生产管理讲座新版.ppt课件

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1、1 1、树立正确观念的重要性、树立正确观念的重要性 指导指导决定决定观念观念行为行为效果效果校正校正错误的观念导致错误错误的观念导致错误的行为，并进而产生的行为，并进而产生不良的后果；不良的后果；要取得良好的管理效要取得良好的管理效果，首先必须树立正果，首先必须树立正确的观念。确的观念。重行为，轻观念，导重行为，轻观念，导致的结果常常是一错致的结果常常是一错再错。再错。引言引言2 2、学习管理知识的重要性、学习管理知识的重要性现实企业中从事管理工作的管理者，现实企业中从事管理工作的管理者，由于没有进行过系统的管理培训，往往由于没有进行过系统的管理培训，往往依赖于自身的经验来从事管理。不仅需依赖

2、于自身的经验来从事管理。不仅需要化费较多的代价，而且即使取得了好要化费较多的代价，而且即使取得了好的效果也往往知其然而不知其所以然。的效果也往往知其然而不知其所以然。q 4一头狮子带领的一群羊可以一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子打败一头羊带领的一群狮子 3 3、管理者的重、管理者的重要性（职责）要性（职责）思考思考？管理者管理者的作用的作用管理箴言管理箴言管理者的职责管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并对此管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。要对下属的工

3、作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：担负的基本任务是一样的，即：设计和设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。力量，从而有效地实现组织的目标。管理者的职责管理者的职责本次培训认为本次培训认为： 给员工创造一个安全、舒适的工作环境，给员工创造一个安全、舒适的工作环境，使员工在工作过程中的使员工在工作过程中的生命安全生命安全和和身体身体健康健康得到保障；得到保障；设计和维护一种环境和秩

4、序，让员工高设计和维护一种环境和秩序，让员工高效、协调、愉快地工作，使企业资源得效、协调、愉快地工作，使企业资源得到充分利用（省劲、挣更多的钱）到充分利用（省劲、挣更多的钱） ；让投资者、员工、顾客、政府满意。让投资者、员工、顾客、政府满意。提高企业的竞争能力提高企业的竞争能力4 4、执行力的重要性、执行力的重要性所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。意愿，

5、完成任务的能力，完成任务的程度。解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，缺，有效掌握与运用管理工具有效掌握与运有效掌握与运用管理工具有效掌握与运用工艺技术工作经验与心得用工艺技术工作经验与心得一项工作一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做会做”。毛泽东毛泽东：“政治路线确定之后，干部就是决定因素政治路线确定之后，干部就是决定因素”把信送给加西亚把信送给加西亚书中提到成功是一种心态，书书中提到成功是一种心态，书中七条中七条成功的定律成功的定律：专注目标，清楚地认识它，紧紧的盯住它专注目标，清楚地认识它

6、，紧紧的盯住它接爱良好的教育，拥有达到目标的充分知识接爱良好的教育，拥有达到目标的充分知识充分协调好自己的体能，全力以赴，奔向目标充分协调好自己的体能，全力以赴，奔向目标有干劲有干劲运用头脑，发挥聪明才智，去克服困难运用头脑，发挥聪明才智，去克服困难有着一种坚忍不拔的精神有着一种坚忍不拔的精神信念的指引与理想的沟通。信念的指引与理想的沟通。 “送信送信”的象征意义：的象征意义：一种由主动性通往卓越的成功模式；一种主一种由主动性通往卓越的成功模式；一种主动进取，忠诚敬业的荣誉象征。动进取，忠诚敬业的荣誉象征。领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别领导者领导者群体群体-追随者追随者自发形成自发形

7、成威信威信-个人素质个人素质指导、协调、激励指导、协调、激励带领带领-在群众前面在群众前面管理者管理者组织组织-下属下属依法任命依法任命职权职权-管理岗位管理岗位计划、组织、控制计划、组织、控制鞭策鞭策-在群众后面在群众后面领导者领导者：站得高站得高看得远看得远想得多想得多做得少做得少管理者管理者：临现场临现场讲细节讲细节重职权重职权做得多做得多5 5、管理者要努力成为领导者、管理者要努力成为领导者企业管理的内容分类企业管理的内容分类战略管理战略管理经营管理经营管理财务管理财务管理R&D或技术管理或技术管理生产管理生产管理成本管理成本管理质量管理质量管理销售管理销售管理机电管理机电管理人事管理

8、人事管理信息管理信息管理安全管理安全管理 生产管理讲座内容生产管理讲座内容生产管理概述生产管理概述生产战略生产战略设施布置设施布置工作研究工作研究现场管理现场管理库存管理库存管理生产控制生产控制讲座内容讲座内容一、生产管理概述一、生产管理概述生产在企业中的地位与作用生产在企业中的地位与作用生产及生产管理的概念生产及生产管理的概念生产管理的内容及目标生产管理的内容及目标生产运作的分类生产运作的分类生产过程的组织生产过程的组织零件在加工过程中的移动方式零件在加工过程中的移动方式生产管理最近的发展趋势生产管理最近的发展趋势讲座内容讲座内容（一）生产在企业中的地位与作用（一）生产在企业中的地位与作用生

9、产是企业创造价值的主要环节生产是企业创造价值的主要环节生生产产占占用用了了企企业业的的绝绝大大部部分分财财力力、设备和人力资源设备和人力资源企企业业和和企企业业之之间间的的竞竞争争最最终终体体现现在在企业所提供的产品和服务上企业所提供的产品和服务上生产是企业竞争力的关键要素之一生产是企业竞争力的关键要素之一生产运作战略与公司战略的关系生产运作战略与公司战略的关系总体战略总体战略A业务战略业务战略B业务战略业务战略C业务战略业务战略营销战略营销战略R&D战略战略生产运作战略生产运作战略财务战略财务战略人力资源战略人力资源战略职能战略职能战略生产作业的地位与作用生产作业的地位与作用市场营销市场营销

10、会计会计财务财务人力资源人力资源工程工程生产作业生产作业75%80%85%生产支出生产支出其他支出其他支出降低成本的环节降低成本的环节选址：选址：运输成本运输成本工厂平面布置：工厂平面布置：厂内运输成本厂内运输成本生产单元（车间）内部布置生产单元（车间）内部布置：搬运成本搬运成本生产组织方式：生产组织方式：调整和搬运成本调整和搬运成本工作研究：工作研究：人力成本人力成本现场管理：现场管理：人力成本人力成本采购管理与库存控制：采购管理与库存控制：占用成本占用成本生产现场中的常见问题生产现场中的常见问题常见的问题常见的问题所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以所谓管理，就是要管理

11、异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。1.1.作业流程不顺畅作业流程不顺畅每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产

12、现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生业对生产设备的投入，从而严重影响

13、到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。产的成本不断增加和效率不断下降。2.2.不良品的混入不良品的混入如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入，品混入的情况。所谓不良品的混入，指的是进料检指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来混入了生产制

14、造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。愿意与企业合作。3.3.设备故障设备故障设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。设备故障也是生产线中经常容易出

15、现的问题点。生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品。正常生产急需的产品。另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。格

16、产品，是很难补救的。4.4.资金积压（半成品增加）资金积压（半成品增加） 作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存可以生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。流动是极为不利的。 积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来判断是否比上月多还是少。生产管理人员只能凭感觉来判断是否比上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多

17、是因为本月比上个月的订单多。常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单多。然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的质解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的质量事故。量事故。 5.5.人力增加但产能却不能相应地增加人力增加但产能却不能相应地增加 在很多企业中，人力的增加并不能相应地在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于中国企业，正处于市场带来产能的增加。对于中国企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的

18、不是降低成本，而是竭尽全力的所最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。因此，企业会想尽办法更多地抢占市场份额。因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人力增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员。但是，问题不够时，企业就增加相关的人员。但是，问题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地得到明显的增加。得到明显的增加。6.6.异常不能及时发现异常不能及时发现设备故障的产生通常是由于对微小的异常不设备故障的产生通常

19、是由于对微小的异常不能及时发现和排除，以至于问题越来越大造成能及时发现和排除，以至于问题越来越大造成的。的。脏、乱、差的生产现场，灰尘、脏污、异物脏、乱、差的生产现场，灰尘、脏污、异物对设备造成的不良影响，使诸如漏油、振动、对设备造成的不良影响，使诸如漏油、振动、异音、裂纹、变色、温度过高、螺丝松动、焊异音、裂纹、变色、温度过高、螺丝松动、焊点剥落等等就很难发现。点剥落等等就很难发现。通过通过5S活动对设备的清扫过程是对设备进活动对设备的清扫过程是对设备进行检查和排除设备隐患的机会。通过对设备表行检查和排除设备隐患的机会。通过对设备表面和内部的彻底清扫，就有机会及时发现设备面和内部的彻底清扫，

20、就有机会及时发现设备隐患和异常。隐患和异常。7.7.物品标识不清物品标识不清生产现场使用的物品品种繁多、规格复杂，如何生产现场使用的物品品种繁多、规格复杂，如何找到，要靠一定的信息来指引，这就需要设置标找到，要靠一定的信息来指引，这就需要设置标志。志。但在生产现场，因物品、区域表示不清而造成寻但在生产现场，因物品、区域表示不清而造成寻找、辨识、询问、错取、误用、走错路等现象大找、辨识、询问、错取、误用、走错路等现象大量存在。量存在。标志要回答两个相对应的问题，一是标志要回答两个相对应的问题，一是“物品放置物品放置在哪里在哪里”，二是，二是“这是什么场所这是什么场所”。留在现场的。留在现场的物品

21、，必须放置在指定的地方，每一件物品均有物品，必须放置在指定的地方，每一件物品均有其储位，并通过设置标志表示清楚，让谁都明白其储位，并通过设置标志表示清楚，让谁都明白“物品放置在哪里物品放置在哪里”；相对应地，现场的每个空；相对应地，现场的每个空间均应有明确的用途，应通过设置标志清楚地表间均应有明确的用途，应通过设置标志清楚地表明生产区、检验区、物品放置区、通道等的位置，明生产区、检验区、物品放置区、通道等的位置，使谁都明白使谁都明白“这是什么场所这是什么场所”。8.8.安全事故安全事故在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的，发生

22、安全事故会直接打击全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。尤其是加工企业和生产作业环境员工的工作士气。尤其是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。点，认真地做到安全生产。 任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问题。可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产现场题。可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产现场具有极为重要的具有极为重要的“生命生命”一样的地位。因此

23、，企业一样的地位。因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。患。常见问题的错误解决方式常见问题的错误解决方式【案例案例】管理袋鼠的启示管理袋鼠的启示有有一一家家动动物物园园，主主要要圈圈养养大大袋袋鼠鼠。公公园园在在饲饲养养袋袋鼠鼠时时，袋袋鼠鼠在在篱篱笆笆里里面面跑跑来来跑跑去去，好好让让所所有有游游客客都都能能清清楚楚地地看看到到袋袋鼠鼠活活动动时时的的情情形形。但但是是，动动物物园园的的管管理理人人员员发发现现，所所有有的的袋袋鼠鼠全全跑跑到到长长颈颈鹿鹿那那边边去去了了，这这种种现现象象让让所所有有的的动动物物园园管管理理人人

24、员员很很紧张。紧张。因因为为袋袋鼠鼠的的身身高高是是1.51.5米米，而而篱篱笆笆只只有有2 2米米高高，袋袋鼠鼠用用力力一一跳跳就就可可以以跳跳出出篱篱笆笆。所所有有的的管管理理员员经经过过仔仔细细研研究究以以后后，决决定定把把篱篱笆笆从从2 2米米围围到到了了2.52.5米米高高。但但是是，围围起起来来的的第第二二天天，袋袋鼠鼠又又统统统统都都跑跑出出去去了了。所所以以管管理理人人员员打打电电话话询询问问澳澳洲洲的的动动物物学学家家：袋袋鼠鼠最最高高到到底底能能跳跳多多高高？澳澳洲洲的的动动物物学学家家告告诉诉动动物物园园管管理理员员一一个个事事实实：袋袋鼠鼠最最高高只只能能跳跳到到2.5

25、2.5米米。所所以以篱篱笆笆应应该该没没有有问问题题，可可能能是是篱篱笆笆本本身身的的结结构构存存在在问问题题。管管理理人人员员马马上上将将篱篱笆笆拍拍照照，迅迅速速传传真真到到澳澳洲洲。澳澳洲洲的的动动物物学学家家发发现现，果果然然是是篱篱笆笆本本身身的的结结构构不不对对。因因为为动动物物园园管管理理人人员员没没有有注注意意到到袋袋鼠鼠的的两两只只前前爪爪很很有有力力，篱篱笆笆不不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因因此此，管管理理员员在在加加高高篱篱笆笆的的同同时时向向内内弯弯折折。因因为为一一旦旦折折进进去去，袋袋鼠鼠

26、爬爬到到最最上上面面时时自自然然就就会会掉掉下下来来。当当管管理理人人员员完完成成篱篱笆笆改改造造后后，第第二二天天，又又发发现现所所有有的的袋袋鼠鼠又又都都跑跑出出去去了了。管管理理人人员员更更加加奇奇怪怪了了，百百思思不不得得其其解解，只只好好将将所所有有的的篱篱笆笆再再加加高高，并并且且再再加加第第二二道道、第第三三道道篱篱笆笆，这这样样的的抗抗争争持持续续了了很很久久。但但是是，一一个个月月之之后后，管管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。管理袋鼠的启示管理袋鼠的启示为什么现在篱笆的高度已经有为什么现在篱笆

27、的高度已经有10米多高了，米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是总是忘记了关门忘记了关门。实际上，在工厂的生产中，大家在设法解实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正没有真正找到问题产生的根源找到问题产生的根源，使得问题，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决

28、问题时，越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。经常遗漏了最为关键的事情。问问5 5次为什么次为什么”-挖掘问题根源方法挖掘问题根源方法 “为何你将铁屑洒在地面上？为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。因为机器在滴油。” “为什么会滴油？为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。因为

29、联结器内的橡胶油封已经磨损了。”企业生产中常见的浪费企业生产中常见的浪费 浪费的定义浪费的定义 凡凡是是超超出出增增加加产产品品价价值值所所绝绝对对必必须须的的最最少少量量的的物物料料、设设备备、人人力力、场场地地和和时时间间的的部部分分都是浪费。都是浪费。 各各种种各各样样的的浪浪费费现现象象在在很很多多企企业业中中普普遍遍存存在在。为为了了杜杜绝绝工工厂厂中中的的浪浪费费现现象象，首首先先需需要要发发现现不不合合理理的的地地方方，然然后后才才是是想想办办法法解解决决问问题题，这这就就需需要要加加强强生生产产管管理理，采采用用较较为为先先进进的的管管理理方法予与消除。方法予与消除。1不良、修

30、理的浪费不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费，指的是由于工所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。货而导致工厂信誉的下降。2加工的浪费加工的浪

31、费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。费，另外还增加了管理的工时。3动作的浪费动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下存在，常见的动作浪费主要有以下12种：种：

32、两手空闲两手空闲单手空闲单手空闲作业动作突然停止作业动作突然停止作业动作过大作业动作过大左右手交换左右手交换步行过多步行过多这些动作的浪费造成了时间和体力上的这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。不必要消耗。转身的角度太大转身的角度太大移动中变换移动中变换“状态状态”不明技巧不明技巧伸背动作伸背动作弯腰动作以及重复动作弯腰动作以及重复动作不必要的动作等不必要的动作等4搬运的浪费搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为现为放置放置堆积堆积移动移动整理等整理等由

33、此而带来物品移动所需空间的浪费、时间由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。的浪费和人力工具的占用等不良后果。5库存的浪费库存的浪费按照过去的管理理念，人们认为库存虽然按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、计划有误、调整时间过长、品质不一缺勤、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。致、能力不平衡等问题全部

34、掩盖住了。例如，有些企业生产线出现故障，造成停例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。地解决这些库存浪费。6制造过多或过早的浪费制造过多或过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来不但没有好处，还隐藏

35、了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品和空产能力而不中断生产，增加了在制品和空间的占用，还增加了搬运、堆积的浪费。间的占用，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的成此外，制造过多或过早，会带来庞大的成品库存量，利息负担增加，不可避免地增品库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。加了贬值的风险。7等待的浪费等待的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无

36、事可做生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；有时造成人员、设备闲置不用；缺料造成的等待缺料造成的等待上游的工序出现问题，导致下游工序无事上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。可做。生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。等待浪费的重要原因。8管理的浪费管

37、理的浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。的发生。（二）生产及生产管理的概念（二）生产及生产管理的概念1.1.生产的概念及扩展

38、生产的概念及扩展将生产要素转换成具有一定价值与效用将生产要素转换成具有一定价值与效用的社会财富的活动。的社会财富的活动。过去：将原材料转化为有形产品的过程过去：将原材料转化为有形产品的过程称为生产（称为生产（Production）。）。现在：生产的概念扩大到非制造领域，现在：生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产把提供服务的过程也称为生产（Operation）。）。生产系统的组成环节（制造业）生产系统的组成环节（制造业）输入输入输出输出反馈反馈转换转换 原材料原材料客户信息客户信息产品产品工业性服务工业性服务废品、废品、次品次品厂房、设备厂房、设备工人、工艺工人、工艺加工加工/

