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1、企业流程再造介绍企业流程再造介绍朱宁中国科学技术大学管理学院An Introductionto Business Process Reengineering研究生研究生组织设计与管理组织设计与管理课程之四课程之四1目录第一部分、流程概念第二部分：企业流程再造概念第三部分：企业流程分析工具第四部分：企业流程再造的实践分析第五部分：重新审视企业流程再造参考文献、相关网址2 2什么是流程（Process)高级汉语大词典对流程的定义：水流的路程（course）;工艺程序（Technological Process），从原料到制成品的各项工序安排的程序。牛津英语大辞典对流程的定义：一个或一系列有规律的行
2、动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。一个或一系列连续的操作。3 3什么是流程（Process)迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T H 达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A L 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H J 约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000:业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。“流程”包含六个要素输入资源、活动、活动的相互作用（
3、结构）、输出结果、顾客、价值4 4流程的类型业务流程是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向、用户为中心的流程。管理流程是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。n 客户获取和保留流程n 关键客户管理流程n 网络规划、运行与维护流程n 新产品开发及推广流程n 网络规划经营及维护流程n 新产品开发和商品化流程n 预算与经营规划流程n 资金管理流程n 业绩与人理资源管理流程n 模拟业绩考核流程n 财务管理流程n 信息管理流程经营流程是企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”5 5什么是企业流程企业流程
4、是指在企业内部流转的一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。它是一个行为的结构某企业维修流程：受理服务访问计划实行维修收取维修费后续跟踪6 6企业流程的特点目标性 有明确的输出（目标或任务），这个目的可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达等。内在性 任何事物、任何状态的变化总包含着一个或多个流程整体性 流程是一系列活动的结合，单个的活动构不成流程动态性由一个活动到另一个活动，流程过程中包含着若干状态的变化层次性 流程的活动可能本身就是
5、一个流程，如实施维修结构性 组成流程的各种活动之间相互联系、相互作用，串联结构、并联结构、反馈结构7 7企业流程要素活动的承担者：从事某一项活动的人活动= 输入，处理规则，资源，输出 活动间的逻辑关系串行关系并行关系反馈关系ABABAB8 8二、企业流程再造概念概览q企业流程再造产生的背景分析q企业流程再造概念q企业流程再造的操作性原则qHammer 博士的介绍9 9企业流程的产生社会分工的结果社会分工的结果：三次社会大分工产业的形成。农业、畜牧业、手工业、商业手工业内部分工职业的产生。木匠、铁匠、纺织匠工厂内个别分工企业流程的产生。独立工作 活动的有序集合1010企业流程的产生n一般认为分工
6、导致流程的产生，分工使由一人完成的工作变成由若干人来共同完成。分工理论在企业中的应用泰勒计划职能与执行职能分工 计划职能内部分工亨利法约尔 对管理明确分工：计划、组织、指挥、协调和控制 组织和管理过程中职能划分理论亨利福特 1913年在福特海兰公园工厂首创汽车流水线组装（1908年“全能”组装工一天也组装不出一辆T型车，可是到了1925年，福特汽车公司一天能造出9109辆T型车，平均每10秒钟就能生产出一辆车）阿尔弗雷德斯隆 斯隆提出通用汽车的组织变革方案在中央的控制和检查下实行分权管理和经营事业部制。 斯隆把劳动分工原理应用于管理，解决了阻碍公司发展壮大的难题。1111企业面临的挑战企业危机
