北京第一机床厂第二阶段业务竞争战略报告汇报稿8.0讲课适用

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1、2006年年8月月机密机密（原新华信管理咨询）（原新华信管理咨询）北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目发展战略咨询项目业务竞争战略报告（汇报稿）业务竞争战略报告（汇报稿）北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第1页2024年7月29日阅读提示：竞争战略分析是沿着以下的问题思路展开的阅读提示：竞争战略分析是沿着以下的问题思路展开的愿景和使命以及战略目标体系明确北一的方向管控与组织优化，加上九大业务和支持平台的搭建，实现“控得住”的目标业务选择以及业务竞争策略，实现“效率提升”的目标四大核心竞争力的培育，实现“持

2、续成长”的目标整个竞争战略各部分之间的具有严谨的内在逻辑另：国际化和科堡协同问题作为专题附件专门论述优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第2页2024年7月29日北一竞争战略总体逻辑图北一竞争战略总体逻辑图集团战略目标公司战略目标愿景使命业务选择、业务组合策略集团战略目标业务目标策略选择策略提升内部影响因素外部影响因素分业务层面公司层面做什么？不做什么？如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务与职能平台业务与职能平台公司战略公司战略集团战略目标业务发展战略、职能发展战略平台如何分配内部资源核心业务战略核心业务

3、战略平台层面正略钧策竞争战略金字塔模型正略钧策竞争战略金字塔模型管控与组织保障组织层面管控与组织管控与组织成为什么？发展指标北一竞争战略定位管控模式组织优化如何保障战略的落实保障层面核心竞争力核心竞争力核心竞争力培育优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第3页2024年7月29日原材料生产原材料生产机床装配机床装配毛胚制造毛胚制造零件加工零件加工部件加工部件加工北一的商业模式北一的商业模式一体化解决方案一体化解决方案扩大扩大国内市场份额国内市场份额逐步开拓逐步开拓国际市场国际市场发展重型产品与中高端数控产品发展重型产品与中高

4、端数控产品研发设计研发设计生产制造生产制造市场营销市场营销人、财、物、技术、信息人、财、物、技术、信息资源输入资源输入市场需求市场需求（北一经营活动的起点与终点）（北一经营活动的起点与终点）优异的优异的产品与服务产品与服务北一经营管理北一经营管理动态调整动态调整销售服务销售服务北一的运营模式北一的运营模式采购物流体系采购物流体系人力资源体系人力资源体系信息支持体系信息支持体系财务支持体系财务支持体系基于流程的管控与组织模式基于流程的管控与组织模式新北一集团新北一集团子公司子公司制造部制造部5 5大支持平台大支持平台4 4大业务平台大业务平台北一的管理模式北一的管理模式北一机床北一机床北一数控北

5、一数控北一竞争战略的核心是明确北一竞争战略的核心是明确“十一五十一五”期间自身发展的商业逻辑和盈利模式期间自身发展的商业逻辑和盈利模式优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第4页2024年7月29日原材料生产原材料生产机床装配机床装配毛胚制造毛胚制造零件加工零件加工部件加工部件加工北一的商业模式北一的商业模式一体化解决方案一体化解决方案扩大扩大国内市场份额国内市场份额逐步开拓逐步开拓国际市场国际市场发展重型产品与中高端数控产品发展重型产品与中高端数控产品北一商业模式：北一商业模式：-产品整体定位于重型机床和中高端数控机床-紧

6、抓整机生产、功能部件和一体化解决方案三个附加价值高的核心业务，并不断进行相关多元业务扩充-整机生产：以重型产品和中高端数控产品为核心，成为北一“十一五”期间的利润增长点-功能部件：以电主轴、刀库机械手、转塔刀架、分度齿盘为切入，加快功能部件业务的发展，在助推整机业务发展的同时，打造新的利润增长点-一体化解决方案：以生产线和售后增值服务为切入点，逐步开展机床一体化服务解决方案业务，引导北一由单纯机床制造商向服务提供商转变-在国内市场同竞争对手展开竞争，扩大北一的市场份额-通过合理的产品组合和市场开发策略，有选择有策略、逐步的开拓国际市场北一机床未来的商业模式是紧抓重型和中高端数控产品的定位，在产

7、业价值链上北一机床未来的商业模式是紧抓重型和中高端数控产品的定位，在产业价值链上重点开发整机、功能部件、一体化解决方案三个核心环节重点开发整机、功能部件、一体化解决方案三个核心环节优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第5页2024年7月29日北一机床未来的运营模式一定要贯彻系统流程化思想，而不是分业务单独地流北一机床未来的运营模式一定要贯彻系统流程化思想，而不是分业务单独地流程化。企业运营的主要流程贯穿主要部门：研发、采购、营销、资金、人力资程化。企业运营的主要流程贯穿主要部门：研发、采购、营销、资金、人力资源管理都按照沿

8、着价值链进行整合，各个部门按照在流程中担负的责任担负职源管理都按照沿着价值链进行整合，各个部门按照在流程中担负的责任担负职能。系统流程化有利于实现组织整体协同，极大提升企业的整体运营效率和整能。系统流程化有利于实现组织整体协同，极大提升企业的整体运营效率和整体效益体效益研发设计研发设计生产制造生产制造市场营销市场营销人、财、物、技术、信息人、财、物、技术、信息资源输入资源输入市场需求市场需求（北一经营活动的起点与终点）（北一经营活动的起点与终点）优异的优异的产品与服务产品与服务北一经营管理北一经营管理动态调整动态调整销售服务销售服务北一的运营模式北一的运营模式采购物流体系采购物流体系人力资源体

9、系人力资源体系信息支持体系信息支持体系财务支持体系财务支持体系主要的输入沿着主要业务活动，以流程化贯穿各个部门，各个部门按照参主要的输入沿着主要业务活动，以流程化贯穿各个部门，各个部门按照参与的环节承担职能，最终实现为市场提供优质的产品和服务的目的与的环节承担职能，最终实现为市场提供优质的产品和服务的目的优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第6页2024年7月29日北一的管控与组织模式重点体现商业模式和运营模式的要求，对生产支持和北一的管控与组织模式重点体现商业模式和运营模式的要求，对生产支持和生产单元的整合体现系统流程化

10、要求，子公司管理采取不同的管控力度体现生产单元的整合体现系统流程化要求，子公司管理采取不同的管控力度体现商业模式的要求商业模式的要求 北一大隈公司科堡公司北一法康公司北一良工公司北一高碑店铸造北一精机公司北一圣和公司北一电柜公司北一进出口公司（国际业务部）北一高碑店锻造武汉华中数控北一销售公司（国内业务部）操作型操作型战略型战略型财务型财务型党务工作部（工会）重型机床制造部精密部件制造部中型铣床制造部中型数控制造部战略规划部（战略市场信息）计划运营部人力资源部财务管理部投资合作部研发中心质量管理部行政管理部采购管理部新北一集团新北一集团生产制造单元生产制造单元生产支持单元生产支持单元总部职能单

11、元总部职能单元集集团团总总部部定定位位战略管理中心战略管理中心人力资源管理中心人力资源管理中心财务监控中心财务监控中心（资金管理中心）生产制造中心生产制造中心（四项主业）子子公公司司定定位位营销管理中心营销管理中心业务经营管理中心业务经营管理中心审计部总经理办公室优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第7页2024年7月29日在在“十一五十一五”期间，北一需要很好地承接期间，北一需要很好地承接“十五十五”战略实施成果，培育和发展战略实施成果，培育和发展北一的四大核心能力北一的四大核心能力四大核心能力四大核心能力营销和客户服务

12、能力营销和客户服务能力研发和创新能力研发和创新能力价值链协同管理能力价值链协同管理能力提供全面解决方案的能力提供全面解决方案的能力通过培育和发展核心能力，构筑北一的综合竞争优势通过培育和发展核心能力，构筑北一的综合竞争优势优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第8页2024年7月29日目录目录一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位二、业务选择与业务组合模式二、业务选择与业务组合模式三、管控与组织优化三、管控与组织优化四、业务目标与分业务竞争战略四、业务目标与分业务竞争战略五、业务发展战略平台

13、五、业务发展战略平台六、职能发展战略平台六、职能发展战略平台七、核心竞争力培育七、核心竞争力培育附件：国际化和科堡协同附件：国际化和科堡协同优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第9页2024年7月29日成为具有全球竞争力的成为具有全球竞争力的机床制造商与服务提供商机床制造商与服务提供商北一机床做为京城控股机床板块的旗舰，其未来发展愿景是北一机床做为京城控股机床板块的旗舰，其未来发展愿景是如何理解如何理解“具有全球竞争力具有全球竞争力”如何理解如何理解“机床制造商机床制造商”如何理解如何理解“服务提供商服务提供商”“具有全球

14、竞争力”反映出北一机床未来将全面改善基础管理，加强研发、生产、营销、服务的综合能力，并不断提升企业竞争力，成为一家规模大、实力强、能够在国际机床行业展开广泛竞争的一流企业“机床制造商”表明北一机床存在的价值所在。北一机床未来将紧紧围绕机床生产制造这一核心业务，适度展开相关多元化和上下游一体化整合活动，拓宽产品系列性、提高产品性价比，为客户提供优质可靠的机床产品“服务提供商”展示了北一机床未来的一种发展方向。北一机床在向客户提供优质可靠产品的能力基础上，实现机床一体化解决方案的提供能力，为客户提供更多的价值、同时也为北一机床带来更多的利润和更好的发展优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十

15、一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第10页2024年7月29日为出资人创造持为出资人创造持久的最大回报久的最大回报为员工工创造造实现个人价个人价值的平台的平台 为客客户提供提供满意意的的产品和服品和服务 北一机床使命北一机床使命为国家和社会促为国家和社会促进机床行业发展进机床行业发展北一机床发展使命是北一机床发展使命是优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第11页2024年7月29日北一机床发展使命的诠释北一机床发展使命的诠释使命使命为出资人实现持久的最大回报为出资人实现持久的最大回报作为一个国有

16、企业，首先要保证国有资产保值增值，但不应是简单的粗放式保值增值；同时要提升资产质量，提升赢利能力，努力做到为出资人提供持久的最大回报。为客户提供满意的产品和服务为客户提供满意的产品和服务客户是北一机床的衣食父母。为客户提供优质的产品和服务，保证客户满意是北一机床永远的追求。实现这一点，本质也就要北一在研发、生产、技术、管理、质量、服务等方面持续提高，保证其提供优质的产品和服务。为员工创造实现个人价值的平台为员工创造实现个人价值的平台员工是企业的最大财富，是公司的发展源泉，是公司前进的动力。北一机床肩负如下责任：提高公司效益和赢利水平，确保员工的物质利益得到保障；同时，充分发挥每个员工在公司中的

17、独特作用，给员工提供实现自身价值和展示自我的平台。为国家和社会促进机床行业的发展为国家和社会促进机床行业的发展北一机床将立足机床行业，通过不断的技术、管理创新，来推动和促进我国机床工业的发展，作一个优秀的企业公民，回报国家和社会。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第12页2024年7月29日北一机床未来五年的发展需要经历这样两个阶段北一机床未来五年的发展需要经历这样两个阶段全面完成组织和资产的整合建立面向未来的新业务组合和新产品组合建立全员市场导向经营机制建立起集团化的管理架构与管控模式完善业务流程与管理流程，建立以流程

18、为基础的管理模式建立起面向未来的市场营销与产品研发体系建立起现代化人力资源管理体系，对薪酬、考核、培训、发展进行有效变革形成完善的业务组合进一步提升业务能力和管理能力继续提高赢利能力和市场竞争能力不断完善并创新资本扩张模式深化市场营销手段，实现品牌扩张建立起完善的人才使用、培养、激励机制北一需要大约北一需要大约2年时间年时间转变经营思想，全面完善北一内部资源整合和清理，强化内部管理和管控，建立以流程为基础的管理模式，为进入下一发展阶段奠定基础北一再用将近北一再用将近3年时间年时间通过自我发展与资本扩张相结合的方式做大北一，同时继续提升北一的市场竞争能力，培育北一核心能力，实现企业的做大做强战略

19、提升期战略提升期(2008-2010)2008-2010)战略调整期战略调整期(2006-2007)2006-2007)转变观念、建立新的管理模式、强调企业执行力转变观念、建立新的管理模式、强调企业执行力在前期基础上、做大做强北一，塑造支持北一长期在前期基础上、做大做强北一，塑造支持北一长期发展的核心竞争力发展的核心竞争力 成为规模大、实力强的国际成为规模大、实力强的国际知名机床企业，进入国际机床知名机床企业，进入国际机床前前5强强 完成商业模式的转型，除在完成商业模式的转型，除在机床产品生产制造业务上拥有机床产品生产制造业务上拥有稳固的国际地位外，在机床解稳固的国际地位外，在机床解决方案提供

20、业务上占据相当的决方案提供业务上占据相当的市场市场 拥有独特的核心竞争能力拥有独特的核心竞争能力 在技术、人才、管理等方面在技术、人才、管理等方面拥有国际一流的水平拥有国际一流的水平2020年展望年展望优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第13页2024年7月29日20062010年战略目标体系整体预测年战略目标体系整体预测年份年份2006200620072007200820082009200920102010 市场销售指标市场销售指标（单位：亿元）（单位：亿元）主营业务收入主营业务收入16.9521.1526.6631.

21、3236.0036.00主营业务收入主营业务收入( (汇总口径汇总口径) )20.9628.6336.8643.6950.7250.72主营业务收入净额（剔除科堡因素）主营业务收入净额（剔除科堡因素）10.2013.3518.4622.9227.40 赢利能力指标赢利能力指标（单位：亿元）（单位：亿元）主营业务利润主营业务利润1.892.763.905.076.47主营业务利润率主营业务利润率(%)(%)18.55%20.66%21.15%22.14%23.61%净利润净利润0.450.951.592.253.05净资产收益率净资产收益率(%)(%)3.15%6.50%10.05%12.88%

22、15.54% 发展规模指标发展规模指标（单位：亿元）（单位：亿元）总资产总资产30.8132.4735.4538.6043.99净资产净资产14.0615.1216.5918.3920.83 资产负债率（资产负债率（% %）54.38%53.45%53.20%52.35%52.65% 运营效率指标运营效率指标（单位：亿元）（单位：亿元）总资产周转率总资产周转率0.340.42 0.54 0.62 0.66 现金净流量现金净流量-0.19-1.280.870.263.94注：因科堡作为境外公司的特殊性，只作为长期投资处理，因此，主营业务利润和主营业务利润率两项指标不含科堡优选课堂北京第一机床厂北

23、京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第14页2024年7月29日20062010年战略目标体系整体预测说明年战略目标体系整体预测说明n因科堡因素比较独特，由于是境外公司，未来可能也无法合并，所以本案作为长期投资处理科堡的资产和收益n“十一五”期间利润不分配，上缴控股20%，包括科堡的收益可以调用n新增投资包括新业务投资和老业务的技改；新增的投资作为长期投资项列示，没有作为固定资产，没有提折旧n应收、货币资金、存货、应付等项目和销售收入规模紧密相关，采用销售收入驱动方式进行计算，考虑到管理效率的提升；其他应付项和资本公积项下不做调整，保持核销的灵活

24、性n因目前资产主要为新购资产，因此直线折旧下未来几年现有资产折旧数量不会大变n考虑到长期负债项下在2006年进行一次调整，偿还部分贷款n少数股东损益未考虑资本结构调整后的情况，可能会出现一定偏差n营业外收支不作为主要因素予以忽略基本假设基本假设预测主要结论预测主要结论n经营活动从2007年之后进入良性，由于赢利性增强，经营活动净现金流为正n投资活动体现在承受能力之内的适度投资，结合主要业务扩展特点进行n筹资活动主要是长期负债项下的变动，幅度和范围不大n从公司整体来看，现金流的情况在可接受的范围之内，尚有一定的机动空间，一旦遇到新的机会，可以考虑适当扩大投资规模优选课堂北京第一机床厂北京第一机床

25、厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第15页2024年7月29日北一机床北一机床”十一五十一五”期间第一阶段总体目标期间第一阶段总体目标战略调整期战略调整期(2006-2007)2006-2007)BSC战略平衡记分卡战略平衡记分卡目标体系目标体系财务指标财务指标市场市场/客户指标客户指标内部运营指标内部运营指标学习成长指标学习成长指标.实现总资产32.5亿，资产负债率53.45%实现销售收入21.15亿，主营业务利润率20.66%实现净资产收益率6.50%实现总资产周转率0.42确立国内市场前6名的市场地位进入国际机床前40强初步建立起代理商销售网络与服

26、务网络实现北一品牌国内全覆盖建立起以市场为导向，覆盖价值链各环节的内部运营流程体系建立起现代化的集团管理架构与管控模式全面提升各产品的产品质量、降低生产周期加大新产品研发投入，提升研发投入比至2%建立完善的薪酬、考核、激励、培训机制注：此指标预测体系为合并口径，主营业务利润率剔除了科堡因素优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第16页2024年7月29日北一机床北一机床”十一五十一五”期间第二阶段总体目标期间第二阶段总体目标战略提升期战略提升期(2008-2010)2008-2010)BSC战略平衡记分卡战略平衡记分卡目标体

27、系目标体系财务指标财务指标市场市场/客户指标客户指标内部运营指标内部运营指标学习成长指标学习成长指标实现总资产44亿,保持资产负债率在52.65%实现销售收入36亿，主营业务利润率23.61%实现净资产收益率15.54%实现总资产周转率0.66确立国内市场前3名的市场地位进入国际机床前20强建立起先进的、完善代理商销售网络与服务网络实现北一品牌国内著名、国际知名形成完善的覆盖价值链各环节的内部运营流程体系，实现企业流程化管理实现产品质量、交货周期达到国内领先水平提升研发投入比至3%实现北一资本运作达到国内一流水平注：此指标预测体系为合并口径，主营业务利润率剔除了科堡因素优选课堂北京第一机床厂北