39、制造制造转换类型转换类型实物、有形变换实物、有形变换制造制造位置、地点变化位置、地点变化运输运输所有权变化所有权变化购销购销时间变化时间变化仓储仓储心理、生理变化心理、生理变化医疗医疗信息传递信息传递沟通沟通2.2.生产管理的概念生产管理的概念（1）管理）管理管理是指一定组织中的管理者，通过计管理是指一定组织中的管理者，通过计划、组织、人员配备、指导与领导、控划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。自己一起实现既定目标的活动过程。（2）生产管理）生产管理生产管理是对生产系统生产管理是对生产系统设计、运

40、行与维设计、运行与维护护过程的管理。它包括对生产活动进行过程的管理。它包括对生产活动进行计划计划、组织、控制组织、控制。（三）生产管理的内容及目标（三）生产管理的内容及目标1.1.生产管理的内容生产管理的内容（1）生产系统的设计：）生产系统的设计：产品和服务设计产品和服务设计厂址选择厂址选择生产流程选择生产流程选择生产能力规划生产能力规划劳动组织设计劳动组织设计岗位与工作设计岗位与工作设计工厂布置和设备与设施布置工厂布置和设备与设施布置生产管理的内容生产管理的内容（2）生产系统运行管理：）生产系统运行管理：计划、组织、控制计划、组织、控制生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划生产作业控制生产

41、作业控制质量控制质量控制库存管理库存管理项目管理项目管理设备维护设备维护生产管理的内容生产管理的内容计划：计划：解决生产什么、生产多少、何时出产？解决生产什么、生产多少、何时出产？需求预测需求预测确定品种与产量、批量确定品种与产量、批量设置交货期、生产提前期设置交货期、生产提前期人员班次安排人员班次安排期量期量标准标准生产管理的内容生产管理的内容组织：组织：如何合理组织生产要素，充分利用资源如何合理组织生产要素，充分利用资源-生产要素包括：生产要素包括：劳动者：劳动者：工人、技术员、管理人员等；工人、技术员、管理人员等；劳动资料：劳动资料：设施、机器、工具、能源等设施、机器、工具、能源等；劳动

42、对象：劳动对象：原材料、半成品、产品等；原材料、半成品、产品等；信息：信息：技术资料、图纸、各类数据、信息等技术资料、图纸、各类数据、信息等-不同的组合构成不同的生产方式不同的组合构成不同的生产方式生产管理的内容生产管理的内容控制：控制：如何保证按计划完成任务？如何保证按计划完成任务？接受订货控制；接受订货控制；投料控制；投料控制；生产进度控制；生产进度控制；库存控制；库存控制；成本控制等。成本控制等。 生产与运作管理的范围生生产产 服服务务项项 目目第第第第3 37 7页页页页2. 2. 生产管理的目标生产管理的目标 高效、低耗、灵活、准时高效、低耗、灵活、准时地生产地生产合格产合格产品和（

43、或）提供满意服务品和（或）提供满意服务。高效高效：最少的投入获取最大的产出：最少的投入获取最大的产出低耗低耗：低成本：低成本灵灵活活：快快速速适适应应市市场场变变化化，生生产产不不同同的的品品种和新品种（高柔性）种和新品种（高柔性）准准时时：在在用用户户需需要要的的时时间间，按按用用户户需需要要的的数量，提供所需的合格产品和服务。数量，提供所需的合格产品和服务。质量质量：指合格产品和满意服务。：指合格产品和满意服务。生产管理的目标生产管理的目标即是提升企业的竞争要素：即是提升企业的竞争要素：时间时间(Time)质量质量(Quality)成本成本(Cost)服务服务(Service)柔性柔性(F

44、lexibility)（四）生产运作的类型（四）生产运作的类型 按产品特性按产品特性1 1、制造性生产、制造性生产(1)(1)流程式生产流程式生产与与加工装配式生产加工装配式生产(2)(2)备货型生产与订货型生产备货型生产与订货型生产2 2、劳务性生产、劳务性生产（1 1）纯劳务生产与一般劳务生产）纯劳务生产与一般劳务生产（2 2）顾客参与的服务生产与顾客不参与的）顾客参与的服务生产与顾客不参与的服务生产服务生产生产的分类生产的分类1.制造性生产制造性生产通通过过物物理理和和（或或）化化学学作作用用将将有有形形输输入入转转化为有形输出的过程。化为有形输出的过程。按产品的工艺过程特点进一步划分为

45、：按产品的工艺过程特点进一步划分为：流程式生产流程式生产加工装配式生产加工装配式生产生产的分类生产的分类w流程式生产流程式生产：工艺过程连续的生产：工艺过程连续的生产炼油炼油化工化工冶金冶金食品食品造纸等造纸等特点：特点：地理位置集中；地理位置集中；生产过程自动化程度高；生产过程自动化程度高；协作与协调任务少。协作与协调任务少。生产的分类生产的分类w加工装配式生产加工装配式生产：工艺过程离散的生产：工艺过程离散的生产机床机床家用电器家用电器计算机计算机汽车等汽车等特点：特点：地理位置分散；地理位置分散；协作关系复杂；协作关系复杂；生产管理任务重。生产管理任务重。 加工装配式生加工装配式生产的生

46、产管理一产的生产管理一直是生产管理研直是生产管理研究的重点究的重点。生产的分类生产的分类2、劳务性生产、劳务性生产（ServiceOperations）又又称称为为准准制制造造性性生生产产。其其基基本本特特征征是是不不制制造造有有形形产产品品。服服务务行行业业多多从从事事劳劳务务性性生产。生产。其特点为：其特点为：生产率难以确定；生产率难以确定；质量标准难以建立；质量标准难以建立；与顾客直接接触；与顾客直接接触；不能通过库存来调节纯劳务性生产不能通过库存来调节纯劳务性生产。生产的分类生产的分类劳务性生产劳务性生产制造性生产制造性生产接触性接触性与顾客接触（直接或间接）与顾客接触（直接或间接）无

47、形性无形性产出在很大程度上是无形的产出在很大程度上是无形的实时性实时性服务与消费同时服务与消费同时库库存存服务不可储存服务不可储存个个性性劳动密集，情感交流劳动密集，情感交流生产率生产率难于度量难于度量质量标准质量标准难以建立难以建立区区域域地点受顾客分布影响地点受顾客分布影响 与顾客接触较少与顾客接触较少产品有形产品有形生产与消费分开生产与消费分开产品可库存产品可库存人人-物关系，技术物关系，技术易度量易度量较易建立较易建立不受区域限制不受区域限制制造系统与服务系统的区别制造系统与服务系统的区别生产的分类生产的分类 按组织生产的依据和目的按组织生产的依据和目的备货型生产备货型生产(Make-

48、to-Stock, MTS)(Make-to-Stock, MTS)：按按已已有有的的标标准准产产品品或或产产品品系系列列进进行行生生产产。生生产产目目的的是是为为了了补补充充库库存存，通通过过成成品品库存随时满足用户需求。库存随时满足用户需求。家用电器家用电器标准件标准件劳保用品劳保用品生产的分类生产的分类订货型生产订货型生产(Make-to-Order, MTO)(Make-to-Order, MTO)：按用户订单进行生产。按用户订单进行生产。用户提出各种要求，包括产品性能、数量等，用户提出各种要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定价格和交货期等要素，然后组经过协商确定价格和交货期等要素

49、，然后组织设计和生产。织设计和生产。例如船舶、大型工业锅炉等的生产。例如船舶、大型工业锅炉等的生产。备货型生产与订货型生产在品种、设备、备货型生产与订货型生产在品种、设备、产品需求预测、交货期等方面存在差别。产品需求预测、交货期等方面存在差别。生产的分类生产的分类 按产品或服务的专业化程度按产品或服务的专业化程度大量生产大量生产品种单一，产量大，生产重复程度品种单一，产量大，生产重复程度高。高。成批生产成批生产品种不单一，每个品种均有批量，品种不单一，每个品种均有批量，生产有一定的重复性（往往是每个月生产几种或生产有一定的重复性（往往是每个月生产几种或更多种产品更多种产品单件生产单件生产品种繁

50、多，产量小，生产重复程度品种繁多，产量小，生产重复程度低。低。在在实实际际生生产产中中，多多为为大大量量大大批批生生产产，多多品品种种中小批量生产，单件小批生产中小批量生产，单件小批生产。 零件的年产量零件的年产量重型零件重型零件中型零件中型零件轻型零件轻型零件单件生产单件生产510100成批生产成批生产小批小批5-10010-200100-500中批中批100-300200-500500-5000大批大批300-1000 500-5000 5000-50000大量生产大量生产1000500050000生产的分类生产的分类不同生产类型的特点不同生产类型的特点一般来说，一般来说，l大量大批生产容

51、易实现大量大批生产容易实现高效率、低成本和高高效率、低成本和高质量，质量，而其致命的弱点是而其致命的弱点是难以适应市场的变难以适应市场的变化；化；l而单件小批生产具有而单件小批生产具有“以不变应万变以不变应万变”的优的优点，而点，而低效率低效率又是其根本缺陷。又是其根本缺陷。l如何提高单件小批生产类型的效率已成为当如何提高单件小批生产类型的效率已成为当今理论界和实业界所关注的生产管理问题。今理论界和实业界所关注的生产管理问题。生产的分类生产的分类提高多品种小批量生产类型效率的途径提高多品种小批量生产类型效率的途径1 1）减少零件变化）减少零件变化： 推推行行三三化化：产产品品系系列列化化、零零

52、部部件件标标准准化化、零部件通用化。零部件通用化。 推推行行成成组组技技术术：按按零零件件的的相相似似性性组组织织生生产，它将相似零件归并产，它将相似零件归并。 模块化、插件化模块化、插件化生产的分类生产的分类2 2）提高生产系统的柔性）提高生产系统的柔性柔性：指灵活性与对变化的适应性。柔性：指灵活性与对变化的适应性。生产系统的柔性：能很快从生产一种产生产系统的柔性：能很快从生产一种产品转向另一种产品。品转向另一种产品。方法：方法：硬办法硬办法采用数控机床，柔性制造系统采用数控机床，柔性制造系统（FMS）。软办法软办法采用成组技术（能使采用成组技术（能使FMS的利的利用率提高用率提高80% %

53、以上）。以上）。（五）生产过程的组织（五）生产过程的组织1 1、生产过程的概念及其构成、生产过程的概念及其构成生生产产过过程程：从从原原材材料料投投入入到到成成品品出出产产的的全全过程。包括过程。包括:工艺过程工艺过程检验过程检验过程运输过程运输过程等待停歇过程等待停歇过程自然过程。自然过程。生产过程的组织生产过程的组织u工工艺艺过过程程：是是以以物物理理或或化化学学方方法法对对加加工工对对象象进进行行加加工工，使使之之达达到到所所要要求求的的使使用用性性能能的过程。的过程。它它可可进进一一步步细细分分成成工工艺艺阶阶段段和和工工序序（毛毛坯坯制制造造、零零件件加加工工、产产品品装装配配）。据

54、据统统计计，在在机机械械加加工工生生产产过过程程中中，工工艺艺过过程程时间仅占整个生产过程时间的时间仅占整个生产过程时间的10%-25%。生产过程的组织生产过程的组织u运运输输、等等待待过过程程：发发生生在在车车间间之之间间与与工工序之间。序之间。据据统统计计，在在机机械械加加工工生生产产过过程程中中，运运输输等等待待时时间间占占生生产产过过程程时时间间的的60%-80%。因因此此，科科学学的的工工厂厂平平面面布布置置和和车车间间内内部部的的设设备备布布置置，合合理理组组织织运运输输，对对缩缩短短生生产过程有重要意义。产过程有重要意义。生产过程的组织生产过程的组织u存存储储过过程程：包包括括厂

55、厂内内原原材材料料、半半成成品品的的存储，车间在制品的存储。存储，车间在制品的存储。在在制制品品：从从原原材材料料投投入入到到产产品品产产出出的的过过程程中中，处处于于加加工工、停停放放状状态态的的制制品品，包包括括毛坯、半成品、车间在制品。毛坯、半成品、车间在制品。应当尽量减少存储数量，减少存储时间。应当尽量减少存储数量，减少存储时间。生产过程的组织生产过程的组织2 2、组织生产过程的组织生产过程的基本基本原则原则工艺专业化原则工艺专业化原则对象专业化原则对象专业化原则（1 1）工艺专业化原则）工艺专业化原则按照工艺特征建立生产单位（车间或工按照工艺特征建立生产单位（车间或工段），即将完成相

56、同工艺的设备和工人段），即将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内。如铸造厂、放到一个厂房或一个区域内。如铸造厂、锻造车间、车工车间等。锻造车间、车工车间等。工艺专业化原则工艺专业化原则铣床铣床钻床钻床磨床磨床车床车床热处理热处理切齿切齿装装配配BBBBBAAAAAA工艺专业化原则工艺专业化原则优点：优点：对品种变化的适应能力强；对品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性高；生产系统的可靠性高；工艺及设备管理较方便；工艺及设备管理较方便；设备利用率高。设备利用率高。工艺专业化原则工艺专业化原则缺点：缺点：运输路线长，运输次数多；运输路线长，运输次数多；协作关系复杂，协调任务重；协作关系

57、复杂，协调任务重；生产周期长，在制品量大；生产周期长，在制品量大；生产效率较低，只能使用通用机床生产效率较低，只能使用通用机床较适用于多品种小批量生产或单件生产。较适用于多品种小批量生产或单件生产。（2 2）对象专业化原则）对象专业化原则按产品或零部件建立生产单位，即按产品或零部件建立生产单位，即把加工某种产品或零部件的全部或把加工某种产品或零部件的全部或大部分工艺过程集中在一个厂房或大部分工艺过程集中在一个厂房或一个区域内，相应地该区域内集中一个区域内，相应地该区域内集中了加工该产品或零部件所需的设备、了加工该产品或零部件所需的设备、工艺装备和工人。工艺装备和工人。多采用流水线方式。多采用流

58、水线方式。对象专业化原则对象专业化原则车床车床钻床钻床磨床磨床车床车床热处理热处理切齿切齿装装配配AABB铣床铣床热处理热处理钻床钻床流水线生产流水线生产对象专业化原则对象专业化原则优点：优点：减少运输次数，缩短运输路线；减少运输次数，缩短运输路线；有利于提高工作地的专业化程度；有利于提高工作地的专业化程度；可使用专用高效设备和工艺装备；可使用专用高效设备和工艺装备；协作关系较简单，简化了生产管理协作关系较简单，简化了生产管理工作；工作；在制品较少，缩短了生产周期。在制品较少，缩短了生产周期。对象专业化原则对象专业化原则缺点：缺点：对品种变化的适应性较差；对品种变化的适应性较差；工艺及设备的管

59、理较复杂；工艺及设备的管理较复杂；生产系统可靠性较差。生产系统可靠性较差。适用于大量大批生产。适用于大量大批生产。工艺式布置和产品生产线式布置比较工艺式布置和产品生产线式布置比较 生产过程的组织生产过程的组织3 3、合理组织生产过程的、合理组织生产过程的基本要求基本要求连续性连续性平行性平行性比例性比例性均衡性均衡性准时性准时性合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的基本要求1 1）生产过程的连续性）生产过程的连续性指指产产品品生生产产过过程程的的各各个个阶阶段段、各各个个工工序序的的活活动动是是衔衔接接的的，物物料料处处于于不不停停的的运运动动中，且流程尽可能短。中，且流程尽可能短。时时

60、间间上上的的连连续续：各各个个环环节节的的运运动动处处于于连连续状态，很少或没有不必要的等待。续状态，很少或没有不必要的等待。空空间间上上的的连连续续：各各个个环环节节在在空空间间布布置置上上合理紧凑，使物料流程尽可能短。合理紧凑，使物料流程尽可能短。合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的基本要求保保持持连连续续性性可可缩缩短短产产品品生生产产周周期期，降降低在制品库存，加速流动资金周转。低在制品库存，加速流动资金周转。前提前提：合理布置生产单位及生产设施；合理布置生产单位及生产设施；组组织织好好各各个个生生产产环环节节：投投料料、运运输输、检验、维修等；检验、维修等；有切实可行的作业计

61、划。有切实可行的作业计划。合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的基本要求2 2）生产过程的平行性）生产过程的平行性指指生生产产过过程程的的各各个个阶阶段段、各各个个工工序序平平行行交交叉进行。叉进行。平平行行作作业业：相相同同零零件件同同时时在在数数台台相相同同的的机机床上加工。床上加工。交交叉叉作作业业：一一批批零零件件在在上上道道工工序序还还未未加加工工完完时时，将将已已完完成成的的部部分分零零件件转转到到下下道道工工序序加工加工。生产过程的平行性可大大缩短产品生产周期生产过程的平行性可大大缩短产品生产周期合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的基本要求3 3）生产过程的比例性）

