渠道管理第四章课件

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1、第四章第四章分销渠道的战略组织模式分销渠道的战略组织模式1分销渠道的组织形式分销渠道的组织形式根据生产与销售是否属于同一产权，根据生产与销售是否属于同一产权，可以划分为：可以划分为：刚性组织刚性组织柔性组织柔性组织2第一节第一节 “刚性刚性”纵向一体化组织纵向一体化组织生产者生产者批发商批发商零售商零售商渠道整合渠道整合3一、纵向一体化一、纵向一体化纵向一体化组织是社会化生产分工的产物。纵向一体化组织是社会化生产分工的产物。缩短缩短流通时间流通时间，以最快的速度完成，以最快的速度完成“商品变商品变货币货币”的转换。的转换。与与最终顾客最终顾客保持紧密联系，以了解最终顾客保持紧密联系，以了解最终

2、顾客需求状况。需求状况。由于某些产品的由于某些产品的特殊性特殊性，难以找到相应的分，难以找到相应的分销商。销商。（工业品和消费品）（工业品和消费品）提高企业对渠道的提高企业对渠道的控制性控制性。4一体化的类型一体化的类型一体化一体化类型类型纵向（垂直）纵向（垂直）一体化一体化横向（水平）横向（水平）一体化一体化前向前向一体化一体化后向后向一体化一体化5纵向一体化的类型（图解）纵向一体化的类型（图解）供应商供应商生产企业生产企业批发商批发商后向一体化 前向一体化 产品流动方向产品流动方向 零售商零售商前向一体化 前向一体化 后向一体化 后向一体化 6前向一体化前向一体化生产者将业务向消费产品或服

3、务的行生产者将业务向消费产品或服务的行业扩展，通过建立自己的销售组织销业扩展，通过建立自己的销售组织销售产品或服务。售产品或服务。前向一体化战略的实质是生产者获得前向一体化战略的实质是生产者获得批发商或零售商的分销功能。批发商或零售商的分销功能。7后向一体化后向一体化销售组织将业务向生产产品或服务的销售组织将业务向生产产品或服务的行业扩展，通过建立自己的生产部门行业扩展，通过建立自己的生产部门生产产品或服务。生产产品或服务。后向一体化战略的实质是销售组织获后向一体化战略的实质是销售组织获得生产者的生产功能。得生产者的生产功能。8一体化战略（制造企业为例）一体化战略（制造企业为例）制造商制造商副

4、产品副产品竞争产品竞争产品互补产品互补产品分销分部分销分部运输运输营销信息营销信息维修维修/ /服务服务原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应运输运输后后向向一一体体化化横横向向一一体体化化前前向向一一体体化化研究研究/ /开发开发财务财务产产业业链链上上游游 产产业业链链下下游游9二、外部筹供（外购理论）二、外部筹供（外购理论）商品价值链商品价值链产生交易费用产生交易费用10交易费用产生的原因交易费用产生的原因信息不对称：信息不对称：（调查、谈判、监督等）（调查、谈判、监督等）市场不完全市场不完全（权利不平等、利益分配

5、不均等）（权利不平等、利益分配不均等）11结论结论企业通过企业通过市场交易（依靠外部组织）市场交易（依靠外部组织）所产所产生的交易费用生的交易费用大于大于企业通过企业通过纵向一体化纵向一体化（依靠内部组织）（依靠内部组织）所产生的管理费用时，所产生的管理费用时，追求利润最大化追求利润最大化的企业会选择采用的企业会选择采用建立纵建立纵向一体化组织向一体化组织。反之，反之，追求利润最大化追求利润最大化的企业会选择采用的企业会选择采用依靠外部组织。依靠外部组织。12思考题思考题A假定你拥有一个养鱼塘，接待一个顾客钓鱼假定你拥有一个养鱼塘，接待一个顾客钓鱼的成本是的成本是20元，如果每次收费元，如果每

6、次收费20元，某顾客元，某顾客会光顾会光顾8次。假如你知道该顾客对次。假如你知道该顾客对8次钓鱼愿次钓鱼愿意付出的总价格最高为意付出的总价格最高为400元，但你果真每元，但你果真每次收取次收取50元，他每年将只光顾元，他每年将只光顾3次。如果你次。如果你希望他每年光顾希望他每年光顾8次，平均每次收取次，平均每次收取50元，元，你该怎么办？你该怎么办？13参考答案参考答案A一种可行的方式是实行会员制，即先让该顾客一种可行的方式是实行会员制，即先让该顾客先缴纳先缴纳240元的会费，取得会员资格，然后每元的会费，取得会员资格，然后每次消费时再收费次消费时再收费20元。元。其实这种会员制更一般的形式是

7、二步收费制：其实这种会员制更一般的形式是二步收费制：即先收取一个固定的费用，然后再按计量单位即先收取一个固定的费用，然后再按计量单位收费。二步收费制的实质是垄断者利用固定收收费。二步收费制的实质是垄断者利用固定收费部分一次性占有消费者剩余。除会员制外，费部分一次性占有消费者剩余。除会员制外，典型的二步收费制还有出租车的收费方式，一典型的二步收费制还有出租车的收费方式，一些公园的收费方式等。些公园的收费方式等。 14思考题思考题B假定你是出售某种商品的一个垄断厂商，假定你是出售某种商品的一个垄断厂商，共有共有5件商品可供出售。你知道消费者件商品可供出售。你知道消费者愿意为这愿意为这5件商品支付的

8、最高价格依次件商品支付的最高价格依次为为10元、元、8元、元、6元、元、4元、元、2元，总计为元，总计为30元。你如何最大限度地榨取消费者剩元。你如何最大限度地榨取消费者剩余？余？15参考答案参考答案B按购买数量来对消费者进行价格歧视。按购买数量来对消费者进行价格歧视。比如，购买量为比如，购买量为1单位，则单位商品售价单位，则单位商品售价为为10元，购买量为元，购买量为2单位，则价格为单位，则价格为9元，元，若购买量为若购买量为3单位，则单价为单位，则单价为8元；元；4单位单位为为7元，元，5单位为单位为6元。元。16一个简化的决策模型一个简化的决策模型生产企业从事商品销售的总费用：生产企业从

