项目风险管理计划

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1、项目管理项目管理 风险管理风险管理北京航空航天大学项目管理中心杨爱华1yah风险管理内容n风险概念n风险管理计划n风险识别n定性风险分析n定量风险分析n风险响应计划n风险监控n练习2yah风险管理风险概念n风险定义nPMI的定义nProject risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a project objective.nRisk management is the systematic process of identifying,an

2、alyzing,and responding to project risk. It includes maximizing the probability and consequences of positive events and minimizing the probability and consequences of adverse events to project objectiven其它定义类型n令人不快的事情发生的概率及其后果的严重性n对项目产生负面影响的不确定事件的累计效果n暴露于糟糕后果之下的可能性3yah风险管理风险的概念风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能

3、性风险=损失可能性风险=危险+保险4yah风险管理风险概念我知道我知道什么我不知道我不知道什么我知道我不知道什么5yah风险管理风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区6yah风险管理降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区7yah风险管理风险大小之人的风险态度W（财富）U （效用值）风险喜好风险中庸风险厌恶8yah风险管理风险的特征n客观性n普遍性n偶然性n可变性9yah风险管理风险的类型n纯粹风险、投机风险n自然风险、人为风险n可管理风险、不可管理风险n总体风险、局部风险n不同承担者的风险10yah风险管理风险概念n风险的类型n已知风险

4、n已被识别和分析，可以做出相应的风险响应计划n未知风险n无法预知的风险，如果发生，项目经理可以根据类似项目来制定应急方案11yah风险管理风险概念n风险管理层次1.危机管理n救火型，当问题严重时才会应对2.事后补救n当风险发生后能够快速做出反应3.风险缓解n通过预先计划的方式描述当风险发生时的解决方法，但并未试图排除风险4.风险预防n把实施风险计划作为项目的一部分，识别风险并防患于未然5.风险去除n确认与排除可能造成风险的因素12yah风险管理风险概念n风险效用n风险效用：是从潜在回报中得到满足或快乐的程度，又称为风险承受度。n风险厌恶型n中性型n风险喜好型13yah风险管理项目风险项目风险：

5、造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。财富公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作感到失望。14yah风险管理项目风险产生的原因1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素15yah风险管理现代项目风险产生的原因1、生产极度复杂的产品2、依赖多种数据来源3、采用功能交叉的方法4、项目管理与企业战略的紧密结合5、产品从概念到市场的时间缩短6、满足顾客需求7、市场的国际化8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权9、分散经营10、应用更多专业技术11、依赖更复杂的工具16yah风险管

6、理风险管理计划输入1.项目章程2.组织风险管理策略3.定义的角色与职责4.相关利益人的风险承受能力5.组织风险管理计划模版6.工作分解结构（WBS）工具与技术1.会议输出1.风险管理计划17yah风险管理风险管理利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险。18yah风险管理风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核19yah风险管理风险管理计划n风险管理计划内容n风险管理方法n项目所使用的风险管理方法n使用的数据来源n风险管理的角色和职责n风险管理活动的负责人及相关人员n风险管理预算n风险管理的预算（例如资源）20yah风险管理风

7、险管理计划n风险管理计划的内容（续）n风险管理的频度n根据项目生命周期来描述在不同的时间段执行的风险管理活动n风险数值描述n预先定义定量风险分析中不同数值的标准与含义n风险阀值n当达到风险阀值时所采取的活动。对于不同的利益相关人（项目经理、客户、高层经理等）会定义不同的阀值21yah风险管理风险管理计划n风险管理计划的内容（续）n风险响应计划的内容与格式n确定风险响应计划的格式，它是风险管理最主要的动态文档n风险跟踪n记录项目中发生风险供将来的项目参考22yah风险管理风险识别输入1.风险管理计划2.项目计划输出3.风险分类4.历史信息工具与技术1.文档评审2.信息收集方法3.检查表4.假设分