28、京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第17页2024年7月29日北一机床北一机床“十一五十一五”总体竞争策略定位为：总体竞争策略定位为：北一将继续发挥多年积淀的技术优势，实现以技术领先、产品先进为主导竞争策略，不断开发出满足市场需求的新产品，改变现有产品结构，增强产品系列性性，通用性，提升企业竞争力。技术领先技术领先1北一在“十一五”期间将加大对市场的投入，建立起市场为导向的流程化管理模式，加大市场营销的投入，建立起与北一产品发展趋势相适应的销售网络和服务体系，确保北一在市场竞争中保持强有力的地位。市场导向市场导向2北一将逐渐培育以“北一机床”为

29、核心，结合科堡、北一大隈、北一法康等子品牌的全面品牌体系，实现多产品系与多品牌系的结合，通过有效的资本运作将北一品牌系列进行积极的放大，使北一成为国内市场的一流品牌、国际市场的知名品牌。品牌扩张品牌扩张3流程是未来北一提升企业执行力的基础、更是实现市场竞争地位的保障体系。北一将通过合理有效的管控、组织结构调整完善管理架构、同时将研发、采购、生产、销售、营销、服务、工艺、财务、人力资源、质量控制等进行有效整合，建立起覆盖价值链各环节的流程系统，确保竞争战略的有效实施。流程保障流程保障4优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第1

30、8页2024年7月29日目录目录一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位二、业务选择与业务组合模式二、业务选择与业务组合模式三、管控与组织优化三、管控与组织优化四、业务目标与分业务竞争战略四、业务目标与分业务竞争战略五、业务发展战略平台五、业务发展战略平台六、职能发展战略平台六、职能发展战略平台七、核心竞争力培育七、核心竞争力培育附件：国际化和科堡协同附件：国际化和科堡协同优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第19页2024年7月29日对于北一众多的对于北一众多的20多项业务，项目组采用两步

31、筛选的方法进行分类多项业务，项目组采用两步筛选的方法进行分类定位，第一步是定位，第一步是“贡献度相关度贡献度相关度”矩阵选择出重点发展业务和适矩阵选择出重点发展业务和适度退出业务度退出业务业业务务贡贡献献度度低低高高中中342105业务相关度业务相关度低低高高中中012345重点发展业务重点发展业务适度退出业务适度退出业务“贡献度相关度贡献度相关度”矩阵矩阵重点重点退出退出待定待定筛选示意筛选示意资源现状资源现状战略方向战略方向选择的选择的两个导向两个导向优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第20页2024年7月29日对于

32、第一步筛选后待定的业务，第二步是对于第一步筛选后待定的业务，第二步是“成长性相关度成长性相关度”矩阵矩阵选择出培育发展业务和适度发展业务选择出培育发展业务和适度发展业务业业务务成成长长性性低低高高中中342105业务相关度业务相关度低低高高中中012345培育发展业务培育发展业务适度发展业务适度发展业务“贡献度相关度贡献度相关度”矩阵矩阵培育培育适度适度筛选示意筛选示意待定待定技术的先进性和市场空间大小决定的业务成长性主导了未来业务的资源投入程度相关度评价的持续使用表明了战略导向原则的持续影响优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞

33、争报告第21页2024年7月29日在项目第一阶段，项目组通过在项目第一阶段，项目组通过“贡献度相关度贡献度相关度”矩阵，选择了七矩阵，选择了七个业务单元为北一现在运营的重要业务单元个业务单元为北一现在运营的重要业务单元业业务务贡贡献献度度低低高高中中342105业务相关度业务相关度低低高高中中012345中型事业部中型事业部(良工数控良工数控)高碑店高碑店铸造铸造高碑店高碑店锻造锻造北良北良机械机械北良北良零件零件钻机钻机事业部事业部攀尼攀尼并捷并捷进出口进出口公司公司北一北一精机精机三机床三机床事业部事业部重型重型事业部事业部精密精密事业部事业部北一北一圣和圣和北一北一大隈大隈优选课堂北京第

34、一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第22页2024年7月29日由于铸造是辅助业务，并不面向市场竞争，因此重要业务单元代表由于铸造是辅助业务，并不面向市场竞争，因此重要业务单元代表了五项主要业务了五项主要业务业业务务贡贡献献度度低低高高中中342105业务相关度业务相关度低低高高中中012345中型事业部中型事业部(良工数控良工数控)高碑店高碑店铸造铸造高碑店高碑店锻造锻造北良北良机械机械北良北良零件零件钻机钻机事业部事业部攀尼攀尼并捷并捷三机床三机床事业部事业部重型重型事业部事业部精密精密事业部事业部北一北一圣和圣和北一北一大隈大隈重

35、型机床重型机床加工中心加工中心中型数控铣床中型数控铣床中型普通铣床中型普通铣床功能部件功能部件重点发展业务重点发展业务注：由于进出口公司、北一精机分别承担了机床业务的海外市场和设计环节，实质是必不可少的职能而非竞争业务，因此不参与业务分类优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第23页2024年7月29日再加上正在建设中的生产线业务，以下六个产品线将是北一未来重再加上正在建设中的生产线业务，以下六个产品线将是北一未来重点发展的业务，主要集中于机床产业链的后端三个环节点发展的业务，主要集中于机床产业链的后端三个环节原材料生产原材

36、料生产机床装配机床装配毛胚制造毛胚制造零件加工零件加工部件装配部件装配生产线装配生产线装配重型机床重型机床加工中心加工中心中型数控铣床中型数控铣床中型普通铣床中型普通铣床功能部件功能部件生产线生产线机床产业链机床产业链优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第24页2024年7月29日而在矩阵左下角业务贡献度和相关度均很低的三个业务单元应而在矩阵左下角业务贡献度和相关度均很低的三个业务单元应考虑退出考虑退出业业务务贡贡献献度度低低高高中中342105业务相关度业务相关度低低高高中中012345中型事业部中型事业部(良工数控良工

37、数控)高碑店高碑店铸造铸造高碑店高碑店锻造锻造北良北良机械机械北良北良零件零件钻机钻机事业部事业部攀尼攀尼并捷并捷三机床三机床事业部事业部重型重型事业部事业部精密精密事业部事业部北一北一圣和圣和北一北一大隈大隈适时退出业务适时退出业务优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第25页2024年7月29日因此以下几个产品线将是北一未来逐步退出的业务，均与机床产业因此以下几个产品线将是北一未来逐步退出的业务，均与机床产业链不相关，机床销售代理要进一步研究整合成为北一区域销售和售链不相关，机床销售代理要进一步研究整合成为北一区域销售和

38、售后服务中心的可能性后服务中心的可能性原材料生产原材料生产机床装配机床装配毛胚制造毛胚制造零件加工零件加工部件装配部件装配生产线装配生产线装配辅助配套环节辅助配套环节机床产业链机床产业链其他产业其他产业制造业制造业ERPERP高空作业车高空作业车地质工程钻机地质工程钻机机床销售代理机床销售代理优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第26页2024年7月29日对于介于重点发展和适度退出的九项业务中，项目组在原有的业务对于介于重点发展和适度退出的九项业务中，项目组在原有的业务相关度的基础之上，根据未来业务成长性进行综合评价，区分

39、出培相关度的基础之上，根据未来业务成长性进行综合评价，区分出培育发展和适度发展的两类业务育发展和适度发展的两类业务业业务务成成长长性性低低高高中中342105业务相关度业务相关度低低高高中中012345适度发展业务适度发展业务铸造铸造锻造锻造部件部件制造制造零件零件加工加工数控数控系统系统珩磨机珩磨机精密精密刀柄刀柄钻削钻削中心中心培育发展业务培育发展业务优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第27页2024年7月29日这五项培育发展业务和四项适度发展业务分布在机床产业链中间各这五项培育发展业务和四项适度发展业务分布在机床产

40、业链中间各个环节上个环节上原材料生产原材料生产机床装配机床装配毛胚制造毛胚制造零件加工零件加工部件装配部件装配生产线装配生产线装配机床产业链机床产业链精密刀柄精密刀柄铣床部件制造铣床部件制造机床零件加工机床零件加工机床铸件制造机床铸件制造珩磨机珩磨机数控系统数控系统钻削加工中心钻削加工中心机床锻件制造机床锻件制造培育发展业务适度发展业务优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第28页2024年7月29日通过以上的取舍，项目组建议未来北一的业务格局如下通过以上的取舍，项目组建议未来北一的业务格局如下业务业务格局格局业务类别业务类

41、别重点发重点发展业务展业务重型机床加工中心中型数控铣床中型普通铣床功能部件生产线培育发培育发展业务展业务精密刀柄钻削加工中心铣床部件制造机床零件加工机床铸件制造适度发适度发展业务展业务数控系统珩磨机机床锻件制造电柜（含钣金）适时退适时退出业务出业务地质工程钻机高空作业车制造业ERP机床销售代理原材料生产原材料生产机床装配机床装配毛胚制造毛胚制造零件加工零件加工部件装配部件装配生产线装配生产线装配辅助配套环节辅助配套环节机床产业链机床产业链其他产业其他产业制造业制造业ERPERP高空作业车高空作业车地质工程钻机地质工程钻机机床销售代理机床销售代理重型机床重型机床加工中心加工中心中型数控铣床中型数

42、控铣床中型普通铣床中型普通铣床功能部件功能部件生产线生产线精密刀柄精密刀柄铣床部件制造铣床部件制造机床零件加工机床零件加工机床铸件制造机床铸件制造珩磨机珩磨机数控系统数控系统钻削加工中心钻削加工中心机床锻件制造机床锻件制造电柜电柜（含钣金含钣金）优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第29页2024年7月29日目录目录一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位二、业务选择与业务组合模式二、业务选择与业务组合模式三、管控与组织优化三、管控与组织优化四、业务目标与分业务竞争战略四、业务目标与分业务竞

43、争战略五、业务发展战略平台五、业务发展战略平台六、职能发展战略平台六、职能发展战略平台七、核心竞争力培育七、核心竞争力培育附件：国际化和科堡协同附件：国际化和科堡协同优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第30页2024年7月29日管控与组织优化管控与组织优化权责控权责控制设计制设计管控与组织管控与组织优化优化管理模管理模式设计式设计组织结组织结构设计构设计各部门各部门职责职责优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第31页2024年7月29日为了匹配京城控

44、股为了匹配京城控股“十一五十一五”战略对于机床板块发展的要求，北一需要战略对于机床板块发展的要求，北一需要尽快形成适合未来发展的管控和组织模式，必须紧紧抓住几个核心问题，尽快形成适合未来发展的管控和组织模式，必须紧紧抓住几个核心问题，解决主要矛盾。其中两个管控主体并存的问题，是首当其冲需要重点解解决主要矛盾。其中两个管控主体并存的问题，是首当其冲需要重点解决的主要矛盾决的主要矛盾管控主体管控主体管理模式管理模式权限分配权限分配组织构架组织构架职责分配职责分配两个主体并存两个主体并存考核考核沟通沟通管管控控与与组组织织体体系系制造部定位不清制造部定位不清子公司控制不合理子公司控制不合理权限发配与

45、管权限发配与管理模式不匹配理模式不匹配老化，职能式构架老化，职能式构架存在不科学不合理问题，存在不科学不合理问题，职责调整机制缺乏职责调整机制缺乏缺缺乏乏正正式式和和横横向向的的沟沟通通渠渠道道和和机机制制考考核核不不科科学学，责责权权利利不不统统一一优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第32页2024年7月29日为解决管控的两大核心问题，在管理模式阶段按照以下三个步骤进为解决管控的两大核心问题，在管理模式阶段按照以下三个步骤进行梳理行梳理组建新北组建新北一集团一集团重点业务重点业务管理模式管理模式培育和适度培育和适度发展

46、业务发展业务管理模式管理模式123优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第33页2024年7月29日为了保障北一为了保障北一“十一五十一五”战略的顺利实施，首先应该整合企业现存战略的顺利实施，首先应该整合企业现存的两个主体，适时成立北一集团，构建唯一核心企业，建立规范的的两个主体，适时成立北一集团，构建唯一核心企业，建立规范的法人治理结构，理顺系统管理框架法人治理结构，理顺系统管理框架 北一数控北一数控北一机床北一机床核心企业核心企业京城控股京城控股17家子公司家子公司新新北北一一优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五

47、十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第34页2024年7月29日在整合过程中，必须充分重视五个关键要素，并制定相应的应对方在整合过程中，必须充分重视五个关键要素，并制定相应的应对方案案北一数控北一数控北一机床北一机床西海工贸公司西海工贸公司林河工业开发总公司林河工业开发总公司京城控股京城控股79.27%10.36%10.36%2家子公司家子公司15家子公司家子公司整合关键点整合关键点1.林河工业开发总公司对北一机床的投资意愿和退出可能性2.北一数控承担着对北一大隈和高碑店铸造的投资，日本大隈对中资合作方的期望3.北一数控和北一大隈名下享受免税优惠的进口设备，目前还在

48、海关监管期内（总额1.47亿，其中在北一数控名下0.73亿，在北一大隈名下0.74亿）4.目前北一机床的销售收入是与北一数控的汇总口径，由于整合未来可能出现统计口径的下滑5.北一机床是按照企业法注册的国有企业，整合可能涉及公司化改制优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第35页2024年7月29日新北一和核心企业名称的选择新北一和核心企业名称的选择次序次序集团名称集团名称阐释阐释核心企业的名称核心企业的名称阐释阐释1北一集团北一集团保持北一品牌，和京城控保持北一品牌，和京城控股下面的北人相呼应，比股下面的北人相呼应，比较上口

49、，未来想象空间大较上口，未来想象空间大北一集团机床有限公司北一集团机床有限公司具备鲜明的品牌和行业特征具备鲜明的品牌和行业特征2北一机床集团重点体现“北一”品牌，突出机床特点，但不够简洁，空间小北一机床集团有限公司具备鲜明的品牌和行业特征3北一机床厂集团保持老北一厂品牌，很好沿袭了老品牌优势，但是显得比较保守北京第一机床厂北京一机床厂集团有限公司前者保持国有企业性质，不进行改制，名称不变后者进行企业改制，名称保留厂的字号4北一数控机床集团体现未来数控方向，但是缩小了生存空间，容易产生还有一个非数控机床集团的误解北一数控机床集团有限公司体现未来数控方向优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五

50、十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第36页2024年7月29日新北一整合的可行路径有四个，各有不同的优势和劣势新北一整合的可行路径有四个，各有不同的优势和劣势序号序号核心企业核心企业性质性质原主体改造原主体改造优势优势劣势劣势1国有企业北一机床厂保持国有企业性质，购回西海公司和林河公司对北一数控所持股份北一数控保留关税优惠监控期资产，改造为销售公司北一数控下属子公司股份转移给北一机床厂 企业变动小，不涉及国企改制企业管理层对企业把控能力较大便于京城控股战略意图的实现 没有建立现代企业制度，对大股东和高管层缺乏规范的监督和制衡机制一定程度还存在两个主体问题未来可能还

51、需要二次改制2一人有限责任公司北一机床厂购回西海公司和林河公司对北一数控所持股份北一数控改名集团公司，企业性质改为一人有限责任公司注销北一机床厂，整体并入集团公司建立现代企业制度，完善了企业法人治理结构完全整合两个主体，单一股东方享有全部利益 便于京城控股战略意图的实现 涉及企业改制，企业变动较大回购林河工业开发总公司所持股份有一定难度另外一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司债务承担连带责任3多元投资有限责任公司北一数控改名集团公司注销北一机床厂，整体并入集团公司相应对林河公司所持股份进行变更 考虑引进相关利益方参股建立现代企业制度，完善了企业法人治理结构完全

52、整合两个主体整合难度较小可以引进战略投资者涉及企业改制，企业变动较大参股股东会分享北一改革收益会影响京城控股对新北一集团的资源支持 4股份有限公司北一机床厂购回西海公司对北一数控所持股份北一数控改名集团股份公司，企业性质改为股份有限公司注销北一机床厂，整体并入集团公司相应对林河公司所持股份进行变更考虑引进相关利益方参股 建立现代企业制度，完善了企业法人治理结构完全整合两个主体整合难度较小企业监督和制衡机制完善，打好股份制基础，利于今后资本运作，比如引进战略投资者或者IPO涉及企业改制，企业变动大参股股东分享一定的利益和控制权企业监督和制衡机制较为繁琐复杂，一定程度影响企业效率优选课堂北京第一机

53、床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第37页2024年7月29日项目组在对四个备选方案进行四个纬度的评价分析后，备选方案二项目组在对四个备选方案进行四个纬度的评价分析后，备选方案二（一人有限责任公司）和备选方案三（多元投资主体有限责任公司）（一人有限责任公司）和备选方案三（多元投资主体有限责任公司）的评价最高，因此选择作为建议方案的评价最高，因此选择作为建议方案 指标指标 方案方案权重权重1 12 23 34 4先进性先进性0.22.00 4.00 5.00 5.00 可控制性可控制性0.45.00 5.00 4.00 3.00 管理效率管

54、理效率0.23.00 4.00 3.00 2.00 整合难度整合难度0.24.00 3.00 4.00 2.00 加权得分加权得分3.80 4.20 4.20 4.004.00 3.00 备选方案二：备选方案二：一人有限责任公司一人有限责任公司备选方案三：备选方案三：多元投资主体有限责任公司多元投资主体有限责任公司优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第38页2024年7月29日解决管控主体问题后，在管理模式的范畴内还要解决子业务定解决管控主体问题后，在管理模式的范畴内还要解决子业务定位问题位问题组建新北组建新北一集团一集团