62、生产过程的比例性指指生生产产过过程程各各环环节节的的生生产产能能力力要要保保持持适适合合产产品品制制造造的的比比例例关关系系，比比例例关关系系遭遭到到破破坏坏将将使使生生产产过过程程出出现现“瓶瓶颈颈”，使连续性遭到破坏。，使连续性遭到破坏。合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的基本要求4 4）生产过程的均衡性（节奏性）生产过程的均衡性（节奏性）指指产产品品从从投投料料到到完完工工能能按按计计划划均均衡衡地地进进行行，能能够够在在相相等等的的时时间间间间隔隔内内完完成成大大体体相相等等的的工工作作量量（即即生生产产的的产产品品产产量大致相等），保持负荷均匀。量大致相等），保持负荷均匀。均

63、衡性的时间段一般取月、旬、日；均衡性的时间段一般取月、旬、日；节奏性取小时、分（用于大量大批生产）节奏性取小时、分（用于大量大批生产）合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的基本要求4 4）生产过程的均衡性（节奏性）（续）生产过程的均衡性（节奏性）（续）保保持持生生产产过过程程的的均均衡衡性性有有利利于于建建立立正正常常的的生生产产秩秩序序，有有利利于于提提高高产产品品质质量量，可可使使设设备备、人人力力负负荷荷均均衡衡，有有利利于于加加速速流流动动资资金金的的周周转转，降低产品成本。降低产品成本。要要保保持持生生产产过过程程的的均均衡衡性性就就必必须须加加强强组组织织管管理理，涉涉及及毛

64、毛坯坯和和原原材材料料供供应应、设设备备管管理理、作作业计划与控制等。业计划与控制等。合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的基本要求5 5）生产过程的准时性）生产过程的准时性指指生生产产过过程程的的各各阶阶段段、各各工工序序都都能能按按后后续续阶阶段段和和工工序序的的需需要要生生产产。即即在在需需要要的的时时候候，按按需需要要的的数数量量生生产所需要的零部件。产所需要的零部件。（六）零件在加工过程中的移动方式（六）零件在加工过程中的移动方式 1、顺序移动方式、顺序移动方式 2、平行移动方式、平行移动方式 3、平行顺序移动方式、平行顺序移动方式 例题例题某工厂加工一批零件，该零件共有某工厂

65、加工一批零件，该零件共有4道工序，道工序，加工批量为加工批量为4件，其加工顺序及对应的单件加件，其加工顺序及对应的单件加工时间见下表。试分别计算顺序移动、平行移工时间见下表。试分别计算顺序移动、平行移动、平行顺序移动方式下的生产周期。动、平行顺序移动方式下的生产周期。工序工序mi1234加工时间加工时间ti（分钟）分钟）1052015零件在加工过程中的移动方式零件在加工过程中的移动方式 1 1、顺序移动方式、顺序移动方式一一批批零零件件在在上上道道工工序序全全部部加加工工完完毕毕后后才才整整批批地地转转移移到到下下道道工工序序继继续加工。续加工。顺序移动方式顺序移动方式T顺时间时间工序工序m1

66、m2m3m4例解例解：T顺顺=n ti=4(10+5+20+15)=200（分钟）分钟）零件在加工过程中的移动方式零件在加工过程中的移动方式2 2、平行移动方式、平行移动方式每每个个零零件件在在前前道道工工序序加加工工完完毕毕后后立立即即转转移移到到下下道道工工序序继继续续加加工工，形形成前后工序交叉作业。成前后工序交叉作业。平行移动方式平行移动方式T平平时间时间工序工序例解例解：T平平= ti+（n-1）tl=(10+5+20+15)+(4-1)20=110（分钟）分钟）m1m2m3m4零件在加工过程中的移动方式零件在加工过程中的移动方式3 3、平行顺序移动方式、平行顺序移动方式要求：要求：

67、u每道工序都连续进行加工；每道工序都连续进行加工；u各道工序尽可能平行地加工。各道工序尽可能平行地加工。目的目的：综合顺序移动和平行移动的优点。综合顺序移动和平行移动的优点。平行顺序移动方式平行顺序移动方式T平顺平顺时间时间工序工序m1m2m3m4 零件在加工过程中的移动方式零件在加工过程中的移动方式 三种移动方式的比较三种移动方式的比较比较项目比较项目顺序移动顺序移动 平行移动平行移动 平行顺序移平行顺序移动动生产周期生产周期运输次数运输次数设备利用设备利用组织管理组织管理长长少少好好简单简单短短多多差差中中中中中中好好复杂复杂零件在加工过程中的移动方式零件在加工过程中的移动方式七、生产管理

68、最近的发展趋势七、生产管理最近的发展趋势1 1、制造业的环境变迁、制造业的环境变迁产品多样化产品多样化生产技术的快速发展生产技术的快速发展产品生命周期缩短产品生命周期缩短成本结构改变成本结构改变国际化、自由化国际化、自由化服务业的快速发展服务业的快速发展政府法令加强、社会价值观改变政府法令加强、社会价值观改变2. 2. 生产管理最近的发展趋势（生产管理最近的发展趋势（1 1）经济全球化，跨国公司的发展：全球制造经济全球化，跨国公司的发展：全球制造生产与运作战略日趋重要生产与运作战略日趋重要全面质量管理（全面质量管理（TQM）基于时间的竞争（基于时间的竞争（Time_BasedCompetiti

69、on）先进制造技术的发展（先进制造技术的发展（AMT）信息技术对生产与运作管理的冲击信息技术对生产与运作管理的冲击MRP，MRPII，ERP，CRM，EAMEAM（企业资产管理）是（企业资产管理）是EnterpriseAssetManagement的缩写的缩写.含义含义1：EAM是一种现代设备管理模式，是以是一种现代设备管理模式，是以研究设备一生为对象，追求设备寿命周期费研究设备一生为对象，追求设备寿命周期费用最经济和设备效能最高为目标，动员全员用最经济和设备效能最高为目标，动员全员参加，应用现代科学知识和管理技能，通过参加，应用现代科学知识和管理技能，通过计划、组织、指挥、协调、控制等行动，

70、开计划、组织、指挥、协调、控制等行动，开展的设备综合管理。它是一门把技术、经济展的设备综合管理。它是一门把技术、经济和管理等综合起来对设备进行全面研究的新和管理等综合起来对设备进行全面研究的新兴学料。包括现代设备管理的理论、方法、兴学料。包括现代设备管理的理论、方法、手段、组织、人才等内容。手段、组织、人才等内容。含义含义2：EAM(EnterpriseAssetManagement)是面向资产密集型企业的企是面向资产密集型企业的企业信息化解决方案的总称。业信息化解决方案的总称。它以提高资产它以提高资产可利用率、降低企业运行维护成本为目标，可利用率、降低企业运行维护成本为目标，以优化企业维修资

71、源为核心，通过信息化手以优化企业维修资源为核心，通过信息化手段，段，合理安排维修计划及相关资源与活动。合理安排维修计划及相关资源与活动。通过提高设备可利用率得以增加收益，通过通过提高设备可利用率得以增加收益，通过优化安排维修资源得以降低成本，优化安排维修资源得以降低成本，从而提从而提高企业的经济效益和企业的市场竞争力。高企业的经济效益和企业的市场竞争力。2.生产管理最近的发展趋势生产管理最近的发展趋势（2）企业业务流程重构（企业业务流程重构（BPR）的影响的影响供应链管理（供应链管理（SCM）精细生产（精细生产（LP）服务运作管理的重要性日益突出服务运作管理的重要性日益突出前工业社会，工业社会

72、，后工业社会前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，农业经济， 工业经济，工业经济， 服务经济服务经济环保意识和绿色制造。环保意识和绿色制造。 3 3、生产与运作管理的新趋势、生产与运作管理的新趋势（1）强调质量、反应时间、柔性、服务等；）强调质量、反应时间、柔性、服务等；（2）强调生产与运作战略的开发和应用；）强调生产与运作战略的开发和应用；（3）强调生产与运作系统的开放；）强调生产与运作系统的开放；（4）强强调调不不同同职职能能、环环节节的的集集成成，管管理理、技技术和人的集成；术和人的集成；（5）强调员工参与；）强调员工参与；（6）强强调调在在世世界界范范围围内内最最佳佳地地配配置置

73、生生产产与与运运作资源；作资源；（7）强调新技术的开发、利用；）强调新技术的开发、利用；（8）强强调调绿绿色色产产品品、绿绿色色设设计计、绿绿色色工工艺艺和和绿色制造；绿色制造；（9）强调生产与运作系统的改进。）强调生产与运作系统的改进。生产系统的演进与生产效率提高生产系统的演进与生产效率提高手工生产手工生产大批量生产大批量生产丰丰田田式式生生产产准准时时制制生生产产全全面面质质量量管管理理大大规规模模定定制制柔柔性性生生产产系系统统世世界界级级制制造造成本成本质量质量柔性柔性时间时间二、二、 生产与运作战略生产与运作战略企业战略管理理论的产生企业战略管理理论的产生企业战略和战略管理的概念企业

74、战略和战略管理的概念生产运作战略的内容生产运作战略的内容生产运作战略的发展生产运作战略的发展第第第第28284545页页页页讲座内容讲座内容（1 1）消费多层次与多样化）消费多层次与多样化 （2 2）技术更新速度加快）技术更新速度加快 （3 3）交易范围迅速扩大）交易范围迅速扩大 （4 4）各种关系交错融合）各种关系交错融合 市场扩大与缩小并存；市场扩大与缩小并存；市场扩大与缩小并存；市场扩大与缩小并存；创新与过时都更容易；创新与过时都更容易；创新与过时都更容易；创新与过时都更容易；盟友与对手同时增加；盟友与对手同时增加；盟友与对手同时增加；盟友与对手同时增加；机会与陷阱距离愈近。机会与陷阱距

75、离愈近。机会与陷阱距离愈近。机会与陷阱距离愈近。 明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险降临之前能够从容避开的能力，因此我们需要战略。降临之前能够从容避开的能力，因此我们需要战略。企业战略兴起的背景（一）战略管理概述（一）战略管理概述企业战略及战略管理理论的产生企业战略及战略管理理论的产生1.1.是在社会经济、技术、产品和市场是在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下产生的；竞争的推动下产生的；2.“2.“企业战略企业战略”一词被广泛应用是在

76、一词被广泛应用是在19651965年：年： 安索夫（安索夫（H.I.AnsoffH.I.Ansoff）著）著企业企业战略论战略论3.3.我国将我国将“战略战略”引入经济领域是在引入经济领域是在7070年代末年代末8080年代初：年代初： 19821982年正式使用年正式使用企业企业管理管理阶段阶段时间时间特征特征生产生产管理管理19世纪末世纪末20世纪初世纪初着重现场管理，只考虑如何扩大生着重现场管理，只考虑如何扩大生产规模，提高产规模，提高生产效率生产效率经营经营管理管理20世纪初世纪初-20世纪世纪70年代年代从投入产出角度理解各个管理环节，从投入产出角度理解各个管理环节，在分析和研究在分

77、析和研究市场需求市场需求的基础上，的基础上，再确定企业的产品线，并努力降低再确定企业的产品线，并努力降低成本。成本。战略战略管理管理20世纪世纪70年代后年代后着重协调企业内部资源和外部环境着重协调企业内部资源和外部环境的关系，追求企业发展的长远、的关系，追求企业发展的长远、竞竞争优势争优势、整体利益。、整体利益。战略管理的产生战略管理的产生 在在现现代代市市场场经经济济中中，“竞竞争争”与与过过去去的的“战战争争”有有很很多多相相似似之之处处。随随着着市市场场竞竞争争的的产产生生和和竞竞争争程程度度的的加加剧剧，相相关关的的军军事事战战略略理理论论被被引引用用到到企企业业的的经经营营管管理理

78、中中来来，便便产产生生了了企企业业战战略略。1965年年，美美国国管管理理学学家家安安索索夫夫（H.I.Ansoff）的的著著作作企企业业战战略略论论出出版版，企企业业经经营营学学中中开开始始应应用用“企企业业战战略略”一一词词，而而且且从从那那时时起起，“战战略略”一一词词被被广广泛泛用用于于社社会会、政政治治、经经济济、文文化化、教教育育、科科研研和和体体育育等领域。等领域。企业战略的定义l企业战略是企业根据其外部环境及内部企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况资源和能力的状况,为求得企业生存和为求得企业生存和长期稳定地发展长期稳定地发展,为不断地获得新的竞为不断地获得新的竞争

79、优势争优势,对企业发展目标对企业发展目标,达成目标的达成目标的途径和手段的总体谋划。途径和手段的总体谋划。l企业战略是企业通过确立目标、整合资源、企业战略是企业通过确立目标、整合资源、创造价值和赢得顾客的有意识活动，以获取创造价值和赢得顾客的有意识活动，以获取或维持竞争优势的过程。或维持竞争优势的过程。企业战略的特征：企业战略的特征：以市场为对象、顾客为核心；以市场为对象、顾客为核心；以竞争为动力、资源为基础；以竞争为动力、资源为基础；以生产为手段、成长为目的。以生产为手段、成长为目的。企业战略的层次企业战略的层次企业总体战略企业总体战略（CorporateStrategy）业务战略业务战略（

80、BusinessStrategy）职能战略职能战略（FunctionalStrategy）企业战略的层次企业战略的层次1 1、企业总体战略、企业总体战略（CorporateStrategy）又称又称公司战略公司战略，是企业战略层次结构中最，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。特别是业务多元起着统帅全局的作用。特别是业务多元化的企业，公司战略就像一把雨伞，覆化的企业，公司战略就像一把雨伞，覆盖企业所有的多元化业务盖企业所有的多元化业务。企业总体战略企业总体战略选择主要涉及以下两方面的选择：选择主要涉及以下两方面的选择：

81、1 1）战略态势选择）战略态势选择u发展型战略发展型战略u稳定型战略稳定型战略u紧缩型战略紧缩型战略2 2）发展方向（经营业务）选择）发展方向（经营业务）选择密集增长战略密集增长战略一体化战略一体化战略多角化战略多角化战略企业战略的层次企业战略的层次企业战略的层次企业战略的层次2 2、业务战略、业务战略（BusinessStrategy）又称事业部战略、经营单位战略、事业战又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为导和管理

82、具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。次结构中的第二个层次。业务战略选择要解决业务战略选择要解决的主要问题：的主要问题：经经营营单单位位战战略略所所涉涉及及的的问问题题是是在在给给定定（企企业业总总体体战战略略选选择择的的）的的业业务务或或行行业业内内，经经营营单单位位如如何何竞竞争争取取胜胜的的问问题题，即即在在什什么么基基础础上上取取得竞争优势得竞争优势。战略优势战略优势 产品差异产品差异 低成本低成本全行业范围全行业范围特定细分市场特定细分市场差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略 重点集中战略重点

83、集中战略迈克尔迈克尔. .波特波特的三种基本的三种基本/ /一般一般/ /通用通用竞争战略：竞争战略：3 3、职能战略、职能战略（FunctionalStrategy）又称职能部门战略、职能层战略，是为贯彻、又称职能部门战略、职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。特定的职能管理领域制定的战略。亦可表述为：企业的管理者为特定的职能活动、亦可表述为：企业的管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。略规划。职能战略处于企业战略层次结构的第

84、三个层次，职能战略处于企业战略层次结构的第三个层次，它比经营单位战略涉及的范围要窄一些，但是它比经营单位战略涉及的范围要窄一些，但是它可以为经营单位战略提供一些细节：为管理它可以为经营单位战略提供一些细节：为管理某一具体职能部门、业务流程或关键活动提出某一具体职能部门、业务流程或关键活动提出行动方案、运作策略及实际操作方案。行动方案、运作策略及实际操作方案。职能战略要解决的主要问题职能战略要解决的主要问题是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而为某一具体职能部门、业务流程或关战略而为某一具体职能部门、业务流程或关键活动提出行动方案、运作策略及实际操作键

85、活动提出行动方案、运作策略及实际操作方案等，以方案等，以确保企业发展战略态势和经营业确保企业发展战略态势和经营业务选择的正确性务选择的正确性，以及各项经营业务竞争优以及各项经营业务竞争优势的形成。势的形成。例如例如：R&D、生产运作、生产运作、财务、人力资源、财务、人力资源、市场营销战略市场营销战略等等生产运作战略与公司战略的关系生产运作战略与公司战略的关系公司战略公司战略A业务战略业务战略B业务战略业务战略C业务战略业务战略营销战略营销战略R&D战略战略生产运作战略生产运作战略财务战略财务战略人力资源战略人力资源战略企业战略管理的概念企业战略管理是指企业战略的分析制订、企业战略管理是指企业战

86、略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。略目标的动态管理过程。指对企业的经营目标、发展方向、业务指对企业的经营目标、发展方向、业务范围和资源配置等全局性、重大性、长远性问范围和资源配置等全局性、重大性、长远性问题的谋划和决策，以及实现这些谋划和决策的题的谋划和决策，以及实现这些谋划和决策的动态过程。动态过程。战略管理的过程：分分战略制定战略制定与与战略实施战略实施两大阶段。两大阶段。战略制定战略制定阶段的管理工作主要是如何组织阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来；力量按必要的程序和方法把战略