8、析5.图形分析技术输出1.风险2.触发器3.对其他过程的输出23yah风险管理风险识别n风险分类n技术或质量风险n使用未经验证的或复杂的技术n项目进行过程中变更技术路线n硬件、软件和网络功能划分不合理n在有用的产品生产出来之前，该技术过时n不现实的质量目标n项目管理风险n不合理的进度n资源冲突n缺乏项目管理经验24yah风险管理风险识别n风险分类（续）n组织风险n对项目的重视程度不够n资金缺乏n外部风险n业主变更n法律纠纷25yah风险管理风险识别n风险分类（续）n市场风险n产品或服务能推销出去吗？n用户会接受并采用这一产品或服务吗？n会不会被竞争对手赶在前面？26yah风险管理风险识别n风险

9、分类（续）n财务风险n组织有能力承担这一项目吗？n项目干系人在财务预算时的信心如何？n项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？n如果不能满足，公司还有能力继续进行该项目吗n公司的现金流是否能够支撑该项目？27yah风险管理风险识别n风险检查表n可以根据组织中的历史信息对风险进行分类n例如项目在开始时所做的项目成功/失败分析，由项目经理根据项目的实际情况填写各种风险发生的可能性以及对项目的影响程度28yah风险管理风险识别n风险历史信息风险名称过去的项目化解措施总结评价缺陷遗漏率高EB2，EB3增加评审人员目前测试效率的 范 围 为97%-99.9%项目估计偏差过高EW1，EW3采用功能点（FPA

10、）估计方法目前估计偏差的范围为12%-44%29yah风险管理风险识别nIT项目常见风险n人力资源风险n人员的时间和精力不能满足n人员拒绝参加到项目组n项目组人员不稳定n没有合适的培训讲师30yah风险管理风险识别nIT项目常见风险n硬件资源和环境风险n缺少必要的软件n硬件设备不具备n办公环境落后n测试所需的软硬件资源不满足n测试环境的准备不充分31yah风险管理风险识别nIT项目常见风险n客户需求风险n客户需求不明确n客户需求发生变更n客户需求发生重大变化32yah风险管理风险识别nIT项目常见风险n技术风险n项目经理、项目人员的能力不足n项目组未正确理解客户需求n项目组设计的方案不能完全满

11、足客户需求n没有合适的需求分析方法和建模工具n测试范围不合理，无法明确定义测试项n测试用例的选择缺乏代表性、不完备33yah风险管理风险识别nIT项目常见风险n质量风险n需求报告发生质量问题n概要设计发生质量问题n详细设计发生质量问题n用户操作手册发生质量问题n代码质量不符合项目编码规范的要求n单元测试问题报告数量过多n各单元模块集成后，整个系统出现重大问题n系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指标34yah风险管理风险识别nIT项目常见风险n质量风险n软件产品出现功能性错误n软件产品出现性能问题n软件产品未通过公司内部评审n软件复制过程中产生质量问题n不能完成软件产品安装n对已安

12、装的软件产品的测试产生新的问题n试运行阶段发现软件产品存在错误35yah风险管理风险识别nIT项目常见问题n客户关系风险n无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识n用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字n客户承诺n合同风险n收款风险36yah风险管理风险识别的依据n产品或服务的说明书n项目的前提、假设、制约因素n项目规划n可以类比的项目37yah风险管理定性风险分析输入1.风险管理计划2.已识别的风险3.项目状态4.项目类型5.数据精度6.概率与影响的程度7.假设工具与技术1.风险的概率、影响分析2.概率/影响风险分析矩阵3.项目假设的测试4.数据精度排序输出1.项目的风

13、险排序2.风险优先级列表3.需要进一步分析的风险列表4.风险分析结果的趋势38yah风险管理定性风险分析n定性风险分析n风险概率（Risk probability）n事件发生的可能性有多大？发生的频率是多少？n得失量（Amount at stake）n事件的影响（Impact of event）。可能造成的损失程度如何？39yah风险管理定性风险分析风险概率影响(impact)关键设计者转到另外项目中高在验收前用户改变高中不可能得到领域专家作分析高高平台（编译器，OS）有大量错误非常低高硬件进口过度地延期高高人员连续性低于平均水平高中开发过程不合适非常低低40yah风险管理定性风险分析41ya