55、重点业务重点业务管理模式管理模式培育和适度培育和适度发展业务发展业务管理模式管理模式123优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第39页2024年7月29日建议北一的中型普通铣床、重型机床、功能部件由事业部改为生产建议北一的中型普通铣床、重型机床、功能部件由事业部改为生产制造部，成为成本中心制造部，成为成本中心事事业业部部重型机床重型机床中型普通铣床中型普通铣床功能部件功能部件成本中心成本中心生生产产制制造造部部重型、中型、功能部件业务是新北一集团的重点业务，是支撑北一十一五发展的战略实现的关键业务，需要加强控制虚拟利润中心

56、虚拟利润中心目前这三项业务的运营管理都存在一定问题，特别是在人力资源管理和资源投入方面，需要新北一集团进行统一管理战略地战略地位重要位重要成熟程成熟程度不高度不高整合要点：整合要点：1、注意发挥制造部的积极性，明确制造部的责权利。2、及时提升生产协调体系的管理水平和协调能力，和新体系的要求相适应。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第40页2024年7月29日建议对良工数控的中型数控铣床业务回收股权，由子公司改为生产建议对良工数控的中型数控铣床业务回收股权，由子公司改为生产制造部，成为成本中心制造部，成为成本中心子子公公司

57、司成本中心成本中心生生产产制制造造部部中型数控铣床业务中型数控铣床业务利润中心利润中心回收股权回收股权数控铣床业务也是新北一集团的重点业务，是北一“十一五”发展的战略方向之一，需要加强控制良工数控公司目前的运作尚未进入正规，运营管理存在一定问题，在人力资源管理和资源投入方面，需要新北一集团进行统一管理战略地战略地位重要位重要成熟程成熟程度不高度不高良工数控目前的研发由中型事业部代管，销售由销售公司负责，这两项关键职能未来也不太可能在良工数控建立作为新北一集团未来的数控产品孵化基地，良工数控的子公司身份不便于集团资源的投入关键职关键职能缺失能缺失数控孵数控孵化定位化定位优选课堂北京第一机床厂北京

58、第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第41页2024年7月29日高端重型机床、加工中心和生产线业务保持子公司的管理模式高端重型机床、加工中心和生产线业务保持子公司的管理模式北北一一大大隈隈公公司司科科堡堡公公司司北北一一法法康康公公司司需要与外方合资的业务采用业务子公司的管理模式需要与外方合资的业务采用业务子公司的管理模式高端重型机床高端重型机床加工中心加工中心生产线生产线利润中心利润中心建议通过设立有限投票权股份，在章程中以约定的方式对北一大隈增持股份，合并报表建议在设立北一法康公司时，保持控股地位北一对科堡公司已经全资拥有，建议加快融合步伐，强

59、化北一管理力度优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第42页2024年7月29日未来北一大隈将有较大幅度的增长，建议与日方协商以变通方式对未来北一大隈将有较大幅度的增长，建议与日方协商以变通方式对北一大隈增持股份，使得北一大隈能够纳入到新北一集团的主体框北一大隈增持股份，使得北一大隈能够纳入到新北一集团的主体框架之下架之下在北一大隈公司章程中约定设立3%的有限投票权股股权，由新北一集团公司进行出资购买。这部分股权没有选举权和被选举权，对北一大隈的重大经营无投票权新北一集团公司退出1%的股权，日本大隈公司退出2%的股权投票权和

60、分红权分离，在有投票权的股权中，日本大隈以49%超过新北一集团公司的48%，但是在有分红权的全部股权中，北一数控以51%实现控股1 12 23 3优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第43页2024年7月29日因此，对于重点发展的业务，新北一集团主要采取两种管理模式，因此，对于重点发展的业务，新北一集团主要采取两种管理模式，目标是加强控制目标是加强控制新北一集团新北一集团重重型型机机床床制制造造部部精精密密部部件件制制造造部部中中型型铣铣床床制制造造部部北北一一大大隈隈公公司司科科堡堡公公司司中中型型数数控控制制造造部部北

61、北一一法法康康公公司司其他的业务采取职能型管理模式，加强其他的业务采取职能型管理模式，加强管理控制管理控制需要与外方合资的业务采用需要与外方合资的业务采用业务子公司的管理模式业务子公司的管理模式总总部部其其他他职职能能部部门门重型机床重型机床加工中心加工中心中型数控铣床中型数控铣床中型普通铣床中型普通铣床功能部件功能部件生产线生产线成本中心成本中心利润中心利润中心优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第44页2024年7月29日最后要对非重点的培育发展业务和适度发展业务的定位进行明最后要对非重点的培育发展业务和适度发展业务的

62、定位进行明确确组建新北组建新北一集团一集团重点业务重点业务管理模式管理模式培育和适度培育和适度发展业务发展业务管理模式管理模式123优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第45页2024年7月29日良工机械和良工零件两家公司的股东方相同，业务在产业链中是相良工机械和良工零件两家公司的股东方相同，业务在产业链中是相邻并有所交叉的两块，建议对这两家公司进行合并重组邻并有所交叉的两块，建议对这两家公司进行合并重组北北一一良良工工机机械械北北一一良良工工零零件件原材料生产原材料生产机床装配机床装配毛胚制造毛胚制造零件加工零件加工部件

63、装配部件装配生产线装配生产线装配北一股份北一股份良乡工业总公司股份良乡工业总公司股份北一良工公司北一良工公司优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第46页2024年7月29日原三机床的生产线业务和珩磨机、钻削加工中心业务进行整合，一原三机床的生产线业务和珩磨机、钻削加工中心业务进行整合，一部分并入北一法康，一部分并入中型数控制造部部分并入北一法康，一部分并入中型数控制造部数控铣床数控铣床珩磨机床珩磨机床钻削加工中心钻削加工中心中型数控制造部中型数控制造部市场发展空间有限市场发展空间有限同属中型数控机床同属中型数控机床三机床三

64、机床北一法康公司北一法康公司珩磨机床珩磨机床钻削加工中心钻削加工中心生产线生产线优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第47页2024年7月29日对于培育和适度发展的业务，新北一集团主要采取业务子公司的管对于培育和适度发展的业务，新北一集团主要采取业务子公司的管理模式，目标是形成对子公司的灵活控制理模式，目标是形成对子公司的灵活控制新北一集团新北一集团北一良工公司北一良工公司北一高碑店铸造北一高碑店铸造北一圣和公司北一圣和公司北一高碑店锻造北一高碑店锻造武汉华中数控武汉华中数控精精密密刀刀柄柄机机床床铸铸件件机机床床锻锻件件

65、机机床床零零件件加加工工机机床床部部件件制制造造机机床床数数控控系系统统北一电柜公司北一电柜公司电电柜柜（含含钣钣金金）优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第48页2024年7月29日“十一五十一五”期间，北一需要全面构建新的营销体系，建立北一销售公期间，北一需要全面构建新的营销体系，建立北一销售公司和北一进出口公司，分别承担北一的国内和国外的销售任务司和北一进出口公司，分别承担北一的国内和国外的销售任务北一进出口公司北一进出口公司北一销售公司北一销售公司（分公司）（分公司）北一进出口公司北一进出口公司（国际业务部）（国际

66、业务部）北一销售公司北一销售公司（子公司）（子公司）新新营营销销体体系系优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第49页2024年7月29日对于各子公司，项目组将根据对于各子公司，项目组将根据“正略钧策权责控制模式选择模型正略钧策权责控制模式选择模型”，从战略重要度、业务主导度、管理成熟度三个纬度来分析和，从战略重要度、业务主导度、管理成熟度三个纬度来分析和确定集团对各下属公司的权责控制模式确定集团对各下属公司的权责控制模式正略钧策权责模式选择模型正略钧策权责模式选择模型财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型

67、管理管理模式管理模式持股份额高的业务，越适合采取操作型的管理模式低高战略重要度战略重要度管理成熟度管理成熟度业务主导度业务主导度成熟低高成长起步中中战略地位越高的业务，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期的业务，适合采取操作型的管理模式操作管理型、战略管理型和财务管理型。影响权责控制模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务成熟度和管理成熟度 优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”

68、发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第50页2024年7月29日用定性与定量相结合的评价体系来为各子公司选择适合的权责控制模用定性与定量相结合的评价体系来为各子公司选择适合的权责控制模式式权责控制模式权责控制模式操作型操作型战略型战略型财务型财务型三项指标得分加权之和三项指标得分加权之和3.68-52.34-3.671-2.33评价评价指标指标得分得分标准标准指标指标分值分值权重权重5 54 43 32 21 1战略重要度战略重要度0.5非常重要比较重要一般不太重要不重要业务主导度业务主导度0.380%100%60%80%40%60%20%40%0%20%管理成熟度管理成熟

69、度0.2不成熟不太成熟一般比较成熟非常成熟评价评价指标指标解释解释评价指标评价指标指标解释指标解释战略重要度战略重要度指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位业务主导度业务主导度集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度，主要通过持股份额确定管理成熟度管理成熟度下属子公司管理是否成熟分析结论分析结论得分标准得分标准优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第51页2024年7月29日因此，在新北一集团下，拥有三家职能型子公司，十家业务型子公因此，在新北一集团下，拥有三家职能型子公司，十家业务型子公司，对于职能型子公司，必须

70、采取操作型的权责控制模式司，对于职能型子公司，必须采取操作型的权责控制模式新北一集团新北一集团北北一一良良工工机机械械北北一一良良工工零零件件北北一一高高碑碑店店铸铸造造北北一一精精机机公公司司北北一一圣圣和和公公司司北北一一电电柜柜公公司司北北一一进进出出口口公公司司北北一一高高碑碑店店锻锻造造武武汉汉华华中中数数控控北北一一大大隈隈公公司司科科堡堡公公司司北北一一法法康康公公司司北北一一销销售售公公司司职能型子公司职能型子公司操作型权责控制模式操作型权责控制模式业务型子公司业务型子公司需要进行模式选择需要进行模式选择注：因为要依据现状进行评估，北一良工机械和北一良工零件仍然单独评估虑优选课

71、堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第52页2024年7月29日对于北一旗下的十家业务型子公司，项目组在进行评价分析后，确对于北一旗下的十家业务型子公司，项目组在进行评价分析后，确定了北一对它们的权责控制模式定了北一对它们的权责控制模式指标指标子公司子公司权重权重北一大北一大隈公司隈公司北一法北一法康公司康公司科堡公司科堡公司高碑店高碑店铸造铸造北一良工北一良工零件零件北一良工北一良工机械机械北一圣和北一圣和公司公司高碑店锻高碑店锻造造北一电北一电柜公司柜公司武汉华中武汉华中数控数控战略重要度战略重要度0.54.75 4.50

72、4.75 3.25 2.75 3.00 2.00 1.75 3.00 2.25 业务主导度业务主导度0.32.00 4.00 3.00 4.00 3.00 2.00 4.00 1.00 5.00 1.00 管理成熟度管理成熟度0.21.75 4.67 1.25 2.00 2.75 3.75 2.50 3.25 4.50 2.67 加权得分加权得分3.33 4.38 3.53 3.23 2.83 2.85 2.70 1.83 3.90 1.96 权责管理模式权责管理模式战略型战略型 操作型操作型战略型战略型战略型战略型战略型战略型战略型战略型战略型战略型财务型财务型操作型操作型财务型财务型注：1

73、.北一对科堡公司虽然100%控股，但是由于融合不久且地处两国，股份关系未能真实体现北一对科堡的业务主导能力，因此本表中给了3分这样一个中间的评价2.对北一电柜公司规划67%控股优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第53页2024年7月29日权责控制模式分类汇总如下权责控制模式分类汇总如下北一大隈公司科堡公司北一法康公司北一良工公司北一高碑店铸造北一精机公司北一圣和公司北一电柜公司北一进出口公司北一高碑店锻造武汉华中数控北一销售公司战略型战略型财务型财务型注:由于评估结果，北一良工机械和北一良工零件都是采取战略型控制模式，因

74、此在合并为北一良工公司后仍然为战略型权责控制模式分权分权操作型操作型优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第54页2024年7月29日按照集分权程度的不同，集团总部对下属子公司权责控制模式主按照集分权程度的不同，集团总部对下属子公司权责控制模式主要有以下权力类别需要划分要有以下权力类别需要划分核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理权责控制模式权责控制模式功能和人员配置功能和人员配置集分权

75、集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第55页2024年7月29日根据选定的管理模式，确定集团和子公司的权限划分和审批原根据选定的管理模式，确定集团和子公司的权限划分和审批原则则子公司自行决定子公司自行决定报总部部备案案报总部部审批批总部制定与推

76、行部制定与推行总部权限低子公司负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施子公司负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部子公司在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，子公司自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批子公司负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与子公司讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，子公司负责执行总部对执行情况进行监督子公司权限高优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十

77、一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第56页2024年7月29日因此，对北一旗下操作型权责管理模式子公司的权限指引如下因此，对北一旗下操作型权责管理模式子公司的权限指引如下权限划分权限划分权力类别权力类别子公司自行决定子公司自行决定报总部备案报总部备案报总部审批报总部审批总部制定与推行总部制定与推行战略规划与调整战略规划与调整年度经营计划年度经营计划兼并重组兼并重组大额投融资大额投融资年度预算年度预算审计审计高层人事任免高层人事任免中层人事任免中层人事任免人才规划人才规划市场推广市场推广研发计划研发计划大额采购大额采购生产计划生产计划销售服务计划销售服务计划优选课堂北

78、京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第57页2024年7月29日对北一旗下战略型权责管理模式子公司的权限指引如下对北一旗下战略型权责管理模式子公司的权限指引如下权限划分权限划分权力类别权力类别子公司自行决定子公司自行决定报总部备案报总部备案报总部审批报总部审批总部制定与推行总部制定与推行战略规划与调整战略规划与调整年度经营计划年度经营计划兼并重组兼并重组大额投融资大额投融资年度预算年度预算审计审计高层人事任免高层人事任免中层人事任免中层人事任免人才规划人才规划市场推广市场推广研发计划研发计划大额采购大额采购生产计划生产计划销售服务计

79、划销售服务计划优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第58页2024年7月29日对北一旗下财务型权责管理模式子公司的权限指引如下对北一旗下财务型权责管理模式子公司的权限指引如下权限划分权限划分权力类别权力类别子公司自行决定子公司自行决定报总部备案报总部备案报总部审批报总部审批总部制定与推行总部制定与推行战略规划与调整战略规划与调整年度经营计划年度经营计划兼并重组兼并重组大额投融资大额投融资年度预算年度预算审计审计高层人事任免高层人事任免中层人事任免中层人事任免人才规划人才规划市场推广市场推广研发计划研发计划大额采购大额采购生

80、产计划生产计划销售服务计划销售服务计划优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第59页2024年7月29日依据权责控制模式，新北一集团总部和子公司的定位依据权责控制模式，新北一集团总部和子公司的定位集团总部定位集团总部定位战略管理中心战略管理中心人力资源管理中心人力资源管理中心财务监控中心财务监控中心（资金管理中心）生产制造中心生产制造中心（四项主业）子公司定位子公司定位营销管理中心营销管理中心业务经营管理中心业务经营管理中心优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞

81、争报告第60页2024年7月29日组织设计组织设计需要贯彻以系统流程化为指导思想的八大基本原则需要贯彻以系统流程化为指导思想的八大基本原则精干高效原则精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的

82、统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心组织管理实施以以战略为核心组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施实施应保证战略的有效实施优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第61页2024年7月29日北一新的组织结构（草案一）北一新的组织结构（草案一）重型机床制造部精密部件制造部中型铣床制造部北一大隈公司科堡公司中型数控制造部北一法康公司

83、北一良工公司北一高碑店铸造北一精机公司北一圣和公司北一电柜公司北一进出口公司（国际业务部）北一高碑店锻造武汉华中数控计划运营部研发中心质量管理部采购管理部新北一集团新北一集团北一销售公司生产制造单元生产制造单元生产支持单元生产支持单元党务工作部（工会）战略规划部（战略市场信息）人力资源部财务管理部投资合作部行政管理部总部职能单元总部职能单元总经理办公室审计部优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第62页2024年7月29日党务工作部（工会）北一新的组织结构（草案二）北一新的组织结构（草案二）重型机床制造部精密部件制造部中型铣

84、床制造部北一大隈公司科堡公司中型数控制造部北一法康公司北一良工公司北一高碑店铸造北一精机公司北一圣和公司北一电柜公司北一进出口公司（国际业务部）北一高碑店锻造武汉华中数控战略规划部（战略市场信息）计划运营部人力资源部财务管理部投资合作部研发中心质量管理部行政管理部采购管理部新北一集团新北一集团北一销售公司生产制造单元生产制造单元生产支持单元生产支持单元总部职能单元总部职能单元总经理办公室审计部优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第63页2024年7月29日党务工作部的使命是组织和指导公司员工的思想政治工作和精神党务工作部的

85、使命是组织和指导公司员工的思想政治工作和精神文明建设，管理公司内部党、团和工会相关事务，创建和谐的公文明建设，管理公司内部党、团和工会相关事务，创建和谐的公司文化，提高公司内部的凝聚力司文化，提高公司内部的凝聚力党务工作部的部门结构与职能党务工作部的部门结构与职能使命使命组织和指导公司员工的思想政治工作和精神文明建设管理公司内部党、团和工会相关事务创建和谐的公司文化，提高公司内部凝聚力整体设计目标以坚持党的领导，贯彻党对公司的指导政策、思想，完成党的各项任务为目标，监督公司运行和各项行为培养党在公司中的领导核心公司文化的建设和管理设计思路设计思路党务工作部党务工作部党团事务工会事务公司文化其他

