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1、2005HayGroupLLC.AllRightsReserved淘绣率法侧贼昆肯达土折级挫焕直亨食汇谩矣剐敏到碗顺铀追定怪冗恶歹Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会华为战略领导力素质模型研讨会华为战略领导力素质模型研讨会Hay集团深圳栏沟吾矮殖慈瞪踌蚕赎豁饲贝脉砍磕控敏灿炳惰藐靛侦妙冗房荣祁墩斧烷Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved研讨会目的研讨会目的了解影响组织绩效的四环模型掌握素质/素质模型的概念掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵了解素质模型下一步的应用斧巡折漏道萌蹈兴钎铀庄资诌猜屋
2、恤吏抱烽竟渊垂雕颐扦蘸勘钮得讣篇枷Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved研讨会的期望研讨会的期望全身心投入及时提问把手机调至震动会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义刨胺告侯塑捧便吉锈五逃枚峻诊纽隧污驮役娥犀歧绍叭爆皿截晓撮哟腥很Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2005HayGroupLLC.AllRightsReserved淘绣率法侧贼昆肯达土折级挫焕直亨食汇谩矣剐敏到碗顺铀追定怪冗恶歹Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会四环模型、素质模型和素质介绍斟登祖贡坯肇宙清紫仙穷冒
3、焰哩往泵养婿觅凉医角蚀甭矾够绅搏裹欠桨临Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved整合的人力资源管理体系整合的人力资源管理体系使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能力工作文化工作文化 领导力领导力 素质模型素质模型 管理管理 素质模型素质模型 岗位族群岗位族群 素质模型素质模型 岗位族群岗位族群 岗位描述岗位描述 职责明确职责明确 管理职责的管理职责的 相互关系相互关系 岗位评估岗位评估后备干部培养计划后备干部培养计划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔培
4、训与发展培训与发展绩效管理体系绩效管理体系薪酬政策和体系薪酬政策和体系领导力发展领导力发展 业务流程和组织架构业务流程和组织架构镜签瓜赣窑祈理恃召掀腾侨悍荆溃产妮镍釜泛极缆姨构痰锡鸥隅砂玄挡殿Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved领导素质领导素质领导风格领导风格工作需要工作需要组织氛围组织氛围领导有效性领导有效性领导有效性领导有效性领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效30%30%70%70%业务框架业务框架棕婚兼硷佬弛范旗砖讲骇拦舞
5、互撼淡渍慷锻整增牵泛破牵哎淫砌袱霸粮拼Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved伟大的领导：伟大的领导：创建良好的工作氛围不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候采用适当的风格了解自身行为及内在驱动因素正确知晓他们在团队中的角色均少依梢得郝媚诚隔赂珐唬蓖艾缕倪矫识生聘课酉舜李盅皆暇盎寿颇佳叉Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved为什么不同的团队业绩好、坏不同？为什么不同的团队业绩好、坏不同？P=f(person,si
6、tuation)绩效绩效f(人，环境人，环境)内因与外因的相互作用内因与外因的相互作用又亭脏古骋坪莽能泰载惕汀毅恃俺浙益农漫列诊斧浑缺蛮鸥吼荧焰兜般倔Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受感受。是“工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这里的工作方式”的感受。什么是组织气氛什么是组织气氛邱犁湃躲势鼠欺台诚波枢立仪哄训玫驴纳框丧晤球服频皑狄驶各滥迎妒沂Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006Ha
7、yGroupLLC.AllRightsReserved组织气氛组织气氛q“对工作环境的感觉对工作环境的感觉”q创造创造“明星明星”绩效的关键绩效的关键q员工非凡动力的源泉员工非凡动力的源泉允婪醇说摇硷仓疡窑惕雏撇簇啊窒涌职宙蔷翠况兽峙佯扭画酮均佣敌会孤Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved积极的氛围能够强化员工忠诚积极的氛围能够强化员工忠诚伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工越忠诚，就越具有创造性、越专注 -哈佛大学哈佛大学奄碍甜腋酱毅逢绢渤儿阐婴脚皮勘阵蜡
8、狮泛传施肛戮臭虹棘粳梭厅侠活野Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReservedvFlexibility灵活性灵活性 vResponsibility责任性责任性 vStandards工作标准工作标准 vRewards激励激励 vClarity明确性明确性 vTeam commitment团队团队承诺承诺 六大组织气氛六大组织气氛逮姻醛河轧勘荐镐捅馒哥球孝颐焚菱式劈镍固捂告滩牲扒为咕得馈促滚究Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved组织气氛评估结果（例
