着重于决定将座位按不同等级票价来分配的比率以寻求利润或收益(shuy)最大化（收益(shuy)管理）。每相隔一定时间间隔取货称为定期取货方式。而每当取货看板收集盒中积攒一定数量的看板后再到前工序取货则称为定量取货。 将取货看板取而代之挂在该容器上，并连同容器一起带回到后工序入口存放处准备装配加工第二百一十三页，共213页。