86、管理负责贯彻党的基本路线、方针、政策，围绕生产经营开展工作，为实现党的任务和公司改革与发展服务负责公司的党组织建设工作，进行党员管理、党员发展等党务管理活动宣传党风、党纪，对党员进行党性、党风党纪教育负责团的组织建设和宣传工作，组织团的各项活动组织党员、团员的学习，开展党员、团员的教育工作负责维护职工合法权益代表和组织职工参加公司的民主管理和民主监督协调劳动关系，调解劳动争议组织开展职工文娱体育活动和年度体检负责妇联工作、计划生育管理，完成年度人口计划与计划生育目标管理任务负责离休老干部管理负责公司文化建设，并提出具体的实施规划、方案及措施组织公司文化方案的实施，并对实施过程进行督导和监察负责

87、公司内部刊物的编辑和出版工作负责提供互联网网页相关内容及资料更新，利用互联网宣传公司的理念、形象和发展变化组织策划公司庆典及对内对外联谊等各项公司文化活动负责上级党、团、工会的文件下发及档案管理工作负责本部门的年度工作计划及预算组织编制与完善部门职责范围内的各项规章与流程，监督、检查和指导部门内制度与流程的执行完成上级领导交办的其他工作组织关系组织关系负责人：部长部门直接上级：党委书记优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第64页2024年7月29日总经理办公室的使命是负责公司的法律事务、外事接待、公共总经理办公室的使命是负

88、责公司的法律事务、外事接待、公共关系和集团品牌管理关系和集团品牌管理总经理办公室的部门结构与职能总经理办公室的部门结构与职能使命使命负责公司的法律事务作为公司的对外窗口，统一树立公司的形象体现公司内部行政后勤性的工作和决策形象性的工作相应分离，使得决策层的管理思维可以更好地贯彻传达设计思路设计思路总经理办公室总经理办公室法律事务管理文秘事务公共关系与外事负责聘请和管理公司的法律顾问负责协调公司各项法律事务负责就公司运营中的法律风险向决策层提供建议构建企业内部授权体系负责公司合同审查为公司获取项目、实施项目及下属单位运营营造良好的政府关系环境组织、协调公司对外信息发布、媒体接待等，树立公司统一的

89、、良好的社会形象统一负责公司对外的接待工作公司大型活动的筹备公司公益活动的组织实施负责接待国外来宾负责国外展会的审批事宜，配合进出口公司做好国外展会的准备和实施工作组织关系组织关系负责人：部长部门直接上级：总经理集团品牌管理集团品牌规划公司品牌系的宣传推广工作作为公司发言人接待媒体采访或者安排对外宣传负责公司危机公关和危机管理统一管理公司对外信息发布负责组织总经理办公会，撰写会议纪要以及整理备案负责内外部往来文件及其它重要信息的转递负责总部决议的催办及回复负责总部相关文案的起草、分发及归档负责公司印鉴的管理和使用优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发

90、展战略咨询项目业务竞争报告第65页2024年7月29日行政管理部的使命是负责公司的行政服务、后勤服务、非经营行政管理部的使命是负责公司的行政服务、后勤服务、非经营性资产管理性资产管理行政管理部的部门结构与职能行政管理部的部门结构与职能使命使命负责公司的行政服务、后勤服务和非经营性管理，做好公司的坚强后盾负责公司行政、后勤、安全等各种事务，协调公司内部沟通工作，保障公司日常运作的顺利进行设计思路设计思路行政管理部行政管理部行政服务后勤服务非经营性资产管理负责公司报刊信件收发、来访宾客接待、办公场所的日常维护等事务性工作拟定总部办公设施、办公用品的配置标准并负责采购和相应服务办公环境及设施的改善、

91、清洁、整理、维护、安全等事项的管理公共场地的物业管理（水、电维修等）总部公务车辆的调配使用与管理集团总部前台、电话总机的管理工作负责总部治安、消防、交通、警卫的管理工作员工用餐管理负责公司宿舍的日常管理负责公司名下各类非经营性不动产的经营和管理组织关系组织关系负责人：部长部门直接上级：分管副总优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第66页2024年7月29日战略规划部的使命是负责行业市场研究、公司战略规划和资本运作、公战略规划部的使命是负责行业市场研究、公司战略规划和资本运作、公司信息化建设，以及组织和制度管理司信息化建设，

92、以及组织和制度管理战略规划部的部门结构与职能战略规划部的部门结构与职能使命使命负责公司的战略规划负责行业市场研究和公司信息化建设管理负责组织与制度建设战略规划部战略规划部市场研究与信息管理战略规划综合经营计划组织与制度管理对所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，建立建全集团主导业务的行业信息数据库对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，新业务的研究和战略可能性、适用性分析建立集团内部信息网络系统，负责公司信息化系统的建设、维护与管理制定集团中长期发展战略和年度规划制定集团年度规划与实施措施对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改

93、进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估审核子公司战略，提出战略调整方案建议研究海外子公司（科堡）整合战略，为决策层提供决策参考制定公司综合经营计划对统计工作归口管理，按时完成各项统计工作。监督检查各单位统计工作，并负总责对公司的组织调整和组织职能进行管理优化牵头负责公司的制度流程体系建设检查下属单位制定的制度流程是否符合公司制度，并提出修改意见调查、分析公司各项流程、制度的运行情况并提出修改建议及时汇编、修订公司各项制度流程提出公司机构设置及部门职责的调整建议，审核下属单位报批的机构设置方案公司目前的总体实施是建立在对各部门有效控制的基础上通过加强行业研究和资本运作的基础研究对现有战略加

94、以明晰和调整，以规避风险让战略规划部承担市场研究和信息化管理的职责，这样设置有利于精简机构，提高部门执行效率设计思路设计思路组织关系组织关系负责人：部长部门直接上级：分管副总优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第67页2024年7月29日研发中心的使命是负责整合集团研发资源，进行研发管理、研研发中心的使命是负责整合集团研发资源，进行研发管理、研发设计、工艺设计和相关资料管理发设计、工艺设计和相关资料管理研发中心的部门结构与职能研发中心的部门结构与职能使命使命整合研发资源，争取国家研发投入负责单元技术研发负责二级研发机构和二

95、级设计工艺的管理负责技术信息的管理研发中心研发中心研发设计技术信息管理负责新产品的开发负责新品研发的质量监控负责管理研发人员负责集团整体研发资源的整合、规划和布局负责制定集团研发战略牵头争取国家研发项目，获取更多外部研发资源负责研发计划和技术标准制定负责管理北一精机研发工作负责协同科堡技术研发工作研发中心是公司获取国家研发投入资源和进行技术创新的核心力量北一精机是研发性质的部门，因此划归研发中心管理，有利于优化和整合利用公司内部资源，从而达到提高效率的目的设计思路设计思路组织关系组织关系负责人：主任部门直接上级：总工程师研发管理负责公司技术资料的归档管理，牵头建立公司知识管理系统负责公司的知识

96、产权管理负责公司的行业标准和信息标准管理负责文档管理和新产品奖励申报工作负责公司一些应用软件、系统软件的安装、修改、调试等维护工作（去研发）工艺管理负责组织工艺发展规划的编制和组织实施负责国家、行业工艺标准的宣贯、管理工作，以及公司内部工艺标准审查、确定、批准和审贯工作负责技改项目的立项、报批、资金落实、下达令号和牵头验收等工作负责对公司二级研发部门的管理优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第68页2024年7月29日质量管理部的使命是负责质量管理体系建设，检验和计量管理质量管理部的使命是负责质量管理体系建设，检验和计量管

97、理质量管理部的部门结构与职能质量管理部的部门结构与职能使命使命负责质量管理体系建设负责检验、计量管理质量管理部质量管理部质量体系管理质量检验管理计量管理拟订集团质量工作规划、质量方针、目标和年度质量指标管理集团ISO质量管理体系，对质量体系的适用性和有效性负责建立和完善集团质量工作的规章制度和办法负责国家和行业检验标准的贯彻和实施建立和完善产品和零件的检验技术规程建立质量信息反馈系统负责对发生的质量问题进行协调、判断、处理和裁决负责检验员持证上岗、培训和管理工作负责采购物料和成品的检验工作建立并实施生产过程的监督抽查通报制度负责准备、协调、配合国家、行业、市对我公司产品的监督抽查工作负责国家计

98、量标准的贯彻和实施负责制定和实施公司计量工作规划、年度计划负责制定和实施公司检测仪器和量检具周检计划负责公司内量值传递的准确统一，配合现场检测工作负责维护公司内检测仪器和量检具资源产品质量是公司的生命，是公司的核心竞争力，必须建立专门的监管部门负责公司的质量管理工作，严把采购入口和成品出口质量检验优化质量管理部门，有利于整合公司内部各方面力量和资源，协调好研发与生产等各部门之间的关系，达到有效提高生产效率，切实保障产品质量的目的设计思路设计思路组织关系组织关系负责人：部长部门直接上级：总工程师优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞

99、争报告第69页2024年7月29日计划运营部的使命是负责生产计划和调度、生产保障、安技管理等计划运营部的使命是负责生产计划和调度、生产保障、安技管理等工作工作计划运营部的部门结构与职能计划运营部的部门结构与职能使命使命负责生产计划和调度工作负责生产保障工作负责安技管理计划运营部计划运营部计划和调度生产保障安技管理负责编写年度生产计划和物料需求计划，下达各项生产指标负责组织制定制造部门考核方案负责制造部之间以及制造部与子公司之间生产供求的协调工作，建立正常的生产经营秩序负责下达生产指令负责生产统计负责工艺外协的联系负责生产设备管理负责动力能源管理负责外协合同的备案管理负责各部门所用劳保用品的采购

100、、发放以及全公司工作服的定做、发放负责安全生产和环境保护工作负责安全培训，提高职工的安全、环保素质负责工伤事故的报告、处理工作负责新建成、扩建、改造项目“三同时”的申报、组织评价、验收工作负责特种设备的报验、整改工作公司对各制造部的管控的主要手段之一，可以达到从宏观上达到对公司具体生产的管控和掌握，保证公司发展的可持续性设计思路持续性设计思路持续性组织关系组织关系负责人职称：部长部门直接上级：分管副总设计思路持续性持续性设计思路持续性持续性设计思路设计思路优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第70页2024年7月29日采购

101、管理部的使命是保障采购体系的正常运转，及时供应生产所需采购管理部的使命是保障采购体系的正常运转，及时供应生产所需原材料，不断降低原材料采购和库存成本原材料，不断降低原材料采购和库存成本采购管理部的部门结构与职能采购管理部的部门结构与职能使命使命保障采购体系的正常运转及时供应生产所需原材料和库存管理不断降低原材料采购和库存成本采购管理部采购管理部建立和完善采购系统计划统筹与战略采购库存归口管理采购信息研究进行原材料产业和公司研究、信息收集，进行分析和评估收集重要原材料信息，建立原材料价格跟踪体系，汇总反馈并提出建议方案采购管理部对于保障生产的持续进行，产品成本的降低具有重要作用原材料的采购管理系

102、统可以从制度上保证有效获取采购信息、提高采购质量和保持合理安全的库存量的目的考虑到某些资源的稀缺性和对公司长远发展的重要性，因此设定采购管理部战略性采购的职责设计思路设计思路组织关系组织关系负责人：部长部门直接上级：分管副总原材料采购规则（分类管理、采购量和频次、平均库存量和安全库存等）的制定和优化供应商选择和评审标准的制定，建立和优化供应商体系供应商的开发、选择和评审供应商公司信息和交易信息的收集统计和存档建立和科堡的采购协同体系原材料采购计划的制定和调整原材料采购付款计划的制定和调整制造部大宗采购活动的审批研究并制定战略性原材料目录战略性原材料采购实施对各制造部的库存进行归口管理优选课堂北

103、京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第71页2024年7月29日制造部的使命是在总部经营计划的指导下，主要负责集团核心产品制造部的使命是在总部经营计划的指导下，主要负责集团核心产品的生产管理职责的生产管理职责制造部的部门结构与职能制造部的部门结构与职能使命使命负责完成公司下达的生产计划协助完成售后服务、资产和财务管理制造部制造部生产管理与售后服务资产和财务管理生产过程质量管理负责管理公司划拨的固定资产，负责设备保养、维修接受公司的财务监督和管理，协助完成相关财务核算工作按照预算，负责管理生产环节发生的各项费用负责对生产过程的成本核算

104、进行管理执行公司ISO9000质量体系文件，负责ISO9000质量体系在制造部内部运行严把生产过程质量控制，严格按照生产质量管理体系执行制造部是公司生产核心产品的主要执行部门，着力与生产制造过程的实际价值创造设计思路设计思路组织关系组织关系负责人：部长部门直接上级：分管副总负责按照公司综合计划、生产大纲组织生产，保质保量按时完成生产任务并制定相应的生产管理制度并组织实施负责制造部的安全生产工作。对生产区域及公司划分的责任区，承担安全保卫、环境、卫生、防洪、防火等责任。应制定相应的管理制度协助销售公司做好出厂产品的售后服务工作，协调好与生产工作任务的平衡备注：制造部拥有生产指挥权、生产组织设计权

105、、用工管理考核权、生产外协权、操作型采购实施权优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第72页2024年7月29日人力资源部的使命是通过选拔、培养、评价、激励、储备等措施，人力资源部的使命是通过选拔、培养、评价、激励、储备等措施，为公司战略的实施提供人才保障为公司战略的实施提供人才保障人力资源部的部门结构与职能人力资源部的部门结构与职能使命使命负责人力资源体系建设提供战略性的人力资源支撑负责绩效管理负责员工培训，建立员工职业发展规划通道人力资源部人力资源部人力资源体系建设人事管理绩效管理员工培训集团薪酬福利体系的设计与控制制定

106、集团人力成本控制计划并组织实施集团年度人员总量及薪酬计划的研究、制定及控制集团绩效考核体系的建立及考核指标的制定集团绩效考核及薪酬计发归口管理员工的满意度及合理化建议管理设计集团员工的职业生涯规划，提出实施措施负责培训需求、培训目的与培训效果的匹配研究及相关培训体系的建立及完善负责根据集团的发展及下属机构的需求，制定年度培训计划并组织实施为尽快提高员工素质，人力资源部门应尽快制定、完善公司总体人力资源发展规划(含明确的量化目标及预算)，并专注于总部和制造部中层以上管理层的人事工作人力资源部需要完善现代企业人力资源管理的从规划、招聘、培训到薪酬体系和职业发展规划等各项职能设计思路设计思路组织关系

107、组织关系负责人：部长部门直接上级：分管副总制定集团中长期人力资源战略规划制定集团人力资源管理政策、制度集团人力资源招聘体系的建设制定集团总部及下属机构的人力资源管理权限及工作流程组织、协调、监督人力资源制度和流程的落实集团内部、外部人员招聘计划的制定与组织实施；员工入职、转正、晋升、调动、离职管理员工的人事档案、聘用合同的管理组织各专业序列技术职称、职业资格的申报公司人事管理信息系统建设与维护员工福利、社会保障、员工奖惩、迁调等事项的归口管理出国手续办理对退休人员的服务和管理优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第73页20

108、24年7月29日财务管理部的使命是财务管理部的使命是保证公司各项经营活动的正常进行，从战略层面进保证公司各项经营活动的正常进行，从战略层面进行财务分析并提供决策信息，制定各项财务管理制度并负责监督、实施行财务分析并提供决策信息，制定各项财务管理制度并负责监督、实施财务管理部的部门结构与职能财务管理部的部门结构与职能使命使命负责公司财务体系建设负责会计核算工作负责财务管理财务管理部财务管理部资金管理价格管理财务管理和核算管理固定资产管理从财务角度对决策层提供决策建议进行财务分析，提示运营中的风险完善成本控制制度和核算体系，建立内部监督机制建立、完善预算制度，编制年度预算计划，按月进行预算分解、重

109、点进行事中控制、事后分析、考核参与组织协调生产计划、存货和固定资产管理、销售管理信息系统的实施和建设监督费用报销和资金使用的合理合法性负责公司理财管理负责公司及其下属公司固定资产的归口分级管理负责健全公司的固定资产管理制度定期对公司固定资产进行盘点，监督、检查国有资本的保值、增值情况按照资金管理，财务管理和固定资产管理三大基本功能来划分财务管理部的职能，设立相应的组别基于财务利润的价格管理可以有效率的运行设计思路设计思路组织关系组织关系负责人：部长部门直接上级：总会计师负责编制公司的资金计划和资金集中管理，完善和监督执行公司有关资金管理的规章制度组织进行对公司资金运作的预测、组织、协调、分析和

110、控制，保证有效分配和合理使用资金负责管理资金帐户，及时掌握和分析资金信息；负责资金的合理运作，获取收益，防范风险关注各种金融工具和汇率、利率变动情况，负责公司重大投资项目融资管理，提出融资方案价格基础研究，包括实物价格研究和货币价格走势研究采购价格管理销售价格管理内部结算价格管理优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第74页2024年7月29日投资合作部的使命是侧重投资资产的管理，对子公司的运营情况进投资合作部的使命是侧重投资资产的管理，对子公司的运营情况进行监督、检查和分析，对公司资本运作提供决策建议行监督、检查和分析，对

111、公司资本运作提供决策建议投资合作部的部门结构与职能投资合作部的部门结构与职能使命使命负责集团子公司的考核和监督管理，使各子公司与集团协同发展负责资本运作工作协助资本运作项目的规划和实施投资合作部投资合作部资本运作子公司管理设计思路设计思路组织关系组织关系负责人：部长部门直接上级：分管副总对集团下属子公司的计划、运行效率、经营业绩等进行监督辅助参与子公司董事会的总部人员进行子公司事务决策和对子公司经理人员的考核负责集团资本运作项目的后期运作管理工作，保障项目的良好运营集团日益增多的子公司需要由一个专门的部门来统筹管理投资管理负责对公司拟投资的行业和业务领域进行调研分析，为高层提供决策支持负责初步