87、制定出来；战略实施战略实施阶段的管理工作主要是如何通过阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员 的行动，也包括对战略实施过程的控制。的行动，也包括对战略实施过程的控制。企业战略管理的追求：企业战略管理的追求：企业战略企业战略企业战略企业战略独特资源独特资源独特资源独特资源企业定位企业定位企业定位企业定位核心优势核心优势核心优势核心优势成长差异成长差异成长差异成长差异推推推推 动动动动强强强强 化化化化聚聚聚聚 合合合合提提提提 升升升升明明明明 确确确确造造造造 就就就就培培培培 育育育育追追追追 求求求求生产运作战略：生产运作战略：

88、是企业在生产运作方面为 贯彻总体战略而制定的战略；它在企业的 总体战略中，具有基础性与源头性的地位；（二）生产运作战略：（二）生产运作战略：生产运作战略的主要类型：生产运作战略的主要类型：l l产品战略：以产品创新为核心；产品战略：以产品创新为核心；l l质量战略：以提高质量为核心；质量战略：以提高质量为核心；l l成本战略：以降低成本为核心；成本战略：以降低成本为核心；l l时间战略：以缩短交货期为核心；时间战略：以缩短交货期为核心；l l柔性战略：以增加适应性为核心。柔性战略：以增加适应性为核心。生产运作战略追求的目的：生产运作战略追求的目的：生产运作战略的最高境界：生产运作战略的最高境界

89、：形成具有竞争优势的独特性让顾客成为我们的让顾客成为我们的案例：案例： 第第第第31313434页页页页1、战略决策（、战略决策（StrategicDecisions） 生产与运作管理的战略决策生产与运作管理的战略决策，确定企业如何开发自确定企业如何开发自己的生产资源或能力己的生产资源或能力（Capabilities），），以支持和保证企以支持和保证企业战略（业战略（Corporate Strategy）的实现。的实现。主要决策内容：主要决策内容： 生产运作战略决策层次及内容生产运作战略决策层次及内容自制或购买。自制或购买。低成本和大批量。低成本和大批量。多品种和小批量。多品种和小批量。高质量

90、高质量混合策略混合策略 生产运作的具体战略决策内容：生产运作的具体战略决策内容：将生产或提供什么产品或服务？将生产或提供什么产品或服务？将用什么样的方式进行生产或服务？将用什么样的方式进行生产或服务？生产或服务的设施位置将在何处？生产或服务的设施位置将在何处？将需要多大的规模或能力？将需要多大的规模或能力？生产或服务场所将如何布置？生产或服务场所将如何布置？将采用什么样的作业方法？将采用什么样的作业方法？2、战术决策（、战术决策（TacticalDecisions） 生产与运作管理的战术决策生产与运作管理的战术决策，在战略决策在战略决策的约束下，的约束下，确定如何有效地对物料和人力进行确定如何

91、有效地对物料和人力进行计划或安排。计划或安排。 主要决策内容：主要决策内容： 在什么时候、需用多少人力？在什么时候、需用多少人力？ 每天工作几个班次？每天工作几个班次？ 是否需要加班？加班多少时间？是否需要加班？加班多少时间？ 何时交付物料？交付多少？何时交付物料？交付多少？ 是否需要成品库存？库存多少？是否需要成品库存？库存多少？3、作业决策、作业决策(OperationalDecisions) 生产与运作管理的作业决策生产与运作管理的作业决策,在战术决策的在战术决策的约束下，约束下，确定如何有效地实际地进行日常的生产确定如何有效地实际地进行日常的生产与运作活动。与运作活动。 主要的决策内容

92、：主要的决策内容： 某周或某天应做什么工作？某周或某天应做什么工作？ 安排谁、去做什么？安排谁、去做什么？ 应先做什么、后做什么？应先做什么、后做什么？自制或购买决策的考虑自制或购买决策的考虑自制的原因自制的原因低生产成本低生产成本供应商不合适供应商不合适保证充足的供应保证充足的供应利用剩余劳动力和设备利用剩余劳动力和设备创造更多的利润创造更多的利润获得满意的质量获得满意的质量消除与供应商的摩擦消除与供应商的摩擦保持工厂的优势以避免保持工厂的优势以避免员工被解雇员工被解雇保护专门设计和质量保护专门设计和质量增加或保护公司的规模增加或保护公司的规模外购的原因外购的原因低获取成本低获取成本保持与供

93、应商的联系保持与供应商的联系获得技术或管理能力获得技术或管理能力生产能力不足生产能力不足减少库存成本减少库存成本保证可替换资源保证可替换资源互惠互利互惠互利产品受专利或贸易保护产品受专利或贸易保护精力投入到公司的主要精力投入到公司的主要产品上产品上外包外包(Out-sourcing)业务外包业务外包:企业中非核心业务由合企业中非核心业务由合作企业完成作企业完成在供应链管理环境下，企业成功与在供应链管理环境下，企业成功与否不再由否不再由“纵向一体化纵向一体化”程度的高程度的高低来衡量，而是由企业积蓄和使用低来衡量，而是由企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程度来衡知识为产品或服务增值的程度来衡量

94、。量。外包外包美国美国财富财富报道报道$5000万元以上公司，普遍开展业务万元以上公司，普遍开展业务外包外包$5000万元以上公司万元以上公司1998年业务外年业务外包开支上升包开支上升27%，比，比1997年业务外年业务外包总开支增至近包总开支增至近2350亿美元。亿美元。与传统自制与传统自制-外购外购(make-buy)的区别的区别传统外购概念偏重于零部件、产品的传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。而外包不仅仅是零部件、产品外购。而外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业的次要业务、服的外购，更强调企业的次要业务、服务、原材料等资源的外向配置。务、原材料等资源的外向配置。业务外包的原因

95、业务外包的原因长远来看：长远来看：释放企业资源释放企业资源分担风险分担风险加速重构优势加速重构优势短期来看：短期来看：企业难以管理或企业难以管理或失控的辅助职能失控的辅助职能使用企业不拥有使用企业不拥有的资源的资源降低和控制成本降低和控制成本节约资本资金节约资本资金业务外包的主要内容业务外包的主要内容生产外包生产外包销售外包销售外包脑力资源外包脑力资源外包网络管理外包网络管理外包财务管理外包财务管理外包人力资源管理外包人力资源管理外包物流管理外包物流管理外包生产运作战略的战略重点生产运作战略的战略重点 （1）成本）成本 （2）质量）质量 （3）交货）交货 （4）柔性）柔性 （5）服务）服务两种

96、新生产运作战略两种新生产运作战略1。 基基 于于 质质 量量 的的 战战 略略 （ Quality-basedStrategy）以以满满足足顾顾客客为为中中心心，将将质质过过管管理理贯贯穿穿于于企企业业的的各各个个阶阶段段。包包括括最最终终向向顾顾客客提提供供的的产产品品或或劳劳务务，还还包包括括相相关关的的过过程程，如如设设计计、生生产产及及售售后后服务。服务。2。基于时间的战略（基于时间的战略（Time-basedStrategy）以以减减少少完完成成各各项项活活动动所所需需要要的的时时间间为为中中心心，这这些些活活动动包包括括开开发发新新产产品品或或劳劳务务并并销销售售之之，对对顾顾客客

97、需需求求变变化化的的反反应应、交交付付产产品品或或完完成成一一项项服服务等等。务等等。竞争重点的变化竞争重点的变化“制造未来调查制造未来调查”竞争重点的变化竞争重点的变化“制造未来调查制造未来调查”竞争重点的变化竞争重点的变化“战略图战略图(StrategicMap)”战略重点随时间按逻辑的顺序，战略重点随时间按逻辑的顺序，从低级到高级移动。美国北卡罗来纳从低级到高级移动。美国北卡罗来纳大学的罗思（大学的罗思（AledaRoth）教授描绘教授描绘了一幅关于制造战略方向的了一幅关于制造战略方向的“战略图战略图（StrategicMap）”,包括若干个包括若干个“战略时代（战略时代（Strateg

98、icEpochs）”。三、设施布置三、设施布置工厂工厂/ /服务设施的内部布置服务设施的内部布置对工厂的各个组成部分、生产设施与对工厂的各个组成部分、生产设施与设备、厂内运输路线等合理安排和配设备、厂内运输路线等合理安排和配置，使之形成有机的系统和合理流畅置，使之形成有机的系统和合理流畅的物料流程，以最佳的方式满足生产的物料流程，以最佳的方式满足生产经营的要求。经营的要求。（一）厂内布置的内容（一）厂内布置的内容工厂总平面布置工厂总平面布置车间、仓库车间、仓库办公楼、服务设施办公楼、服务设施道路、花坛、门岗道路、花坛、门岗生产单位内部布置（车间内）生产单位内部布置（车间内）其他单位内部布置其他

99、单位内部布置仓库：货架位置高低（参考：仓储公司）仓库：货架位置高低（参考：仓储公司）办公楼、办公室：办公桌、文件架、电话等办公楼、办公室：办公桌、文件架、电话等花坛：字体、图案花坛：字体、图案（二）工厂总平面布置的基本问题（二）工厂总平面布置的基本问题基本问题：在给定的设施范围内，对多个基本问题：在给定的设施范围内，对多个经济活动单元进行位置安排。设施布置要经济活动单元进行位置安排。设施布置要考虑四个问题：考虑四个问题：应包括哪些经济活动单元应包括哪些经济活动单元每个单元需多大空间每个单元需多大空间每个单元的几何形状如何每个单元的几何形状如何每个单元在设施范围内的位置（绝每个单元在设施范围内的

100、位置（绝对位置与相对位置）对位置与相对位置）（三）厂区与设施布置考虑的因素：（三）厂区与设施布置考虑的因素：（1）按照生产性质，合理安排区域关系；）按照生产性质，合理安排区域关系；（2）满足生产要求，避免物料移动的交叉迂回；）满足生产要求，避免物料移动的交叉迂回；（3）生产与协作关系紧密的部门应相互靠近；）生产与协作关系紧密的部门应相互靠近；（4）方便与外界交流，充分利用现有运输条件；）方便与外界交流，充分利用现有运输条件；（5）考虑防火、卫生要求，力求占地最少。）考虑防火、卫生要求，力求占地最少。4（四）生产单位的基本布置方式（四）生产单位的基本布置方式工艺原则布置工艺原则布置对象原则布置对

101、象原则布置混合工艺布置混合工艺布置单元式布置（成组技术）单元式布置（成组技术）定位布置（产品位置固定）定位布置（产品位置固定） 工艺原则布置工艺原则布置工艺导向布置，也称车间或功能布置，工艺导向布置，也称车间或功能布置，是指一种将相似的设备或功能放在一是指一种将相似的设备或功能放在一起的生产布局方式，例如将所有的车起的生产布局方式，例如将所有的车床放在一处，将冲压机床放在另一处。床放在一处，将冲压机床放在另一处。被加工的零件，根据预先设定好的流程被加工的零件，根据预先设定好的流程顺序从一个地方转移到另一个地方，每顺序从一个地方转移到另一个地方，每项操作都由适宜的机器和人员来完成。项操作都由适宜

102、的机器和人员来完成。工艺式布置工艺式布置ABAB面向工艺布置的基本思路面向工艺布置的基本思路1出发点：出发点：产品的工艺流程产品的工艺流程不同不同工艺加工单位工艺加工单位2目标：目标：确定各单位之间的最佳相对确定各单位之间的最佳相对位置，即：总运输距离或费用最小位置，即：总运输距离或费用最小对象原则布置对象原则布置对象专业化布置就是将所有的设对象专业化布置就是将所有的设备和工作地按产品加工装配的工艺备和工作地按产品加工装配的工艺路线顺序排列。亦称按产品布置或路线顺序排列。亦称按产品布置或对象专业化布置。对象专业化布置。适用于生产大批量、相似程度高、少变化的适用于生产大批量、相似程度高、少变化的

103、产品。产品。面向对象布置的基本思路面向对象布置的基本思路主要问题：主要问题：基本生产单位生产线基本生产单位生产线/装配装配线的布置线的布置设备、人员数量设备、人员数量工作地的数目及作业任务工作地的数目及作业任务生产周期、进度生产周期、进度目标：目标：生产线的平衡效果生产线的平衡效果对象专业化对象专业化-产品导向布置产品导向布置ABBA流水流水(生产生产)线的布置线的布置对象专业化形式的进一步发展对象专业化形式的进一步发展流水流水(生产生产)线：劳动对象按一定的工线：劳动对象按一定的工艺路线和统一加工速度，连续不断地艺路线和统一加工速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工并通过各个工作地，

104、顺序地进行加工并出产产品出产产品(零件零件)的一种生产组织形式。的一种生产组织形式。u工作地工作地：是工人运用机器设备和工具对物料是工人运用机器设备和工具对物料进行进行一定工序一定工序加工作业的场所。加工作业的场所。将若干个相临工序合并成若干个大工序（工将若干个相临工序合并成若干个大工序（工作地），并使这些大工序的作业时间接近或等作地），并使这些大工序的作业时间接近或等于装配线的节拍。于装配线的节拍。各工作地的加工时间应尽量接近节拍各工作地的加工时间应尽量接近节拍（但不能大于节拍）（但不能大于节拍）可行的作业分配可行的作业分配分配给每个工作地的作业分配给每个工作地的作业，必须必须：（1 1）满

105、足作业之间的优先关系）满足作业之间的优先关系；（2 2）分配给每个工作地的作业的时间）分配给每个工作地的作业的时间之和必须不大于之和必须不大于流水线流水线的节拍的节拍。流水线的典型特色流水线的典型特色1.产品很成熟产品很成熟(品种少、量大、过程连续品种少、量大、过程连续)设计完善、工艺稳定，零、部件标准化、操设计完善、工艺稳定，零、部件标准化、操作可靠；作可靠；2.工作地专业化程度高，一道工序，一、二工作地专业化程度高，一道工序，一、二个动作；个动作；3.产品单向运输、有专门的传送装置；产品单向运输、有专门的传送装置；4.按节拍生产按节拍生产(时间上平衡时间上平衡)，每道工序单件，每道工序单件

106、作业时间等于节拍的整数倍作业时间等于节拍的整数倍(工序同期化工序同期化)；5.工序生产能力平衡工序生产能力平衡HenryFordsFirstCarModel T ：1908 Touring CarPhoto: P.833.389151912 RoadsterPhoto: P.833.38916Youcanpaintitanycolor,solongasitsblackHenry Ford with his Model TPhoto: P.O.3015.A混合工艺布置混合工艺布置在实际生产中，一般综合运用两种在实际生产中，一般综合运用两种专业化形式进行生产过程的组织。专业化形式进行生产过程的组织

107、。例如锅炉厂的铸造车间、锻造车间例如锅炉厂的铸造车间、锻造车间。 第第第第133133134134页页页页例：混合工艺布置形式例：混合工艺布置形式车床组车床组车床组车床组铣床组铣床组铣床组铣床组镗床组镗床组镗床组镗床组钻床组钻床组钻床组钻床组磨床组磨床组磨床组磨床组刨床组刨床组刨床组刨床组材料材料材料材料1 1零件零件零件零件1 1材料材料材料材料2 2零件零件零件零件2 2材料材料材料材料3 3零件零件零件零件3 3（混合工艺设施布置与加工流程示意图）（混合工艺设施布置与加工流程示意图）（混合工艺设施布置与加工流程示意图）（混合工艺设施布置与加工流程示意图）工序工序工序工序 2 2工序工序工

108、序工序 A A工序工序工序工序 B B工序工序工序工序 C C工序工序工序工序 1 1工序工序工序工序 3 3产品产品产品产品1 1产品产品产品产品2 2（五）生产单位（五）生产单位/ /设施布置方法设施布置方法物料运量图法物料运量图法出发点：尽可能运输量大的生产单元靠近。出发点：尽可能运输量大的生产单元靠近。生产活动相关图法生产活动相关图法出发点：尽可能使一个生产系统中活动关系密出发点：尽可能使一个生产系统中活动关系密切的部门靠近。切的部门靠近。“从从至至”表试验法表试验法出发点：使物料的运输距离最短或运输量最小。出发点：使物料的运输距离最短或运输量最小。车间之间运量表车间之间运量表（单位：

109、吨）（单位：吨）0102030405总总计计0172141402628034511004628052总总计计01114107（1 1）物料流量图法（以例说明）物料流量图法（以例说明）01020504031吨吨2吨吨（2 2）生产活动相关图法（以例说明）生产活动相关图法（以例说明）某厂有如下某厂有如下9个部门：接收与发运、原个部门：接收与发运、原材料库、工具机修车间、中间零件库、生材料库、工具机修车间、中间零件库、生产车间、成品库、食堂、管理办公室、车产车间、成品库、食堂、管理办公室、车库。库。关系密切程度的分类及代号如下表所示关系密切程度的分类及代号如下表所示关系密切程度的原因及代号如下表所示

110、关系密切程度的原因及代号如下表所示生产活动关系图生产活动关系图1.接收与发运接收与发运1,2,3A6O6A4,6EUU4O4,6I614,6AU1,4AU4,5IU4,6IU6OU4,5I4,6IUUU1,4E6O1.2.3AU4,5I6,8EU4,5I6O4,5I4,6I2,3,4A2.原材料库原材料库3.工具机修车间工具机修车间4.生产车间生产车间5.中间零件库中间零件库6.成品库成品库7.食堂食堂8.管理办公室管理办公室9.车库车库4,5I23456789123456789789123方格表示部方格表示部门门1与与8之间之间的活动关系的活动关系关系代码关系代码原因代码原因代码o根据根据活

