战略管理现代的观点6课件

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1、战略管理现代的观点3rctan31战略管理现代的观点(6)第第3章章战略管理历程战略管理历程2战略管理现代的观点(6)本章重点和难点本章重点和难点n重点：重点：n了解战略管理理论的发展过程n比较环境适应学派、产业学派、核心能力学派、以及产业生态学派的主要观点和差别n领会战略管理理论演进的规律和发展趋势,从中领略不同情境不同战略的应对问题。n难点：难点：n如何用这些理论解释现实商业世界的所发生的现象。3战略管理现代的观点(6)3.2 西方现代战略管理西方现代战略管理 思想的形成与演进思想的形成与演进 P544战略管理现代的观点(6)企业战略演进过程企业战略演进过程n环境适应学派环境适应学派(战略

2、制定过程学派；组织内部结构；组织内部(企业)价值链)n1。设计学派；2。计划学派 关注企业内部关注企业内部n产业学派产业学派竞争战略学派；组织外部(产业组织)结构；组织外部价值链(通过产业结构分析来选择有吸引力的产业)n5力模型 3个基本战略 关注企业外部关注企业外部n核心能力学派核心能力学派n1。个别技能；2。整体能力观 关注企业内部关注企业内部n产业生态学派产业生态学派n1。战略联盟理论； 2。协作性经济群体 关注企业关注企业外部外部5战略管理现代的观点(6)企业战略演进过程企业战略演进过程n环境适应学派环境适应学派(战略制定过程学派；组织内部结构；组织内部(企业)价值链)(强调战略是一个

3、计划，分析的过程)n1。设计学派；2。计划学派 关注企业内部关注企业内部n产业学派产业学派竞争战略学派；组织外部(产业组织)结构；组织外部价值链n5力模型 3个基本战略 关注企业外部关注企业外部n核心能力学派核心能力学派(核心能力构建/维护；与产业环境分析相结合)n1。个别技能；2。整体能力观 关注企业内部关注企业内部n产业生态学派产业生态学派(强调企业间合作，创建优势互补的企业群体)n1。战略联盟理论； 2。协作性经济群体 关注企业关注企业外部外部6战略管理现代的观点(6)图图6-5 战略联盟的途径战略联盟的途径 P146领导危机自主权危机控制权危机警戒区危机革新化危机阶段1.通过企业家创新

4、来成长阶段2.通过上级对下级的指导来成长阶段4.通过内部规范合作来成长阶段3.通过授权来成长阶段5.通过联盟来成长年轻年轻 组织的年龄组织的年龄 成熟成熟外部外部外部外部内部内部外部外部内部内部阶段1处于创业阶段，联盟的形态是创业过程发展松散型的人脉关系。创业前形成较广泛的人脉关系是创业成功的关键。7战略管理现代的观点(6)3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论环境适应学派理论 P54n背景背景：n20世纪60年代，随着企业外部环境的变化，诸如消费者需求结构变化，科学技术迅速发展，国内外市场竞争日趋激烈，企业意识到必须采取新的管理模式。8战略管理现代的观点(6)3.2.1 1960-

5、1970 环境适应学派理论环境适应学派理论 P54n1962 n钱德勒在战略和结构提出：n战略应当适应(外部)环境的变化，而(内部)组织结构又必须适应企业战略的要求。随着战略的发展而变化。9战略管理现代的观点(6)3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论环境适应学派理论 P54n整个60年代的主流学派：n设计学派设计学派(the design school) 以哈佛商学院的安德鲁教授为代表，设计学派认为：战略制定是领导者有意有意识的但非正式的构想过程识的但非正式的构想过程，在制定过程中要分析SWOT。P54下n计划学派计划学派(The Planning School) 以安索夫为代表，

6、计划学派认为：一个组织打算如何去打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价。P55上10战略管理现代的观点(6)3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论环境适应学派理论 P54n设计学派(the design school)把战略分成两个阶段：n战略制定和n战略实施n计划学派(The Planning School)把战略也分成：n各种方案的拟定和评价n实施的方案11战略管理现代的观点(6)3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论环境适应学派理论 P54 设计学派(the design school)把战略分成四要素：n优势(strength)(内部)n劣势(weak