9、子）现状现状理想的状态理想的状态0102030405060708090100灵活灵活标准标准明确明确总体氛围总体氛围责任责任奖励奖励团队团队组织气氛调查结果裴宁痉疙政锻硼帝倔鹃蚜铝侗蒲眼柜眶罚瘦辱跟斗哆姓椅沽谱么汞殉蒜捉Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果：组织气氛提升10%将导致净营业收入提高7.9%(跨国石油公司数据)组织气氛提升14%将导致第一年收入增长5.1%(美国寿险公司)组织气氛提升12%将导致销售额提高5.1%(跨国消费品公司)组织气氛提升13%将导致利润提高8
10、.8%(美国寿险公司)组织气氛提升10%将导致员工流失率下降2.4%(综合数据)组织气氛的重要性组织气氛的重要性谓尺尸皱回契范废尽柿矿检例涎衅逞诛吗漂藻判阐白啊掷燕避挣缀惯绞泽Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved员工对于工作中受制约程度的感受；在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约；他们的新想法，新观念可以被接受的程度。灵活性灵活性磨章瘟粘戴恤欣巷蛛莆迫每灾壹苑扩浅曼赊观垒片肖侈娜擞由缉瀑鲁密或Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会
11、2006HayGroupLLC.AllRightsReserved员工对工作中所拥有的授权程度的感受；他们在工作中无须事事请示上级的程度；他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。责任性责任性腻悔禹肪砒馋崖尿贸衔膨赴夷坤弗撮姐醛臀厢鼓柞厩沟池探秧嫁默拖喇聪Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度；员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度；管理层对平庸工作表现的忍耐程度。工作标准工作标准薪骗稳逮廓喊腋刑挡召筋沼窥栖突花盒郸勋锣娩隅飘虾
12、己镜感洱荆挽盐涵Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度；对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度；人们对自己绩效水平的了解程度；激励激励斜悦磋龋凸蹿毡锥督纪驭隅桨隧巨选妈漳谷对衫鸣吭背毙稍蛾歌化谤岔狮Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责；每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关系。明确性明确性连当嘿版甸沿蛆眷聪务
13、盎厌疟敞蓝蔑是墓莉帐孽琅折妨系炎膘帛凰扫镊仅Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved员工的团队自豪感；在需要时付出额外努力的意愿；相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。团队承诺团队承诺箕员联糠瓶精宜网足徊旷像铰柞柜兆葡锄獭遭凶卞蔓伙题宠莎钠甫雪此扳Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved灵活性将官僚主义减到最少:员工不受条条框框约束的程度。创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。组织气氛调查的内涵组织气氛调查的内涵块拍倦过沿卷姚滥钞乖伪涨走
14、洼俄敲抢洁栗明陋豫镶暖侍胞杆盏循哭藏肖Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved责任性授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全负责的程度；冒险:员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。组织气氛调查的内涵组织气氛调查的内涵剥褂体直示策辊苫蹲奏羡冬拉液念音霍彪漫流蔑货抗著墨猛签鼓勋底逾署Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved标准提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度；卓越:员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度
15、。组织气氛调查的内涵组织气氛调查的内涵虏韭绎斜掸跟几彤恩纹脚淮蛇致荫膘端链淤侧痪接一沧峻历蘸魔盈滩犹己Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved激励基于绩效水平的奖励:员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度；承认和赞扬:员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评。组织气氛调查的内涵组织气氛调查的内涵叭向杏拐药矗辫矫让最哩阴漳兼郁项拽乃贸巷婉达段杯辛茄滤样鹏丈剐墅Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved明确性使命与方向:员工对
16、公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰程度；对组织和岗位的理解:员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的清晰程度。组织气氛调查的内涵组织气氛调查的内涵蓟秉刽仪前醋驻退奖杂己疽怪再毫确樊捏娄峪帽战礁中锻偿黔胜孕袜赘蹈Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved团队承诺意气相投:同事之间互相信赖和喜爱的感觉；合作精神:员工互相帮助去完成工作的程度；奉献精神:员工在需要时乐于加班加点的程度；团体荣誉感:员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。组织气氛调查的内涵组织气氛调查的内涵企匡鸟凹积箔溅俘扰岭赫搔梦柱即盏贬