111、动关系密切的部门靠近活动关系密切的部门靠近的布置的布置原则，初步确定各部门的位置和面积比例，原则，初步确定各部门的位置和面积比例，如下两图所示。如下两图所示。163948257初始布置初始布置483617925面积成比例的可行布置面积成比例的可行布置（3 3） “从从至至”表试验法表试验法 （车间内部的设施布置问题）（车间内部的设施布置问题）核心问题是使物料核心问题是使物料/零件的运输距零件的运输距离最短或运输量最小。离最短或运输量最小。下面介绍一种常用的设备布置方下面介绍一种常用的设备布置方法：法：“从从至至”表试验法，并结合实表试验法，并结合实例说明这种方法的基本原理和应用步例说明这种方法

112、的基本原理和应用步骤。骤。例：例：设有设有17种零件在一条种零件在一条生产线上加工。生产线包括生产线上加工。生产线包括8种设备共种设备共10个工作地，相邻个工作地，相邻两工作地的距离大致相等，两工作地的距离大致相等，计作一个单位距离。计作一个单位距离。第一步，第一步，绘制多种零件在各种设备上加工的综合工艺路线图。绘制多种零件在各种设备上加工的综合工艺路线图。零件号零件号毛坯库毛坯库铣铣 床床车车 床床钻钻 床床镗镗 床床磨磨 床床压压 床床内圆磨内圆磨锯锯 床床检检 验验设备设备2143576810912111315141716合合计计 1761381361317第二步，第二步，依综合工艺路线

113、图编制零件依综合工艺路线图编制零件“从从至至”表。表。至至毛坯库毛坯库从从毛毛坯坯库库铣铣 床床车车 床床钻钻 床床镗镗 床床磨磨 床床压压 床床内圆磨内圆磨锯锯 床床检验台检验台合合 计计铣铣床床车车床床钻钻床床镗镗床床磨磨床床压压床床内内圆圆磨磨锯锯床床检检验验台台合合计计2 8142171 211 1 66313 1312 14 8111326 611311 16 13 8 1 3 6 1 3 175858第三步，第三步，改进零件改进零件“从从至至”表，求最佳设备排列顺序。表，求最佳设备排列顺序。至至毛坯库毛坯库从从毛毛坯坯库库车车 床床钻钻 床床铣铣 床床压压 床床检验台检验台锯锯 床

114、床镗镗 床床内圆磨内圆磨磨磨 床床合合 计计车车床床钻钻床床铣铣床床压压床床检检验验台台锯锯床床镗镗床床内内圆圆磨磨磨磨床床合合计计82421176331 132141821116161311113 866 17 311358586111213第四步，第四步，计算改进前后零件移动总距离的差异。计算改进前后零件移动总距离的差异。12 1 6 =928 2 1 =2231 2 6 =27 41 1 1 2 =205 0=064 4 =4871 3 =2882 1 =24小计：小计：17813 1 =42 1=231 1 =6 4 0=05 0=06 1=67 1=78 0=0小计：小计：2518

115、6 6 =2023 2 1 =1232 4 1 1 =24 44 3 =285 0=062 1 1 =247 1=78 1=8小计：小计：12311 2 =32 1=231 1 =6 4 2=85 1=56 1=67 0=08 1=8小计：小计：38 零件移动总距离：零件移动总距离： 178 25=203 零件移动总距离：零件移动总距离： 123 38=161格数乘对角位上各项数之和格数乘对角位上各项数之和 前前 进进格数乘对角位下各项数之和格数乘对角位下各项数之和 后后 退退改改进进前前改改进进后后（六）（六） 办公室布置办公室布置1.1.形式形式v传统的封闭式办公室传统的封闭式办公室v近近

116、2020多年来发展起来的开放式办公室布置多年来发展起来的开放式办公室布置v后来进一步发展起来的带有半截屏风的组后来进一步发展起来的带有半截屏风的组合办公模块合办公模块v随着信息技术发展起来的新型办公形式随着信息技术发展起来的新型办公形式远程办公远程办公2.2.方法方法 作业相关图法作业相关图法（七）仓库布置（七）仓库布置家电仓库的储存信息家电仓库的储存信息储存物品储存物品搬运次数（每搬运次数（每周）周）所需货区所需货区1.电烤箱电烤箱28012.空调空调16023.微波炉微波炉36014.音响音响37535.电视电视80046.收音机收音机15017.其他其他1002例：例：货区分配货区分配其

117、他其他7空调空调2音响音响4收音收音机机6电视电视5电视电视5微波微波炉炉37其他其他2空调空调4音响音响4音响音响5电视电视5电视电视1电烤电烤箱箱出出入入口口四、工作研究（工作设计）四、工作研究（工作设计） 工作研究是一种在既定条件下，运用系统工作研究是一种在既定条件下，运用系统分析方法，研究生产运作过程中如何寻求合分析方法，研究生产运作过程中如何寻求合理的工作程序和有效工作方法的科学方法与理的工作程序和有效工作方法的科学方法与管理技术，其目的是通过制定合理的工作标管理技术，其目的是通过制定合理的工作标准，以便有效利用资源和提高工作效率。准，以便有效利用资源和提高工作效率。（时间与动作研究

118、、工作简化与工作衡量、劳动（时间与动作研究、工作简化与工作衡量、劳动技术定额查定法、技术定额测定法）技术定额查定法、技术定额测定法）u方法研究（方法设计）方法研究（方法设计）u工作测量（时间设计工作测量（时间设计）（一）方法研究（一）方法研究 是通过对现行的工作程序和工作方法进是通过对现行的工作程序和工作方法进行系统地观察、记录，分析改进其中不必行系统地观察、记录，分析改进其中不必要、不合理、不经济的部分，寻求一种更要、不合理、不经济的部分，寻求一种更为简便、有效、安全和经济的工作程序和为简便、有效、安全和经济的工作程序和方法，并把改进后的工作方法标准化，制方法，并把改进后的工作方法标准化，制

119、定出标准的作业方法。定出标准的作业方法。 主要包括：主要包括：动作分析动作分析作业（操作）分析作业（操作）分析程序（过程）分析程序（过程）分析1 1、程序（过程）分析、程序（过程）分析产品工序分析产品工序分析工艺流程分析工艺流程分析平面流程分析平面流程分析搬运分析搬运分析2、作业（操作）分析、作业（操作）分析v人机联合作业分析人机联合作业分析v操作程序分析操作程序分析3 3、动作分析、动作分析（二）工作测量（时间研究）（二）工作测量（时间研究） 是各种事件测定技术的总称，用以测量是各种事件测定技术的总称，用以测量和确定每项工作或作业所需要的标准时间，和确定每项工作或作业所需要的标准时间，即在一

120、定的生产组织和技术条件下，按照即在一定的生产组织和技术条件下，按照标准的工作方法完成某项任务或作业活动标准的工作方法完成某项任务或作业活动所需要的工作时间。所需要的工作时间。1、基本要求：、基本要求： 对合格的操作者，在符合标准的工作地对合格的操作者，在符合标准的工作地上，采用标准作业方法完成规定的工作任上，采用标准作业方法完成规定的工作任务所需的时间的测量。务所需的时间的测量。2、工作时间分析、工作时间分析基本作业时间：基本作业时间： 是指在设计完善无缺、制造或作业的工是指在设计完善无缺、制造或作业的工艺或方法最佳，并且在作业进行期间（员艺或方法最佳，并且在作业进行期间（员工合法的休歇停顿时

121、间除外）没有造成工工合法的休歇停顿时间除外）没有造成工作时间损失等条件下，制造该产品或进行作时间损失等条件下，制造该产品或进行该作业所用的时间。即单位产出在理论上该作业所用的时间。即单位产出在理论上所需要的最短时间。所需要的最短时间。 工时消耗构成工时消耗构成 基本作业时间基本作业时间 作业时间设计缺陷时间作业时间设计缺陷时间 方法缺陷时间方法缺陷时间 定额时间定额时间 休息生理时间休息生理时间 全全 放宽时间放宽时间 布置工作地时间布置工作地时间部部 准备与结束时间准备与结束时间 工工 时时 非生产时间非生产时间 非定额时间非定额时间 非工人造成损失时间非工人造成损失时间 工人造成损失时间工

122、人造成损失时间3、工作测量的目的、工作测量的目的 确定完成某项工作（操作）的标准时间确定完成某项工作（操作）的标准时间工时定额工时定额工时定额工时定额是指在一定的技术组织条件下是指在一定的技术组织条件下,生生产一定数量产品所规定的时间消耗量标准。产一定数量产品所规定的时间消耗量标准。产量定额产量定额是指在一定的技术组织条件下是指在一定的技术组织条件下,在一在一定时间内生产某种产品所规定的数量标准。定时间内生产某种产品所规定的数量标准。4 4、工作测量的方法、工作测量的方法工作日写实法工作日写实法工作抽样法工作抽样法测时法测时法标准数据法标准数据法（三）工作环境研究（三）工作环境研究1、空间的位

123、置、大小、形状、空间的位置、大小、形状2、照明、照明3、色彩、色彩4、噪音、噪音5、温度、温度6、湿度、湿度7、粉尘、粉尘8、风速、风速五、现场管理五、现场管理（一）现场及现场管理的含义（一）现场及现场管理的含义生产现场：生产现场：企业进行生产经营作业活动的场所，企业进行生产经营作业活动的场所，是使人、物、技术、信息、时间、管理有机结是使人、物、技术、信息、时间、管理有机结合的场所。合的场所。现场管理：现场管理：就是运用科学的管理制度、标准、就是运用科学的管理制度、标准、方法和手段，对现场的各种生产要素进行合理方法和手段，对现场的各种生产要素进行合理地、有效地计划、组织、协调、控制，使他们地、

124、有效地计划、组织、协调、控制，使他们处于良好的结合状态，以达到优质、低耗、高处于良好的结合状态，以达到优质、低耗、高效、均衡、安全、文明生产的目的。效、均衡、安全、文明生产的目的。（二）现场改善（二）现场改善一）改善的概念一）改善的概念改善意指持续不断的改进。隐含每一位管改善意指持续不断的改进。隐含每一位管理人员及作业人员，要以较少的费用来改进理人员及作业人员，要以较少的费用来改进工作方法。工作方法。1 1改善与管理改善与管理（1）管理的两项主要功能：）管理的两项主要功能：维持：维持：指从事于保持现有技术、管理及指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需作业上标准的活动

125、，以及支持这些标准所需的训练和纪律；的训练和纪律；改进：改进：则是以改进现有标准为目标的活则是以改进现有标准为目标的活动。动。（2）改进的两种形式：改进的两种形式：改善：改善：是由于持续不断的努力所产是由于持续不断的努力所产生的诸多的小步伐改进而逐渐累积而生的诸多的小步伐改进而逐渐累积而成；强调要以员工的努力、士气、沟成；强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成通、训练、团队、参与及自律来达成目标，而这些都是一种常识性和低成目标，而这些都是一种常识性和低成本的改进方式。本的改进方式。创新：创新：则是借助大笔资源投资于新则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生突破性的改进。技

126、术或设备而产生突破性的改进。2 2过程与结果过程与结果“改善改善”着重于着重于“过程导向过程导向”，因为，因为要改进要改进“结果结果”，必须先改进，必须先改进“过程过程”。许多公司改善活动失败的原因，。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻视就在于轻视“过程过程”。因此在。因此在“改善改善”的过程中，最关键的就是最高管理的过程中，最关键的就是最高管理部门的承诺和参与。部门的承诺和参与。3 3PDCAPDCA循环循环/SDCA/SDCA循环循环（1）PDCA循环：循环：计划（计划（Plan）执行（执行（Do）检查检查（Check）处置（处置（Action）计划：计划：建立改善的目标；建立改善的目标

127、；执行：执行：依计划推行；依计划推行；检查：检查：确认是否按计划的进度在实行，以确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划；及是否达成预定的计划；处置：处置：新的作业程序的实施及标准化，以新的作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或再设定新的防止原来的问题再次发生，或再设定新的改进目标。改进目标。（2 2）SDCASDCA循环：循环：标准化（标准化（Standardize）执行（执行（Do）检查检查（Check）处置（处置（Action）在当前的流程（工序）中，每当发生异常在当前的流程（工序）中，每当发生异常和问题时，必须反复问自己下列问题：和问题时，必须反复问自己下列问题

128、：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，而且确实遵守，以将当惟有建立了标准，而且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进入下一个前的流程稳定下来，才能再进入下一个PDCA的循环。的循环。二）现场改善的基本原则1开展开展5S活动活动借由借由5S维持员工学习和实践到自律。没有自律的员工维持员工学习和实践到自律。没有自律的员工是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客的。不实施是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客的。不实施5S的企业，将不会被有潜力的客户考

129、虑。的企业，将不会被有潜力的客户考虑。2消除浪费消除浪费消除浪费，可作为改进生产力和降低作业成本的最有效消除浪费，可作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。方法。“改善改善”着眼于在现场消除浪费，而非以增加投着眼于在现场消除浪费，而非以增加投资来增加价值。资来增加价值。3标准化标准化标准化可以定义为做事的最佳方式。为确保质量，在每标准化可以定义为做事的最佳方式。为确保质量，在每一个流程里，要维持一定的标准。维持标准，是在每一一个流程里，要维持一定的标准。维持标准，是在每一个流程里，确保质量和防范错误再发生的一种方法。个流程里，确保质量和防范错误再发生的一种方法。在现场导入良好的在现场导入良好

130、的“5S”，可以降低可以降低50%的不合格的不合格率，再加上标准化，又可以再降低新数字一半的不合格率，再加上标准化，又可以再降低新数字一半的不合格率。率。（世界级改善大师（世界级改善大师今井正明今井正明日本日本）（三）现场管理的基本内容和基本程序（三）现场管理的基本内容和基本程序1、基本内容、基本内容现场生产组织管理现场生产组织管理现场技术工艺管理现场技术工艺管理现场质量管理现场质量管理现场设备管理现场设备管理现场物资管理现场物资管理现场劳动管理现场劳动管理现场安全管理现场安全管理现场环境管理现场环境管理现场成本管理现场成本管理u工序管理工序管理u物流管理物流管理u环境管理环境管理2 2、基本

131、程序、基本程序1 1）当问题（异常）发生时，要去现场；）当问题（异常）发生时，要去现场；2 2）检查现场的有关物件；）检查现场的有关物件；3 3）当场采取暂行处置措施；）当场采取暂行处置措施；4 4）发掘真正原因并将之排除；）发掘真正原因并将之排除；5 5）将有关工作标准化以防止再发生。）将有关工作标准化以防止再发生。3、现场管理人员的主要职责现场管理人员的主要职责1）准备作业标准；准备作业标准；2）训练员工，并确保作业人员遵照工作；）训练员工，并确保作业人员遵照工作；3）改善标准以改进现状；）改善标准以改进现状；4）注意异常现象，并立即加以处置；）注意异常现象，并立即加以处置；5）创造一个良

132、好的工作环境。）创造一个良好的工作环境。（四）现场管理的基本方法（四）现场管理的基本方法u目视管理目视管理u“5 5”活动活动u定制管理定制管理 目视管理目视管理1 1、目视管理的含义、目视管理的含义即全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况即全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速做出判断、想出对策。是否正常，并迅速做出判断、想出对策。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息（如警示灯、信号灯、标示牌、视觉感知信息（如警示灯、信号灯、标示牌、图表、管理板、油漆线等）来组织现场生产图表、管理板、油漆线等）来组织现场生产活动，达到提高劳动生

133、产率目的的一种管理活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。也可称之为方式。也可称之为“看得见的管理看得见的管理”。目视管理的含义目视管理的含义l一看即知的管理。一看即知的管理。l凭借眼睛能看出生产现场的异常所在。凭借眼睛能看出生产现场的异常所在。 l把工作现场中发生的问题点、异常、浪费等，把工作现场中发生的问题点、异常、浪费等，有关品质、成本、有关品质、成本、 交期、安全等有关活动等状交期、安全等有关活动等状况变成为一目了然的状态，塑造一目了然的工作况变成为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。场所。l通过诉诸于视觉的目视管理道具，使人一目了通过诉诸于视觉的目视管理道具，使人一目了然，以

134、便迅速而容易采取对策，防止错误的发生。然，以便迅速而容易采取对策，防止错误的发生。l通过直观的方法来控制和简化工作。通过直观的方法来控制和简化工作。 2、目视管理的作用目视管理的作用由于现场异常及问题点较难发现，会延由于现场异常及问题点较难发现，会延误处理问题的机会，忽视不良发生的征兆。误处理问题的机会，忽视不良发生的征兆。实行目视管理可以避免问题的发生：实行目视管理可以避免问题的发生：Q(品质品质)：异常及问题的浮现化：异常及问题的浮现化C(成本成本)：浪费，不均衡，不合理浮显化：浪费，不均衡，不合理浮显化D(交期交期)：延误及进度状况明确化：延误及进度状况明确化S(安全安全)：标示出事故次