7、ness)(内部)n机会(opportunity)(外部)n威胁(threat)(外部)计划学派(The Planning School)把战略也分成：n产品与市场范围(行业中所处的产品和市场定位)n增长向量(企业经营的方向和趋势)n协同效果(管理和价值链活动各环节间的联动)n竞争优势(为企业奠定奠定牢固竞争地位的特殊特殊因素)12战略管理现代的观点(6)3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论环境适应学派理论 P54n计划学派忽略了竞争问题，强调战略设计、战略计划的过程性；n设计学派则建立在竞争性趋强的基础上。13战略管理现代的观点(6)3.2.1 1960-1970 P54 环境适

8、应学派理论环境适应学派理论n设计学派设计学派(the design school) 的主张的主张：n(1)战略形成应当是一个受到控制的、有意识的、和仔细的思想过程；n(2)主要领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他是整个战略计划的设计者。n(3)在勾画(设计)和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。n(4)战略应当是清晰的，易于理解和传达的。同样，战略的形成模型也应当是简单的。14战略管理现代的观点(6)3.2.1 1960-1970 P54 环境适应学派理论环境适应学派理论n计划学派计划学派(The Planning Scho

9、ol)认为：认为：n(1)战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程，每个步骤采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持。n(2)CEO负责整个战略进程，战略实施由全体计划人员来负责；n(3)由正式的进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。15战略管理现代的观点(6)3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论环境适应学派理论 P54n20世纪六七十年代的战略管理理论存在一定的局限性：企业战略的制定主要是建立在分析和推理之上，需要高层管理者对未来环境做出可靠的预测。在经营环境相对稳定的情况下，制定合理的战略并加以观测执行是完全可行的。但在

10、经济环境不确定性增强的情况下，对环境的准确预测就变得困难重重。此外，这个时期的战略管理理论知识方向性和框架性的，可可操操作作性性不不强强。这是因为主要领导者只承担整个战略形成的责任，而不承担具体的计划和实施。16战略管理现代的观点(6)3.2.1 1960-1970 环境适应学派理论环境适应学派理论 P54n(参看P59-60)n这时期的战略理论是战略规划理论，有一个假设前提，就是未来是可以预测的，通过分析、推理、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。17战略管理现代的观点(6)3.2.2 1980年代战略管理理论年代战略管理理论 -产业学派

11、理论产业学派理论 P55背景：背景：进入20世纪80年代，随着世界经济的不断发展和大规模机械化生产的出现，西方国家出现了企业兼并浪潮，企业变得越来越大，市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治经济环境的力量，一些寡头企业组成托拉斯垄断市场，导致行业间的利润存在巨大差异，许多著名的成功企业大多来自有吸引力的行业，环境适应学派对此解释力不足。18战略管理现代的观点(6)3.2.2 1980年代战略管理理论年代战略管理理论 - 产业学派理论产业学派理论 P55n迈克尔。波特迈克尔。波特 Michael Porter认认为要通过产业结构分析来选择有吸为要通过产业结构分析来选择有吸引力的产业，然后寻找

12、价值链上的引力的产业，然后寻找价值链上的有利环节，通过恰当的战略来取得有利环节，通过恰当的战略来取得竞争优势。竞争优势。-P5619战略管理现代的观点(6)3.2.2 1980年代战略管理理论年代战略管理理论 P55 产业组织理论产业组织理论n迈克尔迈克尔波波特特 Michael Porter的的5力竞争模型力竞争模型20战略管理现代的观点(6)21战略管理现代的观点(6)供方交涉力供方交涉力新新进进入入者者买方交涉力买方交涉力替替代代品品规模经济产品独具一格商标知名度转换成本资本需求销售渠道绝对成本优势独家学习曲线必要投入的货源专有低成本产品设计政府政策预期反击行业增长率行业增长率固定固定(