14、h风险管理定量风险分析输入1.风险管理计划2.已识别的风险3.风险优先级列表4.需要进一步分析的风险列表5.历史信息6.专家判断7.工作分解结构（WBS）工具与技术1.访谈2.灵敏度分析3.决策树分析4.模拟输出1.量化风险的优先级列表2.项目的概率分析3.达到时间目标与成本目标的概率4.量化风险分析结果的趋势42yah风险管理定量风险分析n期望货币值n风险事件的概率和风险事件货币值的乘积n直观地以货币形式来表现43yah风险管理定量风险分析概率（P）乘以结果EMVP0.20$30000060000项目1决策P=0.80-$40000=-$32000P0.20-$50000=-$10000项目

15、2P0.10-$20000=-$2000P0.70$60000=$42000项目1的EMV$60000-32000=$28000项目2的EMV-$10000-200042000=$3000044yah风险管理定量风险分析n决策树分析n将一系列事件分解为更小、更简单的情况。下图显示了一个决策树的例子。根部的决策画在左边。分叉的决策从根部引出。根据你的决策，你可以得到最高的回报、花费最低的成本等。对于每一棵树，计算相应的风险值（EMV）45yah风险管理定量风险分析新工具发行20%投标1000人民币元50000人民币元10000人民币元0人民币元0人民币元备选方案分支投标1000人民币元概率分支新

16、工具发行20%新工具没发行80%新工具没发行80%不投标0人民币元ADBCEF46yah风险管理故障树容器爆炸（E）减压阀失效（B）压力上升（A）与E=AB47yah风险管理故障树压力上升（A）过多输入（D）泵失效（C）或A=C+D48yah风险管理故障树E=AB=（C+D）B=CB+DB含义：“泵失效且阀门失效”或“输入过多且阀门失效”都可以导致最终事件-容器爆炸。49yah风险管理风险响应计划输入1.风险管理计划2.风险优先级列表3.量化风险的优先级列表4.项目的风险排序5.需要进一步分析的风险列表6.项目的概率分析7.潜在响应列表8.风险阀值9.风险所有者10.风险共同原因11.定性与定

17、量风险分析结果的趋势工具与技术1.规避2.转移3.减弱4.接受输出1.风险响应计划2.风险残值分析3.次要风险4.合同协议5.需要的应急量6.对其他过程的输出7.项目计划的修订50yah风险管理风险响应计划n利益相关人的风险承受能力n当进行量化评估时，项目干系人对风险会有一个承受的限度。这一风险承受度将筛选风险量化的输入与输出。在图中，分支“C”显示得失量为1万元。如果你或你的公司不能承受这一损失，则毫无疑问要考虑备选方案。51yah风险管理风险响应计划n风险响应的类型n规避n工程法：防止风险因素出现n减少已经存在的风险因素n将风险因素与潜在受损目标隔离n教育：使相关人员接受风险及风险管理教育

18、n制度：以制度化的方式从事项目活动52yah风险管理风险响应计划n风险响应的类型（续）n转移：借用合同或协议，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。n转移风险的四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险和担保n回避：是指当项目风险潜在威胁发生可能性大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。n减弱n接受53yah风险管理风险响应计划n路径集中（Path Convergency）n考虑风险因素的前提下计算期望值的方法n例如n图中所有三项活动的历时估算都相同，其中乐观估计值为9天、最可能估计值为13天、悲观估计值为15天

19、。如果我们想在14天内完成里程碑A-B，那么按时完成的可能性有多少？54yah风险管理风险响应计划活动1，9，13，15活动2，9，13，15活动3，9，13，15里程碑A里程碑B55yah风险管理风险监控输入1.风险管理计划2.风险响应计划3.项目沟通4.额外风险的识别与分析5.范围变更工具与技术1.项目风险响应审计2.定期的项目风险评估3.挣值分析4.技术性能测量5.额外风险响应计划输出1.突发风险计划2.更正措施3.项目变更请求4.风险响应计划更新5.风险数据库6.风险识别检查表更新56yah风险管理风险监控57yah风险管理项目系统风险管理管理目标系统方法管理组织风险信息项目文化58yah风险管理项目风险应对选择策略损失小损失大概率大概率小ABCD59yah风险管理练习n十大风险n列出你所做过的项目中遇到的最重要的前10条风险并提出化解策略n要求：小组以头脑风暴的形式确定项目的前10条风险并记录结果，记录表格如下60yah风险管理演讲完毕，谢谢观看！