135、数及灾害状况以强：标示出事故次数及灾害状况以强化意识化意识M(士气士气)：团队意识和人员合作态度信念化：团队意识和人员合作态度信念化表：表：未实施未实施5 5活动的企业中的浪费活动的企业中的浪费浪费表现浪费表现危害危害成员仪容不成员仪容不整整有损企业形象，影响士气，易有损企业形象，影响士气，易生危险，不易识别生危险，不易识别设备布置不设备布置不合理合理半成品数目大，增加搬运，无半成品数目大，增加搬运，无效作业效作业设备保养不设备保养不当当易生故障，增加修理成本，影易生故障，增加修理成本，影响品质响品质物品随意摆物品随意摆放放易混料，寻找费时间，易成呆易混料，寻找费时间，易成呆料料通道不畅通道不

136、畅作业不畅，易生危险，增加搬作业不畅，易生危险，增加搬运运3 3、目视管理的目的、目视管理的目的1 1）让问题看得出来）让问题看得出来将正常状态予以标示，一旦离开此状态就意味将正常状态予以标示，一旦离开此状态就意味着异常、问题的发生，则可早发现，早作对策。着异常、问题的发生，则可早发现，早作对策。例如，在仪表中正常范围内做上绿色标记，一例如，在仪表中正常范围内做上绿色标记，一旦指针偏离绿色范围，即知道有异常发生。旦指针偏离绿色范围，即知道有异常发生。2 2）让应该管理控制的事项众所周知）让应该管理控制的事项众所周知将应该管理控制的事项公布于众，能使现场作将应该管理控制的事项公布于众，能使现场作

137、业人员正确地执行工作流程。业人员正确地执行工作流程。3 3）管理的效率化）管理的效率化实施目视管理，使现场作业人员及管理人员能实施目视管理，使现场作业人员及管理人员能时刻把握现场的生产状况，判断工作的正常与时刻把握现场的生产状况，判断工作的正常与否，从而提高管理的效率。否，从而提高管理的效率。4 4、目视管理的原则：、目视管理的原则：全员参加全员参加让正常与否一目了然让正常与否一目了然充分利用五官充分利用五官使其有助于提高管理效率使其有助于提高管理效率重视源头管理重视源头管理描绘出理想状态描绘出理想状态投入具体的钻研和创意投入具体的钻研和创意5、目视管理的基本要求、目视管理的基本要求推行目视管

138、理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是：做到的基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格统一、简约、鲜明、实用、严格。统一统一。即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂。即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象；乱现象；简约简约。即各种视觉显示信号应易懂，一目了然；。即各种视觉显示信号应易懂，一目了然；鲜明鲜明。即各种视觉显示信号清晰，位置适宜，现场人。即各种视觉显示信号清晰，位置适宜，现场人员都能看见、看清；员都能看见、看清；实用

139、实用。即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。严格严格。即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规。即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。定，有错必纠，赏罚分明。6 6、目视管理的主要道具、目视管理的主要道具v显示灯显示灯v图表图表v作业标准作业标准v手册手册v管理板管理板v标签标签v报警铃报警铃v警示灯警示灯v公告板公告板v标示牌标示牌v标示色标示色v区域线区域线 “5S5S”活动活动1 1、基本含义和内容、基本含义和内容 整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养 “5S”是是日日文文罗罗马马拼拼音音SEIRI(整整理理)、SE

140、ITON(整整顿顿)、SEISO(清清扫扫)、SEIKETSU(清清洁洁)、SHITSUKE(素素养养)这这五五个个单单词词，因因为为五五个个单单词词前前面字母都是面字母都是“S”，所以简称为所以简称为“5S”。整理整理 就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品把生产现场的物品区分为留与不留把生产现场的物品区分为留与不留把现场不留的物品清出现场把现场不留的物品清出现场整顿整顿 就是能在就是能在3030秒内找到要找的东西，将寻找必需秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零：品的时间减少为零：能迅速取出能迅速取出能立即使用能立即使用处于能节约的状态

141、处于能节约的状态清扫清扫将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁状态将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁状态清扫的对象：清扫的对象：地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等机器、工具、测量用具等机器、工具、测量用具等清洁清洁将将整整理理、整整顿顿、清清扫扫进进行行到到底底，使使之之制制度度化化、规规范化。范化。素养素养要求人员自律，使要求人员自律，使5S成为工作中的自觉行为。成为工作中的自觉行为。遵章守纪，严守标准，团队精神遵章守纪，严守标准，团队精神衣着整洁，言行文明衣着整洁，言行文明养成良好的养成良好的5S5S管理的习惯管理的习惯 为为了了方方便便大大家家记记忆忆，

142、可可以以用用下下面面几几句句顺顺口口溜溜来来描述：描述：整理：整理：要与不要，一留一弃；要与不要，一留一弃；整顿：整顿：科学布局，取用快捷；科学布局，取用快捷；清扫：清扫：清除垃圾，美化环境；清除垃圾，美化环境；清洁：清洁：洁净环境，贯彻到底；洁净环境，贯彻到底；修养：修养：形成制度，养成习惯形成制度，养成习惯。2 2、5 5个个S S的关系的关系 整整理理、整整顿顿、清清扫扫、清清洁洁、修修养养，这这五五个个S并并不不是是各各自自独独立立，互互不不相相关关的的。它它们们之之间间是是一一种种相相辅辅相相成成，缺缺一一不可的关系。不可的关系。 整整理理是是整整顿顿的的基基础础，整整顿顿又又是是整

143、整理理的的巩巩固固，清清扫扫是是显显现现整整理理、整整顿顿的的效效果果，而而通通过过清清洁洁和和素素养养，则则使使企企业业形形成一个整体的改善气氛。成一个整体的改善气氛。2 2、5 5个个S S的关系的关系 5个个S之间的关系可以用几句口诀来表达：之间的关系可以用几句口诀来表达：只有整理没有整顿，物品真难找得到；只有整理没有整顿，物品真难找得到；只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟；只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟；只只有有整整理理、整整顿顿没没清清扫扫，物物品品使使用用不不可可靠；靠；3S之效果怎保证，清洁出来献一招；之效果怎保证，清洁出来献一招；标准作业练素养，公司管理水平高。标准作业练素养，

144、公司管理水平高。5个个S的关系的关系整理整理整顿整顿清扫清扫素养素养清洁清洁5S5S运动与相关活动的关系图运动与相关活动的关系图 3 3、推行、推行5S5S的八大目的的八大目的1 1）改善和提高企业形象）改善和提高企业形象2 2）促成效率的提高）促成效率的提高3）改善零件在库周转率）改善零件在库周转率4）减少直至消除故障，保障品质）减少直至消除故障，保障品质5）保障企业安全生产）保障企业安全生产6）降低生产成本）降低生产成本7）改善员工的精神面貌，使组织活力化）改善员工的精神面貌，使组织活力化8）缩短作业周期，确保交货）缩短作业周期，确保交货4 4、5S5S的六大效能的六大效能提升企业形象提升

145、企业形象减少浪费减少浪费提升员工的归属感提升员工的归属感安全有保障安全有保障效率提升效率提升品质有保障品质有保障5 5、推动、推动5S5S应该把握三个原则应该把握三个原则：每一个员工都能做好自我管理。每一个员工都能做好自我管理。每一个员工都能节省进而根除浪费，每一个员工都能节省进而根除浪费，养成勤俭创业的好习惯。养成勤俭创业的好习惯。每一个员工感觉到推动每一个员工感觉到推动5S，只有持之只有持之以恒才能见效。以恒才能见效。6、管理人员在管理人员在5S5S推动中的责任推动中的责任1）配合公司政策，全力支持与推行）配合公司政策，全力支持与推行5S2）身体力行地学习身体力行地学习5S，再培训下属员工

146、再培训下属员工3）作好本部门的）作好本部门的5S宣传工作宣传工作4）规划部门内工作区域之整理、定位工作）规划部门内工作区域之整理、定位工作5）依公司之）依公司之5S进度表，全面做好整理、定进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业位、划线标示之作业6）协助部属克服）协助部属克服5S之障碍与困难点之障碍与困难点7）督促所属执行定期之清扫点检）督促所属执行定期之清扫点检目视管理和目视管理和5S活动的应用活动的应用5S活动前活动前经过整理经过整理经过初步整顿经过初步整顿经过目视管理用经过目视管理用66安全安全库存库存用完用完采购采购有用物品与无有用物品与无用物品混放用物品混放清除了无清除了无用物品用

147、物品将物品摆将物品摆放整齐放整齐设立合理的标志，设立合理的标志，使管理要求和工作使管理要求和工作状况一目了然状况一目了然 定置管理定置管理 1 1、定置管理的含义、定置管理的含义 是研究生产要素中人、物、场所的状是研究生产要素中人、物、场所的状态，以及三者在生产活动中的相互关系，态，以及三者在生产活动中的相互关系，目的是消除工作中的不合理因素，使人、目的是消除工作中的不合理因素，使人、物、场所处于最佳结合状态，实现人、物、物、场所处于最佳结合状态，实现人、物、场所在时间和空间上的优化组合。场所在时间和空间上的优化组合。2 2、定置管理的定置管理的基本原理基本原理1 1）人与物的结合状态）人与物

148、的结合状态A A状态：状态：需要的东西随手可得，马上能用需要的东西随手可得，马上能用B B状态：状态：需要的东西不能随手可得、马上需要的东西不能随手可得、马上 能用能用C C状态：状态：与本道工序无关的物品，人与物与本道工序无关的物品，人与物 不需结合不需结合D D状态：状态：与生产无关的物品与生产无关的物品定制管理的目标定制管理的目标坚决消除坚决消除D D、C C状态；状态；积极分析、改进积极分析、改进B B状态，使之转状态，使之转化为化为A A状态；状态；让生产现场的人与物都处于让生产现场的人与物都处于A A状状态。态。2 2）人与物的结合成本）人与物的结合成本物品的原来价值（物品的原来价

149、值（P P）：）：人与物立即结合，人与物立即结合，发挥出物的本来价值。发挥出物的本来价值。物品的存在价值（物品的存在价值（V V）：）：人与物不结合，人与物不结合，物的作用发挥不出来，这时的物仅有存在物的作用发挥不出来，这时的物仅有存在 价值。价值。人与物的结合成本（人与物的结合成本（C C）：）：让人与物结合让人与物结合需要付出的代价。需要付出的代价。三者的关系：三者的关系： P=V+CP=V+C3 3）物与场所的关系）物与场所的关系场所本身一般处于下列场所本身一般处于下列3 3种状态：种状态：vA A状态状态- -良好状态良好状态vB B状态状态- -需要改进的状态需要改进的状态vC C状

150、态状态- -需要彻底改进的状态需要彻底改进的状态 定置管理的定置管理的任务任务就是就是要把要把B B状态和状态和C C状态逐状态逐步转变成步转变成A A状态。状态。4 4）信息媒介同定置的关系）信息媒介同定置的关系良好的定置管理，信息媒介要达到：良好的定置管理，信息媒介要达到：场所标志明显场所标志明显场所设有定置图场所设有定置图位置台帐齐全位置台帐齐全存放物的序号、编号齐全存放物的序号、编号齐全信息标准化信息标准化3 3、定置管理的基本内容、定置管理的基本内容1 1）定置物品的分类）定置物品的分类vA A类类- -在用类在用类vB B类类- -待用类待用类vC C类类- -转出类转出类vD D

151、类类- -处理类处理类2 2）定置管理设计原则）定置管理设计原则q最大的灵活性和协调性最大的灵活性和协调性q最大程度地利用空间最大程度地利用空间q最大程度地方便操作最大程度地方便操作q最短距离和最少装卸次数最短距离和最少装卸次数q切实的安全和防护保障切实的安全和防护保障q单一的流向和看得见的搬运路线单一的流向和看得见的搬运路线 3 3）定置标准）定置标准一般包括以下内容：一般包括以下内容：按标准设计的现场定置图按标准设计的现场定置图生产场地、通道、工具箱、物品存放区域生产场地、通道、工具箱、物品存放区域等的信息显示等的信息显示对易燃、易爆物品、消防设施、有污染的对易燃、易爆物品、消防设施、有污

152、染的物品，要符合特别定置的规定物品，要符合特别定置的规定卫生区的定置，并设置责任区信息牌卫生区的定置，并设置责任区信息牌临时停留物品区域的定置临时停留物品区域的定置垃圾、废弃物回收点的定置垃圾、废弃物回收点的定置4 4）定置管理的工作程序）定置管理的工作程序第一步：深入生产现场，调查研究第一步：深入生产现场，调查研究第二步：对人与物的结合状态进行分析第二步：对人与物的结合状态进行分析第三步：对物与场所的关系进行分析第三步：对物与场所的关系进行分析第四步：明确信息媒介同定制的关系第四步：明确信息媒介同定制的关系第五步：进行定制设计第五步：进行定制设计第六步：定制实施第六步：定制实施第七步：定制考

153、核第七步：定制考核 做到做到有物必有区，有区必有物，按区存放，有物必有区，有区必有物，按区存放， 按图定置，图物相符。按图定置，图物相符。六、库存与物耗管理六、库存与物耗管理（一）库存的概念与作用（一）库存的概念与作用 1 1、库存的含义、库存的含义 库存库存是指处于存储状态的物品。或曰为是指处于存储状态的物品。或曰为了满足未来需要而暂时闲置的资源。了满足未来需要而暂时闲置的资源。 就是企业在生产和物流渠道中各点堆积就是企业在生产和物流渠道中各点堆积的原材料、零部件、半成品和成品，常出的原材料、零部件、半成品和成品，常出现在仓库、堆场、商店库房、运输设备和现在仓库、堆场、商店库房、运输设备和零

154、售商店的货架上。零售商店的货架上。 2 2、库存的作用、库存的作用 积极作用积极作用调节器调节器降低运输和生产成本降低运输和生产成本 协调供给和需求协调供给和需求 生产需要生产需要 营销需要营销需要 消极作用消极作用掩盖问题掩盖问题占用资金占用资金增加费用增加费用加大风险加大风险v蓄水池作用蓄水池作用v润滑剂作用润滑剂作用v粘合剂作用粘合剂作用库存掩盖问题（库存掩盖问题（InventoryHidesProblems）加工排队中的工件（堆积）更改顺序工程设计冗余供应商差错废品设计积压机器停工 决策积压检验积压文书工作积压减少库存减少库存暴露问题暴露问题解决问题解决问题减少库存减少库存暴露问题暴露

155、问题解决问题解决问题持续地、彻底地改进生产系统！持续地、彻底地改进生产系统！（二）库存的分类（二）库存的分类 从经营过程的角度分：从经营过程的角度分：q周转性库存周转性库存q待加工品库存待加工品库存q安全性库存安全性库存q在途商品库存在途商品库存q季节性库存季节性库存q促销性库存促销性库存q积压性库存积压性库存q投机性库存投机性库存 库存管理的二个指标库存管理的二个指标库存周转率：库存周转率： 一定期间内的已消耗量一定期间内的已消耗量/同期间内的平均库存同期间内的平均库存 或或 一定期间内的已消耗金额一定期间内的已消耗金额/同期间内的平均库存金额同期间内的平均库存金额库存周转周期库存周转周期（

156、月）（月）=12/一年的库存周转率一年的库存周转率库存周转率越大即周转周期越短越好。库存周转率越大即周转周期越短越好。（三）库存管理决策及方法（三）库存管理决策及方法1 1、决策的内容决策的内容订购点订购点-何时订货何时订货订购量订购量-每次订多少每次订多少订购方式订购方式-订货依据订货依据（1 1）订购点决策）订购点决策订购点：订购点：发出新的订单时的库存量（存货的剩货水平）。发出新的订单时的库存量（存货的剩货水平）。影响因素影响因素定购前置期（提前期）定购前置期（提前期）使用率使用率（2 2）订购量决策）订购量决策应考虑的因素：应考虑的因素：订购成本订购成本：亦称订购费，每次订货所发生的费

157、用。亦称订购费，每次订货所发生的费用。 从发出订单到收货、验货过程中所发生的费用。从发出订单到收货、验货过程中所发生的费用。 一定期间的总订购费：与订购次数成正比，当总需求一定期间的总订购费：与订购次数成正比，当总需求量一定时，与订购量成反比。量一定时，与订购量成反比。存货占用成本：存货占用成本：亦称库存维持费或存储费，是储存、保亦称库存维持费或存储费，是储存、保养和保管库存而发生的费用。与存货量成正比。包括：养和保管库存而发生的费用。与存货量成正比。包括：空间占用费空间占用费资金成本资金成本税金与保险费税金与保险费陈旧、变质、损耗与灭失损失陈旧、变质、损耗与灭失损失缺货成本：缺货成本：（3

158、3）订购方式决策）订购方式决策常用的订货方式有：常用的订货方式有：定量定货方式定量定货方式 当库存量达到订货点时，订货系统就发出当库存量达到订货点时，订货系统就发出订单，每次订货量均为一个固定量。订单，每次订货量均为一个固定量。定期订货方式定期订货方式 按预先确定的订货间隔期间进行订货，每按预先确定的订货间隔期间进行订货，每次的订货量是把现有库存补充到确定的最高次的订货量是把现有库存补充到确定的最高库存量。库存量。库存量库存量库存量库存量定量控制库存系统的模型定量控制库存系统的模型定量控制库存系统的模型定量控制库存系统的模型目标库存量目标库存量目标库存量目标库存量L L L LL L L LL

