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1、变革管理与实务变革管理与实务94年度荐任年度荐任公务人员晋升简任官等公务人员晋升简任官等Senge, Peter. 汪芸譯. (2006). 修修練的軌跡：引動潛能的練的軌跡：引動潛能的U型理論型理論。 n為什麼組織改革常無法深入，到了一半又回到原點?n為什麼計畫愈大，團隊愈大，人愈聰明，完成時間拖得愈久?n為什麼公司想改變，也努力改變認知，改變邏輯，但最後又回到老習慣？企業最大的陷阱，就是無法拋棄 彼得杜拉克第一階段：成功的營運策略， 因此根深蒂固第二階段：環境改變，策略已不合時宜反應：否認時不我予守陳就是導致第一階段變革亳無結果的原因。 Case 1: Motorola 市場大幅縮水Cas
2、e 2: IKEA 的自我中心Case 3: 邦諾書店的實體迷思Brain Barrier #1: 視而不見 CASE 1: Motorola 市場大幅縮水80、90年代 ：全盛時期，市佔率達 35 %數位科技崛起Motorola v.s NokiaMotorola 的反應砸錢狂打廣告結果：市佔跌至15 % 以下CASE 2: IKEA 的自我中心1951年 ：在瑞典市場發行目錄，從此在歐美、東南亞及澳洲等二十二個國家迅速擴張業務。2000年：銷售額高達九十億美金。 進入美國市場市場反應不佳（未本土化）反應砸錢狂打廣告 結果：撤出美國市場Brain Barrier #1: 視而不見 CASE
3、3: 邦諾書店的實體迷思1965年：創立學生書籍交換店(SBX) 1995年：Barnes & Noble擁有九百多家實體分店 。1998年：股價創下 US48 新高 網路書店崛起A會員人數超越邦諾顧客七倍 結果：市場迅速萎縮Brain Barrier #1: 視而不見 成功但錯誤的地圖。 即使正在使用中的地圖，往往是錯誤的地圖。扭曲的地圖(Distorted Maps)家樂氏(Kelloggs)中心位置地圖(Central Position Maps)IKEA的教訓長條地圖(Strip Maps)邦諾的迷思垂直的地圖(Upright Maps) 澳洲人的世界觀成功但錯誤的地圖。 克服思考障礙
4、（一）視而不見 施以震撼教育：製造差異與衝突Quad案例對比差異的核心項目 Brain Barrier #2: 不願採取行動 許多人寧願選擇專精於做錯的事(competent at the wrong thing)，也不要做對卻不擅長的事(incompetent at the right thing)。 Case 1: Xerox 的新策略地圖Case 2: 學習希臘文克服思考障礙（二）不願採取行動 1.確定目標。 2.提供技能、資源與工具，以達成目標。 3.過程中不斷提供具有價值的獎勵。 Brain Barrier #3: 無法完成 一、過程中產生無力感二、因無法得知進展而徬徨CASE：YA
5、A 航空的顧客至上計劃 克服思考障礙（三）無法完成 激勵部隊是完成變革的關鍵隨時提供最新進度，不斷地加油打氣體認(conceive)相信(believe)實現(achieve)策略性變革的績效儀表板CASE 1：奇異的成長計劃 CASE 2：家樂氏的瓶頸 CASE 3：迪士尼的零售經驗 CASE 4：亞馬遜創新經營 CASE 5：FedEX的一通電話服務 CASE 6：DELL零庫存 突破創新與成長 奇異的成長計畫 家樂氏的成長地圖 迪士尼的零售經驗 永遠贏在最前面 CASE ：可口可樂 vs 百事可樂變革成本永遠贏在最前面 雖然危機變革最容易執行，代價卻是最高的。變革的困難度永遠贏在最前面
6、雖然開始的學習速度較緩慢，但最後終將對手甩開。率先行動，並步上陡峭的學習曲線成功企業的抛棄方程式 變革週期，即變革的8020法則：第一階段：做正確的事，並且做得好；第二階段：發現曾經正確、如今已不合時宜的事；第三階段：做新的、正確的事，但剛開始會不太順利；第四階段：終於將新的事情做好。IBM成為解決方案領導廠商的原因藍海就在你身邊n當前的全球化競爭日趨白熱化，大多數企業削價競爭，形成一片血腥紅海；想在競爭中求勝，唯一辦法就是不能只顧著打敗對手。n成功的企業會在紅海中擴展現有產業邊界，成功的企業會在紅海中擴展現有產業邊界，創造出尚未開發的市場空間，創造出尚未開發的市場空間，形成無人競爭的藍海。形
7、成無人競爭的藍海。n藍色海洋，其實並不遙遠。紅海與藍海策略的對比n讓我們看看以下圖表，就會清楚發現兩種策略的差異。n紅海策略藍海策略藍海策略在現有市場空間競爭打敗競爭利用現有需求採取價值與成本抵換整個公司的活動系統，配合它對差異化或低成本選擇的策略創造沒有競爭的市場空間把競爭變得毫無意義創造和掌握新的需求打破價值成本抵換整個公司的活動系統，配合同時追求差異化與低成本藍海策略的基石：價值創新n陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位。n藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求所謂的價值創新(value innovation)，這也