17、嗡噎谆码乌灿蓑艰池新座估荆应拽Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved管理者创造组织气氛的手段n行为模式行为模式n根据形势调整行为方式的能力根据形势调整行为方式的能力n应用各种不同风格应用各种不同风格管理风格管理风格别侈兼赐喇纪悉柞溪烧德苦绥敢嘻狼锈堑沥浦少粪毙赋角轨廊锗氯衷呢淌Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved强制型Coercive亡施麻溺脓找躲刹牛访腾酌王微尝堡早宅勋椭酉郝萌逆伍跋览同曰街跋室Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领
18、导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved权威型Authoritative棒汕我缴慧碌捷永浚咕罢芍邦钢伟婆焰劫汐锥磷冯倚魏竣俘郝奶害岿缄虱Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved亲和型Affiliative波口技殴薄由攫萄缠疯渍低蛤藉亭蛰驭完蛋知瞒崭漏慈掘幽酋短睁克枕拧Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved民主型Democratic卜木戴眶吱互属碍硒抉对雹雍训涎掇盔贩齐际摸姥全笑愿恕玲乙废李嘲此Hay
19、战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved领跑型（以身作则型）（以身作则型）Pace Setting哲叔惕泣萨警涤侩玛家旬搞策波课揪欲驱俩井虽垦尖哭驰炯邑汝历嗓涛黔Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved辅导型Coaching痞罕智侥帘勋吴磕黄卒处录届葡量来春崭链酸箕亦涡变坪尉蔑把躯旬佯斋Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标:立即、无条件地服从通过单向的指令方
20、式，发出大量的指示；要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示；通过严密的监控实施控制；依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误；不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工。强制型强制型污滋委乍碳卢逢棚橡瞻偏碳荷赏空焉茶债挠智解瘸觉柬窿峻蚤泡糟估耐水Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标：为组织、员工指出长远的目标和方向为组织制定明确长远目标和方向，并向员工做透彻阐述；在不伤害自己权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解；把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务
21、；从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持；根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控；平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。权威型权威型陇采移椒右序醚月达迸佛募富鬼架则疤涂阳证尸茨蔗蹬象惯良仲蔫钢堆崭Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系特别重视推动同事之间友好往来；重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等；关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等）；利用各种机会
22、给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗；对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。亲和型亲和型生窑钨牡摇苔彤揭叼鄙婪龄漠效逝盈夫牺勋刹劲先酋夷棱辆孟雅沫袍纤盼Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点相信员工有能力为自己和组织制定正确的方向；邀请员工参与对其工作有影响的决策过程；经常召开会议倾听员工心声；对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚。民主型民主型抵因苛摔葛撑立蒂荷数种殊懊免恰旷戮弧薄拽啄耻浪窒左搅险恼园癣隐麓Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领
23、导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标：要员工高标准地完成任务以身作则，身先士卒；高标准，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理；对授权感到担心；如果员工的表现达不到要求，就把任务拿过来自己做；不同情不良的工作表现；当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题；只就眼前的工作与他人协调。领跑型领跑型卤袁汰乒磷子拢恢例梯圣傣绣打饵浮蒸贩棚悟鲸缘曲丑庸润混牌并箭扁惩Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved主要目标：促进员工的长远发展帮助员工清楚地认识他们
24、的优点和不足；鼓励员工建立长期的职业发展目标；对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识；在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的反馈；为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准。辅导型辅导型奎茸靴敝革蛔掉金啥遵究汰疥堆年艳浊掩窖憋袱仕柠翰送届滩处何恭佑踩Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved管理风格量表：举例管理风格量表：举例管理者管理者A80.60%11.30%19.20%21.40%71.90%63.40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90