9、事商品销售的总费用：C0=F0+v0q中间商销售商品的总费用：中间商销售商品的总费用：C=C1+C2=（F1+F2 ）+（v1+v2）q判断：判断：若若C0 C，则由中间商销售商品；，则由中间商销售商品；若若C0 C，则由生产企业销售商品。，则由生产企业销售商品。17结论结论F0F1+F2且且v0v1+v2 ，或者，或者F0F1+F2且且v0v1+v2，则，则 ： C0CF0F1+F2且且v0v1+v2， 或者或者F0F1+F2且且v0v1+v2 ，则：，则： C0C18结论结论F0F1+F2且且v0v1+v2 ，则：，则：当当qq1时，时，C0CO Oq qqt tF FF F0 0C C0

10、 0C C19结论结论 F0F1+F2且且v0v1+v2 ，则：，则：当当qq1时，时，C0C O Oq qqt tF F0 0F FC CC C0 020销售职能的决策的影响因素销售职能的决策的影响因素有关费用影响因素的动态与趋势有关费用影响因素的动态与趋势企业的发展战略企业的发展战略商品销售利润的大小商品销售利润的大小21三、纵向一体化组织模式三、纵向一体化组织模式22组织：组织： “组组”：无序；：无序； “织织”：有序。：有序。组织的双重涵义组织的双重涵义组织的双重涵义组织的双重涵义名词名词名词名词“ “组织组织组织组织” ” 是指有着共同目标与功能的、由人是指有着共同目标与功能的、由

11、人是指有着共同目标与功能的、由人是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。组成的群体。组成的群体。组成的群体。“ “组织组织组织组织” ”是指一种实体。是指一种实体。是指一种实体。是指一种实体。动词动词动词动词“ “组织组织组织组织” ” 是指组织工作，是是指组织工作，是是指组织工作，是是指组织工作，是确定组织结构以确定组织结构以确定组织结构以确定组织结构以实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。“ “组织组织组织组织” ”是指一种活动。是指一种活动。是指一种活动。是指一种活动。组织结构组织结构组织结构组织结构是组织的基本框架，划成图就是组织框架是组织的

12、基本框架，划成图就是组织框架是组织的基本框架，划成图就是组织框架是组织的基本框架，划成图就是组织框架图。图。图。图。23241 1、直线制组织模式、直线制组织模式25直线制组织模式的特点直线制组织模式的特点特点：特点：没有管理职能部门。企业按照由上没有管理职能部门。企业按照由上到下的权力划分实施指挥。到下的权力划分实施指挥。优点：优点：组织结构简单，权责分明、信息沟组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中管理。通方便，集中管理。缺点：缺点：没有专业管理分工，生产行政领导没有专业管理分工，生产行政领导每日忙于日常业务无法集中精力研究企业每日忙于日常业务无法集中精力研究企业重大战略问题。重大战略

13、问题。适用于小型企业适用于小型企业26首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3 3 3执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁直线指挥链直线指挥链272 2、职能制组织模式、职能制组织模式28职能制组织模式的特点职能制组织模式的特点特点：特点：建立职能部门，分工明确，每一级建立职能部门，分工明确，每一级组

14、织既要服从上级的指挥，也听从几个职组织既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。能部门的指挥。优点：优点：职能部门任务专业化，可以避免人职能部门任务专业化，可以避免人力和物力的重复配置；便于发挥专长。力和物力的重复配置；便于发挥专长。缺点：缺点：职能部门之间协调性差；多头领导，职能部门之间协调性差；多头领导，不利于统一指挥。不利于统一指挥。适用于企业的作业性工作岗位适用于企业的作业性工作岗位293 3、直线职能制组织模式、直线职能制组织模式30直线职能制组织模式的特点直线职能制组织模式的特点特点：特点：特点：特点：是以直线制为基础，在各级行政领导下，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置

15、相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。的原则下，增加了参谋机构。优点：优点：优点：优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。专家业务管理的作用。缺点：缺点：缺点：缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高，易导致体制沟通，工作易重复，造成效率不高，易导致体制僵化，管理成本上升。僵化，管理成本上升。适用于稳定环境下的大中企业。适用于稳定环境下的大中企业。适用于稳定环境下的大中企业。适用于稳定环境下的大中企业。

16、314 4、事业部制组织模式、事业部制组织模式总经理总经理事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部A A市场部市场部财务部财务部生产部生产部工厂工厂B B工厂工厂A A32A.A.产品结构产品结构 CEO 公司经理公司经理洗衣机洗衣机 事业部事业部照明照明 事业部事业部电视电视 事业部事业部产品产品事业部事业部职能职能33B.B.地域结构地域结构 CEO 公司经理公司经理 北部地区北部地区 中部地区中部地区南部地区南部地区地域地域 事业部事业部职能职能34C.C.市场结构市场结构 CEO 公司经理公司经理 大企业大企业 客户客户 小企业小企业 客户客户 个人个人 客户客户市场市场 事业

17、部事业部 职能职能职能职能35事业部组织模式的特点事业部组织模式的特点特点：特点：在总公司领导下，统一进行产品设在总公司领导下，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。单独核算的部门化分权结构。优点：优点：调动经营者的积极性，提高对市场调动经营者的积极性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性竞争环境的敏捷适应性。缺点：缺点：机构重复，管理成本高；各自为政，机构重复，管理成本高；各自为政，易损害总体利益易损害总体利益适用于适用于规模大、产品多、市场广的企业规模大、产品多、市场广的企业365、矩阵式组织模式、矩阵式组织模式厂长厂长职