159、 L L LL L L LT T T T1 1 1 1T T T T2 2 2 2T T T T3 3 3 3时间时间时间时间库存量库存量库存量库存量定期控制库存系统的模型定期控制库存系统的模型定期控制库存系统的模型定期控制库存系统的模型目标库存量目标库存量目标库存量目标库存量L L L LL L L LL L L LL L L LT T T TT T T TT T T T时间时间时间时间两种订货方式的优缺点及使用条件两种订货方式的优缺点及使用条件定量订货方式定量订货方式定期订货方式定期订货方式优优点点能能及时掌握库存动态及时掌握库存动态不需每次确定订货量不需每次确定订货量可可多种货物同时定货

160、多种货物同时定货不屋经常盘点库存不屋经常盘点库存缺缺点点适适用用条条件件盘点工作量大、费用高盘点工作量大、费用高一般每个品种都需单独订一般每个品种都需单独订货货品种、数量少，占用资金品种、数量少，占用资金量大的物品；量大的物品；重要性程度高的物品重要性程度高的物品不能及时掌握库存动态不能及时掌握库存动态易发生缺货易发生缺货每次都需确定订货量每次都需确定订货量品种、数量大，占用资品种、数量大，占用资金量小的物品；金量小的物品；重要性程度低的物品重要性程度低的物品（四）常用的库存管理方法（四）常用的库存管理方法1 1、ABCABC管理法管理法 就是把库存物品按其品种、数量和金额大小及重要性程就是把

161、库存物品按其品种、数量和金额大小及重要性程度划分为度划分为ABCABC三类，进行分类管理和控制的一种库存管理三类，进行分类管理和控制的一种库存管理方法。方法。（1 1）分类方法）分类方法类类别别占品总种数的占品总种数的比例（比例（%）占总库存资金占总库存资金的比例（的比例（%）重要性程度重要性程度A5206080特别重要特别重要B20301025一般重要一般重要C6085515不不重要重要（2 2）管理方法）管理方法项目项目A类类B类类C类类控制程度控制程度严格严格一般一般简单简单库存量计算库存量计算详细计算详细计算一般计算一般计算简单或不计简单或不计进出货记录进出货记录详细详细一般一般简单简

162、单存货检查频度存货检查频度高高一般一般低低安全库存量安全库存量低低较大较大大量大量定货方式定货方式定量定量定量或定期定量或定期定期定期物资代号物资代号 年年用量用量(件件)单价单价(元元)年年库存费库存费(元元)序号序号X-30X-23K-9G-11H-40N-15Z-83U-6V-90W-250000200000600012000070002800015000700001500020000.080.120.100.060.120.090.070.080.090.1140002400060072008402520010505600135022052938174610物资及用量情况表物资及用量情

163、况表例例物资代号物资代号 年年库存费库存费(元元)累积年费累积年费(元元)累积百分累积百分比比(%)分类分类N-15X-23G-11U-6X-30V-90Z-83K-9H-40W-225200240007200560040001350105084060022025200492005640062000660006735068400692406984070060367081889496989999100AABBBCCCCC物资及费用情况表物资及费用情况表类别类别 物资代码物资代码种类百种类百分比分比每类每类价价值值(元元)价值百价值百分比分比AN-15,X-2320%4920070%BG-11,U

164、-6,X-3030%1680024%CV-90,Z-83,H-40,K-9,W-250%40606%ABCABC分类汇总表分类汇总表制定库存管理方法制定库存管理方法A A类类; ;B B类类: :C C类类: :2 2、经济订购批量法经济订购批量法经济订购批量：经济订购批量：就是使一定时期（通常为一年）总就是使一定时期（通常为一年）总定货费用和总库存维持费用之和最小的一次订货量。定货费用和总库存维持费用之和最小的一次订货量。成成本本订购批量订购批量EOQEOQ存储费存储费订货费订货费总总费用费用2、经济订货批量（、经济订货批量（EOQ） C购买的单位货物的成本；购买的单位货物的成本；D年总需求

165、量；年总需求量；S每次订货发生的费用（与供应商的联系费、每次订货发生的费用（与供应商的联系费、采购人员旅差费等）；采购人员旅差费等）；H单位货物每年的存储成本（单位货物每年的存储成本（H=C h，h为一为一常数，库存保管费用率）；常数，库存保管费用率）；Q订货批量；订货批量；TC年库存总费用；年库存总费用；平均库存量平均库存量=Q/2年总费用年总费用：TC=（D/Q） S+（Q/2） H在经济订货批量为在经济订货批量为EOQ时，时，年订货次数年订货次数为：为：n=D/EOQ订货点为订货点为：RL=d LTd为需求率，即单位时间内的需求量；为需求率，即单位时间内的需求量；LT为订货提前期。为订货

166、提前期。例：某企业对某种原材料的年需求量为例：某企业对某种原材料的年需求量为D=8000D=8000吨，每次的吨，每次的订货费订货费S=2000S=2000元，每吨原材料的价格元，每吨原材料的价格P=100P=100元，年存储费元，年存储费用为单价的用为单价的8%8%，求经济订购批量、年订货次数、年总费用，求经济订购批量、年订货次数、年总费用各为多少？各为多少？解：解：Q Q* *=2DS/=2DS/（PIPI） 1/21/2 =2 =2 8000 8000 2000/ 2000/（100 100 8% 8%） 1/21/2 =2000 =2000（吨）吨） N N* * =D/Q =D/Q*

167、 * =8000/2000=4 =8000/2000=4（次）次） TCTC* * = =（2DSPI2DSPI）1/21/2 = =（2 2 8000 8000 2000 2000 100 100 8% 8%）1/21/2 =16000 =16000（元）元）2、经济生产批量（、经济生产批量（EPQ）在在EOQ模模型型中中，认认为为库库存存的的补补充充是是瞬瞬时时交交货货的的，而而实实际际生生产产中中往往往往存存在在边边消消耗耗边边补补充充的的情情况况。这样就会出现以下情况：这样就会出现以下情况：当当生生产产能能力力大大于于需需求求时时，库库存存是是逐逐渐渐增增加加的的，因而生产过程是间断的

168、；因而生产过程是间断的；当当生生产产能能力力小小于于或或等等于于需需求求时时，生生产产过过程程是是连连续的，不存在成品库存；续的，不存在成品库存；因因此此，这这种种库库存存就就要要解解决决多多大大的的生生产产批批量量最最经经济的问题。济的问题。假假设设：C单单位位生生产产成成本本；D年年总总需需求求量量；S每每次次生生产的生产准备费；产的生产准备费；H单位货物每年的存储成本；单位货物每年的存储成本；Q一次生产的批量；一次生产的批量；p生产率（单位时间的产量）；生产率（单位时间的产量）；r需求率（单位时间的出库量，需求率（单位时间的出库量，rp）；）；TC年总成本；年总成本；RL订货点；订货点；

169、LT生产提前期；生产提前期；则经济生产批量为：则经济生产批量为：多周期库存模型多周期库存模型最大库存最大库存：Q1=tp （p-r）=Q（p-r）/p平均库存平均库存=Q1/2=Q（p-r）/（2p）年年 总总 成成 本本 ：TC=C D+（ D/Q） S+Q（ p-r） /（2p） H年生产次数年生产次数：n=D/EPQ订货点订货点：RL=r LT例例1：某某公公司司生生产产的的A产产品品年年需需求求20000单单位位，一一年年按按250个个工工作作日日计计算算。该该公公司司生生产产率率为为每每天天100个个单单位位，生生产产提提前前期期为为4天天。单单位位产产品品的的生生产产成成本本为为5

170、0美美元元，单单位位产产品品的的年年储储存存成成本本为为10美美元元，每每次次生生产产的的生生产产准准备备费费用用为为20美美元元。求求EPQ、tp、年年生生产产次次数数、定定货货点点和和最最低低年年总总成成本。本。解：D=2000,p=100,H=10,s=20,r=20000/250=80（五）物资消耗定额（五）物资消耗定额1 1、物资消耗定额：、物资消耗定额：是指在一定的生产技术组织条件是指在一定的生产技术组织条件下，为生产单位产品或完成单位工下，为生产单位产品或完成单位工作量，所消耗物资的数量标准。作量，所消耗物资的数量标准。2 2、构成：、构成：产品本身净重产品本身净重工艺性损耗工艺

171、性损耗非工艺性损耗非工艺性损耗3 3、制定产品消耗定额的基本方法：、制定产品消耗定额的基本方法：技术计算法技术计算法统计分析法统计分析法经验估计法经验估计法试验测定法试验测定法七、生产进度安排与控制（一）（一）生产进度安排方式生产进度安排方式1 1、正向进度安排：、正向进度安排：按最早开工时间（接收订单时）顺排作业。按最早开工时间（接收订单时）顺排作业。延迟交货风险小延迟交货风险小库存较多库存较多2 2、反向进度安排、反向进度安排：按最迟完工时间（约定的交货日）逆排作业。按最迟完工时间（约定的交货日）逆排作业。延迟交货风险大延迟交货风险大库存较少库存较少接单日(开工日)装配热处理加工铸造交货日

172、投入装配热处理加工铸造反向进度法反向进度法正向进度法正向进度法(开工日)提前完工提前完工（二）负荷与工作地（二）负荷与工作地负荷：负荷：向工作地分配的任务。向工作地分配的任务。工作地（中心）工作地（中心）：企业中生产资源组织企业中生产资源组织与工作的区域。是工人运用机器设备和与工作的区域。是工人运用机器设备和工具对物料进行工具对物料进行一定工序一定工序加工作业的场加工作业的场所。所。工作地可能是一台机器、一组机器或一工作地可能是一台机器、一组机器或一块进行特定类型工作的场地。块进行特定类型工作的场地。（三）分配负荷的方法（三）分配负荷的方法无限负荷无限负荷：将作业或任务（：将作业或任务（Job

173、）分配到各工分配到各工作中心（作中心（Workcenter），），而不考虑其能力的而不考虑其能力的大小。大小。可能超负荷或欠负荷。可能超负荷或欠负荷。需要积极地采取措施，力求完成任务需要积极地采取措施，力求完成任务。有限负荷有限负荷：将作业或任务（：将作业或任务（Job）分配到各工分配到各工作中心（作中心（Workcenter），考虑其能力的大小，考虑其能力的大小，使任务量不超出能力。使任务量不超出能力。总是可行的。总是可行的。特殊的设施或设备能力是有限的特殊的设施或设备能力是有限的。能力能力无限负荷法无限负荷法123456能力能力有限负荷法有限负荷法123456（四）生产控制（四）生产控制1

174、、现场控制的主要功能现场控制的主要功能n维护在制品数量信息维护在制品数量信息n将车间任务状态信息传递到有关部门将车间任务状态信息传递到有关部门n为能力控制提供实际产出数据为能力控制提供实际产出数据n对在制品库存进行清点，按位置按车间任务对在制品库存进行清点，按位置按车间任务提供数量信息提供数量信息n提供人力和设备的效率、利用率和生产率度提供人力和设备的效率、利用率和生产率度量量2、生产控制的内容、生产控制的内容v进度控制进度控制v质量控制质量控制v库存控制库存控制v成本控制成本控制3 3、生产控制工具、生产控制工具累计图累计图输入输入/输出控制报告输出控制报告甘特图（甘特图（GanttChar

175、t）网络计划方法网络计划方法累计图实际实际计划计划超前超前落后落后日期日期工工作作量量输入/输出报告输入输入(Input)输出输出(Output)计划输入决不应超出计划输出计划输入决不应超出计划输出集中注意力于瓶颈工作中心集中注意力于瓶颈工作中心工作中心工作中心（Work Center）输入/输出报告：示意图工作中心（工作中心（n）计划输入计划输入计划输出计划输出偏差偏差偏差偏差偏差偏差实际输入实际输入实际输出实际输出输入输入/输出报告：表输出报告：表时间时间进度进度8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 188 9 10 11 12 13 14 15 16 17 181 1车

176、间车间2 2车车间间3 3车车间间4 4车车间间5 5车车间间 1 1号号 1010号号 6 6号号 9 9号号 4 4号号 5 5号号 8 8号号 2 2号号 7 7号号 3 3号号甘特图甘特图现在现在计划计划实际实际甘特图（Gantt Chart）工作中心#1#2#3#4星期一作业3作业1作业10星期二作业3星期三作业7星期四作业4作业6星期五作业7空闲加工不可用（维修）甘特图（Gantt Chart）工作中心1工作中心2工作中心3工作中心4工作中心5工作中心6时间现在某任务甘特图（Gantt Chart）任务 1任务 2任务 3任务 4任务 5任务 6时间现在某工作中心网络计划方法网络计

177、划方法 这种技术是以这种技术是以网络图网络图的形式反映管理对象中的形式反映管理对象中各工作项目的相互关系，然后通过分析计算找出各工作项目的相互关系，然后通过分析计算找出完成任务的最优方案，最后以最优方案进行工作完成任务的最优方案，最后以最优方案进行工作安排和控制工作进度，从而获得最好的经济效果。安排和控制工作进度，从而获得最好的经济效果。 网络图网络图是网络计划方法的基础。任何一项任是网络计划方法的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由

178、各项工作相互联系，并注明所需时间画出一个由各项工作相互联系，并注明所需时间的箭线图，这个箭线图称作的箭线图，这个箭线图称作网络图网络图。网络计划方法的基本原理网络计划方法的基本原理 将工程项目分解为相对独立的活动，根将工程项目分解为相对独立的活动，根据各活动先后顺序、相互关系以及完成所需据各活动先后顺序、相互关系以及完成所需时间做出反映项目全貌的网络图；从项目完时间做出反映项目全貌的网络图；从项目完成全过程着眼，找出影响项目进度的关键活成全过程着眼，找出影响项目进度的关键活动和关键路线，通过对资源的优化调度，实动和关键路线，通过对资源的优化调度，实现对项目实施的有效控制和管理。现对项目实施的有

179、效控制和管理。网络计划方法的主要功能网络计划方法的主要功能 1 用网络图描述一个实际项目的管理问用网络图描述一个实际项目的管理问题题 (画网络图画网络图) ; 2 计算项目的最早、最晚完成和开工时计算项目的最早、最晚完成和开工时间间 (网络计算网络计算) ; 3 寻找关键活动和关键路径寻找关键活动和关键路径(网络分析网络分析); 4 根据以上分析对网络进行优化。根据以上分析对网络进行优化。1.绘制网络图：绘制网络图：（1 1）划划分分作作业业项项目目。一一个个工工程程可可分分解解为为若若干干作业。作业。 （2 2）确确定定作作业业间间的的相相互互关关系系。相相互互关关系系包包括括组织和工艺的制

180、约和先后顺序。组织和工艺的制约和先后顺序。 （3 3）列列出出作作业业表表。按按衔衔接接顺顺序序由由小小到到大大编编排排节点号码、确定作业代号。节点号码、确定作业代号。 （4 4）绘制初步的网络图。）绘制初步的网络图。具体要求如下：具体要求如下： 2.关键路线关键路线 路线路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条线路，比较各道。一个网络图中往往存在多条线路，比较各线路的路长，可以找出一条或几条最长的线路，线路的路长，可以找出一条或几条最长的线路，这种线

181、路被称为这种线路被称为关键线路关键线路。 关键线路上的工序被称为关键线路上的工序被称为关键工序关键工序，关键，关键线路的路长决定了整个计划任务所需的时间。线路的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键线路上各工序完工时间提前或推迟都直接关键线路上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行控制，是利用网络计划技术的主要目的。控制，是利用网络计划技术的主要目的。3.网络计划技术的评价网络计划技术的评价该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺该技术

182、能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和线路，序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和线路，管理者在制定计划时可以统筹安排。管理者在制定计划时可以统筹安排。 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划在计划实施过程中，管理者可以调动非关键线路上的人力、物实施过程中，管理者可以调动非关键线路上的人力、物力和财力从事关键作业，这既可节省资源又能加快工程力和财力从事关键作业，这既可节省资源又能加快工程进度。进度。 可事先评价达到目标的可能性。可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划该技术指出了计划实施过程中可能发生

183、的困难点，以及这些困难点对整个实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施。任务产生的影响，准备好应急措施。代代号号先行先行作业作业作业作业i-j作业作业时间时间结点最早结点最早开始时间开始时间结点最迟结结点最迟结束时间束时间ABCDEFGHI-ABBC、DC、DE、FG12132434354546576-7466757748004661313202076131324242028281234567ABCDEFGHI64657778412345670047ABCDEFGHI646577784661313242028202028 确定关键路线的方法确定关键路线的方