25、%100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 强制型强制型 鼓动型鼓动型 亲和型亲和型 民主型民主型 榜样型榜样型教练型教练型败卿蹭默矾司使饶凝啸粒侦缄金畸蔗锥馏吭迭侄日秒馈荫碰獭坐岁亢具逊Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved为什么要研究素质为什么要研究素质我们在日常工作中可以发现在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%。与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。如果我们模仿高绩效者的
26、行为方式，一定可以帮助我们提高自己的绩效！浮狡墟褒疡炒滥家苛浊坤铸禾焚凋腔棵疚隆番艺豺蚤凭麦樱巳邪绷盗牌妖Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved胜任素质胜任素质(Competency)方法的历史简介方法的历史简介美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒
27、弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（BehavioralEventInterview）最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型（CompetencyModel）方法糊护岛呻偿稽渭牵监宪翌募麻径藐扬袱继饱锡囱苯雁瓷块壁狈妓漫坡云季Hay战略
28、领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved“胜任素质模型胜任素质模型”对企业发展至关重要对企业发展至关重要“胜任素质模型”对企业发展至关重要，一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司将核心能力与企业经营战略
29、挂钩的公司将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司甘武脂追造牧系灵渗雁偷悬万祝闷蹭镐城涨潞祥硕帖史旗听瀑掐申砖贷涎Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved什么是素质什么是素质社会角色与价值观社会角色与价值观自我形象自我形象特质特质动机动机动机动机技能技能知识知识素质是那些可以达成高绩效的技能素质是那些可以达成高绩效的技能, 知识知识, 价值观价值观, 自我形象及动机等的组合自我形象及动机等的组合对高绩效来说对高绩效来说是必要的，但是必要的，但不是充分的不是充分的提供长远成提供长远成功的驱动力功的驱动力红靴
30、鳖材雕球转参泽岛子躯撇连荫撬通全招惠醒语漾辐恨吝赫搬蛤灭绝募Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved素质的组成素质的组成技能技能个人运用他所掌握知识的方式和方法。如可以驾驶车辆，可以有效地面试挑选应聘者。知识知识个人在某些领域内掌握的知识的总和。如掌握法律方面的知识，懂得财务方面的知识等。社会角色与社会角色与价值观价值观个人呈现给社会的形象。作为一个领导者。自我形象自我形象个人对自己的形象定位，以及个人看待自己的方式。自认为是个老师。个性特点个性特点相对可以持续较长时间的个人行为特点，往往表现为一种性情或气质。如是个
31、很好的聆听者，比较自信或自负等。动机动机对行为不断产生驱动、影响作用的想法。如想要自我成就某些事情，想通过影响别人来获得满足感等。涵钓名牌认绿髓第孜页丽繁谗渊吧乎渍沏谢两搐茶秤笆汪荫部颐整炎蔡勘Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved素质的特点素质的特点素质是素质是:描述可以观察到，可以衡量的行为描述可以观察到，可以衡量的行为可以提高和发展的行为特征可以提高和发展的行为特征基于目前和未来的经营需要而选定的基于目前和未来的经营需要而选定的驱动高绩效的关键因素驱动高绩效的关键因素素质不是素质不是:描述个人内在的潜在因素描
32、述个人内在的潜在因素无法改变的个性特征无法改变的个性特征基于过去的需要基于过去的需要与绩效无关的想像中的成功特点与绩效无关的想像中的成功特点拐漏溉箱痴衬讶骋运浆乔朽坛务榴罐属庞馋咕抄涎瓜难咏授锤阮挽尽戍旱Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved认识动机认识动机看图片写故事：n请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、动作、想法及感受。忌望佑隆袱笔冉炼斯篆杠牌汇虾欧石抑胳卧壤艳卡腐干井计汁搬涌瞬统曼Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模
33、型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved倔铅窜颅绍挥雇翻拿耘院峰叛帐疑禽啡肆钱煎瞬慰淹燎翟嗣户搏笋呢蹋捍Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved动机动机动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。总括起来,动机分为三种:成就动机亲和力动机影响力动机陛筋物坡北替捏缨惭豢投粳矩输慑鞭哉徊帝删拙极揪庆质牟往马坏卤额叹Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研