13、储存储存)成本成本/增值增值间歇性开工不足间歇性开工不足产品差异产品差异商标知名度商标知名度转换成本转换成本集中程度和平衡情况信息的复杂性竞争者的多样化公司的利害关系退出障碍 决定供方力量的因素与众不同的投入与众不同的投入供应商和企业在行业里的供应商和企业在行业里的转换成本转换成本潜在的代用品潜在的代用品供应商的集中程度供应商的集中程度批量对供应商的重要性批量对供应商的重要性行业购买总量有关成本行业购买总量有关成本投入对成本的影响投入对成本的影响行业前向统合和后向行业前向统合和后向统合的比较统合的比较替代品因素替代品因素替代品相对替代品相对价格表现价格表现转换成本转换成本客户使用替客户使用替代

14、品倾向代品倾向决定买方力量的因素讨价还价的力量讨价还价的力量顾客的集中程度顾客的集中程度和企业的集中程度和企业的集中程度客户的购买量客户的购买量客户的转换成本客户的转换成本和企业的转换成本和企业的转换成本比较比较客户的信息客户的信息后向统合的能力后向统合的能力替代品替代品渡过危机的能力渡过危机的能力价格敏感性价格敏感性价格价格/购买总量购买总量产品差异产品差异商标知名度商标知名度对质量性能的影响对质量性能的影响客户的利润客户的利润决策者的积极性决策者的积极性业内竞争者强度业内竞争者强度22战略管理现代的观点(6)3.2.2 1980年代战略管理理论年代战略管理理论 P56 产业组织理论产业组织

15、理论n在此5力模型基础上，迈克尔。波特Michael Porter总结出了为获取竞争优势而采取的3种基本竞争战略：n成本领先战略；n差异化战略；n集中化战略。23战略管理现代的观点(6)3.2.2 1980年代战略管理理论年代战略管理理论 P56 产业组织理论产业组织理论n在此5力模型和基本战略的基础上，迈克尔。波特Michael Porter提出通过一条价值链内或多条价值链之间的关系的调整来实施战略。同一产业中企业的价值链存在差异，这种差异是企业竞争优势的一个关键来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价(成本领先)或更出色地开展这些重要的战略活动(差异化或集中化)来赢得竞争优势的。24战略管理现

16、代的观点(6)3.2.2 1980年代战略管理理论年代战略管理理论 P56 产业组织理论产业组织理论n迈克尔。波特Michael Porter的竞争战略逻辑：n(1)产业结构(5种作用力)是决定企业盈利能力的关键因素；n(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略来影响产业中的5种作用力(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；n(3)价值链活动是竞争优势的来源。 企业可以通过价值链活动或价值链关系的调整来实施其基本战略。25战略管理现代的观点(6)3.2.2 1980年代战略管理理论年代战略管理理论 P56 产业组织理论产业组织理论n相对于战略制定过程学

17、派(环境适应学派)，产产业业竞争战略学派(产业组织理论学派)更注重战略内容(低成本，差异化和集中化)；n在制定战略时给出了分析的优先顺序，使企业可在行业的范围内系统地考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略；n竞争战略学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位，行业吸引力矩阵，价值链分析等极为有用的分析技巧。26战略管理现代的观点(6)3.2.2 1980年代战略管理理论年代战略管理理论 P56 57 - 产业组织理论产业组织理论n 波特将产产业业组组织织理理论论引入战略研究中，并将重点放在行业特征分析上，强调市场结构对企业盈利能

18、力的影响。波特实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并达到了战略制定和战略实施这两个过程的有机统一。27战略管理现代的观点(6)3.2.2 1980年代战略管理理论年代战略管理理论 P57 产业组织理论产业组织理论n波特的战略理论的局限性：波特的战略理论的局限性：n在产业分析中，波特忽视了企业内部的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略。而事实上，同一产业内企业间的利润差异并不比产业间的利润差异低。n另外，波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争