18、能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门A A产品负责人产品负责人B B产品负责人产品负责人C C产品负责人产品负责人37矩阵式组织模式的特点矩阵式组织模式的特点特点：特点：特点：特点：打破了统一指挥的传统原则，创造了双重打破了统一指挥的传统原则，创造了双重打破了统一指挥的传统原则，创造了双重打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链，两位经理共同享有职权指挥链，两位经理共同享有职权指挥链，两位经理共同享有职权指挥链，两位经理共同享有职权。优点：优点：优点：优点：加强企业的横向与纵向沟通与联系，协调加强企业的横向与纵向沟通与联系，协调生产；针对特定的任务进行人员配置有利于

19、发挥生产；针对特定的任务进行人员配置有利于发挥整体优势，集众家之长整体优势，集众家之长。缺点：缺点：缺点：缺点：由于项目组是临时性的组织，容易使人员由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成会造成工作中的矛盾。工作中的矛盾。适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业386、网络式组织模式、网络式组织模式经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理39网络式组织

20、模式的特点网络式组织模式的特点特点：特点：只有很小的中心组织，依靠其他组只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。销或其他关键业务的经营活动。优点：优点：减轻行政成本，应变能力极强。减轻行政成本，应变能力极强。缺点：缺点：控制力有限控制力有限适用于适用于集中力量在自己最具优势的领域，集中力量在自己最具优势的领域，而其他业务借助外部力量的企业。而其他业务借助外部力量的企业。40案例：案例：联想的组织结构联想的组织结构411、计算所时代（、计算所时代（1984年年-1987年）年）1984年，柳传志等年，柳传志

21、等11名技术人员创立中科院名技术人员创立中科院计算所新技术发展公司，它是联想的前身。计算所新技术发展公司，它是联想的前身。1987年，倪光南作为总工程师，成功推出年，倪光南作为总工程师，成功推出联想式汉卡，成为当时联想第一个自主开联想式汉卡，成为当时联想第一个自主开发产品，通过研究员站柜台策略，联想用发产品，通过研究员站柜台策略，联想用直销的方式建立起早期的销售模式。直销的方式建立起早期的销售模式。42总经理总经理供货渠道供货渠道财务系统财务系统决策系统决策系统门市部门市部展览会展览会总工程师总工程师432、Legend时代（时代（1）（）（1988年年-1993年）年）1988年，香港联想成

22、立。年，香港联想成立。 第一次使用了联想作为第一次使用了联想作为公司名称。公司名称。 1989年，北京联想集团公司成立。第一次在国内年，北京联想集团公司成立。第一次在国内把联想作为企业及集团名称。把联想作为企业及集团名称。 1990年：年： 首台首台“Legend”品牌电脑诞生，品牌电脑诞生，PC成为成为主打产品。主打产品。所有所有PC的销售都直接归总裁室领导，在销售方式的销售都直接归总裁室领导，在销售方式上，仍以直销为主，销售部门分为行业和大区。上，仍以直销为主，销售部门分为行业和大区。还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。44总裁总裁大区大区批发代

23、理部批发代理部行业行业华东、中南、华东、中南、北方、西南、北方、西南、西北西北一部、二部、一部、二部、三部、四部三部、四部销售分公司销售分公司452、Legend时代（时代（2）（）（1994年年-2000年）年）1994年年2月，联想成立了专门负责月，联想成立了专门负责PC的联想的联想大微机事业部。大微机事业部。2000年联想集团开始年联想集团开始分拆分拆， 杨元庆出任联杨元庆出任联想总裁兼想总裁兼CEO。成立了成立了6大业务平台：消费大业务平台：消费IT、手持设备、手持设备、信息服务、企业信息服务、企业IT、IT服务和部件服务和部件/合同制合同制造造6大业务群组，各业务平台分别有各自的大业

24、务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。销售渠道和运营系统。46 联想组织架构图联想组织架构图客客户户市市场场事事业业部部个人个人中小企业中小企业大客户大客户消费市场消费市场商用市场商用市场支支持持平平台台家家 庭庭消费事业部消费类事业部消费类事业部共享共享/新开拓业务事业部新开拓业务事业部软件事业部QDI事业部信息运营事业部商用类事业部商用类事业部商用电脑事业部财务财务IT信息化信息化产品链平台产品链平台研究院专业研发中心供应链平台供应链平台采购商务制造平台企划企划品牌法务地区平台地区平台上海分部华北区人力资源人力资源文化培训 行政事业部研发中心销售商务深圳分部审计欧洲区战略北大京

25、厂惠阳一、二厂上海厂47供供 应应 系系 统统供应链管理部采购商务部销售商务部北京厂惠阳一厂、二厂上海厂总裁室总裁室企划部信息化推进部企业传讯部上市事务部外联部法务部审计部企企 划划 系系 统统人力资源部文化培训部行政后勤部人人力力资资源源系系统统。美洲区欧洲区西南区华中区华北区西北区 东北区惠阳分部上海分部深圳分部香港分部区域发展部客客 户户 关关 系系 系系 统统品牌推广部大客户及 策略联盟部消费市场部商用市场部客户信息支持部客户维修服务部财务部策略投资部财财务务系系统统 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 IT 1FOR1 事业部 商用台式电脑事业部 外部设备事业部 企业企业ITIT I

26、T 系统服务事业部 宽带网络事业部ITIT服务服务手持设备手持设备 信息服务事业部信息运营信息运营产产品品系系统统产品链管理部联想研究院工业设计中心 消费电脑事业部 数字家庭事业部消费消费ITIT投资公司投资公司 QDI事业部 海外业务拓展部 软件事业部 掌上设备事业部 无线通讯事业部业务发展部业务发展部业务发展部业务发展部 。科惠线路板公司金山软件公司赢时通公司北大附中公司国旅快捷公司新东方在线联想组织架构483、Lenovo时代（时代（1）（）（2001年年-2004年）年）更加客户导向的组织架构更加客户导向的组织架构统一中央市场平台统一中央市场平台原七大区原七大区 十八分区十八分区 (区