112、审查投资项目建议书并提交可行性研究报告负责组织对投资项目的立项评审负责公司资本运作规划，向集团高层提出资本运作建议收集行业信息，对总部立项的资本运作项目进行可行性论证牵头成立资本运作小组负责项目的实施负责资本运作外部资源的引入和协调管理对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第75页2024年7月29日审计部的使命是侧重监控管理，内部审计、审计管理和对审计政策审计部的使命是侧重监控管理，内部审计、审计管理和对审计政策的研究，以及组织进行年度

113、审计都是该部门的职能的研究，以及组织进行年度审计都是该部门的职能审计部的部门结构与职能审计部的部门结构与职能使命使命负责集团各部门和子公司的内部审计负责审计管理工作负责审计政策的研究，以及组织进行年度审计审计部审计部内部审计审计研究与年度审计设计思路设计思路组织关系组织关系负责人：部长部门直接上级：总经理负责公司内部审计体系的建立负责与外部审计单位的接口工作负责总部相关部门的审计实施指导并参与对各子公司的审计工作，含经济效益审计和离任审计等负责子公司的清产核资和产权管理贯彻执行国家审计法律、法规和有关的财会制度，制订公司内部审计制度，经批准后组织实施并监督执行参与研究制订其它有关规章制度对集团

114、下属子公司的计划、运行效率、经营业绩等进行监督制订年度审计工作计划，经批准后组织实施集团加强内控的需要和国家有关部门的要求，必须设立专门的审计部门审计管理参与公司重大投资决策，并监督审计投资项目的执行情况参与公司基建工程、大宗物资、设备、信息化等重大项目的采购或招标工作，进行必要的合同审核定期和不定期地向公司领导报告审计监察工作状况，提出完善控制和管理措施的建议积极配合并协助公司外聘会计师、审计师的工作，根据需要提供相关的审计资料组织做好审计监察文件、资料、记录的保管与定期归档工作优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第76

115、页2024年7月29日北一销售公司的使命是负责国内市场的调研和决策，努力拓宽销售渠道，建立北一销售公司的使命是负责国内市场的调研和决策，努力拓宽销售渠道，建立销售网络，进行产成品的库存管理，客户关系管理和培养销售队伍等销售网络，进行产成品的库存管理，客户关系管理和培养销售队伍等北一销售公司的部门结构与职能北一销售公司的部门结构与职能使命使命负责国内市场调研和决策努力拓宽销售渠道，建立销售网络协调与客户关系和培养销售队伍北一销售公司北一销售公司市场分析与客户管理产品销售销售公司的实际销售经验使得其具备承担备国内市场分析工作的资格设计思路设计思路组织关系组织关系负责人：销售公司总经理部门直接上级：

116、集团分管副总负责国内市场信息的收集与反馈积极参予公司的决策活动，负责组织实施市场调查，协助公司的中、长期发展计划，协助公司的发展方向与市场定位，为进行市场和技术投入提供依据发现新的利润增长点组织建立客户数据库，对客户进行分类管理研究客户需求，为研发提供建议对重点客户进行重点开发和服务按照战略规划要求，发展重点行业客户实现公司的国内市场销售目标。制定年度、月度销售计划预算及具体运作针对目前的市场，着力提升销售业绩，推广公司产品负责制订销售管理制度，明确销售工作标准、建立销售管理网络负责拓宽销售渠道，扩大公司产品的市场占有率负责销售队伍的管理，抓好销售队伍的培养工作负责国内市场售后服务管理工作，做

117、好客户关系管理负责公司国内销售资金回笼工作国内渠道管理国内渠道规划，特别是数控产品销售渠道的协调国内渠道政策制定国内渠道拓展负责国内代理商培养与支持产成品库存管理产成品出入库管理负责销售公司机床产品库存管理负责定期提交库存分析报告负责根据库存管理情况，向计划运营部门提出产品生产计划建议优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第77页2024年7月29日北一进出口公司的使命是负责公司海外市场的拓展和销售，负责公北一进出口公司的使命是负责公司海外市场的拓展和销售，负责公司进出口贸易和海外渠道管理和客户管理司进出口贸易和海外渠道管理

118、和客户管理负责海外市场销售工作负责公司进出口贸易工作负责海外渠道管理客户管理北一进出口公司北一进出口公司海外销售工作进出口贸易海外渠道管理海外渠道规划，特别是与科堡公司销售渠道的协调海外渠道政策制定海外渠道拓展负责海外代理商培养与支持进出口公司是整个新北一集团海外业务的主要负责和实践部门，对于实现公司走向世界的战略具有举足轻重的重要作用设计思路设计思路组织关系组织关系负责人：进出口公司总经理部门直接上级：集团分管副总实现公司的海外市场销售目标负责公司海外销售团队建设负责海外市场信息的收集与反馈负责海外市场售后服务管理工作，做好客户关系管理积极参予公司的决策活动，负责组织实施市场调查，协助公司的

119、中、长期发展计划制定年度、月度销售计划预算及具体运作负责公司海外销售资金回笼工作开拓新的利润增长点负责进出口贸易合同的签订和监督根据合同签订的内容负责货物的进库、检验、正式入库一直到发货管理外贸储存仓库北一进出口公司的部门结构与职能北一进出口公司的部门结构与职能使命使命客户管理组织建立客户数据库，对客户进行分类管理研究客户需求，为研发提供建议对重点客户进行重点开发和服务按照战略规划要求，发展重点行业客户优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第78页2024年7月29日目录目录一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位一、愿景使命、

120、战略目标与竞争战略定位二、业务选择与业务组合模式二、业务选择与业务组合模式三、管控与组织优化三、管控与组织优化四、业务目标与分业务竞争战略四、业务目标与分业务竞争战略五、业务发展战略平台五、业务发展战略平台六、职能发展战略平台六、职能发展战略平台七、核心竞争力培育七、核心竞争力培育附件：国际化和科堡协同附件：国际化和科堡协同优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第79页2024年7月29日通过内外部环境分析，采用情景分析方法预测新北一集团“十一五”期末的销售收入，财务合并口径基准预测为36亿元1243基于的第一阶段的内部环境

121、和竞争分析，正略钧策对北一主要产基于的第一阶段的内部环境和竞争分析，正略钧策对北一主要产品线的竞争战略主要结论如下品线的竞争战略主要结论如下北一未来产品发展聚焦中高端、重型和数控。其中中高端以上产品的产值比例提升到2010年的74%，重型产品占据44%的比例，数控产品和数控配套产品比例达到86%北一逐步实现从机床制造商向服务提供商的转型，2010年服务性收入预计达到年产值的15%北一在6个产品线上分别采取不同的提升措施，和前期的内部环境诊断实现无缝对接优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第80页2024年7月29日业务竞争

122、战略将按照如下逻辑进行业务竞争战略将按照如下逻辑进行分业务竞争定位分业务竞争定位5资源配置与实施步骤资源配置与实施步骤24分业务竞争战略分业务竞争战略1重型龙重型龙门铣床门铣床中型普中型普通铣床通铣床中型中型数控铣床数控铣床加工加工中心中心功能功能部件部件生产线生产线竞争提升要点一竞争提升要点一竞争提升要点二竞争提升要点二竞争提升要点三竞争提升要点三竞争提升要点四竞争提升要点四分业务竞争战略分业务竞争战略3优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第81页2024年7月29日正略钧策项目组通过正略钧策项目组通过 “贡献度相关度贡

123、献度相关度”矩阵分析，得出北一矩阵分析，得出北一现运营业务单元的战略定位现运营业务单元的战略定位北一运营业务单元战略定位北一运营业务单元战略定位适度发展业务适度发展业务培育发展业务培育发展业务精密刀柄精密刀柄珩磨机珩磨机地质地质工程钻机工程钻机重型机床重型机床生产线生产线加工中心加工中心普及性数普及性数控铣床控铣床中型普通中型普通铣床铣床功能部件功能部件重点重点发展业务发展业务铣床铣床部件制造部件制造铸件制造铸件制造数控系统数控系统普通钻床普通钻床锻件制造锻件制造高空作业车高空作业车机床机床销售代理销售代理制造业制造业ERP机床零件机床零件加工加工钻削加工中心钻削加工中心适时退出业务适时退出业

124、务优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第82页2024年7月29日通过内外部环境分析，采用情景分析方法预测新北一集团通过内外部环境分析，采用情景分析方法预测新北一集团“十一十一五五”期末的销售收入，财务合并口径基准预测为期末的销售收入，财务合并口径基准预测为36亿元亿元 业务单元业务单元销售收入销售收入重型机床重型机床加工中心加工中心中型数控机床中型数控机床中型普通铣床中型普通铣床功能部件功能部件生产线生产线其他业务其他业务合计合计悲观预测1460007800032000267006480800022760319940基准

125、预测15800088500395202920096001050024680360000乐观预测1700001080004500032800105001400028680408980单位：万元单位：万元2010年各业务单元销售收入预测（合并）年各业务单元销售收入预测（合并）重型机床重型机床中型数控机床中型数控机床中型普通铣床中型普通铣床功能部件功能部件生产线生产线加工中心加工中心其他业务其他业务32.0亿亿40.9亿亿36.0亿亿优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第83页2024年7月29日通过内外部环境分析，采用情景分析

126、方法预测新北一集团通过内外部环境分析，采用情景分析方法预测新北一集团“十一十一五五”期末的销售收入，简单相加口径基准预测为期末的销售收入，简单相加口径基准预测为51亿元亿元 业务单元业务单元销售收入销售收入重型机床重型机床加工中心加工中心中型数控机床中型数控机床中型普通铣床中型普通铣床功能部件功能部件生产线生产线其他业务其他业务合计合计悲观预测20040091260592004939511880800026636446771基准预测2192001035457311254020176001050029168507145乐观预测23800012636083250606801925014000336

127、78575218单位：万元单位：万元2010年各业务单元销售收入预测（简单相加）年各业务单元销售收入预测（简单相加）重型机床重型机床中型数控机床中型数控机床中型普通铣床中型普通铣床功能部件功能部件生产线生产线加工中心加工中心其他业务其他业务44.7亿亿57.5亿亿50.7亿亿优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第84页2024年7月29日战略目标的产品构成战略目标的产品构成类型类型重型重型中型数控中型数控中型普通中型普通功能部件功能部件生产线生产线其它其它合计合计产品产品重龙门铣8-10台15000现有产能开发71机600

128、台10520现有产能开发普机2600台29200电主轴8000装配线4条8000高碑店铸造10000加上科堡86000产品产品轻龙门铣50-80台10000产品引进+现有产能+技改倒立车200台18000产品开发+现有产能刀库机械手5000加工线1条2500高碑店锻造880加上大隈88500产品产品镗床5000产品引进+现有产能复合床20-30台6000产品开发+现有产能转塔刀架5000北一圣合8800产品产品镗铣床5000产品引进+现有产能珩磨机40-50台1500搬迁改造分度尺盘2000北一良工5000产品产品加工中心40台10000产品开发+现有产能钻加120-150台3500搬迁改造其

129、它（含主轴）12000进出口（进口）65000产品产品重型立车27000收购或者引进+新产能目标目标7200072000395203952029200292009600960010500105002468024680360000360000注：标红的部分需要新增投资；大隈和科堡不在本表内详细列示；标蓝色的进出口中的进口作为机动补充，不含在36亿目标内优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第85页2024年7月29日各业务战略目标体系说明各业务战略目标体系说明n各业务单元“十一五”战略目标体系的设计以新“北一集团”的组织设计为

130、前提n简单相加方法预测的整体销售收入中，重型机床、中型普通铣床、中型数控铣床、功能部件、钻削加工中心、珩磨机、机床零件加工和精密刀柄、加工中心的主营业务销售收入和主营业务利润指标为简单相加数据，假设通过销售公司销售（部分销售）；生产线、机床研发设计和机床铸件铸造的指标为合并计算数据n各业务单元的战略目标为合并口径n各业务目标体系中的市场占有率均为国产市场占有率优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第86页2024年7月29日分业务竞争定位分业务竞争定位编号编号产品线产品线竞争优势竞争优势竞争劣势竞争劣势策略定位策略定位策略要

131、点策略要点1重型龙门重型龙门产品质量技术生产能力销售能力售后服务交货时间技术领先技术领先效率优先效率优先研发体系建设销售体系建设售后服务建设业务流程优化2中型普通中型普通产品质量生产能力价格产品成本人力资源生产管理优化生产管理优化生产管理加强成本控制加强成本控制成本体系优化人力资源建设内部协同建设生产管理优化3中型数控中型数控产品质量价格销售产品成本进入时间销售拉动销售拉动成本控制成本控制销售体系建设售后服务建设成本控制品牌管理4加工中心加工中心技术产品质量生产能力销售品牌价格部件国产化部件国产化销售推动销售推动内部协同体系销售体系建设售后服务建设品牌管理5生产线生产线技术品牌采购产品质量人力

132、资源引进、消化技术引进、消化技术整合产品优势整合产品优势内部协同体系技术研发建设人力资源建设品牌管理6功能部件功能部件技术采购品牌产品质量生产能力迅速提升质量迅速提升质量形成批量生产能力形成批量生产能力质量控制体系技术研发建设生产管理建设成本管理优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第87页2024年7月29日北一未来产品发展聚焦中高端：其中集团本部制造部产品中高端以上北一未来产品发展聚焦中高端：其中集团本部制造部产品中高端以上产品的产值比例从产品的产值比例从2005年的年的46%提升到提升到2010年的年的60%，如果考虑

133、科堡，如果考虑科堡和北一大隈的产品，中高端比例和北一大隈的产品，中高端比例2010年可以达到年可以达到74%本部2005中高端产品比例46%本部2010年中高端比例60%2010年中高端产品比例74%优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第88页2024年7月29日北一未来产品重点发展重型机床：其中集团本部制造部产品重型产品的北一未来产品重点发展重型机床：其中集团本部制造部产品重型产品的产值比例从产值比例从2005年的年的34%提升到提升到2010年的年的40%，如果考虑科堡和北一，如果考虑科堡和北一大隈的产品，重型产品比例

134、大隈的产品，重型产品比例2010年可以达到年可以达到44%本部2005重型产品比例34%本部2010年重型比例40%2010年重型产品比例44%优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第89页2024年7月29日北一未来产品发展数控产品：其中集团本部制造部产品数控产品的产北一未来产品发展数控产品：其中集团本部制造部产品数控产品的产值比例从值比例从2005年的年的66%提升到提升到2010年的年的78%，如果考虑科堡和北一大，如果考虑科堡和北一大隈的产品，数控产品比例隈的产品，数控产品比例2010年可以达到年可以达到86%本部2

135、005数控产品比例66%本部2010年数控比例78%2010年数控产品比例86%优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第90页2024年7月29日北一逐步实现从机床制造商向服务提供商的转型，北一逐步实现从机床制造商向服务提供商的转型，2010年服务性收入年服务性收入预计达到年产值的预计达到年产值的15%，包括生产线集成服务、价内售后服务，价外，包括生产线集成服务、价内售后服务，价外售后服务、增值技术服务和大修备件翻新服务等售后服务、增值技术服务和大修备件翻新服务等单位：万元单位：万元优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一

136、五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第91页2024年7月29日对北一高端、中端、低端产品的界定对北一高端、中端、低端产品的界定高端高端中端中端低端低端备注备注重型重型数控；复合；5座标以上的驱动；静压导轨（不必然）；参数高，直驱技术数控；4座标驱动；静压导轨（不必然）；五座标加工能力；带刀库数控；3座标驱动；手动上附件头；非数控；变频调速；也算低端产品中型普通中型普通无高性能指标（参数高）大扭矩；调速范围大低性能指标（参数低）扭矩低；调速范围小区别不大中型数控中型数控复合化；四轴以上伺服；主轴C定向；闭环控制；可实现特殊功能；个别性能突出（扭矩、刚性、承重）单一

137、功能；四轴伺服；闭环或半闭控制；主轴C定向单一功能；非闭环控制；三轴伺服；三座标差补只有步进和非闭环控制系统的也称经济型加工中心加工中心复合化；四轴以上伺服；主轴C定向；闭环控制；刀库带手；配APC；个别性能突出（扭矩、刚性、承重）单一功能；四轴/三轴伺服；闭环或半闭控制；主轴C定向；刀库不带手；无APC单一功能；步进驱动；非闭环控制；三轴伺服功能部件功能部件电主轴电主轴功率大、转速高（无确切数值）精度（轴、端面跳动0.2%）功率低、转速低（无确切数值）精度一般无功能部件功能部件刀库机械手刀库机械手配有独立机器人换刀速度优（2秒以内）可靠性优带机械手换刀速度良（大于2秒）可靠性良不带机械手换刀

138、速度一般可靠性一般功能部件功能部件转塔刀架转塔刀架数控带动力铣头（VDI）数控分度头，不带动力铣头液压分度头生产线生产线全自动物流系统；智能化控制技术；在线检测；工件平面、立体位移和翻转（实现方式先进）；机床设备性能高人工干预物流系统；局部智能化控制；工件平面、立体位移和翻转（实现方式一般）；机床设备性能中物流系统简单；控制技术粗糙；机床设备性能一般优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第92页2024年7月29日在北一未来开拓客户资源的过程中，维护好目前大型国有企业在北一未来开拓客户资源的过程中，维护好目前大型国有企业等重