19、优势。28战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 P57背景：背景：企业规模越来越大，管理层次和幅度越来越多和宽，企业能否灵活有效地综合利用内部资源以适应外部环境变化，成为企业成败的关键。(参看案例三株药业参看案例三株药业)29战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 P57-58n1.20世纪90年代早期的战略管理理论n核心能力观 注重企业价值链中的个别关键优势n整体能力观 注重企业价值链中的整体优势n90年代以前，企业获得竞争优势的关键就是选择在何处竞争，第二才是选择何种竞争方

20、式。57末n比比如如，弱弱势势企企业业采采取取先先动动优优势势，进进入入一一个个潜潜力力巨巨大大的的市市场场，由由于于初初步步的的盈盈利利而而决决定定通通过过大大量量融融资资来来扩扩张张。其其后后果果可可能能是是灭灭顶顶之之灾灾。因因为为它它的的初初步步胜胜利利只只是是为为强强势势竞竞争争者者探探路路。还还有有没没有有预预想想到到的的替替代代品品，资资源源市市场场的不可再生、或者无法取得不完全竞争优势等因素。的不可再生、或者无法取得不完全竞争优势等因素。30战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 P57-58n但但是是在在9090年年代

21、代以以来来激激烈烈动动荡荡的的市市场场环环境境中中，竞竞争争能能否否成成功功，取取决决于于对对市市场场趋趋势势的的预预测测和和对对变变化化中中的的顾顾客客需需求求的的快快速速反反应应。在在这这种种竞竞争争态态势势下下，企企业业战战略略的的核核心心不不在在于于公公司司产产品品和和市市场场定定位，而在于其行为反应能力。位，而在于其行为反应能力。-P58-P58顶顶31战略管理现代的观点(6)n这句话里头的(字面)含义是否具有局限性。我们是否应该把这句话理解成这样：n(在相对于某个市场环境而言，)企业战略的核心不在于公司(孤立的某个最终）产品和(孤立的)市场定位，而在于其(跟市场定位相适应的)行为反

22、应能力，战略重点在于识别和开发(跟自己市场定位相互适应的)难以模仿的组织能力，这种能力是将一个大企业与其竞争对手区分开来的(竞争力)标志。” 比较三株药业案例32战略管理现代的观点(6)反应能力反应能力n让我们把公司对市场的反应能力进一步分解成：n1。产品(研发)方面的反应能力和n2。市场开发方面的反应能力。33战略管理现代的观点(6)反应能力：产品开发速度反应能力：产品开发速度n首先，公司的最终产品应能成为“短期的”核心竞争能力(果实，花，树叶)；其次，对于所谓的战略核心，即公司的行为反应能力(核心产品，树干，中长期)，以及背后的“难以模仿的组织能力”(树根，长期)，是不断延展出不同最终产品

23、，来应对外部市场变化的保证。n只有在这三个不同层面上展开有力竞争，。企业才能够牢牢掌握(最终)市场的主导权。(P112)34战略管理现代的观点(6)n市场的反应能力表现在：n迅速扩大市场规模，迅速降低学习曲线、形成规模经济性的能力n迅速模仿的能力反应能力：市场开发速度反应能力：市场开发速度35战略管理现代的观点(6)n三株集团为何能够仅依靠单品(最终产品)在农村市场能够取得成功？这是因为农村市场还是一片空白，没有主要竞争者存在，没有动荡不安的市场环境。在这市场公司采用了市场开发的战略。其行为反应能力表现在有效的“市场营销功能”方面。n三株集团为何在城市市场遭遇挫折？偏偏是其营销功能的行为反应能

24、力过当所致。而另一方面的行为反应能力 - 产品研发功能没有发挥相应的效用。反应能力：市场开发速度反应能力：市场开发速度36战略管理现代的观点(6)n三株集团为何能够仅依靠单品(最终产品)在农村市场能够取得成功？这是因为农村市场还是一片空白，没有主要竞争者存在，没有动荡不安的市场环境。在这市场公司采用了市场开发的战略。其行为反应能力表现在有效的“市场营销功能”方面。n三株集团为何在城市市场遭遇挫折？偏偏是其营销功能的行为反应能力过当所致。而另一方面的行为反应能力 - 产品研发功能没有发挥相应的效用。反应能力：市场开发速度反应能力：市场开发速度37战略管理现代的观点(6)n三株集团为何能够仅依靠单