7、感的外部来源：顾客（Customer)变化（Change)竞争（Competition)顾客顾客竞争竞争变化变化企业企业科层化科层化 科层化的挑战（内部）TQCSTQCST:按合同及时交货或新产品上市时间Q:质量 C:成本S：售前咨询服务及售后维护、升值服务1212典型的科层式组织结构 典型的科层式组织结构主要弊端典型科层式组织结构图q 分工过细，一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。q无人负责整个经营过程 q组织机构臃肿，助长官僚作风 q员工技能单一，适应性差 1313再造企业再造企业工商管理革命宣言工商管理革命宣言（19931993） Reenginee
8、ringthecorporationaManifestoforBusinessRevolution为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。The The fundamental rethinkingfundamental rethinking and and radical redesignradical redesign of of core business processescore business processes to achieve to achieve drama
9、tic dramatic improvementsimprovements in critical performance measures in critical performance measures such as such as quality, cost, and cycle timequality, cost, and cycle time. . 哈默哈默Michael Hammer, ,钱皮钱皮James Champy 企业流程重组的概念Business Process Reengineering, BPR 1414企业流程再造的概念（续）BPR的四个核心内容q从订单到交货或提
10、供服务的一连串作业活动为着眼点，从整体流程、整体优化的角度来考虑分析问题。q突破原有的思维定势，以回归零点的新观念，对现有流程进行系统分析和统筹考虑q不是在以往的基础上修修补补，而是彻底变革，追求问题的根本解决。流程Process根本性Fundamental彻底性Radical显著性Daramaticq使企业管理方式与手段、企业运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。重组目标：周期时间缩短70%，成本降低40%，顾客满意质量和收入增加40%，市场份额增加25%。1515对企业流程再造进一步认识根据钱皮的调查显示：整个20世纪90年代仅仅有20%左右的业务流程再造项目获得了成功。大部分重组
11、项目没有达到预期目的，有的可以说是彻底失败了。在较高的失败率面前，人们开始反思，也许流程再造的提出过于激进了。部分学者开始对流程再造的思路进行反思。佩伯德&罗兰关于BPR的认识系统化改造法 分析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建新的流程，即系统的改进。全新设计法 从根本上从新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程，即激进改革。1616企业流程再造的目标企业流程再造的目标：推动组织战略的实现；提高组织绩效；最终构建“流程企业”。流程企业特点n 管理中心是以顾客满意度为导向的流程n 更加突出团队的工作n 要求每个员工具备较丰富的技能n 存在一个流程负责人的角色（Busines
12、s Process Engineer）n 企业的绩效评估、薪酬体系、信息构架和培训体系等基础设施，都是面向流程的。1717组织过程的割裂研究开发技术销售过程流顾客价值1818从功能到流程转化第一阶段第二阶段第三阶段采购收款付款功能驱动运营采购收款付款流程已被认知，但功能仍占优势付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘客户关键流程驱动运营必须了解客户目前以及未来的期望1919流程再造的成果业务流程再造会在以下六个方面对企业管理提升发挥重要作用：实现从职能管理到面向业务流程管理的转变1注重整体流程最优的系统思想2建立扁平化组织3充分发挥每个人在整个业务流程中的作用4面向顾客和供应商整合企业业务流程5