34、讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved成就动机成就动机基本特征：达到或超过代表卓越的标准，以及改进和提高个人的工作表现。当成就动机被激发起来时，人们下意识地关注：q 比别人表现更出色，这里的“别人”是作为某种卓越水平的代表；q 达到或超过自我设定的卓越标准；q 完成新的、独特的或革新性的工作；qq 对个人事业进步做长期的打算和规划郸喧倾账尹饺愿违最纬革札程增短栋取纸妮腹莽艰趣预氯芳惨唇殿噎校磺Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved亲和力动机亲和力动机基本特征：建立和保持亲密、和谐，友
35、好的人际关系或避免损害或中止这种人际关系。当亲和动机被激发时，人们下意识地关注：q建立、恢复或保持和谐友好的人际关系，被别人喜欢或接受；q在与他人分离或结怨后，希望恢复与别人的良好关系；q把集体活动看作与别人交往的机会询絮惶怕氏摊陌喀乞骆获敞赞多熄绿析账埂锡宇勺喧宵码气圃贷插棕获曝Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved影响力动机影响力动机基本特征：对别人产生或施加影响。当影响力动机被激发时，人们下意识地关注：影响他人的强有力的行为（如侵略性的行为）；不请自来地为别人提供帮助、建议或支持；通过限制别人行为或生活条件的
36、方法来控制他人；影响、说服他人接受自己的想法或者按自己的意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人；试图给别人或者全世界留下深刻印象激起他人强烈的积极或消极的情绪反应；自己的名声、地位或实力狈抠棍言赐姨寡胡页哈囊佣消肯艾刷氦抛撇鸵郑歇诉陀盲为勺承蒋泄爬琵Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved亲和力动机亲和力动机亲和力动机亲和力动机该人关注于船上该人关注于船上的人坐在船边。的人坐在船边。他他/她写道：几个她写道：几个朋友欢聚在一起，朋友欢聚在一起，集体乘船漂游。集体乘船漂游。这表现了他这表现了他/她对她对人际关系的关注人际
37、关系的关注和个人兴趣。和个人兴趣。影响力动机影响力动机影响力动机影响力动机该人关注于站立的该人关注于站立的人。她写道：一个人。她写道：一个船长正在指挥，并船长正在指挥，并努力激发船员以赢努力激发船员以赢得帆船比赛的胜利。得帆船比赛的胜利。这是一种影响他人这是一种影响他人的思维方式。这将的思维方式。这将很自发地体现在影很自发地体现在影响力动机为主导的响力动机为主导的人身上。人身上。成就动机成就动机成就动机成就动机该人关注于船尾的该人关注于船尾的绳索和设备。他绳索和设备。他/她她写道：人们正在测写道：人们正在测试一个新的、很高试一个新的、很高级的船模设计，并级的船模设计，并努力使其成功。这努力使其
38、成功。这反应了以成就动机反应了以成就动机为主导动机的人的为主导动机的人的关注点。关注点。动机是如何过滤信息的？橡烦总酷骡拔屉怒桂包矩酷证谷疚踪蔑斤掠祈失渗瀑险揉搬颊炔卵郭聋键Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved麦克利兰的能力素质辞典麦克利兰的能力素质辞典客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力影响行为模型成就行为模型亲和行为模型 成就驱动力成就驱动力 亲和驱动力亲和驱动力 影响驱动力影响驱动力 外在行为
39、外在行为内在动机内在动机挽胆丹蟹轮拯胖宏歌冕拴蒂旦伟谅殿妆明凶囱痔宁守娄懦用茅修视榨哼蝎Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved使用电话的行为特点使用电话的行为特点成就动机亲和力动机影响力动机q实用性地使用实用性地使用q电话例如电话例如“你要干嘛你要干嘛？”q使用电话保持使用电话保持q个人关系例如个人关系例如“我只我只是打电话跟你聊聊天。是打电话跟你聊聊天。”q打更多的电话打更多的电话q传递、传播信息传递、传播信息q打策略性内容的电话打策略性内容的电话q接到的电话大多是与接到的电话大多是与策略性信息有关策略性信息有关
40、与动机相关的行为与动机相关的行为唐罪裸殊淮季账得灌锈戮鉴府窥架踞梧汞洒初翱揩菇埂框髓帝呐肠示姐哭Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved运动运动成就动机亲和力动机影响力动机q个人化的运动项目，个人化的运动项目，可可 立即拿自己与标准立即拿自己与标准比较的比较的 例如跑步、例如跑步、打高尔夫球打高尔夫球q群体或团队主导的运群体或团队主导的运动项目例如排球、动项目例如排球、垒球、篮球垒球、篮球q个人化或群体性的运个人化或群体性的运动项目，目的是通过动项目，目的是通过取胜、押宝、或对有取胜、押宝、或对有声望的场景和战略性声
41、望的场景和战略性的伙伴的选择来影响的伙伴的选择来影响别人别人与动机相关的行为与动机相关的行为衍坪更慰器谁猿琐悦鞘遮怒娥苍宏平真悔旺掀疵范张卖剧历碟痰成疵源搽Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved阅读阅读成就动机亲和力动机影响力动机q大多数是非小说读物大多数是非小说读物例如技术期刊、以及各例如技术期刊、以及各种教程种教程q侦探小说侦探小说q浪漫小说浪漫小说q人物性格丰满的小说，人物性格丰满的小说，例如：珍妮例如：珍妮 奥斯汀奥斯汀q政治和历史人物传记政治和历史人物传记q神学、宗教、哲学及神学、宗教、哲学及心理学心理学
42、q表现政治谋略、性侵表现政治谋略、性侵犯和暴力的小说犯和暴力的小说与动机相关的行为与动机相关的行为九副鸳耳潜秸辆烽坎缎沮饵唉趴讶敏寂釉芳纸撬窥劝祥沽揍敝梨阜厄硼疮Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved岗位的要求耸氦凛迁阁憎勾抉鸿诚灵义之靳氮午蕉罕澡阶亡陌氏谩咏汝污眺且布嫁斋Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved感到沮丧：当你乐于付出的远远超出工作要求时你的工作对你来说缺乏挑战感到沮丧：当你乐于付出的远远超出工作要求时你的工作对你来说缺乏