8、是藍色海洋策略的基石。n我們稱為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。場空間，把競爭變得無關緊要。價值和創新同樣重要n在價值創新本身，價值和創新的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值(value creation)。這種做法雖然可以改善價值，卻不足以在市場脫穎而出。n而沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研究顯示，創造藍色海洋的成
9、敗關鍵，並非尖端科技，也不是進入市場的時機。n只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。創新。創造新價值曲線n要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新價值曲線，產業的策要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：n產業內習以為常的因素有哪些應予消除消除？n哪些因素應降低降低至遠低於產業標準？n哪些因素應提升提升到遠超過產業標準？n哪些產業從未提供的因素，應該被創造創造出來？n前兩個問題讓你體認到該如何改變成本結
10、構，才不會受到競爭纏鬥的影響；後面兩個問題有助於思考如何提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成，摘要如下頁圖示。四項行動架構圖解新價值曲線消去產業內習以為常的因素有哪些應予消除？創造應創造哪些產業從未提供的因素？降低哪些因素應降低至遠低於產業標準？提升哪些因素應拉高到遠高於產業標準？跨越邊界 超越競爭n根據前面的四項行動架構把策略焦點從當前競爭，態勢轉移根據前面的四項行動架構把策略焦點從當前競爭，態勢轉移開來，你就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造開來，你就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素。跨越企業邊界的顧客價值因素。n相形之下，傳統策略邏輯
11、只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手，並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們，可能讓銷售量稍微提高，卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。n當你描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入擬定與執行藍海策略的階段，有六項原則可以參考。執行藍海策略n一旦擬定擁有能夠獲利的業務模式的藍色海洋策略，接下來就必須設法加以執行。n與紅色海洋策略相比，藍色海洋策略通常會嚴重背離現狀。這種策略的關鍵是在價值曲線上，用較低成本脫離潮流另闢蹊徑，因此執行起來更為困難。n要順利推動藍海策略，原則五是要設法克服認知與慣性、資源要順利推動藍海策略，原則五是要設法克服認知與慣性、資源
12、有限、缺乏動機、政治問題這四項重大組織障礙；原則六則是有限、缺乏動機、政治問題這四項重大組織障礙；原則六則是要一開始就把執行與策略整合，建立各級員工的信任與使命感，要一開始就把執行與策略整合，建立各級員工的信任與使命感，達成自動合作。達成自動合作。結語：藍海生生不息n藍海和紅海向來同時並存，因此實務上，企業在這兩片海洋都要成功，並且熟習在這兩片海洋倘佯的策略。n公司不會停止競爭，而競爭也不會突然停止。相反的，競爭會更為迫切，也會繼續成為市場現實的重要因素。企業通常已經知道如何在紅海中競爭，它們真正需要學習的是如何讓競爭變得無關緊要。n要在這個過度擁擠的市場脫穎而出，績效出色，企業應該超越只要在
13、這個過度擁擠的市場脫穎而出，績效出色，企業應該超越只顧爭奪市場占有率的心態，努力開拓藍色海洋。藍海策略正等著顧爭奪市場占有率的心態，努力開拓藍色海洋。藍海策略正等著你來創造與主宰！你來創造與主宰！方輪 V.S 圓輪變是唯一不變的真理！？！？ 沒有人會抗拒改變, 改變是有機生命的自然狀態。 但人會抗拒被改變的感覺。 看得到方輪才有機會換成圓輪， 自覺是改變的關鍵。應變是勇氣智慧決心行動， 不變是人性惰性舒適性 趨避性。 使命Mission 呈現價值觀的選擇 願景Vision 點燃追求夢想的熱情 目標Goal 標示成就的實現 計劃Plan 考驗策略的運用 行動Action 決定能力的展現領導是影響
14、力的展現，管理談控制力的發揮尋找效率兔or變身效能龜？什麼是方輪子? 傳統、文化、原則 事物一直在運行的方式 制度、程序、系統(過時而不合時宜) 部門間衝突 任何不能順利推動之事物 任何可能在過程中產生顛簸的事物 什麼是圓輪子?大多存在組織或基層的想法，沒有用出來或發揮的. 革新與改進的新觀念 資源、優勢 解決方案、方法、對策思考能力的三F 感知事實Feel感覺經驗價值Felt感動啟發行動Find改變循環圖 思維(人)行為(習慣)願景目標(結果)流程(方法、工具)刺激需求(動機)尋找改變的關鍵三問 我們組織中有哪些方輪子？ (至少五點) 我們組織中有哪些圓輪子？ (至少五點) 我們組織在哪些方面可以有突破性改進？ (至少三點)敬請指教结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！48