13、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾62020企业流程再造的核心原则以流程为中心原则：工人 流程的实施者以人为本的团队式管理原则：“要我做” ”我要做“顾客导向原则：为顾客提供价值企业再造核心原则传统企业原则 以流程为中心以职能为中心以人为本的团队式管理以工序为基础的部门式管理顾客导向成本导向2121什么时候开展业务流程重组q 处于不同阶段的企业应选择不同的时机实施BPR需要实施BPR的三类企业：企业身陷困境，处于背水一战的状态企业目前情况尚可，但可能会陷入困境目前业绩良好同时希望将对手远远甩开实施BPR的时机：出现生存危机，员工配合意愿强，愿意为BPR承担分外的工作主要竞争对手有较大的进取动
14、作发现BPR可以带来远高于业内平均水平的运作能力2222企业再造的基本内容q企业再造的指导思想 顾客至上 以人为本 q企业再造的组织领导 造就企业再造领袖 q企业再造的核心领域 业务流程 q企业再造的同步工程 重塑企业价值观 重新设计工作方式 重新设计考评体系 2323怎样开展业务流程再造计划和启动概念准备组织准备调研与诊断标杆研究内部调查专家会诊重新设计设计备选方案方案评估方案审批方案实施试点调整推广后期工作配套改革周期性评估持续改进q BPR的一般过程2424从流程的视角来理解管理1. 企业的使命是为顾客创造价值2. 为顾客创造价值的是企业的流程3. 企业的成功来自于优异的流程运营4. 优
15、异的流程运营需要有优异的流程管理从流程的实视角来理解管理的逻辑问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程结构2525BPR与ERP的关系BPR与ERP的结合 一个转变工业经济时代-知识经济时代ERP BPR两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合ERP系统本身就必然导致流程变化主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革2626信息技术信息技术流流程程 管理变革目标管理变革目标管理变革目标管理变革目标业务流程改进业务流程改进业务流程改进业务流程改进自动化自动化自动化自动化传统的传
16、统的传统的传统的IT IT IT IT 方法方法方法方法传统的传统的传统的传统的顾问方法顾问方法顾问方法顾问方法基于优化目标流程的实施基于优化目标流程的实施持续的改进持续的改进以管理以管理以管理以管理为导向的方法为导向的方法为导向的方法为导向的方法BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比2727BPR/ERP的结合FBPR顾问需了解ERP设计思想和流程；F业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效；FERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。BPRBPR诊断 优化设
17、计切换ERPERP 解决方案设计ERP标准功能可以实现的流程通过改进ERP可以实现的流程ERP不可能实现的流程ERP标准功能通过二次开发实现手工处理BPR流程处理实施2828企业流程再造的操作性原则1.组织结构应该以流程为中心，而不是以任务为中心 2.让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 3.将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去 4.将各地分散的资源视为一体 5.将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出 6.使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序 7.流程多样化8.单点接触顾客9.从信息来源地一次性地获取信息 10.再造必须顾及受影响的个人需求，设计变革方案必须要请
18、当事人参与2929过分分工：对流程、结构的影响零碎化零碎化复杂复杂化化子系子系统统最佳化最佳化3030组织结构应该以流程为中心流程管理目标管理q 目标管理往往在高耸组织中实施，这种组织是以任务为中心。“目标”带有部门分割的色彩。一个以流程为基础的任务被分割，降低了系统的整体性。目标不应该根据任务制定，而应该以流程为中心。3131并行工程（CE)Current Engineeringq形式一：各独立单位从事相同的工作；q形式二：各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。 并行工程起源于20世纪60年代。实践已证明CE能大大改善新产品开发过程，缩短开发周期。实现CE的关键是利用信息技