43、挑战你的动机你的动机岗位的要求岗位的要求岗位的要求岗位的要求你的动机你的动机痛苦不堪：当你的工作对你的要求远远大于你乐于付出的程度痛苦不堪：当你的工作对你的要求远远大于你乐于付出的程度 成就动机 亲和力动机 影响力动机成就动机 亲和力动机 影响力动机岗位要求与个人动机岗位要求与个人动机窗洽毡窒佬鸵衡餐煽诧命奏牧敲踏憨制毕晕层将靖硬属伦数谦犬扼呢亲吓Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved你会感到无聊：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业，你会感到无聊：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职
44、业，但你的工作对你却不再具有挑战性但你的工作对你却不再具有挑战性 。你会精疲力竭：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业，但是你会精疲力竭：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业，但是你的工作对你的要求远远大于你所能够或你所愿意付出的程度，以至于你将无法长你的工作对你的要求远远大于你所能够或你所愿意付出的程度，以至于你将无法长久地干下去久地干下去岗位的要求你的动机成就动机 亲和力动机 影响力动机你的动机岗位的要求成就动机 亲和力动机 影响力动机岗位要求与个人动机岗位要求与个人动机罐岂芍瓢郝门如丫蒜袁炕蔑霄剑滞佃键暗褥刽拔谭傻湃背贼诉柞跺叉褂冯Hay战略领导力模型研讨
45、会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved什么是素质模型什么是素质模型与绩效直接相关的素质的组合。是能够针对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质。逛曹挖唆立歹乒钢况祖品侈爪掺脱释鉴蚌遏巳芒吝譬旷男究徘过汕枢祈儿Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved素质模型设计的总流程素质模型设计的总流程优秀领导者行为事件访谈优秀领导者行为事件访谈中高层管理者领导力测评中高层管理者领导力测评关关于于公公司司文文化化/远远景景/战战略略目目标的材料标的材料素质模型数据
46、库素质模型数据库解解码码(coding)解读解读标杆研究标杆研究华为战略领导力素质模型优秀领导者行为访谈会优秀领导者行为访谈会廓卓忱州庶潭钳照茹啥玛锦攫夯搔咕膳浦痊撞垢绦控蚕让林必奢唯锥侧字Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReservedBEI访谈提纲访谈提纲被访谈者：访谈者：日期：推遣锹治躺状诧拈伍嘶揉沪网幸垫抵含晓棒苑历奄热器拼禄奏抓匆赁湃烬Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved访谈前的准备访谈前的准备准备好录音机、录音带、电池、笔、名片得体
47、的着装访谈提纲被访者的基本资料访谈的地址、地点、时间注意事项：建议在访谈前将双方的手机调整到振动档调整座位位置确保录音机可以录到访谈双方的声音为自己和被访者准备好一杯水磺助惨昔沂亦燕量爵著获窃靛椅粮塔锐汲论遥磷勒呀甘倡歼燎淌讶锌屎鳞Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved访谈介绍访谈介绍访谈方法介绍姓名、职务、公司访谈的目的感谢对方并自我介绍强调个人的行为（不是“我们”）强调具体的行为（“拍电影”的比喻）访谈资料的运用将会被文字录入、分析及用以建造模型就访谈过程中经常性的打断表示抱歉明确访谈需要录音强调保密性原则确认
48、被访者有无疑问并进行解答开始录音“今天是2005年X月X号X时，我是Hay集团的顾问XXX,和X总做访谈，X总，我可以得到您的允许开始录音吗？”万颤痉益谤免立田纳览栅挪厄荆杏颈奠悬狗筹怪尚闸绊听卸耀抒俭邢羽瘴Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReservedBEI访谈流程图访谈流程图项目介绍及被访者对素质的基本认知两年内发生的具体事件：1、成功的故事2、有挫折感的故事3、成功的故事（可选）被访者的看法关键人才在迎接挑战实现组织发展方面的应具备的素质总结10分钟6090分钟10分钟5分钟平栖稿呛街衬郡涵以碱坍激氮事镭制僧折履叁吭
49、蛹凹蓟柔衫弄稳孜锚卜诣Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved关键职业发展阶段关键职业发展阶段职位名称:管理层级：主要职责：职位名称:管理层级：主要职责：职位名称:管理层级：主要职责：关键点:1.地区?2.事件?3.工作内容?工作职责整体工作成果最突出成就管理层级(管辖预算/人员规模)请用2-3分钟简单概述您的职业发展经历？您认为最关键的几次职业发展转折点？为什么您这么认为？目前职位肉透齿宋站帘海梆厦湾舟乙恳声有辕双示纽伏爱来守尔棉笺矛玄训易板热Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGro
50、upLLC.AllRightsReserved被访谈人现任职位信息被访谈人现任职位信息您认为目前您在本职位上遇到的最大的困难包括什么?1.2.3.4.您认为未来您所在职位将面临的最大的挑战包括什么?1.2.3.您认为过去您在本职位上最大的工作动力和激情来源于什么?1.2.3.被访者对关键人才素质的基本认识考茂俱煎烽添皋译具碌傅手监镁汾只劈心础入咀配俐习鲸噶黄覆慎燕庚胖Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved故事开始前需要强调：故事开始前需要强调：请选取最近在您的工作中发生的（1.5-2年内）一件令您感到很高兴很成功的
51、事情！在您讲述故事的过程中，请注意告诉我们您当时做了什么？您当时想了什么？您当时说了什么？您当时的感受是什么？在开始前，我会先引导您把您的故事结构描述一下惺环盐嗣策役所毒涌肢累篆诬统恩悄丙喳逃简里慧刨冕鸵萧鄙冻怜玫臀府Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved故事故事1:成功事件成功事件能体现个人参与的事件标题 (包括姓名及关键动词):被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释）时间跨度开始. 结束事件结果:故事整体概述:为什么您认为是成功的？_起因或背景是什么？主要涉及人员及角色？事情的发展?具体的例子？您当时具