27、域指挥前移区域指挥前移贴近客户贴近客户)核心业务统一到一个业务群核心业务统一到一个业务群 2004年年4月月1日，联想集团将其英文名称修日，联想集团将其英文名称修改为改为Lenovo Group Limited。49CEO中央企划系统中央企划系统中央职能系统中央职能系统管理平台管理平台市场系统市场系统运作系统运作系统研发系统研发系统运营平台运营平台杨元庆信息产品业务群移动通信业务群IT服务业务群国际业务其他业务陈绍鹏刘军贺志强吕岩 刘志军俞兵乔松刘军马雪征、王晓岩503、Lenovo时代（时代（2）（）（2005年年-2009年）年）2004年年12月月8日，联想集团和日，联想集团和IBM签署

28、收购签署收购IBM个人电脑事业部的协议，个人电脑事业部的协议， 2005年年5月完月完成对成对IBMPC事业部的收购，这标志着新联事业部的收购，这标志着新联想的诞生。想的诞生。IBM高管史蒂芬高管史蒂芬-沃德（沃德（Stephen Ward）出）出任联想集团任联想集团CEO ，后由戴尔高级副总裁威，后由戴尔高级副总裁威廉廉-阿梅里奥阿梅里奥(William Amelio)接任，杨元庆接任，杨元庆出任联想集团董事长。出任联想集团董事长。51524、Lenovo时代（时代（3）（）（2009年年-现在）现在）2009年，联想成立成熟市场与新兴市场两大年，联想成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代

29、原本以地理位置划分的全球业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。同时，联想集团还按照产品结构成三大区。同时，联想集团还按照产品结构成立新的立新的Think产品集团及产品集团及Idea产品集团。产品集团。 柳传志重返董事局主席一职，而杨元成为新柳传志重返董事局主席一职，而杨元成为新任任CEO，同时里德（，同时里德（RoryRead ）先生被任）先生被任命为新设立的总裁兼首席运营官职位。命为新设立的总裁兼首席运营官职位。 535455案例：案例：一个小型超市的组织结构诊断一个小型超市的组织结构诊断背景：美满超市位于背景：美满超市位于A A市的繁华地段，超市市的繁华地段，超市虽然不大，但由于占

30、了天时地利，这几年虽然不大，但由于占了天时地利，这几年也在市内连续开了也在市内连续开了3 3家小连锁超市。由于美家小连锁超市。由于美满超市选址不错，这满超市选址不错，这3 3家连锁店人流量也逐家连锁店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营业员普遍反映工作强度大太累度提升，营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。美满超市三家连锁店共有员期招聘状态。美满超市三家连锁店共有员工工7070余人，其组织结构见下图。余人，其组织结构见下图。 56总经理总经理采购采购部部配送配送部部

31、人力资人力资源部源部办公办公室室财务财务部部保安保安部部营业营业部部美满超市三家连锁店共设美满超市三家连锁店共设7 7个部门，其中采购个部门，其中采购部为部为5 5人，配送部人，配送部1515人，人力资源部人，人力资源部5 5人，办人，办公室公室5 5人，财务部人，财务部4 4人，保安部人，保安部1212人，营业部人，营业部2424人。人。57诊断诊断超市的业务重心应该是以配送和零售为主，超市的业务重心应该是以配送和零售为主，故超市在人员配置上应该此为重点。故超市在人员配置上应该此为重点。而且超市的组织结构太过繁琐，各部门的而且超市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置不合理。人员配置不合理。做

32、为小规模企业，一定要尽可能避免冗员，做为小规模企业，一定要尽可能避免冗员，简化管理部门，提高销售效率。简化管理部门，提高销售效率。58改进方案改进方案总经理总经理采购配送采购配送部部财务部财务部办公室办公室营业部营业部将采购部和配送部合并为采购配送部，以更好地将采购部和配送部合并为采购配送部，以更好地衔接采购和配送的衔接。衔接采购和配送的衔接。将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理。办公室统一管理。对于各个部门的人员编制进行了调整，调整后采对于各个部门的人员编制进行了调整，调整后采购配送部有购配送部有20人，办公室人，办公室5人，财务

33、部人，财务部5人，营业人，营业部部30人，总人数为人，总人数为60 人。人。59组织选择原则组织选择原则1、以绩效为目标、以绩效为目标2、分工与合作、分工与合作3、责权利对等、责权利对等4、管理幅度与层次、管理幅度与层次5、统一领导、统一领导601 1、以绩效为目标、以绩效为目标组织本身不是目的，而是达到经营绩效和组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。成果的手段。组织越小越简单，就越有效率。组织越小越简单，就越有效率。612 2、分工与合作、分工与合作 杂兴杂兴 顾嗣协顾嗣协 （清）（清）骏马能历险，犁田不如牛。骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。坚车能载重，渡河不如舟。

34、舍长以就短，智者难为谋。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。生材贵适用，慎勿多苛求。62 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过造要经过18道工序道工序。在有的工厂里，每道工序都。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身由不同的人完成，而有的小厂中可能会

35、有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人个工人的小工厂的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅磅的针，以平均每磅4000枚计算，枚计算，10个人每天个人每天就能做出就能做出48000枚针，枚针，平均每个工人每天可以制作平均每个工人每天可以制作出出4800枚针枚针。但是如果他们都是独立完成所有工但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也枚针，也许一枚都不行。许一枚都不行。”亚当亚当斯密斯密国富论国富论63两两头头合合作作的的驴驴64彼此合