19、术实现信息的集成和小组成员之间的互动协调。这种思想可应用到新产品开发以外的运营和管理过程，帮助提高企业流程的性能。 案例：柯达(上海)公司 面对竞争对手富士公司不断推出新产品的挑战，柯达毅然弃沿用数十年的连续性产品开发流程，引用CAD/CAM与并行工程(Concurrent Engineering)技术，注意开发过程中各组织的协调，把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，保持了市场的领先地位。 3232BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到扁平化3333Hammer 博士的介绍q 哈默博士曾是
20、麻省理工学院计算机科学教授，目前是多家高科技公司的创办者和指导者。商业周刊称誉哈默博士为“二十世纪九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年时代杂志又将哈默博士列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。q 他创造性的首先提出了“重组”和“流程企业”。 可以说，他的思想已经“重组”了现代商业社会。哈默博士不仅是一个广受邀请的讲演者，而且也为世界上那些最具进取精神的公司领导人提供顾问建议。每年有成千上万的人参加他的公开探讨会。q 他发表了很多的文章，有三本著作问世：世界畅销书 重组企业：工商管理革命宣言1993 重组革命的手册 1995 不仅是重组：一个以流程为中心的企业是如何改变了我们的
21、工作与生活 1996 3434企业再造的溯源In the early 1900s, Henri In the early 1900s, Henri FayolFayol originated the concept of reengineering: To conduct the originated the concept of reengineering: To conduct the undertaking toward its objectives by seeking to derive undertaking toward its objectives by seeking to
22、derive optimum advantage from all available resources.optimum advantage from all available resources.19001900，Frederick Taylor Frederick Taylor The purpose of reengineering is to make all your processes The purpose of reengineering is to make all your processes the best-in-class.“ technology the bes
23、t-in-class.“ technology 1957年，行为科学家D.M.McGregor 发表了企业的人性面一文。Y理论主张“个人目标与组织目标的融合”，是企业再造运动的重要指导思想之一。1961年，行为科学家利克特（R.Likert） 在管理的新模式一文中提出四系统理论，其中的第四系统采用参与式管理方法，利克特的群体模式（Group Pattern)与企业再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是一致的。1965年，MIT系统动力学家弗雷斯特（J.Forrester） 发表了A New Corporate Design，提出了在电脑技术条件下新型企业的构想。3535企业再造的溯源
24、1972年，未来学家托夫勒（A.Toffler） 一份企业改革咨询报告（The Adaptive corporation)中的改革策略由美国电报电话公司于1975年付诸实施。高新技术（特别是信息技术）的飞速发展，给企业组织带来巨大的压力，“昔日的产品、管理流程、组织形式也大都不灵了”1985年，奈斯比特和阿布尔丹（P.Aburdene） 出版了再创企业（Reinventing the Corporation）一书，详细分析了企业应采取改革行动，特别是对如何打碎金字塔式的官僚体制和如何建立新型的企业提出了许多颇有见地的策略。1990年，圣吉（P.Senge）博士 出版了第五项修炼学习型组织的艺术