139、点客户的同时，要积极发展新兴的民营企业客户等重点客户的同时，要积极发展新兴的民营企业客户主要客户类型主要客户类型未来的生产线前期主要以国内的大型汽车零部件制造商为主，后期进入加工线市场，更强调个性化的产品设计及服务大力发展江浙一带新兴的民营制造企业，同时大型军工、航天、汽车等企业是重点发展和维护客户以目前重点的军工企业为重点客户，积极开拓其他国有重型机械加工客户，适时发展民营客户作为中型普通铣床的升级替代产品，要牢牢抓住北一老客户在产业升级中设备的更新换代机遇采取先国际后国内的市场竞争策略，以加工中心制造商为重点客户，要逐步能够制定行业标准利用北一的品牌，在抓住老客户的同时，以代理商为主开发新

140、客户重型机床重型机床加工中心加工中心中型数控铣床中型数控铣床中型普通铣床中型普通铣床功能部件功能部件生产线生产线优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第93页2024年7月29日对于北一的六大核心产品要根据重点适用的行业进行目标市场对于北一的六大核心产品要根据重点适用的行业进行目标市场的细分，着力把握重点行业的重要客户的细分，着力把握重点行业的重要客户主要产品主要产品 中型数控铣床中型数控铣床 功能部件功能部件 重型机床重型机床 加工中心加工中心 生产线生产线 中型普通铣床中型普通铣床市市 场场 开开 拓拓 的的 重重 点点

141、 行行 业业中型数控铣床作为中型普通铣床的部分替代品，重点客户行业与中型普通铣床类似，主要为传统的机械制造业、模具加工业、汽车及零部件行业、电力、以及冶金行业。北一目前对外开拓市场的功能部件以电主轴为主，主要行业客户为加工中心整机制造的机床制造商，以及其他关联客户。超重型数控型龙门铣床、重型数控加工中心和重型数控车以军工和航空航天行业为主；重型和超重型龙门铣镗床以船舶制造业为主；精密大型龙门镗铣床以汽车及零部件制造商为主。高速加工中心、多轴联动加工中心以汽车及零部件制造商为主；多轴高速立式加工中心、龙门加工中心和高端卧式加工中心以军工和航空航天为主；同时传统制造业也需要大量加工中心。北一未来与

142、法康合作制造的主要是用于汽车零部件装配和制造的生产线，客户以国内的汽车零部件制造商为主。应用行业比较广，主要行业为传统的机械制造业、模具加工业，汽车的零部件加工业；电力、冶金行业等。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第94页2024年7月29日重型产品和加工中心以重工业聚集地为重点开拓区域，中型产重型产品和加工中心以重工业聚集地为重点开拓区域，中型产品以代理商力量强的区域为重点覆盖区域，加工中心和功能部品以代理商力量强的区域为重点覆盖区域，加工中心和功能部件以行业客户为主开拓市场件以行业客户为主开拓市场 重型产品以重工业

143、聚集的东北、华北地区为重点开拓区域；将华中、华南、山东、西北作为积极开拓的二线地区；将江浙、安徽等地作为培育的三线区域。 以江苏、安徽、北京、东北地区为重点开拓区域；华北、山东、华中地区为积极开拓的二线地区；西南、西北、浙江等地作为培育的三线地区。 这两种产品以目前代理商较为成熟的东北、华北、山东、江浙为重点开拓区域；以华中、华南、西北为积极开拓的二线区域；以西南及其他待开发区域为培育的三线区域。 加工中心主要集中在汽车零部件制造厂商，以行业客户开拓市场；功能部件未来国内的主要客户集中在加工中心的制造商，以东北、华中、山东、华南为主。北京北京重型产品重型产品加工中心加工中心中型普铣、中型数控中

144、型普铣、中型数控加工中心、功能部件加工中心、功能部件重点市场开拓区域分布图重点市场开拓区域分布图优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第95页2024年7月29日业务竞争战略将按照如下逻辑进行业务竞争战略将按照如下逻辑进行分业务竞争定位分业务竞争定位5资源配置与实施步骤资源配置与实施步骤24分业务竞争战略分业务竞争战略1重型机重型机床床中型普中型普通铣床通铣床中型中型数控铣床数控铣床加工加工中心中心功能功能部件部件生产线生产线竞争提升要点一竞争提升要点一竞争提升要点二竞争提升要点二竞争提升要点三竞争提升要点三竞争提升要点四竞

145、争提升要点四分业务竞争战略分业务竞争战略3优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第96页2024年7月29日重型机床业务的竞争战略定位重型机床业务的竞争战略定位技术领先技术领先效率优先效率优先通过引进消化吸收科堡技术，继续保持并深化在重型、超重型龙门铣方面的技术优势，进一步引进研发科堡其它产品，形成在镗铣床和重型卧加方面的技术优势,贯彻效率优先，通过对生产组织模式、销售和售后服务模式的优化，提升生产和市场效率产品定位产品定位价格策略价格策略生产组织生产组织策略策略产能优化产能优化策略策略四大提升四大提升策略策略多元化多元化策

146、略策略业务目标业务目标优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第97页2024年7月29日n 销售收入：11.3亿元 其中：重型机床制造部3.5亿元，数控产品60以上；科堡销售收入7.8亿元n 主营业务利润：重型机床制造部0.68亿元，其中数控产品70以上；科堡净利润为0.21亿元n 销售收入：15.8亿元 其中：重型机床制造部7.2亿元，数控产品80以上；科堡销售收入8.6亿元n 主营业务利润：重型机床制造部1.54亿元，其中数控产品85以上；科堡净利润为0.67亿元n 国内市场占有率：13.08%（不含科堡）n 国内市场占

147、有率：16.49（不含科堡）n 优化业务流程和管理流程，缩短交货期，交货期利润贡献达到87.5万元/天n 提高标准化生产能力，轻型龙门探索标准化模式n 强化质量管理体系建设，提高机床的稳定性，进而提高客户的满意度n 建立快速反应的管理信息系统n 加强价值链管理，有效缩短交货期，交货期利润贡献提高到353万元/天n 进一步加强标准化生产，提高生产能力，轻型龙门推出一系列的定型产品，逐步批量化n 提高成本控制能力，培育竞争优势n 完善管理信息系统，提高信息化运作能力n 营造良好的公司文化氛围，提高员工凝聚力n 培养一支专业的经营管理队伍n 提高员工工作能力，有计划的开展员工培训n 重视经营管理人才

148、、高级技工的引入和培养工作n 营造良好的公司文化氛围，提高员工凝聚力n 提高员工工作能力，有计划的开展员工培训提升期提升期(2008-2010(2008-2010年年) )调整期调整期(2006-2007(2006-2007年年) )财务指标财务指标市场指标市场指标运营指标运营指标学习与成长学习与成长重型机床的战略目标体系重型机床的战略目标体系优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第98页2024年7月29日重型机床目前主要的问题是产能问题影响市场渗透、产品系列性问题重型机床目前主要的问题是产能问题影响市场渗透、产品系列性问

149、题影响产品延伸，在外部环境向好的大背景下，从安索夫要素矩阵来看，影响产品延伸，在外部环境向好的大背景下，从安索夫要素矩阵来看，未来北一需要尽快解决产能问题，加强市场渗透，同时进行产品延伸，未来北一需要尽快解决产能问题，加强市场渗透，同时进行产品延伸，形成产品系列形成产品系列安索夫要素矩阵安索夫要素矩阵现有产品现有产品新产品新产品现现有有市市场场市场渗透市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品、增加购买量产品延伸产品延伸推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，

150、利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客新新市市场场市场开发市场开发提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变多元化经营多元化经营提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道或产品技术等上取得某种综效，否则多元化的失败机率很高第一步第一步第二步第二步优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第

151、99页2024年7月29日重型机床产品的定位着眼于大重型和数控产品，在产品系列上，形成重型机床产品的定位着眼于大重型和数控产品，在产品系列上，形成以铣床为核心，镗床、镗铣床、加工中心、立车等五个产品系列的产以铣床为核心，镗床、镗铣床、加工中心、立车等五个产品系列的产品组合。现阶段应逐步退出普通轻型产品品组合。现阶段应逐步退出普通轻型产品高高中高中高中中中低中低低低镗床镗床铣床铣床镗铣床镗铣床加工中心加工中心立式车床立式车床重型重型普通型普通型数控型数控型轻型轻型大型大型五座标联动五座标联动推荐程度推荐程度优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨

152、询项目业务竞争报告第100页2024年7月29日重型机床产品线包含重型机床产品线包含16种品种的产品，分属重点发展、优先发展、适种品种的产品，分属重点发展、优先发展、适度发展和潜力型产品，通过三个阶段的积累，最终实现国内领先和进度发展和潜力型产品，通过三个阶段的积累，最终实现国内领先和进口替代的目标口替代的目标重点发展产品：重点发展产品：重型数控龙门铣床优先发展产品：优先发展产品：大型数控龙门铣床；大型数控龙门镗铣床；重型数控龙门镗铣床；大型数控加工中心（卧加）；重型数控车适度发展产品：适度发展产品：大型、重型数控镗床；轻型数控龙门铣床；普通型龙门铣床；重型数控加工中心；大型数控车；轻型数控立

153、车未来潜力型产品：未来潜力型产品：龙门五座标数控铣床、五座标加工中心、龙门五座标数控镗铣床等时间安排时间安排总体目标总体目标价价值值一至两年一至两年三至五年三至五年五至十五年五至十五年最终目标最终目标中期目标：中期目标：形成以龙门铣床、龙门镗铣、加工中心、数控车、龙门镗五大类的产品类型，每个产品线形成至少5-8个规格产品远期目标：远期目标：进一步丰富产品规格，发展多轴联动的核心优势，形成在三到四个产品线上的领先优势成为重型铣床和镗铣床领域的国内领先者，成为中高端重型龙门机床的重要进口替代者短期目标：短期目标：以重型和大型龙门铣床为依托，重点保持重型龙门铣床优势，开发镗铣复合和大型卧加产品，为重

154、型、大型数控车生产做准备工作优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第101页2024年7月29日重型机床重型机床细分市场性能价格策略应该区分不同的产品，分别采细分市场性能价格策略应该区分不同的产品，分别采用用高性能、高价格策略，同等价格比性能策略和同等性能比价高性能、高价格策略，同等价格比性能策略和同等性能比价格策略格策略同等价格比性能策略高性能、高价格策略低价、低性能策略同等性能比价格策略价格价格性能性能高性能、高价格策略：高性能、高价格策略：超重型数控型龙门铣床；龙门五座标数控铣床；五座标加工中心；龙门五座标数控镗铣床同

155、等价格比性能策略：同等价格比性能策略：重型数控型龙门铣床；重型数控型龙门镗铣床；超重型数控型龙门镗铣床；重型数控加工中心（卧加）；超重型数控车；超重型数控加工中心；超重型数控镗床同等性能比价格策略：同等性能比价格策略：重型数控镗床；中型数控龙门铣床；普通型龙门铣床；中型数控加工中心；重型数控车优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第102页2024年7月29日针对内部环境分析阶段发现的问题，重型产品需要进一步优化针对内部环境分析阶段发现的问题，重型产品需要进一步优化产品的生产组织策略，通过模块化和项目法提升生产组织水平产品的

156、生产组织策略，通过模块化和项目法提升生产组织水平产品设计产品设计机床总装机床总装生产计划生产计划部件装配部件装配机加工机加工客户安调客户安调生产组织管理：生产组织管理：模块化设计、项目法管理、模块化和流水式相结合的生产、模块化装配和质量控制体系导入导入阶段阶段组组织织策策略略全部导入模块化设计对老产品进行模块化改造，形成几个产品和规格的设计模块生产计划按照订单进行安排作业计划具体到模块，按照模块组织物料配膳进行项目法管理，成立订单项目组，落实项目组成员和职责定位对装配工艺进行优化，全面实行模块化装配提升装配人员熟练程度，建立部件装配的质量控制体系全面导入部件商品化，大部分总装工作在客户安调时一

157、并进行全面导入1次涂装按照模块进行组装质检质检第二阶段第一阶段第一、二阶段第二阶段第一、第二阶段第一阶段按照模块下工作单，按照模块落实考核和责任班组模块生产内部实行流水线作业模式，优化生产工艺，责任落实到人建立模块化验收机制，形成模块验收标准建立客户模块性能检测的互动体制模块化验收和成品验收相结合优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第103页2024年7月29日目前重型机床的产能状况尚未明确估计，未来存在与市场需求不匹目前重型机床的产能状况尚未明确估计，未来存在与市场需求不匹配的风险，需要加强产能分析，做好产品线规划的工作

158、配的风险，需要加强产能分析，做好产品线规划的工作问题问题原因原因改进建议改进建议设备投入灵设备投入灵活性不足活性不足重型事业部现有20台3米以上的设备，如果明年的产品结构变化，就很可能不适应市场需求对生产设备能力进行摸底，并对市场需求做出相应的预测；随着产品结构的变化，可以寻找一些外部的配套合作商；配套环节要组织好同步推进；产品线规划产品线规划不到位不到位由于大型产品需求密集，产能所限使得小段产品这几年有所放弃整理产品线，退出一部分不赚钱的产品；对于小段产品，可以通过分析产能和关键设备能力，寻找外部合作伙伴等方式予以恢复优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞

159、争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第104页2024年7月29日重型机床重型机床产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措的难产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措的难易程度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先程度易程度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先程度排序，分成优先发展举措、充分关注举措、等待机会举措和最后考排序，分成优先发展举措、充分关注举措、等待机会举措和最后考虑举措，分别在不同的阶段展开虑举措，分别在不同的阶段展开实施举措可能的收益实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的实施举措的难易程度难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果排序结果优先

160、发展举措：优先发展举措：用A序号表示，标注色充分关注举措：充分关注举措：用B序号表示，标注色等待机会举措：等待机会举措：用C序号表示，标注色最后考虑举措：最后考虑举措：用D序号表示，标注色等待机等待机会会优先发优先发展展最后考最后考虑虑充分关充分关注注最后考虑举措等待机会举措优先发展举措充分关注举措低高易难优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第105页2024年7月29日重型机床策略提升要点重型机床策略提升要点研发体系建设重点是要加强产品延伸的研发研发体系建设重点是要加强产品延伸的研发工作，对现有的产品进行模块化研发的改造

161、，新的产品研发尽量采取工作，对现有的产品进行模块化研发的改造，新的产品研发尽量采取引进消化吸收的方式，在明确方向的前提下逐步增大研发投入引进消化吸收的方式，在明确方向的前提下逐步增大研发投入研发体系建设要点研发体系建设要点优化目标优化目标B1产品研发方向产品研发方向从铣床延伸到镗床和镗铣床；1米以上的大型卧加；重型以上数控车（可以采用引进、消化型研发）B2研发组织模式研发组织模式全面导入项目法研发管理；模块化研发模式A1明确一级研发功能明确一级研发功能新产品类别和标准型产品的研发；关键功能部件和单元技术的研发A2明确二级研发功能明确二级研发功能产品系列化和改型产品研发；工艺研发；个性化功能匹配

162、。当前应该尽快对技术文件进行清理，提高技术管理效率C1增大研发投入增大研发投入分三个阶段，逐步增大到销售收入的5%A3建立研发与其它部门接口建立研发与其它部门接口建立研发中心和销售、生产、服务部门的联席会议制度优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第106页2024年7月29日重型机床策略提升要点重型机床策略提升要点销售体系和售后服务体系建设重点是建立大销售体系和售后服务体系建设重点是建立大区营销负责制，以直销为主拓展重型产品销售区营销负责制，以直销为主拓展重型产品销售销售体系建设要点销售体系建设要点优化目标优化目标B3销售

163、组织模式销售组织模式建立以直销为主的营销体系，B4销售队伍建设销售队伍建设按照产品特点，形成各个产品的专门销售队伍，每类产品直销人员5-6人，分管全国五个大区A4售后服务建设售后服务建设建立常规销售服务队伍和生产一线服务队伍相结合的服务体系，服务管理在销售，服务实施在生产，生产环节先外后内B5市场营销与品牌管理市场营销与品牌管理逐步建立北一重型的细分品牌，建立和科堡品牌的带动机制C2营销激励体系营销激励体系按产品销售和按区域销售分别导入累积销售激励政策，加强对重点产品销售的激励力度B6销售与其它部门接口销售与其它部门接口建立研发中心和销售、生产、服务部门的联席会议制度优选课堂北京第一机床厂北京

164、第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第107页2024年7月29日重型机床重型机床策略提升要点策略提升要点业务流程优化的重点工作是计划和生产组织。计划业务流程优化的重点工作是计划和生产组织。计划要加强基础工作，优化计划的量化标准；生产组织向项目法转变，尤其是重要加强基础工作，优化计划的量化标准；生产组织向项目法转变，尤其是重型和超重型产品采取一台机床一个项目组的生产组织模式，全过程负责型和超重型产品采取一台机床一个项目组的生产组织模式，全过程负责业务流程体系建设要点业务流程体系建设要点优化目标优化目标B7生产计划流程生产计划流程对生产能力进行调研量

165、化，建立订单和预测相结合的计划体系A5生产组织流程生产组织流程生产组织采取项目法管理，成立包含多环节的项目部，进行项目考核B8部装流程部装流程部装采取模块化和流水线作业法相结合A6总装流程总装流程总装全面导入部件商品化和一次涂装工艺，提高一次总装合格率B9质量控制流程质量控制流程加强采购件质检、实行工序检验把关制度，产成品分级分类管理，推出科堡认证、北一免检和重点检验产品目录C3内部协同流程内部协同流程建立各协同部门的联席会议制度，业绩考核270度实施优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第108页2024年7月29日业务竞