36、作才能成功彼此合作才能成功653 3、责权利对等责权利对等权力是责任的基础，责任是权力的约束，权力是责任的基础，责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任。有多大的权力就要承担多大的责任。利益的大小决定了管理者是否愿意担负责利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。须给予额外的利益。凡权力行使的地方，就有责任。凡权力行使的地方，就有责任。 法约法约尔尔66n委员会制度委员会制度 公平了，粥凉了；公平了，粥凉了；n真正好制度真正好制度 仍然轮流分，分者最后取。仍然轮流分，分者最后取。n推选好人推选好人 权力

37、导致腐败，绝对权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败；权力导致绝对腐败；【管理寓言管理寓言】七人分粥七人分粥n七人轮流七人轮流 一天饱、六天饥；一天饱、六天饥；674、管理幅度与层次、管理幅度与层次组织规模组织规模= =管理幅度管理幅度管理层次管理层次 管理幅度不能太宽，一般以管理幅度不能太宽，一般以4 6、7人为人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。管的管理幅度宜大些。组织结构尽量包含最少的管理层次，每增组织结构尽量包含最少的管理层次，每增加一个管理层次，组织成员就更难建立共加一个管理层次，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。同

38、的方向感和增进彼此了解。68摩西和摩西和管理幅度的故事管理幅度的故事第一次有文献记载的管理幅度制度第一次有文献记载的管理幅度制度q摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩然后乔叟

39、建议摩西在每西在每10001000人中选出一位代表，再在其中每人中选出一位代表，再在其中每100100人选出人选出一位代表，每一位代表，每5050人及每人及每1010人选出一位代表。重大事项仍人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（圣经圣经旧约旧约第二章第二章“出埃及记出埃及记” ）695、统一领导、统一领导组织中的任何成员只能接受一个上司的领组

40、织中的任何成员只能接受一个上司的领导。导。ADCBEFG70外包分销外包分销外包分销（外包分销（outsourcing）是指企业利用外是指企业利用外部成员来执行渠道功能。部成员来执行渠道功能。通过外包分销战略的实施，可以减少长期通过外包分销战略的实施，可以减少长期资本投资并能有效平衡企业的关键能力，资本投资并能有效平衡企业的关键能力，有效地支持核心竞争力。有效地支持核心竞争力。71外包分销的优势外包分销的优势外包外包1 1、强烈动机、强烈动机2、专业化、专业化3 3、经济适应性、经济适应性4 4、规模经济、规模经济5、高市场覆盖率、高市场覆盖率6、独立性、独立性72一、分解产业价一、分解产业价

41、值链：是否确定值链：是否确定进行纵向整合？进行纵向整合？二、分析企业竞二、分析企业竞争优势：是否确争优势：是否确定进行纵向整合？定进行纵向整合？三、分析市场失三、分析市场失灵原因：是否确灵原因：是否确定进行纵向整合？定进行纵向整合？五、明确诱因重五、明确诱因重要性：是否确定要性：是否确定进行纵向整合？进行纵向整合？四、研究需要协四、研究需要协调环节：是否确调环节：是否确定进行纵向整合？定进行纵向整合？企业纵向边界企业纵向边界否否否否否否否否是是是是是是是是是是外包外包分销分销否否73第二节第二节 “柔性柔性”垂直整合组织垂直整合组织一、管理型垂直渠道系统一、管理型垂直渠道系统二、契约性垂直渠道

42、系统二、契约性垂直渠道系统74一、管理型垂直渠道系统（管理式）一、管理型垂直渠道系统（管理式）1 1、有一个龙头企业、有一个龙头企业2 2、有一个组织体系、有一个组织体系3 3、有统一的营销策略、有统一的营销策略75二、契约性垂直渠道系统（合同式）二、契约性垂直渠道系统（合同式）1 1、批发商倡办的自愿连锁系统、批发商倡办的自愿连锁系统2 2、零售商合作社、零售商合作社3 3、特许经营组织、特许经营组织76第三节第三节 混合垂直整合系统混合垂直整合系统一、混合渠道：一、混合渠道：一个企业同时采用两一个企业同时采用两种或两种以上的垂直渠道模式。种或两种以上的垂直渠道模式。二、复性渠道：二、复性渠

43、道：在一条分销渠道中，在一条分销渠道中，渠道成员同时承担多种渠道功能，从渠道成员同时承担多种渠道功能，从而使一条渠道变成多种流程的执行主而使一条渠道变成多种流程的执行主体。体。77一、混合渠道一、混合渠道扩大销售扩大销售激励渠道成员激励渠道成员进入不同的目标市场进入不同的目标市场易产生渠道冲突易产生渠道冲突渠道控制难渠道控制难78二、复性渠道二、复性渠道分工合作，发挥各自优势分工合作，发挥各自优势产品流通更加顺利产品流通更加顺利渠道成员地位加强渠道成员地位加强79案例：日用消费品分销渠道的构建案例：日用消费品分销渠道的构建1、日用消费品的市场特点日用消费品的市场特点2、日用消费品常用的几种分销

44、渠道模日用消费品常用的几种分销渠道模式式3、不同类型日用消费品分销渠道的不同类型日用消费品分销渠道的构构建建801 1、日用消费品的市场特点、日用消费品的市场特点分销机构多，市场分布广分销机构多，市场分布广分销的物流任务重分销的物流任务重消费过程是零星、分散的，需要经常购买消费过程是零星、分散的，需要经常购买产品的品牌对消费者购买行为有重要影响产品的品牌对消费者购买行为有重要影响812 2、日用消费品常用的几种分销渠道模式、日用消费品常用的几种分销渠道模式厂家直供模式厂家直供模式多家代理（经销）模式多家代理（经销）模式独家经销（代理）模式独家经销（代理）模式平台式销售模式平台式销售模式专业市场