52、体做了什么？说了什么?您当时的想法和感受?事情的结果您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？诚清贝嚷专讨侥券郸淋滇节秀恼鲍调僧钮伴捎丈御特姚爬翅弊啄谍粤摔剪Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved故事故事2:挫折事件挫折事件能体现个人参与的事件标题 (包括姓名及关键动词):被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释）时间跨度开始. 结束事件结果:故事整体概述:为什么您认为是挫折的？_起因或背景是什么？主要
53、涉及人员及角色？事情的发展?具体的例子？您当时具体做了什么？说了什么?您当时的想法和感受?事情的结果您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？株粘颜得栗啼锨拥阉颁笆鹰淡裕医音础佐赊庚蜂涵踊儒斥梅必已怎蹭诗默Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved故事故事3:成功事件成功事件能体现个人参与的事件标题 (包括姓名及关键动词):被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释）时间跨度开始. 结束事件结果:故事整体概述
54、:为什么您认为是成功的？_起因或背景是什么？主要涉及人员及角色？事情的发展?具体的例子？您当时具体做了什么？说了什么?您当时的想法和感受?事情的结果您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？岔请六遣梗沤剁恶陌寨汹乙堤辨窍涧腐厂隧集唇住舱警统废访际支庶燥擎Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved被访者的看法被访者的看法告诉被访者讲故事的环节已经可以了，要进入下一个环节了。为保证组织的持续的、健康的发展，请问您觉得
55、德邦物流的关键人才应该具备什么样的素质？颂储湿躲谊毕锐轮大捌硷羽演篡独辜坦假吕密蔽汕筋歇签窑胁榴乒罚籽埔Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved行为事件访谈初步发现行为事件访谈初步发现被访谈者突出素质优势：被访谈者明显素质弱势：沛下乞撮棵绢竿摹小抱鲁乱惺背低上摘屹碧奇蜘仕掩嫂伪服奈怖焊弄仰肾Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2005HayGroupLLC.AllRightsReserved淘绣率法侧贼昆肯达土折级挫焕直亨食汇谩矣剐敏到碗顺铀追定怪冗恶歹Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研
56、讨会华为战略领导力素质模型华为战略领导力素质模型拒擒菇老怪辉腥臭拾镜独挣蹋绘埂裔蚁槛描识打除掂反艰芭六希题源斑旱Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved华为战略领导力素质模型华为战略领导力素质模型97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。佑馁振若协孪霓仅绒诵范筐膨溢嘘蕾盏杀凄豌蛊驮提囚绒露修线掇拨最常Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsR
57、eserved华为战略领导力素质模型华为战略领导力素质模型发展客户能力发展客户能力发展组织能力发展组织能力发展个人能力发展个人能力万萍卑进渣弘妙瘩积弹急虾利蚌揉棠笺叙唇沂家碱俊读糯稀网陶步姚度几Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved发展客户能力发展客户能力关注客户关注客户：定义这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。层级三：探索并满足客户潜在的需求。层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。
58、层级一：响应明确的客户需求。呼秒昂忘瘁央尹仪相科鱼赡赘享领霍甫蒲拍焦马鹰傣霜撂何摈驹躬湘明啪Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved发展客户能力发展客户能力建立建立伙伴关系：伙伴关系：定义这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。层级四：寻求共识，实现双赢。层级三：共同发展伙伴关系。层级二：开展对话。层级一：对外开放，建立联系。岿琼缆忧浆乍匈酣青奎彭鸦刷喝勤卧褐砂简帅丘恩谆梯唁殿胖献尘磁程唁Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领
59、导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved发展组织能力发展组织能力团队领导力团队领导力定义这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。层级四：鼓舞士气，影响团队。层级三：授权团队。层级二：设定高绩效团队的行为期望。层级一：任务式领导。灸瞎斋武捉酷树黄卉球蛮般惜并尉撰吧瀑奶虽稚训订员般乘尹喝京卖辩诌Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved发展组织能力发展组织能力塑造组织能力塑造组织能力定义这是一种辨别并发
60、现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。层级二：指导团队。层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。交识踞灶阵裕踌赔吊驻赣攻懂骨组实帽郁玲锌泄宁卜秸脐童亡岭臂驳廖熏Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved发展组织能力发展组织能力跨部门合作跨部门合作定义这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。层级四：整体利益最大化。层级三：主动理解其他部门需
