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1、 华电包头公司交流材料华电包头公司交流材料 节能创优管理节能创优管理 2011年5月18日以指标优化为重点以指标优化为重点促进节能工作提升创优管理水平促进节能工作提升创优管理水平 二一一年五月十八日 华电包头发电分公司是华电内蒙古能源有限公司所属最大的火力发电厂，一期2600MW亚临界湿冷发电机组于2006年底实现“双投”。2009年以来，包头公司坚持以价值思维理念为统领，以指标优化为重点，不断夯实管理基础、创新体制机制、优化经济指标，全面推进星级发电企业创建工作。在全体员工的共同努力下，公司管理水平和盈利能力不断提升。2010年全年完成发电量66.82亿千瓦时，同比增加9.65亿千瓦时；完成
2、厂用电率4.74%，同比下降0.63个百分点；完成供电煤耗307.77g/kwh，同比降低17.81g/kwh；主营业务收入同比增长2.97亿元；2010年实现利润2.74亿元，同比增加1.19亿元。企企 业业 简简 介介一、加强技术管理，优化生产指标 2010年以来，公司牢牢树立全员、全过程经营思想，以对标管理为抓手，将指标优化与实现企业价值最大化有机结合，进一步深挖节能潜力，优化运行方式，落实技术改造项目，不断优化生产指标。一是加强节能管理，提高节能意识。完善节能管理的相关制度和流程，编制实施节能调度规程，规范了运行的科学操作。成立技术小组，对煤耗、厂用电率、真空等重点指标进行攻关，促进了
3、指标的显著优化。大力开展值际竞赛活动，引入生产实时监控评比软件，明确20项指标对耗差和利润的影响程度，通过及时调整重点指标的考核权重，引导运行人员进行精细调整。组织开展节能项目评价，广泛征集节能合理化建议，进一步加大节能奖励力度，提高了员工创新节能、关注指标的意识。二是优化运行方式，深挖指标潜力。公司结合机组特性和气候特点，制定全年循环水泵高低速匹配运行方案，成功实现了冬季“两 公司在指标优化和创优管理中牢牢抓住四项管公司在指标优化和创优管理中牢牢抓住四项管理重点工作，我们的主要做法是：理重点工作，我们的主要做法是： 机一泵”的联络运行，每年可节电445万千瓦时，走在了60万千瓦机组循环水泵节
4、能运行的前列。公司还积极探索并实施等离子“无油点火”、低负荷单侧风机运行、机组节能启动等节能方式，促进了指标的持续改善。三是实施技术改造，推动技术创新。公司先后实施了凝泵变频、引风机变频、机侧热力系统优化、真空系统改造、脱硫GGH改造等技改项目，成效显著。公司还通过锅炉燃烧调整试验，改善了AGC调度下机组负荷响应速度，负荷提升速率由5MW/min升至12MW/min，锅炉效率提高0.5%，已优于设计值。二、加强电量管理，优化营销二、加强电量管理，优化营销指标指标 负荷率的提升是最大的节能，公司积极协调电网调度部门，充分发挥机组大容量、低能耗等优势，确立在蒙西电网承担基础负荷的主力机组地位，使机
5、组负荷率得到显著提升。电力营销是决定企业经营成果的关键。年初公司结合电力市场情况，重新制定了市场营销策略，13月份在负荷率不高的情况下积极争取大用户直供电量和多边交易电量，下半年完成基数电量，从而实现了电量的多发超发，由于营销策略决策正确，公司2010年比蒙西电网同类型机组发电利用小时多256小时，实现了机组最大的节能。三、加强燃料管理，优化成本指标 公司以实现价值最大化为目标，以“燃料达标、创优、建示范”活动为载体，积极推进燃料管理创新工作，促进了以燃料为主的成本指标不断优化。一是理流程强机制，夯实基础管理。公司修订完善了56项燃料管理制度，规范了燃料管理流程，将燃料管理指标层层分解，纳入绩
6、效考核重点，形成了职责清晰、工作规范、管理有序的燃料管理格局。公司连续两年被华电集团公司评为“燃料管理示范单位”。二是建立预警机制，确保足量供应。三是科学掺烧掺配，优化燃煤结构。公司通过对进煤结构与标煤单价的分析，加大了科学掺配低价低热煤力度，使燃料成本不断降低。 公司实施煤泥与煨煤掺配方案后，混煤标煤单价较市场煤低40元/吨，2010年降低燃料成本达300万元。四是关注重点合同兑现，狠抓接卸管理。公司认真分析研究火车煤调运流程，与供煤公司沟通协调，将火车编组从每列50节逐步增加到60节，提高了重点合同兑现率，同时公司专门修建了清车平台，对火车翻卸后余煤逐车进行清理，两年来共清原煤20余万吨，
7、减少损失3200万元。四、加强人本管理，优化基础指标 近年来，公司按照“管理创新年”活动要求，以科学发展观为指导，以创五星级发电企业为抓手，不断夯实基础管理，使公司整体管理水平得到有效提升。一是创建星级班组，夯实管理基础。部门、班组是构成企业的“细胞”，企业要创星级，“细胞”先得创星级。为此，公司依照集团公司星级发电企业管理办法和“五型”班组考评细则，建立了自己的星级班组评价体系，并根据班组（部门）的工作特点和职责分工，“量身定制”了评价细则。要求班组和部门进行星级申报，公司管理创新办公室进行综合查评，根据结果评定“星级”，并将星级与绩效挂钩，有力地促进了班组和部门基础管理指标的优化，推动了公
8、司基础管理上台阶。二是推行7S管理，提升设备健康水平。公司率先推行以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”为主题的7S管理，将设备清洁、定置化、目视化、红牌作战等现代化管理手段运用到点检定修和设备管理等工作中，通过对环境的改善、设备的治理和人员行为的规范，有效地减少了浪费、提高了效率，从而提升了设备健康水平，保障了生产的安全稳定。导入7S后，查找工具的平均时间缩短了三分之二，点检效率提高了70%，设备消缺率提升了8个百分点。全年共完成节约改善课题13项，产生的经济效益约905万元。 2010年，公司的7S管理被中国电力企业联合会授予全国电力行业企业管理创新成果一等奖。三是践行自主管理，激
9、活人力资源。针对青年员工居多的特点，公司提出“自主管理”理念，变被动的“上下级”管理为主动的“团队式”管理，通过开办员工讲坛、实施自主培训、开展课题改善、进行问卷调查等活动，充分调动了员工参与企业管理的积极性。创新绩效管理机制，组织进行全员360度评价，推动了员工绩效改善，为员工职业生涯规划工作的开展奠定了基础；评选首席工程师、首席员工、首席检修工和操作工，进一步畅通了员工成长渠道，做到了人尽其才、才尽其用，有力带动了公司竞争能力和创新能力的增强。 尽管华电包头公司在节能管理和创新创优活动中做了一些有益的探索和尝试，但与其它集团公司节能管理及管理创新工作还有一定距离。在今后的工作中，我公司将继续扎实推进管理创新工作，进一步优化生产经营指标，不断创造可持续价值，努力推动公司又好又快发展。 谢谢大家！谢谢大家！