25、与实务一书。建立学习型组织的五项修炼，即自我超越、改进心智模式、建立共同远景、团体学习和系统思考。1993年，哈默教授和钱辟先生 出版了再造企业工商管理革命宣言一书。3636三、流程分析工具q企业流程分析方法企业流程分析方法q企业流程图的绘制企业流程图的绘制 选择关键业务流程的方法业务流程诊断方法 业务流程再设计方法3737企业流程分析工具选择关键流程的原则绩效的低下性地位的重要性落实的可行性寻找关键流程的技术性方法：绩效表现重要性矩阵需求与可行性分析图学习五角星法流程优先矩阵38381. 绩效表现重要性矩阵集中精力于此保持目前效果不重要可能技能过剩重要性低高绩效低高绩效表现重要性矩阵何处入手
26、 优先顺序 ?39392. 需求与可行性分析图象限一：力保生存 管好风险 高度承诺象限二：发动准备 不久将启动BPR 在能力上投资 象限三：三思慎行 关注持续的改进 发起宣传活动象限四：再争优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用 危机区维系区再造需求低高可行性低高高风险区 冲击区流程再造需求和组织准备分析图40403. 学习五角星法学习型客户标杆企业咨询顾问员工供应商 客户认为流程的输出是否合格？服务响应迅捷吗？投诉通道畅通吗？ 供应商与企业沟通是否通畅？供应商对企业的流程了解吗？有什么建议？ 通过发放问卷、重点访谈方式了解员工认为流程再造关键吗？协调工作是否通畅？流程运行有人负责和监控
27、吗？ 相对行业中领先企业的一流流程，现有流程体系的差距。 熟悉行业的特点，对流程再造有丰富的实践经验41414. 流程优先矩阵企业业务流程序列关键成功因素1关键成功因素2关键成功因素3关键成功因素4关键成功因素5总分流程1 2 1 0 1 0 4流程2 0 0 2 0 0 2流程3 1 1 0 2 2 6流程4 2 0 1 0 0 3流程5 0 2 0 2 0 4流程6 0 0 0 0 1 1对关键成功因素起关键影响作用的流程计2分；对关键成功因素起一定作用的流程计1分；对关键成功因素几乎没有影响的流程计1分；注意：在使用流程优先矩阵选择关键流程时，还要综合考虑流程再造的成本、风险、顾客关注程
28、度、周期等其他因素，才能最终确定需要进行再造的候选流程。42421. 鱼骨分析法新兴市场份额下降通过提供产品新功能拓展老产品的新市场份额大客户减少大客户丢失率高（老市场）大客户对大项目的贡献率大客户占有率低（新市场）海外销售额不高海外市场占有率低43432.时间动作研究记录流程作业的持续时间，分析流程作业对整个流程所作的贡献。作业任务持续时间（分钟）传递或等待时间（天）填写采购单6送采购部经理签字0.5采购部经理签字3送采购单到财务部1财务部核准登记3送回采购部0.5采购部核查采购物品清单3发出订货需求1时间合计173增值时间非增值时间=17（3860）= 1%某公司采购部向供应商采购物品的时
29、间分析表采购物品流程执行时间的99%没有形成组织增值，组织的执行效率低下，流程改进的方向为尽可能地减少非增值的传递和等待时间。44443.帕累托图19世纪末意大利著名经济学家维尔弗雷德帕累托发现自然界普遍存在一种不平衡的现象：关键的少数与次要的多数，即80%的价值是来自20%的因子，其余20%的价值则来自80%的因子。帕累托图又称排列图，按发生频率进行等级排序的直方图。010002000300050004000没有及时返折扣发货延迟货件数量错误货件文件错误其他50%80%89%97%某企业销售流程诊断的帕累托图45454. 标杆法确定流程界定流程范围和团队绘制、理解与分析现有流程图精调流程：改
30、进明显不合理的部分设计标杆调研体系收集信息分析调研结果设计并实施改进后的流程标杆法诊断流程是通过对企业现状流程与一流标杆流程的比较分析，确定出问题与差距，思考改进策略与办法的一种方法。4646企业流程再设计思路1.对流程各个作业任务本身进行再设计，使其在形式、内容、执行效率等方面有新的突破2.对流程各个作业任务之间关系进行重新组织，使其在次序、侧重点、衔接关系等方面有新的突破3.流程各个作业任务执行者的调整，例如合并整合部门、设立专责部门等。4747流程再设计的方法1消除n 消除冗余流程作业任务，提高流程执行的准确性和效率，如并行工程n 由职能型组织变为流程型组织，形成专案小组和流程工作小组n
31、 通过员工实现员工自主管理2整合n 将原来集中分散执行的作业任务，压缩成一个流程作业任务，由一个人或一个部门来完成。n 对流程体系中的具体工作任务进行整合n 对执行机构进行整合3简化n 将原来繁琐的庞杂的作业任务，去繁就简，强化关键作业，最终达到清晰流程主线、提高流程效率和组织绩效，更好满足顾客和市场需求的目标。4848流程再设计的方法4细化n 将原来集中于专业人员或单一部门的流程作业任务，扩散融入更大的范围和更加深入、具体的执行环节之中。n 增加作业、决策点，以提高流程输出的质量和流程效率n 将现有作业任务具体步骤明晰化、具体化，使其更具可操作性n 将现有作业任务进行个性化改进。5信息化n