25、品(最终产品)在农村市场能够取得成功？这是因为农村市场还是一片空白，没有主要竞争者存在，没有动荡不安的市场环境。在这市场，公司采用了市场开发的战略。其行为反应能力表现在准确的市场定位(农村市场)有效的“市场营销功能”方面。n三株集团为何在城市市场遭遇挫折？偏偏是其营销功能的行为反应能力过当。而另一方面的行为反应能力_- 研发功能没有发挥相应的效用。n在产品没有竞争力或者产品队对市场有不同适用性的情况下，无差别化的大量宣传会造成信息不真实，其后果是：n1。向整个市场诉说着关于自己的“坏故事”。生怕别人不知道。n2。不良的致命的结果。老汉和三株口服液致死不是偶然事件。n市场营销反应能力过度的后果是

26、品牌价值消失。38战略管理现代的观点(6)n“。企业战略的核心不在于公司产品和市场定位，而在于其企业战略的核心不在于公司产品和市场定位，而在于其行为反应能力。行为反应能力。-P58顶顶”n这句话不应该是否定最终产品的重要性，在本章案例中，在市场处于“空白”的农村市场，三株药业就靠最终产品（“单品”）取得神话般的销售业绩。但是在外部环境；另外，在竞争环境动荡的城市市场，三株企业也是因为没有（核心的）最终产品而失去了竞争力。n对市场的反应能力有两部分：1。对产品开发的反应能力；2。对市场营销的反应能力。三株企业对产品开发的反应能力很差，除了没有核心能力(组织能力)和核心产品(根据差别化延伸出来的产

27、品群)之外，在城市市场中，连具有竞争力的最终产品都没有。只是模仿。而营销的反应能力却过度，这等于把自己产品的“坏消息”到处传播。39战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 P58n能力学派的理论创新第一方面：能力学派的理论创新第一方面：n对如何识别和培育企业核心能力的理解.n如何识别核心能力已成为一个企业能否获得竞争优势的首要前提。n培育核心能力并不意味着在研发方面要比竞争者投入更多的资金，也不是要使其各个事业单元垂直一体化，事实上，核心能力来自于企业组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。4

28、0战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 P58n能力学派的理论创新第二方面：能力学派的理论创新第二方面：n如何制定和实施企业竞争战略的政策。n要建立一个企业的长期领导地位，就必须在核心能力(根部体统)，核心产品(树干和主树枝)，和最终产品(树叶，花，和果实)三个层面上参与竞争，并成为胜利者。41战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 P58n核心能力的理论前提：核心能力的理论前提：n企业具有不同的资源(包括知识，技术等)，形成了独特的能力；n资源不能在企业间自由流动，而且无法得

29、到或复制；n企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。42战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 P58n公司可以看作是各种不同资源的组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全相同的公司。只有公司拥有了与其业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。职能领职能领域域能力能力企业例子企业例子市场营销n有效地推广品牌产品n有效的顾客服务n创新性采购n宝洁nNordstromnCrate & Barrel43战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 P58n核心能力理论强

30、调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业中进行经营活动，从而避免受产业吸引力的诱导而盲目进入不相关的产业进行多元化经营。44战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 P58n波特机构理论的缺陷在于过分注重了企业的外部分析，核心能力理论则弥补了这一点，但核心能力理论又过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。n1995年David J. Collins和Cynthia A. Motgomery对企业的资源和能力的认识更深了一层

31、，认为价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于企业所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，发现企业拥有的有价值的资源。45战略管理现代的观点(6)建立核心竞争力建立核心竞争力- -知识价值在专递过程中贬值的例子知识价值在专递过程中贬值的例子n单单资源本身并不具有非常高的生产价值。脑部医生如果没有放射科医生、麻醉师、护士、手术仪器、成像设备以及许多其他资源几乎毫无用处。我们使用组织能力这个术语来说明公司承担某一具体生产活动的能力。，塞尔兹尼克( Selznick)使用“突突出出能能力力”来描述那些组织相对于竞争者来说做得特别好的事情，同时伊戈尔安索夫(Igor Ansoff)使用相同的