45、渠道模式专业市场渠道模式82厂家直供模式厂家直供模式生产厂家生产厂家超超市市商商场场便便利利店店酒酒店店娱娱乐乐场场所所83厂家直供模式厂家直供模式n生产厂家直接将产品供应给终端渠道进行生产厂家直接将产品供应给终端渠道进行销售的渠道模式。销售的渠道模式。优点优点渠道最短渠道最短信息反应快信息反应快服务及时服务及时价格稳定价格稳定促销到位促销到位易于控制易于控制缺点缺点受交通因素影响大受交通因素影响大会出现销售盲区会出现销售盲区管理成本高管理成本高84多家代理（经销）模式多家代理（经销）模式一级批发商一级批发商/ /代理代理生产商生产商二级批发商二级批发商二级批发商二级批发商零售商零售商零售商零

46、售商零售商零售商85多级代理（经销）模多级代理（经销）模式式n生产厂家选择多家代理商（经销商）来构建庞大生产厂家选择多家代理商（经销商）来构建庞大的销售网络。的销售网络。适用：知名度不高或新产品上市适用：知名度不高或新产品上市优点优点市场覆盖率高市场覆盖率高销售面广销售面广市场渗透能力强市场渗透能力强各级渠道成员职责分明各级渠道成员职责分明缺点缺点渠道环节多渠道环节多管理较困难管理较困难容易产生价格混乱容易产生价格混乱易出现窜货易出现窜货86独家经销（代理）模式独家经销（代理）模式生产厂家生产厂家零售商零售商独家经销（代理）商独家经销（代理）商零售商零售商零售商零售商87独家经销（代理）模式独

47、家经销（代理）模式n企业在选择经销商（代理商）的时候在某个区域企业在选择经销商（代理商）的时候在某个区域只选择一个，再由经销商（代理商）来建立渠道只选择一个，再由经销商（代理商）来建立渠道系统。系统。优点优点开拓市场较容易开拓市场较容易达成共识，充分合作达成共识，充分合作调动积极性调动积极性价格较稳定价格较稳定缺点缺点企业没有销企业没有销售权售权易被控制和易被控制和威胁威胁88平台式销售模式平台式销售模式生产厂家生产厂家生产厂家生产厂家生产厂家生产厂家生产厂家生产厂家生产厂家生产厂家生产厂家生产厂家生产厂家生产厂家89平台式销售模式平台式销售模式n生产厂家以产品的分装厂为核心，由分装厂负责建生

48、产厂家以产品的分装厂为核心，由分装厂负责建立经营部，负责直接向各个零售点供应商品。立经营部，负责直接向各个零售点供应商品。适用：密集型消费、交通便利的大城市适用：密集型消费、交通便利的大城市优点优点责任区域明确、严格责任区域明确、严格服务半径小服务半径小送货及时、服务周到送货及时、服务周到深度分销深度分销缺点缺点易受市场条件限制易受市场条件限制必须经过厂家直达必须经过厂家直达送货送货需要较多的人员管需要较多的人员管理配合理配合90专业市场渠道模式专业市场渠道模式二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批

49、、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端二批、终端批发批发市场市场批发批发市场市场批发批发市场市场91专业市场渠道模式专业市场渠道模式n生产厂家以专业市场为中心，由专业市场内的批发生产厂家以专业市场为中心，由专业市场内的批发商、零售商及各种终端商销售产品。商、零售商及各种终端商销售产品。优点优点自由流通、辐射力强自由流通、辐射力强经营灵活、薄利多销经营灵活、薄利多销品种繁多、配货方便品种繁多、配货方便缺点缺点交易关系松散交易关系松散易相互压价和低价易相互压价和低价窜货窜货缺乏服务意识缺乏服务意识923、不同类型日用消费品分销渠道的、不同类型日用消费品分销渠道

50、的构建构建快速消费品分快速消费品分销渠道的构建销渠道的构建耐用消费品分耐用消费品分销渠道的构建销渠道的构建93快速消费品（快速消费品（FMCG）分销渠道的构建）分销渠道的构建快速消费品（快速消费品（Fast Moving Consumer Goods），主要包括食品及饮料），主要包括食品及饮料 、个人及、个人及家庭生活用品和烟酒类等。家庭生活用品和烟酒类等。购买特点是：购买特点是：少量多次购买，重复使用少量多次购买，重复使用随机购买，易受卖场气氛影响随机购买，易受卖场气氛影响习惯购买，追求方便、快捷习惯购买，追求方便、快捷94【案例案例】可口可乐的分销渠道建设可口可乐的分销渠道建设瓶装厂瓶装厂

51、可口可乐公司可口可乐公司经营部经营部零售商零售商瓶装厂瓶装厂瓶装厂瓶装厂经销商经销商经营部经营部零售商零售商经营部经营部经营部经营部零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商95耐用消费品（耐用消费品（DCG）分销渠道的构建）分销渠道的构建耐用消费品（耐用消费品（Durable Consumer Goods ），），主要包括房地产、汽车及零部件、家电及家主要包括房地产、汽车及零部件、家电及家具等。具等。购买特点是：购买特点是：购买频率低购买频率低理性购买理性购买追求产品的价格、品牌与服务等追求产品的价格、品牌与服务等96【案例案例】海尔的厂家直供模式海尔的厂家直供模式生产厂家生产厂家二二

52、级级市市场场批批发发专专卖卖店店海尔工贸公司海尔工贸公司海尔工贸公司海尔工贸公司海尔工贸公司海尔工贸公司一一级级市市场场零零售售二二级级市市场场批批发发专专卖卖店店一一级级市市场场零零售售二二级级市市场场批批发发专专卖卖店店一一级级市市场场零零售售97【案例案例】中国国内轿车市场渠道模式中国国内轿车市场渠道模式品牌专营制品牌专营制如：上海通用、广州本田在各地经销商设立如：上海通用、广州本田在各地经销商设立“授权销售服务中心授权销售服务中心”或或“特约销售服务店特约销售服务店”总经销制总经销制如：上海大众、天津夏利曾采用此模式，缺点是企业远离市场或如：上海大众、天津夏利曾采用此模式，缺点是企业远