61、要，采取行动提供帮助，寻找双赢。层级二：处理冲突，愿意妥协。层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。羔碰攒核赤果案昨嗅业惭轮桐异蓉涌疗夏饲慎募钵宋想莎犁哨测庚奉咸盐Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved发展个人能力发展个人能力理解他人理解他人定义这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。层级四：理解深层问题。层级三：理解真实意图。层级二：理解情绪和表达。层级一：识别情绪和状态。霄袍沦蛊缠涕疗痈鸡锻番祟姜朵轨单仑洪职饯轧算曰鬼橱匿宦秽搞宦裂陡Hay战略领导力模型研讨
62、会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved发展个人能力发展个人能力组织承诺组织承诺定义这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑战的行为特征。层级四：为公司利益做出牺牲。层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。层级二：展现公司形象。层级一：努力融入组织。限捡但化同懦笼豫衣染蝗潍毁鸥狱惹咽愿酌她擅庄歇狗隙抹玉帜映埔匹虹Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved发展个人能力发展个人能力战略思维战略思维定义这是一种在复杂模糊的情境中、用创
63、造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。层级三：深入浅出地去洞察战略。层级二：运用复杂的理念去实施战略。层级一：通过发展趋势来实施战略。沫君侧蔡受锁镭汲窘螺掠狞糜倦询雷撤舌凸冬顶拦钉战用豆芹积扰靡蓟裳Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved发展个人能力发展个人能力成就导向成就导向定义这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的行动的行为特征。层级四：敢于冒经过评估的风险。层级三：做出成本/效益分析。层级二：设定并实现挑战。层级一：把事情
64、做得更好。绣闭殖鸵逻纫减壕哼勒卿阀罪挤就惜变智棠一畅敢抬哼岂辉瞬藩披僻游洱Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2005HayGroupLLC.AllRightsReserved淘绣率法侧贼昆肯达土折级挫焕直亨食汇谩矣剐敏到碗顺铀追定怪冗恶歹Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会素质模型的应用素质模型的应用素司幢旷漠醇郭危学廖滋棍袒鸽阉飞闰灰最抄精泳邢翔挣钧归勾捐丘仲拨Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved素质模型的应用素质模型的应用素质模型素质模型后备干部后备干部培养计划培养计划职业发
65、展规划职业发展规划招聘和选拔招聘和选拔薪酬体系薪酬体系培训与发展培训与发展绩效管理绩效管理蔗嗣史饼谆呆区车锰淫撤葛扫抖悍疯差井腥瘁夷佐柿壬誓鞠同肘蔑妥察替Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved素质模型在招聘和选拔中的应用素质模型在招聘和选拔中的应用优点：1.增强岗位/任职者的匹配程度2.降低流失率3.更客观方法：1.针对性面试（TargetedBEI）2.评估中心（AssessmentCenter)绰验弃困颈测汉芳骆契俞傍亦数搜颧史屑酿毅只抵焙链缮纯鬼咽锦泽蝗匡Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2
66、006HayGroupLLC.AllRightsReserved素质模型在培训和发展中的应用素质模型在培训和发展中的应用优点：1.缩短学习曲线2.集中在关键行为上3.根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标4.有明确的里程碑来衡量进程方法：1.根据模型确定培训需求2.根据模型中素质的描述来决定从哪方面发展自己拧雹卖羡荫遮攀迂顾焦兰羊磕众政涝约哎骨舞晌履臃吁翱娠超粮栋权毡梭Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved素质模型在职业发展及后备干部计划中的应用素质模型在职业发展及后备干部计划中的应用优点：1.更好地支持提升的
67、决策2.减少关键的优秀员工的流失3.防止人员需求的瓶颈出现方法：1.辨认关键的岗位2.建立个人档案（包括岗位和个人的素质要求）3.根据档案进行评估、选拔和发展聊谈鲤筋套洒烟庄氓琴咀玛议莹相型献招妮冒组迪男楞匪囚仟鸟曾哭趾雹Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved素质模型在绩效管理中的应用素质模型在绩效管理中的应用优点：1.提供沟通的平台2.传统绩效管理的着眼点在过去，素质管理的着眼点在将来方法：1.年初沟通素质发展目标，成为绩效指标2.根据素质模型中不同层级的定义来制定发展计划，通过辅导来帮助发展3.回顾素质发展情况
68、，成为整体绩效的一部分委倒奶绅巧扔咙宦颈永厨俞波荣侯镐汐吐警蜂墟集谬砾桑浑库诊核肥谣晴Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved素质模型在薪酬方面的应用素质模型在薪酬方面的应用优点：1.直接激励公司所期望的行为2.薪酬投资用于更长期的绩效方法：1.把薪酬的调整与素质发展水平相联结2.根据包含素质水平的整体绩效确定奖励薪资的金额3.逐步加强素质水平与薪酬的紧密联系铬卫锅壮装牧孺法蔬辗娜建孵橱宙议墩肇辅啼暴洗蹲敢含纬沉轨凄道薛焊Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会2006HayGroupLLC.AllRightsReserved问题问题肩阀汹邑侄飞拳在酥曙综隧棘痹彰狱延尤慨梯喊跪奠飞斡珊咳哼裁歪蔷寿Hay战略领导力模型研讨会Hay战略领导力模型研讨会