32、术语分析公司增长战略的基础。哈梅尔和和普拉哈拉德创造了“核核心心竞竞争争力力”这个词，用于区分那些对公司绩效和战略非常重要的能力。46战略管理现代的观点(6)7.2 7.2 跨国经营战略的理论基础跨国经营战略的理论基础 评估大众汽车的资源和能力评估大众汽车的资源和能力资源资源重要性大众汽车的相对优势评论R1.财务64大众汽车在近几年的资本投资超过营运现金流。资产负债率相对其他主要的汽车公司要高。R2. 技术75尽管具有技术优势，但是大众并非技术方面的领导者R3. 工厂与设备88在升级工厂方面的投资非常巨大R4. 地点73德国生产基地的成本较高，在欧洲，拉美和中国有优势，在美国处于劣势R5. 分

33、销网络84没有福特，通用和丰田范围广泛47战略管理现代的观点(6)能力能力重要性大众的相对优势评论C1.产品开发 94大众汽车的传统劣势:甲壳虫(早在20世纪30年代引进)仍然是最畅销的式样,收购斯柯达和西亚特公司提高了设计/生产能力C2. 采购75洛佩斯扭转了传统劣势C3. 工程技术79大众汽车的核心技术优势C4. 制造87高成本,不灵活和不注重质量的问题大部分得到解决C5. 财务管理63传统上缺乏坚定的财务方向C6. 研发66大众汽车具有相对优势,但是随着技术日益向供应商转移而变得越来越不重要C7. 营销94尽管在不同国家的市场上认识和满足顾客需求方面存在传统劣势,但是大众汽车日益灵活地提

34、高其对市场的敏感度，改善品牌管理，并且管理广告和促销C8. 政府关系48在新兴市场上很重要数值范围从1到10(1=非常低，10=非常高)；资源跟其它8家公司相比，5分代表相等7.2 7.2 跨国经营战略的理论基础跨国经营战略的理论基础 评估大众汽车的资源和能力评估大众汽车的资源和能力48战略管理现代的观点(6)评估大众汽车的资源和优势评估大众汽车的资源和优势10101155战略重要性战略重要性相对优势相对优势过剩优势过剩优势关键优势关键优势关键劣势关键劣势 不相关区域不相关区域C8C5C6C4C3C7C1C2R1R2R5R4R3比如：根据R2和C1，可分析出大众汽车明显缺乏在广泛市场中为顾客需

35、求提供服务所需的能力。49战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代后期的战略管理理论年代后期的战略管理理论 P58-59n背景：背景：n20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上。比较侧重于讨论竞争和竞争优势。随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业要发展，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值，企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。 在此背景下，通过创新来超越竞争。50战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代后期的战略管理理论年代后期的战略管理理论 P58-59n“共同进化”的粘合剂是跨

36、产业的边缘科技和业态，这些业态的创始人或者是前期资金少，或者是基础设施不足，必须求助于不同的投资者或产业的支持。51战略管理现代的观点(6)3.2.3 20世纪世纪90年代后期的战略管理理论年代后期的战略管理理论 P58-59n战略联盟理论-企业间各种形式的联合(引入竞争者)n商业生态系统 James F. Moore打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制。Moore认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，发展新的循环以代替狭隘的，以行业为基础的战略设计。n(比如饮食点评网的模式；天使投资等)52战略管理现代的观点(6)图图1-1 1-1 企业价值创造的结构体系企业价值创造的结构体系