53、离市场或受制于经销商受制于经销商混合制混合制如：中国一汽如：中国一汽“不同品牌不同模式不同品牌不同模式”，缺点是费用高，缺点是费用高大区制（分公司制）大区制（分公司制）如：神龙富康曾采用此模式，由大区分公司发展经销商如：神龙富康曾采用此模式，由大区分公司发展经销商4S4S店模式店模式整车销售、配件供应、售后服务和信息反馈整车销售、配件供应、售后服务和信息反馈“四位一体四位一体”，优点，优点是品牌形象佳、渠道扁平、服务好是品牌形象佳、渠道扁平、服务好98【案例案例】空调分销渠道模式比较空调分销渠道模式比较美的模式美的模式批发商带动零售商批发商带动零售商海尔模式海尔模式零售商为主导的渠道系零售商为

54、主导的渠道系统统格力模式格力模式厂商股份合作制厂商股份合作制志高模式志高模式区域总代理制区域总代理制99美的模式美的模式批发商带动零售商批发商带动零售商分公司分公司批发商批发商美的美的大商场大商场分公司分公司分公司分公司批发商批发商批发商批发商大商场大商场零售商零售商零售商零售商零售商零售商1001、美的分销组织结构、美的分销组织结构各省设立分公司，地级市建立办事处各省设立分公司，地级市建立办事处区域市场内由批发商管理零售商区域市场内由批发商管理零售商批发商可自由向区域内零售商供货批发商可自由向区域内零售商供货1012、美的渠道政策、美的渠道政策经销商必须在淡季投入一定数量的资经销商必须在淡季

55、投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权金给制造商才可以获得旺季的进货权（1.5倍）倍）制定淡、旺季累计付款返利对照情况制定淡、旺季累计付款返利对照情况刺激经销商为更高的数量折扣而努力刺激经销商为更高的数量折扣而努力（扩大分销网络、淡季进货）（扩大分销网络、淡季进货）1023、美的渠道成员分工、美的渠道成员分工批发商负责分销批发商负责分销制造商制定零售指导价制造商制定零售指导价制造商负责促销（零售商的店面、展制造商负责促销（零售商的店面、展台装修，派驻促销员）台装修，派驻促销员）经销商负责安装和维修等售后服务，经销商负责安装和维修等售后服务，费用由制造商承担费用由制造商承担1034 4

56、、美的模式的利与弊、美的模式的利与弊渠道优点渠道优点减少制造商与零售商的频繁交易减少制造商与零售商的频繁交易淡季预付款使制造商能向渠道融资淡季预付款使制造商能向渠道融资批发商与零售商有更强的市场渗透力批发商与零售商有更强的市场渗透力渠道弊端渠道弊端为完成任务，易出现价格战而减少获利机会为完成任务，易出现价格战而减少获利机会若批发商失败，该渠道会崩溃若批发商失败，该渠道会崩溃104海尔模式海尔模式零售商为主导的渠道系统零售商为主导的渠道系统零售商零售商海尔海尔专卖店专卖店工贸公司工贸公司大商场大商场零售商零售商零售商零售商工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司批发商批发商1051 1、海尔的渠道结构、

57、海尔的渠道结构各省建立自己的销售分公司各省建立自己的销售分公司海尔海尔工贸公司工贸公司工贸公司直供零售商工贸公司直供零售商部分零售商转为海尔专卖店部分零售商转为海尔专卖店批发商力量较弱批发商力量较弱1062 2、海尔渠道政策、海尔渠道政策工贸公司相当于总代理，百货店和零工贸公司相当于总代理，百货店和零售店为主售店为主政策倾向于零售商，保证其毛利率政策倾向于零售商，保证其毛利率批发商为市场的拾遗补阙者批发商为市场的拾遗补阙者1073 3、海尔渠道成员分工、海尔渠道成员分工制造商承担大部分工作，零售商依从于它制造商承担大部分工作，零售商依从于它提供店内海尔专柜装修或店面装修提供店内海尔专柜装修或店

58、面装修提供全套店面展示促销品、部分或全套样机提供全套店面展示促销品、部分或全套样机提供专柜促销员（招聘、培训和管理）提供专柜促销员（招聘、培训和管理）及时送货及时送货提供市场推广计划及实施，零售店配合提供市场推广计划及实施，零售店配合自营售后服务网络自营售后服务网络业务人员办理各种财务手续业务人员办理各种财务手续控制市场价格控制市场价格1084 4、海尔模式的利弊、海尔模式的利弊优势优势掌控零售终端，避免渠道波动掌控零售终端，避免渠道波动短渠道利润水平较高短渠道利润水平较高终端制胜，限制竞争对手终端制胜，限制竞争对手了解客户，提高市场应变能力了解客户，提高市场应变能力渠道关系稳定，成本下降渠道

59、关系稳定，成本下降弊端弊端建网时间长，资源消耗大建网时间长，资源消耗大管理难度大管理难度大109格力模式格力模式厂商股份合作制厂商股份合作制格力格力合资销售公司合资销售公司合资分公司合资分公司零售商零售商零售商零售商合资销售公司合资销售公司合资销售公司合资销售公司零售商零售商零售商零售商零售商零售商合资分公司合资分公司1101 1、格力的渠道组织结构、格力的渠道组织结构在每个省和当地经销商合资建立销售公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司各地市级经销商成立合资销售分公司各地市级经销商成立合资销售分公司多方参股多方参股格力出任各销售公司的董事长格力出任各销售公司的董事长总经理按出资数推举产生总

60、经理按出资数推举产生入股经销商要求为当地空调大户（格力占入股经销商要求为当地空调大户（格力占其经营业务的其经营业务的70%以上）以上）1112 2、格力的渠道政策、格力的渠道政策省级合资销售公司，承担一定数量的销售计划，相当省级合资销售公司，承担一定数量的销售计划，相当于格力的二级管理机构，也是一个独立经济核算的实于格力的二级管理机构，也是一个独立经济核算的实体体市场监控、规范价格体系和进货渠道、统一价格向下市场监控、规范价格体系和进货渠道、统一价格向下批发批发区级合资分公司，格力不参股，与省级公司结算区级合资分公司，格力不参股，与省级公司结算零售商，无发言权，毛利率低零售商，无发言权，毛利率