166、争战略将按照如下逻辑进行业务竞争战略将按照如下逻辑进行分业务竞争定位分业务竞争定位5资源配置与实施步骤资源配置与实施步骤24分业务竞争战略分业务竞争战略1重型龙重型龙门铣床门铣床中型普中型普通铣床通铣床中型中型数控铣床数控铣床加工加工中心中心功能功能部件部件生产线生产线竞争提升要点一竞争提升要点一竞争提升要点二竞争提升要点二竞争提升要点三竞争提升要点三竞争提升要点四竞争提升要点四分业务竞争战略分业务竞争战略3优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第109页2024年7月29日中型普通铣床业务的竞争战略定位中型普通铣床业务的竞

167、争战略定位优化生产管理优化生产管理加强成本控制加强成本控制随着市场竞争的加剧，中型普通铣床必须采用更加灵活地生产管理模式，进行小批量、多批次的生产，增强对市场的响应速度加强成本控制，增强盈利能力，从衰退的市场和产品中获取最大程度的盈利产品定位产品定位价格策略价格策略产能优化产能优化策略策略敏捷制造敏捷制造策略策略四大提升四大提升策略策略多元化多元化策略策略业务目标业务目标优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第110页2024年7月29日n 销售收入：3亿元n 主营业务利润：0.82亿元n 销售收入：3亿元n 主营业务利润：

168、0.84亿元n 市场占有率：达到30%n 市场占有率：28n 优化生产管理模式，通过优化排产等方式提高产能n 提高成本控制能力，提高盈利水平n 强化质量管理体系建设，提高机床的稳定性，进而提高客户的满意度n 考虑适当追加投入和合作的方式，最大限度的获取利润n 主动战略收缩，进一步加强成本控制能力，提高盈利水平n 通过优化整个供应链降低成本、加强客户忠诚度以增强竞争力n 通过优化业务流程和管理流程来提高经营效益n 完善管理信息系统，提高信息化运作能力n 重视经营管理人才、高级技工的引入和培养工作n 营造良好的公司文化氛围，提高员工凝聚力n 有计划的开展员工技能培训，提高员工工作能力n 培养一支专

169、业的经营管理队伍n 营造良好的公司文化氛围，提高员工的成本意识n 有计划的开展员工培训，提高员工工作能力提升期提升期(2008-2010(2008-2010年年) )调整期调整期(2006-2007(2006-2007年年) )财务指标财务指标市场指标市场指标运营指标运营指标学习与成长学习与成长中型普通铣床的战略目标体系中型普通铣床的战略目标体系优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第111页2024年7月29日北一的中型普通铣床目前主要的问题是由于产能和生产组织的问题，不能很北一的中型普通铣床目前主要的问题是由于产能和生产

170、组织的问题，不能很好完成市场渗透。市场需求稳中趋降，外部市场竞争日趋激烈，从安索夫要好完成市场渗透。市场需求稳中趋降，外部市场竞争日趋激烈，从安索夫要素矩阵来看，未来北一需要尽快解决产能问题，加强市场渗透，同时进行产素矩阵来看，未来北一需要尽快解决产能问题，加强市场渗透，同时进行产品延伸；新市场开发是下一步的选择品延伸；新市场开发是下一步的选择安索夫要素矩阵安索夫要素矩阵现有产品现有产品新产品新产品现现有有市市场场市场渗透市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产

171、品、增加购买量产品延伸产品延伸推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客新新市市场场市场开发市场开发提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变多元化经营多元化经营提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道或产品技术等上取得某种综效，否则多元化的失败机率很高第一步第一步第二步第二步优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“

172、十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第112页2024年7月29日中型普通铣床产品线应该着力加强在万能铣和升降台铣方面的中型普通铣床产品线应该着力加强在万能铣和升降台铣方面的优势，开发新一代的双优势，开发新一代的双A产品；然后伺机进入床身铣和平铣、回产品；然后伺机进入床身铣和平铣、回转头铣的领域，审慎介入特种铣转头铣的领域，审慎介入特种铣推荐程度推荐程度高高中高中高中中中低中低低低卧铣卧铣立铣立铣特种铣特种铣床身铣床身铣滑枕铣滑枕铣万能铣床万能铣床升降台铣床升降台铣床平铣平铣回转头铣回转头铣优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业

173、务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第113页2024年7月29日中型普通铣床产品线包括中型普通铣床产品线包括12个以上的产品品种，在过程中最大个以上的产品品种，在过程中最大程度获取利润，最终实现成为中型普通铣行业的垄断者的目标程度获取利润，最终实现成为中型普通铣行业的垄断者的目标重点发展产品：重点发展产品：立式和卧式升降台铣床；立式和卧式万能铣床；四类产品的双A产品优先发展产品：优先发展产品：立式床身铣；卧式平铣；立式、卧式回转头铣适度发展产品：适度发展产品：特种铣床时间安排时间安排总体目标总体目标价价值值短期目标：短期目标：以立式和卧式升降台铣床，立式和卧式万能铣床为依托，导入双A系列产

174、品的生产，稳定规模，逐步导入混流生产中期目标：中期目标：进入床身铣等其它相关产品领域，形成多个产品类型的系列化竞争优化，形成多产品混流生产的生产组织模式远期目标：远期目标：在市场出现下滑势头的情况下，进行战略性调整，增加生产柔性，形成按照市场需要提供个性化产品的能力一至两年一至两年三至五年三至五年五至十五年五至十五年最终目标最终目标最大限度获得现金流和赢取利润，为数控产品的成长提供支持。成为国内中型普通铣床的垄断者优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第114页2024年7月29日中型普通铣床中型普通铣床细分市场性能价格策略

175、细分市场性能价格策略同等价格比性能策略高性能、高价格策略低价、低性能策略同等性能比价格策略价格价格性能性能高性能、高价格策略：高性能、高价格策略：立式和卧式升降台铣床；立式和卧式万能铣床；四类产品升级版的双R产品同等价格比性能策略：同等价格比性能策略：立式床身铣；卧式平铣；立式、卧式回转头铣同等性能比价格策略：同等性能比价格策略：特种铣床优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第115页2024年7月29日中型普通铣床存在的一大问题是生产的刚性化，另外一个问题是中型普通铣床存在的一大问题是生产的刚性化，另外一个问题是产能限制，

176、产能限制，解决生产刚性化的有效方式是导入敏捷制造，通过交叉作业和平行作业，实解决生产刚性化的有效方式是导入敏捷制造，通过交叉作业和平行作业，实现准柔性生产；解决产能限制的瓶颈环节是设备和内部配套能力提升现准柔性生产；解决产能限制的瓶颈环节是设备和内部配套能力提升工艺设计工艺设计生产装配生产装配生产计划生产计划内部配套内部配套物料采购物料采购销售和服务销售和服务生产组织管理：生产组织管理：交叉作业、平行作业和流水式相结合的生产、内部协同体系导入导入阶段阶段组组织织策策略略工艺上尽早准备，对双A产品进行工艺化准备生产计划采取预测法和月度订单滚动调整法进行安排作业计划具体到模块，按照模块下工作单，按

177、照模块落实考核和责任班组对北一良工和一机床良工进行重组，提升能力建立兼容内部配套厂家的ERP系统细化内部配套的批量订单程序，小批量、多频次模块生产内部实行流水线作业模式，优化生产工艺交叉作业、平行作业，同时生产两种以上的产品按照模块进行组装，建立模块化验收机制更新改造部分设备，增加备件投入第二阶段第一阶段第一、二阶段第二阶段第一、第二阶段第一阶段按照模块组织物料配膳建立集中采购体系，对大宗物料进行集中采购建立和销售部门的良性互动，提升生产对市场的响应能力优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第116页2024年7月29日中型

178、普通铣床正在尝试导入的敏捷制造是解决生产管理问题的中型普通铣床正在尝试导入的敏捷制造是解决生产管理问题的一个方向，需要加速推进，争取尽快见效一个方向，需要加速推进，争取尽快见效1.关键设备用通机改造关键设备用通机改造2.补充关键技能人员补充关键技能人员3.关键供应商能力提升关键供应商能力提升1.刚性化生产刚性化生产2.按月排产按月排产3.排产周期排产周期2-3个月个月4.产品品种产品品种4个个1.准柔性化生产，可同时生准柔性化生产，可同时生产两种产品产两种产品2.按月排产，但排产周期缩按月排产，但排产周期缩短至短至1-2个月个月3.产品品种扩充至产品品种扩充至7-8个个通过导入敏捷制造，使得同

179、通过导入敏捷制造，使得同步作业、交叉作业成为可能，步作业、交叉作业成为可能，大大提升产品对市场的响应大大提升产品对市场的响应速度速度优化的时间周期为8-12个月优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第117页2024年7月29日中型普通机床中型普通机床产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措的难易程度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先的难易程度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先程度排序，分成优先发展举措、充分关注举措、等待机会举措和最程度排序，分

180、成优先发展举措、充分关注举措、等待机会举措和最后考虑举措，分别在不同的阶段展开后考虑举措，分别在不同的阶段展开实施举措可能的收益实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的实施举措的难易程度难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果排序结果优先发展举措：优先发展举措：用A序号表示，标注色充分关注举措：充分关注举措：用B序号表示，标注色等待机会举措：等待机会举措：用C序号表示，标注色最后考虑举措：最后考虑举措：用D序号表示，标注色等待机等待机会会优先发优先发展展最后考最后考虑虑充分关充分关注注最后考虑举措等待机会举措优先发展举措充分关注举措低高易难优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五

181、”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第118页2024年7月29日中型普通铣床中型普通铣床策略提升要点策略提升要点成本体系优化建设的重点是成本核算和成本体系优化建设的重点是成本核算和内部结算体系，成本控制的要点是采购控制，包括内外部统一的竞价内部结算体系，成本控制的要点是采购控制，包括内外部统一的竞价采购平台的搭建采购平台的搭建成本体系建设要点成本体系建设要点优化目标优化目标A1成本核算体系成本核算体系成立设计、财务、生产等部门参与的产品成本核算清理小组，2006年内建立北一新的成本数据基础B1价格管理价格管理要坚定由成本定价法向竞争定价法转变，以真实成本核算体系做为支持

182、B2采购成本控制采购成本控制内部采购和外部采购，建立群体竞争性的比价采购体系，和北一的集中采购平台相结合C1物流成本控制物流成本控制主要是协同物流规划，从工艺路线上进行改进，降低物流成本C2工艺改进工艺改进加强工序控制，降低过程中的物料损耗和人工效率损失A2内部结算体系内部结算体系建立规范科学的内部结算价格体系，真实反映各业务经营情况，做为科学决策的支撑优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第119页2024年7月29日中型普通铣床中型普通铣床策略提升要点策略提升要点人力资源体系建设的重点是补缺，通过人力资源体系建设的重点是

183、补缺，通过提升激励力度和加强培训，前提是搞清楚到底缺在哪，缺多少？提升激励力度和加强培训，前提是搞清楚到底缺在哪，缺多少？人力资源建设要点人力资源建设要点优化目标优化目标A3人力资源缺口分析人力资源缺口分析对人力资源现状进行调查，找出各类人员缺口的具体数量，和人力资源部形成良好互动，制定缺口补充计划B3加强技能培训加强技能培训针对技术人才的缺口，推出针对性的技能培训C3外部人才引进外部人才引进可以按照一定的程序返聘一部分高级技术工人，或者引进其它企业的成熟技术工人，设立绿色通道B4重点人才重点激励重点人才重点激励面向重点人才推出奖励计划，建立重点人才奖励基金（从工资总额中预留或者单设）B5建立

184、技术人才晋升通道建立技术人才晋升通道建立技术人才的晋升通道，和职务晋升形成互补D1一部分紧缺人才采取协议工资制一部分紧缺人才采取协议工资制打破原有的工资制度框架，对紧缺人才采取协议工资制，控制协议工资人员数量不超过员工人数的10%优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第120页2024年7月29日中型普通铣床中型普通铣床策略提升要点策略提升要点内部协同体系优化的重点是导入竞争，内部协同体系优化的重点是导入竞争，对短板环节补充社会配套能力，通过加强支持平台的能力提升内部配对短板环节补充社会配套能力，通过加强支持平台的能力提升内

185、部配套水平套水平内部协同体系建设要点内部协同体系建设要点优化目标优化目标B6内部协同网络搭建内部协同网络搭建对北一良工和一机床良工进行重组，对高碑店铸造和锻造的能力进行分析，分拆出一部分订单进行社会化配套，健全社会化协同网络C4内部协同的竞争机制内部协同的竞争机制在各个环节建立内外部统一的竞价采购机制，通过竞价导入市场竞争C5内部协同的效率提升内部协同的效率提升建立统一的ERP资源平台，提升资源的配置效率，提升内部协同效率D2内部物流内部物流从工艺上进行内部物流的分析和优化，降低物流成本B7内部支持平台内部支持平台加强对内部配套厂家的原材料采购质检的支持，在质量管理部下面建立质检流动站，建立内

186、部的资金调度平台，对内部配套厂家有偿调节流动资金不足B8内部协同流程内部协同流程建立内部配套厂家之间的协商流程和工作单流程，对流程的关键控制点由计划运营部介入控制优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第121页2024年7月29日中型普通铣床中型普通铣床策略提升要点生产管理策略提升要点生产管理建设优化的重点是改变刚性化建设优化的重点是改变刚性化生产组织模式，进行多产品的生产，生产计划系统采取预测和订单相生产组织模式，进行多产品的生产，生产计划系统采取预测和订单相结合的管理模式，通过对产品的质量分级分类管理，提升产品竞争力结合

187、的管理模式，通过对产品的质量分级分类管理，提升产品竞争力生产管理体系建设要点生产管理体系建设要点优化目标优化目标A4生产计划流程生产计划流程对生产能力进行调研量化，建立预测为主，按订单月度滚动调整的计划体系B9生产组织流程生产组织流程生产组织采取多产品的交叉作业和平行作业流程，推进流水线作业的组织管理，提升生产组织效率B10部装流程部装流程争取全部部装采取模块化和流水线作业法相结合，2006年内对普通铣床的各个产品进行模块化分析C6准柔性生产准柔性生产同时导入两个以上产品的生产，提升对市场的响应能力B11质量控制流程质量控制流程加强采购件质检、实行工序检验把关制度，产成品分级分类管理，推出北一

188、免检和重点检验产品目录C7和职能部门的协同流程和职能部门的协同流程建立各协同单位和部门的联席会议制度，业绩考核270度实施优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第122页2024年7月29日业务竞争战略将按照如下逻辑进行业务竞争战略将按照如下逻辑进行分业务竞争定位分业务竞争定位5资源配置与实施步骤资源配置与实施步骤24分业务竞争战略分业务竞争战略1重型龙重型龙门铣床门铣床中型普中型普通铣床通铣床中型中型数控铣床数控铣床加工加工中心中心功能功能部件部件生产线生产线竞争提升要点一竞争提升要点一竞争提升要点二竞争提升要点二竞争提升

189、要点三竞争提升要点三竞争提升要点四竞争提升要点四分业务竞争战略分业务竞争战略3优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第123页2024年7月29日中型数控铣床业务的竞争战略定位中型数控铣床业务的竞争战略定位销售拉动销售拉动成本控制成本控制中型数控重点解决销售渠道的升级问题，需要打造一个适合数控产品销售的销售网络，拉动老产品的批量化和新产品的商品化加强成本控制，增强价格竞争力，必要的时候通过规模化生产掌握价格主动权产品定位产品定位价格策略价格策略研发优化研发优化策略策略生产管理生产管理策略策略四大提升四大提升策略策略多元化多元

190、化策略策略业务目标业务目标优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第124页2024年7月29日n 销售收入：1.35亿元n 主营业务利润：0.25亿元n 销售收入：3.95亿元n 主营业务利润：0.86亿元n 市场占有率：8%左右n 市场占有率：11%左右，进一步提高市场占有率n 理顺生产组织和人员，提高生产能力n 理清体制，整理现有产品，形成能量产的产品系列，充分发挥现有设备和技术资源的潜力n 优化生产管理模式，加强成本控制n 完善管理信息系统，提高信息化运作能力n 加大新产品的市场开发，形成批量生产能力，迅速占领市场,降

191、低运营风险n 进一步加强成本控制能力，提高盈利水平n 通过优化业务流程和管理流程来提高经营效益，也使ERP系统充分发挥作用n 鼓励研发成果市场化，新产品收入贡献率达到6n 重视经营管理人才、高级技工的引入和培养工作，加强有针对性培训n 营造良好的公司文化氛围，提高员工凝聚力n 新产品收入贡献率进一步提高，达到12n 培养一支专业的经营管理队伍n 提高员工工作能力，有计划的开展员工培训提升期提升期(2008-2010(2008-2010年年) )调整期调整期(2006-2007(2006-2007年年) )中型数控铣床的战略目标体系中型数控铣床的战略目标体系财务指标财务指标市场指标市场指标运营指

192、标运营指标学习与成长学习与成长优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第125页2024年7月29日产品市场多元化矩阵北一的中型数控铣床目前主要的问题是产品系列化的产品市场多元化矩阵北一的中型数控铣床目前主要的问题是产品系列化的问题，不能很好完成产品延伸，要想抓住外部细分市场的机会，从安索夫要问题，不能很好完成产品延伸，要想抓住外部细分市场的机会，从安索夫要素矩阵来看，未来北一需要尽快解决产品系列化问题，然后再加强市场渗透，素矩阵来看，未来北一需要尽快解决产品系列化问题，然后再加强市场渗透，市场开发是下一步的选择市场开发是下一

193、步的选择安索夫要素矩阵安索夫要素矩阵现有产品现有产品新产品新产品现现有有市市场场市场渗透市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品、增加购买量产品延伸产品延伸推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客新新市市场场市场开发市场开发提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术