37、 P10价值创造功能差异低成本能力低价高质差异化能力低价同质竞争能力物质资源知识资源资源能力关系识别关系优化关系能力协同能力服务差异内部资源外部资源53战略管理现代的观点(6)3.3.1战略管理理论发展的特点总结战略管理理论发展的特点总结 59n环境适应学派环境适应学派(战略制定过程学派；组织内部结构；组织内部(企业)价值链(强调战略是一个计划，分析的过程) n1。设计学派；2。计划学派 关注企业内部关注企业内部n产业学派产业学派竞争战略学派；组织外部(产业组织)结构；组织外部价值链n5力模型 3个基本战略 关注企业外部关注企业外部n核心能力学派核心能力学派(核心能力构建/维护与产业环境分析相

38、结合)n1。个别技能；2。整体能力观 关注企业内部关注企业内部n产业生态学派产业生态学派(强调企业间合作，创建优势互补的企业群体)n1。战略联盟理论； 2。协作性经济群体 关注企业外部关注企业外部54战略管理现代的观点(6)3.3.1战略管理理论发展的特点总结战略管理理论发展的特点总结 59n环境适应学派环境适应学派(战略制定过程学派；组织内部结构；组织内部(企业)价值链(强调计划是一个计划，分析的过程) n1。设计学派；2。计划学派 (竞争优势关注企业内部竞争优势关注企业内部) (以可以预测为前提;竞争强度弱；强调有形产品)n产业学派产业学派竞争战略学派；组织外部(产业组织)结构；组织外部价

39、值链n5力模型 3个基本战略 (关注企业外部关注企业外部)(以基本可预测为前提；对抗性竞争；三个基本战略强调有形产品)n核心能力学派核心能力学派(核心能力构建/维护与产业环境分析相结合)n1。个别技能；2。整体能力观 (关注企业内部关注企业内部) (以不可预测为前提；对抗性竞争；强调无形的内部知识和经验共享)n产业生态学派产业生态学派(强调企业间合作，创建优势互补的企业群体)n1。战略联盟理论； 2。协作性微观经济 (关注企业外部关注企业外部) )(以不可预测为前提；主张企业间通过合作建立共生系统；强调有形和无形)55战略管理现代的观点(6)3.3.1战略管理理论发展的趋势战略管理理论发展的趋

40、势 60-61n1。战略空间扩大化。战略空间扩大化n更多地是在无边界的范围内对商业机会的竞争，在塑造未来产业结构方面展开争夺。n竞争的概念基本上界定在跨行业的不同联盟之间，不同的商业生态系统之间进行。n作为单独的企业个体，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，从中寻找一个更为有利的地位。n比如：不同企业的生产制造、营销、供应链、零售渠比如：不同企业的生产制造、营销、供应链、零售渠道、人力资源、研发等职能的协同，形成某种商业生道、人力资源、研发等职能的协同，形成某种商业生态系统。态系统。56战略管理现代的观点(6)3.3.1战略管理理论发展的趋势战略管理理论发展的

41、趋势 60-61n2。战略目标扩展化。战略目标扩展化n未来的战略目标不再过多考虑战略目标与企业所拥有资源的匹配问题，而是较多地追求建立扩展性的目标；n制胜的手段正在发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找潜在资源(稀缺智力/稀缺知识)的结合。寻找范围不局限于企业边界内部(核心能力)，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合。n比如跟大学或科研所合作，或者物色大学的科研课题，等等。n从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础上的标准与规则的竞争，与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作57战略管理现代的观点(6)3.3.1战略管理理论发展的趋势战略管理理论发展的趋势 61-n3。战略制定主

42、体多元化。战略制定主体多元化n在快速变化的环境中，沿着企业等级链从上而下的战略制定模式将会失败。n21世纪的企业战略制定必将是一种全员参与的模式。战略制定这一工作将变得更为普遍化。由于信息技术的日益发展和应用，使得组织结构向扁平化方向发展。58战略管理现代的观点(6)3.3.1战略管理理论发展的趋势战略管理理论发展的趋势 61-n4。战略实施弹性化。战略实施弹性化n组织结构的弹性；n生产能力和生产技术的弹性n市场营销的弹性n人员构成的弹性n战略弹性来自于企业内部的知识和能力，员工的知识构成及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。战略弹性一旦建立起来，企业内部的协调系统也就确定下来，从而导致对