32、通过信息技术手段，优化、改进传统的企业业务流程。n 流程设计要充分考虑信息的生产、传输和应用的效率和效果n 流程设计要充分考虑信息的共享和共建，提高信息的价值。6综合法n 综合运用上述5种或其中部分方法，进行流程再设计。n 最常用的组合有：“细化+信息化”、 “整合+信息化”、 “消除+整合+细化”、 “整合+简化+信息化”、 “消除+简化”、4949流程图画法文本之间的关系横向的业务描述横向的业务描述流程图和工作手册，从横向贯穿各个流程图和工作手册，从横向贯穿各个部门，以业务处理的过程为中心，明部门，以业务处理的过程为中心，明确各部门在该过程中应起到的作用。确各部门在该过程中应起到的作用。流
33、程图是工作手册的补充和依据流程图是工作手册的补充和依据工作手册通常按照管理要素进行分类，具体描述各项业务的范围、控制目标、涉及到的文件、处理原则和程序。流程图用活动、判断、文件符号，描述在完成某项业务的过程中各部门的动作交接、信息传递，以及该项业务的主要控制点。纵向的功能描述纵向的功能描述部门职责和岗位职责，从纵向描述各部门职责和岗位职责，从纵向描述各部门间和部门内部岗位间的功能划分。部门间和部门内部岗位间的功能划分。部门职责描述部门的工作目标和日常工作，从而明确各部门在业务过程中所担负的职责。岗位职责描述各岗位在业务过程中所担负的职责。5050什么是流程图？流程图是一种工具，可用来了解、分析
34、和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。5151怎样绘制流程图？如何准备使用标准的流程图符号从上至下绘制流程图和了解流程的人员一起准备如何执行与流程所有人进行小组讨论必要时进行个人访谈执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档如何归档使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档在标准格式中获得所有改善机会5252画流程图需了解的信息我们需要获得下列信息以绘制流程图：责任：流程图所包括的主要责任活动：流程图所包括的主要活动输入：每一活动的主要输入输出：每一活动的主要
35、输出客户：每一活动输出的接收者（内部以及外部）5353流程图的分级公司级流程图n 例如：公司主导业务流程图、公司决策流程图部门级流程图n 例如：技术开发流程图、人力资源管理流程图、市场营销流程图等部门内具体工作流程图n 例如：招聘流程图、销售流程图、统计工作流程图等流程图应该是环环相扣的，上一级别流程图中的一个节点，到下一级别就可能会演化为一张流程图。例如在二级流程图中的人力资源管理流程图，招聘工作可能只是一个节点，而它会演化成三级流程图中的招聘流程图。5454流程图的符号一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。椭圆流程的开始或结束矩形任务或工作菱形要决策的事项流程线流程的开始或结束倒
36、梯形信息来源平行四边形信息存储与输出管理流程设计的符号还很多，考虑到流程图的绘制，越简洁明了操作起来越方便，符号越多，会使流程图越复杂。建议：一般情况下使用上述几种符号就足够了。5555流程图的种类1. 工作流图表2. 工作流图表+描述法3. 泳道式流程图4. 泳道式流程图+流程说明56561. 工作流图表接入院通知当日到入院处窗口交押金办手续接诊室领病号服换饭票窗口兑换饭卡进病房特点n 直观、一目了然适用n 大家比较熟知流程各项作业的情况，执行者可以不必说明；n 流程各项作业任务简单；n 执行者素质不高。某医院住院流程57572. 工作流图表 + 描述法（1/2）步骤1：识别工作空缺步骤2：
37、如何确定弥补空缺不雇新人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心临时/租用/承包内部/外部步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人招聘流程图58582. 工作流图表 + 描述法（2/2）重要说明（举例）：步骤3：辨认目标整体 要从你招聘岗位的群体中去选择招聘对象，要明确：目标应聘群体在什么地方。例如，初级工程师应该去大学校园，高级副总裁可以采用猎头公司特点n 具体、实用适用n 流程各项作业任务比较复杂，出现各种潜在失误的情况比较多n 部分重点工作需要重点说明或交待59593. 泳道式流程图举例：企业战略与目标管理流程图纵向表示工作的先后顺序，横向表示承担该项工作的部门和职位。部门