184、法第一，时差法。第一，时差法。时差为零的作业为关键作业，时差为零的作业为关键作业，由关键作业组成的路线叫关键路线。由关键作业组成的路线叫关键路线。第二，最长路线法第二，最长路线法 = 25 = 25 = 21 = 28 = 24 = 15 第三，破圈法：第三，破圈法：从起点开始顺序逐步到达结果，如果从起点开始顺序逐步到达结果，如果一个结点有两个以上的箭头指入，就把较短的去掉。一个结点有两个以上的箭头指入，就把较短的去掉。1234567例例:商业中心建设活动表商业中心建设活动表活动活动 紧前活动紧前活动 A 设计设计 B 获规划局批准获规划局批准 C 招标招标/选择承包商选择承包商A , B D

185、 商厦建设商厦建设C E 外部装修外部装修D F 与商业机构谈判与商业机构谈判A , B G 与商业机构签约与商业机构签约F H 使用区域分割使用区域分割D , G I 内部装修内部装修 H J 进驻进驻I , E商业中心建设网络图商业中心建设网络图ABCDGHEFJI31459106287商业中心建设活动持续时间表商业中心建设活动持续时间表活动活动 紧前活动紧前活动 需要时间需要时间(周周)A 设计设计20B 批准批准 10C 招标招标A, B 8D 建设建设C24E 外装修外装修D 8F 谈判谈判A,B14G 签约签约F10H 区域分割区域分割D, G 6I 内装修内装修 H12J 进驻进

186、驻I, E 6ABCDGHEFJI314591062871020 824 861410612 0202028523452587076587052524276282020 0 活动活动 开始开始 时间时间 结束时间结束时间 机动时间机动时间 最早最早 最晚最晚 最早最早 最晚最晚A 设计设计 0 02020 0B 批准批准 010102010C 招标招标20202828 0D 建设建设28285252 0 E 外装修外装修5262607010 F 谈判谈判20283442 8 G 签约签约34424452 8 H 分区分区52525858 0 I 内装修内装修58587070 0 J 进驻进驻7

187、0707676 0 流水线流水线的设计与平衡流水线生产流水线生产流水线生产流水线生产：劳动对象按一定的工艺路线和统一加工劳动对象按一定的工艺路线和统一加工劳动对象按一定的工艺路线和统一加工劳动对象按一定的工艺路线和统一加工速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工并出产产品并出产产品并出产产品并出产产品( ( ( (零件零件零件零件) ) ) )的一种生产组织形式。的一种生产组织形式。的一种生产组织形式。的一种生产组织形式。对象专业化形式的进一步发展对象

188、专业化形式的进一步发展（1）节拍：节拍：流水线上相邻两件产品产出的间流水线上相邻两件产品产出的间隔时间，或产出一件产品的平均耗费时间。隔时间，或产出一件产品的平均耗费时间。1、基本概念：A AB BC CD D节节节节拍拍拍拍 3 3分钟分钟分钟分钟5 5分分分分钟钟1 1分钟分钟分钟分钟2 2分钟分钟分钟分钟（2）工作地工作地：流水线上可以组成一个单独计时：流水线上可以组成一个单独计时单位的岗位，可由一个或几个员工的一项或几单位的岗位，可由一个或几个员工的一项或几项作业构成。项作业构成。 装配线平衡的目的和要求是什么？装配线平衡的目的和要求是什么？（3 3）最大可能节拍最大可能节拍最大可能节

189、拍最大可能节拍：等于流水线上各作业时间的总和。：等于流水线上各作业时间的总和。：等于流水线上各作业时间的总和。：等于流水线上各作业时间的总和。A AB BC CD D1111分钟分钟分钟分钟3 3分分分分钟钟5 5分分分分钟钟1 1分钟分钟分钟分钟2 2分钟分钟分钟分钟（4 4）最小可能节拍最小可能节拍最小可能节拍最小可能节拍：等于流水线上不宜进一步分解的：等于流水线上不宜进一步分解的：等于流水线上不宜进一步分解的：等于流水线上不宜进一步分解的各作业中耗时间最长作业的作业时间。各作业中耗时间最长作业的作业时间。各作业中耗时间最长作业的作业时间。各作业中耗时间最长作业的作业时间。A AB BD

190、D4 4分钟分钟分钟分钟3 3分钟分钟分钟分钟4 4分钟分钟分钟分钟2 2分钟分钟分钟分钟B B C C1 1分钟分钟分钟分钟1 1分钟分钟分钟分钟2、基本关系：（1）节拍与产能的关系节拍与产能的关系CTOT/D其中：其中：其中：其中： CTCT为流水线的节拍，为流水线的节拍，为流水线的节拍，为流水线的节拍，OTOT为产出期的有效为产出期的有效为产出期的有效为产出期的有效工作工作工作工作时间，时间，时间，时间，D D为流水线产能；为流水线产能；为流水线产能；为流水线产能；（2）工作地数目与节拍的关系工作地数目与节拍的关系Nmin t/CT其中：其中：其中：其中：N Nminmin 为流水线上的

191、工作地数目，为流水线上的工作地数目，为流水线上的工作地数目，为流水线上的工作地数目， t t 为流为流为流为流水线水线水线水线上各作业时间之和；上各作业时间之和；上各作业时间之和；上各作业时间之和；结论：在有效时间一定时，产能与节拍成反比关系。结论：在有效时间一定时，产能与节拍成反比关系。结论：在有效时间一定时，产能与节拍成反比关系。结论：在有效时间一定时，产能与节拍成反比关系。结论：在总时间一定时，工作地数与节拍成反比关系。结论：在总时间一定时，工作地数与节拍成反比关系。结论：在总时间一定时，工作地数与节拍成反比关系。结论：在总时间一定时，工作地数与节拍成反比关系。A、分解任务为作业，绘出作

192、业顺序图；分解任务为作业，绘出作业顺序图；3 、 设计的程序：B、确定节拍，同时求出最少所需工作地数目；确定节拍，同时求出最少所需工作地数目；C、以节拍为限，依作业顺序最大限度地分配工以节拍为限，依作业顺序最大限度地分配工作地作业数量，同时也确定工作地顺序；作地作业数量，同时也确定工作地顺序；D、当某一作业所需时间大于前一作业所在工作当某一作业所需时间大于前一作业所在工作地的剩余时间时，移该作业为下一工作地的地的剩余时间时，移该作业为下一工作地的首项作业。首项作业。E、出现两个作业需时相同的情形时，先分配后出现两个作业需时相同的情形时，先分配后续作业较多、或位置权数较大的作业。续作业较多、或位

193、置权数较大的作业。F、继续下去直到所有作业分配完毕。继续下去直到所有作业分配完毕。可行的作业分配可行的作业分配分配给每个分配给每个工作地工作地的作业的作业，必须必须：（1 1）满足作业之间的优先关系）满足作业之间的优先关系；（2 2）分配给每个工作地的作业的时间）分配给每个工作地的作业的时间之和必须不大于周期时间。之和必须不大于周期时间。分配作业的启发式规则（分配作业的启发式规则（HeuristicRules）（1）最最长长作作业业时时间间：作作业业时时间间最最长长的的工工序序或或作作业首先被考虑分配；业首先被考虑分配；（2）最最多多后后续续作作业业数数：从从其其开开始始直直到到结结束束所所有

194、有工工序序或或作作业业数数最最大大的的工工序序或或作作业业首首先先彼彼考考虑虑分分配；配；（3）最最多多紧紧后后作作业业数数：紧紧接接其其后后的的工工序序或或作作业业数最大的工序或作业首先被考虑分配；数最大的工序或作业首先被考虑分配；（4）最最大大位位置置权权数数：所所在在位位置置的的权权数数最最大大的的工工序或作业首先被考虑分配；序或作业首先被考虑分配；（5）随随机机：工工序序或或作作业业等等可可能能（同同概概率率）地地首首先被考虑分配。先被考虑分配。 流水线设计例示：流水线设计例示： 某产品作业状况如下表所示。假设一天工作某产品作业状况如下表所示。假设一天工作某产品作业状况如下表所示。假设

195、一天工作某产品作业状况如下表所示。假设一天工作8 8 8 8小小小小时，问时，问时，问时，问其能否达到一天其能否达到一天其能否达到一天其能否达到一天400400件产品的产量；如果可行，件产品的产量；如果可行，件产品的产量；如果可行，件产品的产量；如果可行，请为其设计流水线。请为其设计流水线。请为其设计流水线。请为其设计流水线。作业作业作业作业a b 0.2a b 0.2紧后作业紧后作业紧后作业紧后作业作业时间作业时间作业时间作业时间/ / / /分分分分b e 0.2b e 0.2c d 0.8c d 0.8d f 0.6d f 0.6e f 0.3e f 0.3f g 1.0f g 1.0f

196、 g 1.0f g 1.0g h 0.4g h 0.4h h 结束结束 0.30.3解解：（1 1）由作业表可知由作业表可知该作业的该作业的最小可能节拍最小可能节拍为为1.01.0（分（分/ /件），按此节拍件），按此节拍8 8小时产量可达到小时产量可达到480480件，件，超过了所需超过了所需400400件的产量要件的产量要求。因此生产该产品可行。求。因此生产该产品可行。（2 2 2 2）依据作业表，画出）依据作业表，画出）依据作业表，画出）依据作业表，画出作业顺序图作业顺序图作业顺序图作业顺序图：a ab bc cd de ef fg gh h（3 3 3 3）计算）计算）计算）计算生产节

197、拍生产节拍生产节拍生产节拍：CTCTCTCT=OT/D=8=OT/D=8=OT/D=8=OT/D=860/400=60/400=60/400=60/400=1.21.21.21.2（分（分（分（分/ / / /件）件）件）件）（4 4 4 4）计算）计算）计算）计算最少最少最少最少所需所需所需所需工作地数量：工作地数量：工作地数量：工作地数量： a a a a、作业总时间：、作业总时间：、作业总时间：、作业总时间：0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0.4+0.3= 0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0.4+0.3= 0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0

198、.4+0.3= 0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0.4+0.3= = = = =3.83.83.83.8（分）（分）（分）（分） b b b b、工作地数量：、工作地数量：、工作地数量：、工作地数量：3.8/1.2=3.17=3.8/1.2=3.17=3.8/1.2=3.17=3.8/1.2=3.17=（取整数）（取整数）（取整数）（取整数）= = = = 4 4 4 4（个）（个）（个）（个）（5 5 5 5）按照）按照）按照）按照“设计程序设计程序设计程序设计程序”要求，给出工作地要求，给出工作地要求，给出工作地要求，给出工作地作业分配表作业分配表作业分配表作业分配表；工作

199、地工作地剩余时间剩余时间（分钟）（分钟）够资格分够资格分配的作业配的作业适合分配适合分配 的作业的作业作业分配作业分配（时间）（时间）闲置时间闲置时间（分钟（分钟）1 1 1 1 1.2 a 1.2 a 1.2 a 1.2 a，c ac ac ac a，c c c c a a a a（0.20.20.20.2） 1.0 c1.0 c1.0 c1.0 c，b cb cb cb c，b b b b c c c c（0.80.80.80.8） 0.2 b0.2 b0.2 b0.2 b，d b d b d b d b b b b b（0.20.20.20.2） 0 e0 e0 e0 e，d d d d

200、 无无无无 0.00.00.00.02 2 2 2 1.2 e 1.2 e 1.2 e 1.2 e，d ed ed ed e，d d d d d d d d（0.60.60.60.6） 0.6 e e 0.6 e e 0.6 e e 0.6 e e e e e e（0.30.30.30.3） 0.3 f 0.3 f 0.3 f 0.3 f 无无无无 0.30.30.30.33 3 3 3 1.2 f f 1.2 f f 1.2 f f 1.2 f f f f f f（1.01.01.01.0） 0.2 g 0.2 g 0.2 g 0.2 g 无无无无 0.20.20.20.24 4 4 4 1

201、.2 g g 1.2 g g 1.2 g g 1.2 g g g g g g（0.40.40.40.4） 0.8 h h 0.8 h h 0.8 h h 0.8 h h h h h h（0.30.30.30.3） 0.5 0.5 0.5 0.5 无无无无 无无无无 0.50.50.50.5工作地作业分配表工作地作业分配表工作地作业分配表工作地作业分配表（6 6 6 6）根据工作地）根据工作地）根据工作地）根据工作地作业分配表作业分配表作业分配表作业分配表，可得出如下工作地，可得出如下工作地，可得出如下工作地，可得出如下工作地作业作业作业作业分配图分配图分配图分配图：a ab bc ce ed

202、df fg gh h工作地工作地1 1工作地工作地2 2工作地工作地3 3工作地工作地4 4 该流水线布置此时还没有达到最佳的分配状况，该流水线布置此时还没有达到最佳的分配状况，还可以进一步改进。请问该怎样改进？还可以进一步改进。请问该怎样改进？0.300.20.51.20.91.00.7闲置时间闲置时间作业时间作业时间4. 4. 生产线平衡生产线平衡生产线平衡生产线平衡: : 又称工序同期化，又称工序同期化，就是通过就是通过技术组织措施来调整流水线的各个技术组织措施来调整流水线的各个工作地工作地的作业时间，使其接近或等于流水线的的作业时间，使其接近或等于流水线的节节拍拍。第第第第143143

203、146146页页页页瓶颈瓶颈（Bottleneck）：通常把一个流程中生产通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做节拍最慢的环节叫做“瓶颈瓶颈“。更广义地讲，所谓更广义地讲，所谓瓶颈瓶颈是指整个流程中制约产出是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。空闲时间（空闲时间（idletime）。空闲时间是指工作时。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指间内

204、没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。闲时间。这就需要对生产线各个工艺进行平衡。这就需要对生产线各个工艺进行平衡。u节拍节拍所谓流水线的节拍，是指流水线上连续出产两件所谓流水线的节拍，是指流水线上连续出产两件相同产品的时间间隔，设相同产品的时间间隔，设R为节拍，为节拍，则：则：R=计划期有效工作时间计划期有效工作时间/计划期内计划产量计划期内计划产量=F/Q例：例：某流水线计划日产量为某流水线计划日产量为150150件，

205、采用两班件，采用两班 制，每班规定有制，每班规定有2121分钟停歇，其中预计分钟停歇，其中预计 不合格率为不合格率为2%2%，该流水线的节拍为：，该流水线的节拍为：解：解：R=（8*2*60-21*2）/150*（1+0.02）=6（分分/件）件）生产线平衡生产线平衡u工作地工作地：是工人运用机器设备和工具对物料是工人运用机器设备和工具对物料进行进行一定工序一定工序加工作业的场所。加工作业的场所。将若干个相临工序合并成若干个将若干个相临工序合并成若干个大工序（工大工序（工作地），作地），并使这些大工序的作业时间接近或等并使这些大工序的作业时间接近或等于装配线的节拍。于装配线的节拍。使各工作地的

206、加工时间应尽量接近节拍，使各工作地的加工时间应尽量接近节拍，但不能大于节拍。但不能大于节拍。生产线平生产线平生产线平生产线平衡的目标衡的目标衡的目标衡的目标平衡生产线的意义平衡生产线的意义1、提高作业员及设备工装的工作效率；、提高作业员及设备工装的工作效率；2、减少单件产品的工时消耗，降低成本；、减少单件产品的工时消耗，降低成本；3、减少工序的在制品，真正实现、减少工序的在制品，真正实现“一个流一个流”；4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；系统；5、通过平衡生产线

207、可以综合应用到程序分析、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划分析、搬运分析、时间分析等动作分析、规划分析、搬运分析、时间分析等全部全部IE手法，提高全员综合素质。手法，提高全员综合素质。u平衡生产线的具体做法（步骤）平衡生产线的具体做法（步骤）：1.确定流水线节拍确定流水线节拍R2.计算流水线上需要的最少工作地数计算流水线上需要的最少工作地数Smin,设设ti的为产品第的为产品第i道工序的加工时间道工序的加工时间:Smin=(ti)/R3.组织工作地，按下列条件向工作地分配小工序：组织工作地，按下列条件向工作地分配小工序：（1）保证各工序之间的先后顺序）保证各工序之间的先后顺序

208、（2）每个工作地分配到的小工序作业时间）每个工作地分配到的小工序作业时间之和不能大于节拍之和不能大于节拍（3）各工作地的作业时间应尽量接近或等）各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍于节拍（4）应使工作地数目尽量少）应使工作地数目尽量少 4.计算效率系数及工作地时间损失系数：计算效率系数及工作地时间损失系数：（1）工作地时间损失系数）工作地时间损失系数=（每节拍内的闲置时间）每节拍内的闲置时间）/（S*节拍）节拍）=（S*R-ti)/S*R（2）生产线效率）生产线效率：=1-图图11-13 结点式网络图结点式网络图例例每班（每班（8小时）计小时）计划生产划生产46件，班中件，班中休息休息20分

209、钟。分钟。图图11-13 结点式网络图结点式网络图371014131519121838求最大位置权数求最大位置权数解解38=全部工序时间之和全部工序时间之和图图11-13 结点式网络图结点式网络图371014131519121838 R = F/N=F/N=（8*60-208*60-20）/46/46 =10（分钟分钟） S Sminmin = ( = (ti ti ) / R ) / R =38/10=3.84 =38/10=3.84（个）（个）（个）（个）流水线： R = 10工作地工作地1A、C、F工作地工作地2B、D工作地工作地3E、G工作地工作地4H、I、J1010810工作时间工作时间0020空闲时间空闲时间工作地时间工作地时间损失系数损失系数