43、整个系统的模仿或复制的可能性极其其微小。由此形成了企业的战略优势。59战略管理现代的观点(6)小结小结n战略管理理论的发展与演变是与特定的市场环境和年代分不开的。在关于这种特定年代的市场环境和战略学说的研究中，企业和个人如果能打破时间分段顺序的限制，就能身历其境般，利用有关的理论和背景，来分析和解决企业的发展和个人职业生涯的问题。60战略管理现代的观点(6)作业：作业：n预习：案例讨论预习：案例讨论1：三株集团的失败案例：三株集团的失败案例n提交作业：案例讨论提交作业：案例讨论1和和2：战略失败的典型：战略失败的典型 欧洲迪士尼欧洲迪士尼 n（每题（每题500字以上；第八周统一收齐交，用字以上

44、；第八周统一收齐交，用A4纸）纸）61战略管理现代的观点(6)以下是一位优秀大学生创业规划过程以下是一位优秀大学生创业规划过程n(1)林加成在某大学以优异成绩毕业后进入到A超市工作，一年半以后，总公司分派他到另一个分公司，因为他精通业务和取得优秀业绩，得到很快的提升，28岁就成了该分公司的营销副总裁。由于他的“过于”进取，他主张的成功的竞争战略反而遭到公司个别高层的阻扰，他退出了这公司。 62战略管理现代的观点(6)(2) 他碰上了以前的老对手，另一超市连锁的总经理赵茵茵。她告诉他已经成功创业了，开了一家以食品为主的连锁超市。后来她又开了一家药店连锁超市。最近，她的原来的连锁食品超市孕育出第二

45、代的超市概念 仓储式连锁超市。与此同时，林加成了解到玩具反斗城等品类杀手公司的成功。但同时也看到很多传统的老城区百货店越来越不景气。(这些业态变化反映出哪些零售组织演化规律理论？这给林加成什么启发？) 63战略管理现代的观点(6)n(3) 他偶尔在一家大型办公文具商店发现货架上的办公室文具周转飞快。他想一直以来都认为文具生意本小利微，他揣测是否多数人也这么想，对这门生意不予重视？因为从来没有听到过关于文具价格昂贵的呼声。另一方面，他回想起这些文具常常是由个别人用自行车或者摩托车送货上门，他判断文具市场可能在用着一种较高的市场价格来支持这种传统的服务方式。他向身边做小生意的朋友了解，发觉他们对文

46、具的价格并无知觉，他们所关心的只是有没有货，而每年他们在文具上的消费非常大！林想，如果每件文具给他们节省1块钱，这类小公司每年节省的钱是一个惊人数字。n(林加成可能构想出什么零售业态？) 64战略管理现代的观点(6)(4)他进一步了解到，全国办公室文具产业只有4大批发商，而且价目表上的价格都是一致的。其他大经销商或者100人以上的公司直接从制造商或者这些大批发商进货，而且可以讨价还价，所得折扣最大可达80%。100人以下的公司采购文具往往由一位经理负责，从经销商处采购，关心的不是价格，而是有没有货。其它20人以下的公司往往直接到街角的小店买，或者叫经销商送货上门。(你看到了什么目标市场吗？)6

47、5战略管理现代的观点(6)n(5) 他以小公司的名义去电话给一些很大的经销商，想谈论进货问题。他没能得到回电。过了几天，他扮演成大公司的代表再次给对方打电话，这些大经销商很快就回电话了。(林加成为什么这样做？从中他得到了什么结论？) 66战略管理现代的观点(6)n(6) 林加成有个模糊知觉，通胀和过低的第三产业比例促使产业进行结构性调整，更多人会离开原来的企业，进行自主创业；另外，急剧发展的办公用的小型电脑和软件设备会刺激更多的小公司创立。他感觉到自己瞄准的文具目标市场，将具有很大的潜力。(这是对企业环境进行什么分析？)67战略管理现代的观点(6)68战略管理现代的观点(6)n复习内容：第5，6，12，15，25页内容69战略管理现代的观点(6)