38、名称企业管理部流程名称企业战略与目标管理流程层次2概要公司发展战略的制定和目标管理的制定与执行部门董事会总裁运营总监企业管理部其他部门节点ABCDE公司名称密级第 页（共 页）编制单位签发人签发日期开始企业发展调研汇总企业发展战略草案企业发展战略颁布和年度经营目标分解制定目标管理责任书签订目标管理责任书目标执行过程跟踪年度目标管理绩效考核年度经营管理总结报告制定下一年度经营计划结束本部门的现状调研与发展预测报告签订目标管理责任书执行年度经营计划目标任务本部门目标绩效考核本部门年度经营总结报告审核审批审核审批审核审批审定123456789101160604. 泳道式流程图+流程说明 举例：企业战
39、略与目标管理流程图任务名称节点任务程序及重点时限相关资料企业发展战略调研报告D2任务程序任务程序公司各职能部门、各子公司的现状总结与发展预测报告l 每年年初，由企业管理部门组织公司各职能部门、各子公司编写本职能部门、本子公司的工作现状与经营现状总结及发展预测报告1个月l 企业管理部门把各职能部门、各子公司的报告进行汇总，编写企业发展战略调研报告20个工作日内任务重点任务重点l 公司各职能部门、各子公司的现状总结与发展预测报告必须真实可靠制定企业发展战略草案D3任务程序任务程序（1）企业发展战略草案（2）企业发展战略规划l 企业管理部门在调研报告的基础上制定企业发展战略草案。报告应详细分析企业内
40、部的优势与劣势，企业外部的挑战与机遇。制定发展战略应符合企业现状，有前瞻性及可操作性，报告中所有内容都应有数据支持20个工作日内l 呈报运营总监详细审核，并补充自己的意见5个工作日内l 呈报公司总裁审定2个工作日内l 呈报公司董事会，董事会应召开专门会议讨论企业发展战略。会上由企业管理部介绍企业发展战略草案内容，董事会讨论通过1个工作日内l 企业发展战略草案批准后，由董事会下达会议纪要或其他形式文件任务重点任务重点l 制定企业发展战略草案6161四、企业流程再造实践q快递业务流程q送货业务流程q排队流程qDELL公司业务流程q业务流程再造的发展q通用磨坊食品公司与蓝多湖公司流程整合q惠普公司供
41、应链流程整合6262五、重新审视业务流程重组q20世纪90年代早期进行的系列调查显示，尽管BPR有许多非常成功的案例，但有70%甚至更多的重组使企业的运营更加恶化。三个主要原因q缺乏高层管理人员的支持与参与；q不切实际的实施范围期望；q组织对变革的抗拒。6363业务流程再造的关键成功因素（KSF)q 一些比较频繁提到的KSF因地制宜，量体裁衣循序渐进，逐步实施以客户和业务需求为导向BPR实施成功改革与发展紧密结合领导亲自抓抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到6464企业流程再造周期 定义企业远景和目标选择待改变的核心程序分析和衡量现有程序寻找可用的技术各种方案设计评估和选择最佳方案导入新的流程
42、持续加以改善拟定大方向选定核心程序进行分析重新设计评估设计方案建立、导入改善流程管理变革过程、追求相关者的利益6565参考资料n企业再造,颜光华、刘正周,上海财经大学出版社，1999年1月n Business Reengineering at CIGNA Corporation: Experiences and Lessons Learned，Management Information Systems Quarterly，SIM Paper of Year for 1994，Vol 18, No. 3, September, 1994 n Business Process Reenginee
43、ring Analysis and Recommendations，Maureen Weicher，William W. Chu，Wan Ching Lin，Van Le Dominic Yun企业过程再造管理模式的变革 ，季建中、顾培亮，工业工程与管理 ，2000n流程管理，王玉荣，机械工业出版社，2002n业务流程再造与资讯技术 ，台湾中山大学，范铮强讲义n 业务流程，甘华明主编，中国国际广播出版社，2002n 流程再造，王璞主编，中信出版社，2005n 业务流程再造精要，美 J佩帕德，P罗兰著，中信出版社，2003n 现代企业组织设计，任浩主编，清华大学出版社，2005.66666作业阅读论文阅读论文How Process Enterprises Really Work从不同视角谈谈流程型组织与传统组织管理模从不同视角谈谈流程型组织与传统组织管理模式的差异式的差异作业要求：标题、摘要、正文、参考文献，正文字数不少于1500字作业提交截止时间：3月27日作业形式：纸面作业阅读案例阅读案例海尔：以海尔：以“市场链市场链”为纽带的业务流程再造为纽带的业务流程再造6767谢谢 谢谢6868