61、低批发商利润来源不是批零差价而是税后利润分红批发商利润来源不是批零差价而是税后利润分红1123 3、格力渠道成员分工、格力渠道成员分工格力公司负责全国广告和促销格力公司负责全国广告和促销当地广告和促销及店面装修由合资销售公当地广告和促销及店面装修由合资销售公司负责，费用打入价格司负责，费用打入价格合资公司负责分销，制定批发和零售价格，合资公司负责分销，制定批发和零售价格，负责物流和结算负责物流和结算合资公司承担售后服务费用，并由签约服合资公司承担售后服务费用，并由签约服务公司完成售后务公司完成售后1134 4、格力模式利弊、格力模式利弊优点优点节省渠道建设资金，分散风险节省渠道建设资金，分散风

62、险消费经销商间的价格战消费经销商间的价格战长期合作，有效避免短期行为长期合作，有效避免短期行为弊端弊端销售公司内部管理难度大销售公司内部管理难度大股东发展方向难以统一（不愿受制于一个品牌）股东发展方向难以统一（不愿受制于一个品牌）渠道内利益分配不公渠道内利益分配不公单纯利益驱动易受挑战（如：行业利润萎缩）单纯利益驱动易受挑战（如：行业利润萎缩）114志高模式志高模式区域总代理制区域总代理制志高志高省级总代理商省级总代理商批发商批发商零售商零售商零售商零售商省级总代理商省级总代理商省级总代理商省级总代理商零售商零售商零售商零售商零售商零售商批发商批发商1151 1、志高分销渠道组织结构、志高分销

63、渠道组织结构省级经销商作为总代理省级经销商作为总代理总代理全权负责销售工作总代理全权负责销售工作总代理可发展批发商或直供零售商总代理可发展批发商或直供零售商1162 2、志高渠道政策、志高渠道政策制造商与总代理商在区域销售目标和结算制造商与总代理商在区域销售目标和结算价格达成一致后，放手由总代理运作市场价格达成一致后，放手由总代理运作市场代理商制定区域内分销政策，毛利水平较代理商制定区域内分销政策，毛利水平较高高制造商通过减少盈利水平，让利渠道，以制造商通过减少盈利水平，让利渠道，以激励渠道激励渠道1173 3、志高渠道成员分工、志高渠道成员分工弱小的制造商弱小的制造商+ +强大经销商强大经销

64、商制造商专注于开发产品制造商专注于开发产品代理商负责分销管理及促销代理商负责分销管理及促销代理商承担售后服务，条件是志高多发代理商承担售后服务，条件是志高多发10%10%的货量为保证的货量为保证1184 4、志高模式的利弊、志高模式的利弊优点优点借助代理商力量迅速扩大销售额借助代理商力量迅速扩大销售额对代理商有全年销售额及淡季投入资金要求，帮助企对代理商有全年销售额及淡季投入资金要求，帮助企业获得资金业获得资金降低财务风险降低财务风险( (如：分公司建设如：分公司建设) )弊端弊端不利于品牌建设不利于品牌建设代理商会限制市场发展，防止渠道变革代理商会限制市场发展，防止渠道变革销售不稳定销售不稳

65、定119不同分销模式下价格比较不同分销模式下价格比较型号型号成本成本出厂价出厂价批发价批发价零售价零售价海尔海尔KFR-25 KFR-25 GW/CFGW/CF1,7001,7003,2003,2003,3253,3253,6103,610美的美的KFR-26 KFR-26 GW/GLYGW/GLY1,7001,7002,2402,2402,3902,3902,5302,530格力格力KFR-26 KFR-26 GW/103GW/1031,7501,7502,2502,2502,5302,5302,6162,616志高志高KFR-25 GWKFR-25 GW1,4501,4501,7001,7

66、001,9501,9502,1802,180120五种分销模式下企业盈利水平比较五种分销模式下企业盈利水平比较渠道总和渠道总和制造商制造商批发商批发商零售商零售商海尔海尔59%47%4%8%美的美的36%24%6%6%格力格力36%22%11%3%志高志高39%15%13%11%121企业企业“责任责任利益利益”关系表关系表制造商制造商批发商批发商零售商零售商市场市场 责任责任毛利毛利 水平水平市场市场 责任责任毛利毛利 水平水平市场市场 责任责任毛利毛利 水平水平海尔海尔最大最大很高很高很少很少很低很低很少很少较高较高美的美的较多较多较高较高不多不多较高较高很少很少中等中等格力格力中等中等较

67、高较高较多较多较高较高少少最低最低志高志高较少较少较低较低最多最多最高最高少少较高较高122各种模式的综合比较各种模式的综合比较渠道融资渠道融资能力能力管理管理 难度难度盈利盈利 水平水平品牌品牌 价值价值长期发展长期发展能力能力海尔海尔低低很大很大高高高高强强美的美的较高较高中等中等一般一般较高较高较强较强格力格力较高较高较小较小一般一般较高较高存在问题存在问题志高志高较高较高小小低低低低较弱较弱123不同渠道模式的适应性分析不同渠道模式的适应性分析资本资本管理管理能力能力企业企业目标目标品牌品牌地位地位渠道渠道企业企业市场市场阶段阶段海尔海尔雄厚雄厚强强多元化多元化 强大强大稳定稳定 成熟期成熟期美的美的无影响无影响 较强较强 专业化专业化 均可均可较强较强 成长期成长期格力格力无影响无影响 一般一般 专业化专业化 均可均可较强较强 整顿期整顿期志高志高缺乏缺乏弱弱初创期初创期 弱小弱小强大强大 成长期成长期124125