194、则不必改变多元化经营多元化经营提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道或产品技术等上取得某种综效，否则多元化的失败机率很高第一步第一步第二步第二步优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第126页2024年7月29日滑枕铣滑枕铣升降台铣床升降台铣床珩磨机珩磨机倒立车倒立车复合机床复合机床钻削加工中心钻削加工中心中型数控铣床产品线应该着力加强在升降台铣床上的竞争优势，中型数控铣床产品线应该着力加强在升降台铣床上的竞争优势，结合滑枕铣达到产量的规模化；然

195、后着眼中高端，迅速推进在结合滑枕铣达到产量的规模化；然后着眼中高端，迅速推进在倒立车和复合机床方面的市场，整合珩磨机和钻削加工中心的倒立车和复合机床方面的市场，整合珩磨机和钻削加工中心的生产能力，形成批量化生产，丰富产品线生产能力，形成批量化生产，丰富产品线推荐程度推荐程度高高中高中高中中中低中低低低数控卧式数控卧式数控立式数控立式特种铣特种铣五座标联动五座标联动优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第127页2024年7月29日中型数控铣床产品线包含中型数控铣床产品线包含9个产品品种，分别进行重点发展、优个产品品种，分别进

196、行重点发展、优先发展、适度发展和潜力发展。最终实现国内领先和进口替代先发展、适度发展和潜力发展。最终实现国内领先和进口替代的目标的目标重点发展产品：重点发展产品：数控型滑枕铣床；数控升降台铣床优先发展产品：优先发展产品：数控倒立车；数控复合式机床；珩磨机；钻削加工中心适度发展产品：适度发展产品：特种铣床潜力发展产品：潜力发展产品：五座标联动复合倒立车；五座标联动数控铣床等时间安排时间安排总体目标总体目标价价值值短期目标：短期目标：以数控型滑枕铣床、数控升降台铣床为依托，开拓数控倒立车和数控复合式机床的市场空间中期目标：中期目标：形成数控型升降台铣床的规模优势，数控倒立车和数控复合式机床开始形成

197、批量，整合生产珩磨机和钻削加工中心远期目标：远期目标：形成在三到四个中端产品，2-3个中高端产品的格局，形成领先优势一至两年一至两年三至五年三至五年五至十五年五至十五年最终目标最终目标成为中型数控铣床领域的国内领先者，中低端数控铣形成规模，钻削特色产品国内市场占有率领先；中高端数控产品成为重要的进口替代者优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第128页2024年7月29日中型数控铣床中型数控铣床细分市场性能价格策略细分市场性能价格策略同等价格比性能策略高性能、高价格策略低价、低性能策略同等性能比价格策略价格价格性能性能高性能

198、、高价格策略：高性能、高价格策略：数控倒立车；数控复合式机床；五座标联动复合倒立车；五座标联动数控铣床等同等价格比性能策略：同等价格比性能策略：数控型滑枕铣床；数控升降台铣床；珩磨机；钻削加工中心同等性能比价格策略：同等性能比价格策略：特种铣床优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第129页2024年7月29日中型数控机床业务产品系列少，主要是二级研发的体系没有理顺，而且没有与中型数控机床业务产品系列少，主要是二级研发的体系没有理顺，而且没有与市场接轨，未来北一应该适时把中型数控铣床通过回购股权的形式，变成生产市场接轨，未来

199、北一应该适时把中型数控铣床通过回购股权的形式，变成生产制造部，通过北一的研发体系给予有力地研发支持制造部，通过北一的研发体系给予有力地研发支持问题问题原因原因改进建议改进建议研发体制有障研发体制有障碍碍目前数控机床的二级研发由中型事业部代为负责，主要负责北一精机开发产品的工艺化，研发能力发挥有限，缺乏激励机制尽快落实数控机床研发机构，加强研发资源共享加强研发资源共享，包括联合设计、人才培养等环节在理清体制问题后，整理现有产品，形成量产的突破性产品，充分发挥现有设备和技术资源的潜力研发与市场脱研发与市场脱节节市场需要是短平快的产品，研发体系的市场调研工作薄弱，缺少市场的预见性，不能适时推出符合市

200、场需求的产品打通前后研发体系，打通前后研发体系，要加强对中型数控机床的前期市场调研和后期的工艺改型研发工作，打破三阶段分割的局面，由同一小组跟踪负责，保持人员的稳定性。并建立科学的研发流程，使销售反馈信息迅速在设计和生产环节得到反应，不断及时优化改进产品优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第130页2024年7月29日细分市场产品组织策略细分市场产品组织策略产品设计产品设计机床总装机床总装生产计划生产计划部件装配部件装配机加工机加工客户安调客户安调产品组织管理：产品组织管理：流水线作业、批量化生产导入导入阶段阶段组组织织策

201、策略略全部导入模块化设计对老产品进行模块化改造，形成几个产品和规格的设计模块生产计划按照订单进行安排作业计划具体到模块，按照模块组织物料配膳进行项目法管理，成立订单项目组，落实项目组成员和职责定位对装配工艺进行优化，全面实行模块化装配提升装配人员熟练程度，建立部件装配的质量控制体系全面导入部件商品化，大部分总装工作在客户安调时一并进行全面导入1次涂装按照模块进行组装质检质检第二阶段第一阶段第一、二阶段第二阶段第一、第二阶段第一阶段按照模块下工作单，按照模块落实考核和责任班组模块生产内部实行流水线作业模式，优化生产工艺，责任落实到人建立模块化验收机制，形成模块验收标准建立客户模块性能检测的互动体

202、制模块化验收和成品验收相结合优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第131页2024年7月29日中型数控机床中型数控机床产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措的难易程度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先的难易程度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先程度排序，分成优先发展举措、充分关注举措、等待机会举措和最程度排序，分成优先发展举措、充分关注举措、等待机会举措和最后考虑举措，分别在不同的阶段展开后考虑举措，分别在不同的阶段展开实施举措可能的收益实施

203、举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的实施举措的难易程度难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果排序结果优先发展举措：优先发展举措：用A序号表示，标注色充分关注举措：充分关注举措：用B序号表示，标注色等待机会举措：等待机会举措：用C序号表示，标注色最后考虑举措：最后考虑举措：用D序号表示，标注色等待机等待机会会优先发优先发展展最后考最后考虑虑充分关充分关注注最后考虑举措等待机会举措优先发展举措充分关注举措低高易难优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第132页2024年7月29日中型数控铣床中型数控铣床策略提升要点策略提升

204、要点销售体系建设的重点是中高端和中型分销售体系建设的重点是中高端和中型分别考虑，采取不同的营销模式，加强技术营销队伍的建设，优化销售别考虑，采取不同的营销模式，加强技术营销队伍的建设，优化销售激励体系激励体系销售体系建设要点销售体系建设要点优化目标优化目标A1市场推广市场推广重点推广中高端新产品，比如倒立车和复合机床等；在品牌宣传方面要注意从北一普通铣床产品上的品牌延伸A2营销网络构建营销网络构建借助原来的北一营销网络，按照数控产品销售的要求进行升级，从中优选一级代理商成为数控产品销售代理C1直销体系构建直销体系构建建立中高端产品的直销队伍，按照大区进行分工，和重型产品合署办公，进行区域销售信

205、息的互动B1技术营销人员培养技术营销人员培养按照SE培养专项规划的安排，建立技术营销队伍B2销售组织管理销售组织管理销售整体上按大产品线进行分工，具体到中型数控按照区域进行分工，加强区域协调和产品协调，建立大行业客户经理制B3销售激励销售激励按照产品销售、区域销售、行业销售几条线进行矩阵式激励优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第133页2024年7月29日中型数控铣床中型数控铣床策略提升要点策略提升要点售后服务建设的重点是建立三级的售后服务体售后服务建设的重点是建立三级的售后服务体系，程序性问题解决在代理商层面，个性化问

206、题解决在大区服务点层面，复系，程序性问题解决在代理商层面，个性化问题解决在大区服务点层面，复杂问题解决在总部服务部门层面，通过三级服务解决所有问题杂问题解决在总部服务部门层面，通过三级服务解决所有问题销售服务体系建设要点销售服务体系建设要点优化目标优化目标B4服务组织模式服务组织模式中型数控产品的中型数控产品建立大区的售后服务中心，和销售一起组建销售和服务一体化的办事处，中高端产品建立机动服务支持体系B5三级服务体系建设三级服务体系建设中型数控普通产品争取进行代理商培训，由一级销售代理完成日常售后服务，大区留置服务人员提供支持，总部服务人员进行复杂问题解决C2售后服务质量售后服务质量建立快速反

207、应机制，售后服务标准8/12小时，一次故障解决率达到85%以上C3服务队伍建设服务队伍建设建立常规销售服务队伍和生产一线服务队伍互动的培养体系，建立SE服务人员C4服务考核体系服务考核体系按服务费用、客户满意度、老客户保持率等指标对售后服务人员进行综合考核C5与其它部门接口与其它部门接口售后服务问题和解决方案及时入库，所有的售后服务问题要进行前溯归因，定期召开问题协调会优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第134页2024年7月29日中型数控铣床中型数控铣床策略提升要点策略提升要点成本体系优化建设的重点是成本核算和成本体系

208、优化建设的重点是成本核算和内部结算体系，成本控制的要点是采购控制，包括内外部统一的竞价内部结算体系，成本控制的要点是采购控制，包括内外部统一的竞价采购平台的搭建采购平台的搭建成本体系建设要点成本体系建设要点优化目标优化目标A3成本核算体系成本核算体系成立设计、财务、生产等部门参与的产品成本核算清理小组，2006年内建立北一新的成本数据基础B6价格管理价格管理要坚定由成本定价法向竞争定价法转变，以真实成本核算体系做为支持C6采购成本控制采购成本控制内部采购和外部采购，建立群体竞争性的比价采购体系，和北一的集中采购平台相结合D1物流成本控制物流成本控制主要是协同物流规划，从工艺路线上进行改进，降低

209、物流成本C7工艺改进工艺改进加强工序控制，降低过程中的物料损耗和人工效率损失A4内部结算体系内部结算体系建立规范科学的内部结算价格体系，真实反映各业务经营情况，做为科学决策的支撑优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第135页2024年7月29日中型数控铣床中型数控铣床策略提升要点策略提升要点品牌管理的重点是把北一在传统普通铣床上的品牌管理的重点是把北一在传统普通铣床上的品牌优势顺利延伸到数控铣床产品上来，发掘属于数控产品的独特的品牌内品牌优势顺利延伸到数控铣床产品上来，发掘属于数控产品的独特的品牌内涵涵品牌管理建设要点品牌

210、管理建设要点优化目标优化目标A5品牌形象的规划品牌形象的规划对北一旗下的品牌进行产品线细分，提出品牌的规划方案，找到在数控产品上的品牌定位B7品牌形象的立体传播品牌形象的立体传播通过口碑传播、广告传播、软文传播、CI形象传播、展示会推广等多种形式推进品牌的传播，加强推广力度C8北一品牌形象的延伸北一品牌形象的延伸从普通铣床的品牌延伸到数控产品的品牌，挖掘中型数控的品牌内涵，找出北一数控品牌的拓展重点D2品牌形象的评估调整品牌形象的评估调整定期组织对北一数控品牌的定向调查，根据认知度对品牌策略进行调整D3品牌扩张品牌扩张适时以北一的品牌进行品牌扩张，通过资本市场或者战略投资，收购国内的同类优势企

211、业，实现品牌扩张优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第136页2024年7月29日业务竞争战略将按照如下逻辑进行业务竞争战略将按照如下逻辑进行分业务竞争定位分业务竞争定位5资源配置与实施步骤资源配置与实施步骤24分业务竞争战略分业务竞争战略1重型龙重型龙门铣床门铣床中型普中型普通铣床通铣床中型中型数控铣床数控铣床加工加工中心中心功能功能部件部件生产线生产线竞争提升要点一竞争提升要点一竞争提升要点二竞争提升要点二竞争提升要点三竞争提升要点三竞争提升要点四竞争提升要点四分业务竞争战略分业务竞争战略3优选课堂北京第一机床厂北京第

212、一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第137页2024年7月29日加工中心业务的竞争战略定位加工中心业务的竞争战略定位部件国产化部件国产化销售推动销售推动必须尽快推动北一大隈加工中心的关键功能部件国产化，通过国产化降低生产成本，提升产品竞争力深入研究更好利用大隈和北一的两个销售体系的策略，通过销售推动生产能力的进一步提升产品定位产品定位价格策略价格策略国产化国产化策略策略四大提升四大提升策略策略多元化多元化策略策略业务目标业务目标优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第138页20

213、24年7月29日n 销售收入：3.5亿元n 主营业务利润：0.60亿元n 销售收入：8.85亿元n 主营业务利润：2.04亿元n 市场占有率：达到10%n 市场占有率：13.4n 充分发挥设备和技术资源的潜力，提高产能n 以市场需求为导向逐步调整产品结构，积极拓展国际市场n 提高内部配套水平，加大部件国产化力度，降低成本n 优化销售网络，加强销售体系建设n 形成并输出成功的经营管理模式n 牢固树立研发、品牌等方面的竞争优势n 进一步开拓国际市场，实现产品30以上出口n 通过部件国产化降低成本，进一步加强成本控制能力，提高盈利水平n 重视经营管理人才、科研人才、高级技改人才的培养工作，建立科学的

214、考评体系n 有计划的有针对性的开展员工培训，提高员工工作能力n 实现人力资源的全面提升，培养经营管理队伍n 提高员工工作能力，有计划的开展员工培训n 建立快速反应的管理信息系统提升期提升期(2008-2010(2008-2010年年) )调整期调整期(2006-2007(2006-2007年年) )财务指标财务指标市场指标市场指标运营指标运营指标学习与成长学习与成长加工中心的战略目标体系加工中心的战略目标体系优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第139页2024年7月29日产品市场多元化矩阵北一的加工中心目前主要的问题是市

215、场开发和市产品市场多元化矩阵北一的加工中心目前主要的问题是市场开发和市场渗透不足的问题，外部需求增长迅速，从安索夫要素矩阵来看，北一场渗透不足的问题，外部需求增长迅速，从安索夫要素矩阵来看，北一需要尽快解决生产和销售效率问题，加强市场渗透，同时进行市场开发需要尽快解决生产和销售效率问题，加强市场渗透，同时进行市场开发安索夫要素矩阵安索夫要素矩阵现有产品现有产品新产品新产品现现有有市市场场市场渗透市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品、增加购买量产品延伸产品延

216、伸推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客新新市市场场市场开发市场开发提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变多元化经营多元化经营提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道或产品技术等上取得某种综效，否则多元化的失败机率很高第一步第二步优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报

217、告发展战略咨询项目业务竞争报告第140页2024年7月29日加工中心加工中心产品定位简单说就是产品定位简单说就是3+1，目前的立加、卧加和数控车，目前的立加、卧加和数控车仍然需要加强，逐步发展复合加工中心。但是各类产品之间的仍然需要加强，逐步发展复合加工中心。但是各类产品之间的比例将有所调整，层次逐步提升比例将有所调整，层次逐步提升立加立加卧加卧加数控车数控车复合加工中心复合加工中心其它其它推荐程度推荐程度高高中高中高中中中低中低低低高端高端中高端中高端中端中端五座标联动五座标联动优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第14

218、1页2024年7月29日加工中心加工中心产品线包含产品线包含10个产品品种，分别采用重点发展、优先发展、个产品品种，分别采用重点发展、优先发展、适度发展和潜力发展模式。着眼两个市场，发展外销产品，最终实现适度发展和潜力发展模式。着眼两个市场，发展外销产品，最终实现国内领先者和国外产品有力竞争者的目标国内领先者和国外产品有力竞争者的目标重点发展产品：重点发展产品：中高端的立式加工中心；中高端卧式加工中心；中高端数控车；优先发展产品：优先发展产品：高端的立式加工中心；高端卧式加工中心；高端数控车；高端复合加工中心；适度发展产品：适度发展产品：中端的立式加工中心潜力发展产品：潜力发展产品：五座标联动

219、卧式加工中心；五座标联动复合加工中心等时间安排时间安排总体目标总体目标价价值值短期目标：短期目标：以中高端立式加工中心为依托，重点发展中高端的卧式加工中心和中高端的数控车，形成“品”字型的产品格局中期目标：中期目标：形成以中高端产品大批量生产形成进口替代，以高端产品向北美和欧洲地区出口的产品格局远期目标：远期目标：以外养内，形成内外销产品的比例5:5；五个产品系列的多规格产品形成批量生产能力一至两年一至两年三至五年三至五年五至十五年五至十五年最终目标最终目标成为加工中心领域的国内领先者，成为国外加工中心市场的有力竞争者优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争

220、报告发展战略咨询项目业务竞争报告第142页2024年7月29日加工中心细分市场性能价格策略加工中心细分市场性能价格策略同等价格比性能策略高性能、高价格策略低价、低性能策略同等性能比价格策略价格价格性能性能高性能、高价格策略：高性能、高价格策略：高端的立式加工中心；高端卧式加工中心；高端数控车；高端复合加工中心；五座标联动卧式加工中心；五座标联动复合加工中心同等价格比性能策略：同等价格比性能策略：中高端的立式加工中心；中高端卧式加工中心；中高端数控车同等性能比价格策略：同等性能比价格策略：中端的立式加工中心优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨

221、询项目业务竞争报告第143页2024年7月29日北一大隈的加工中心业务价格高的原因，一个是产品定位相对高端，另一个很北一大隈的加工中心业务价格高的原因，一个是产品定位相对高端，另一个很重要的原因就是为之配套的精密制造事业部的配套能力还达不到日方的严格要重要的原因就是为之配套的精密制造事业部的配套能力还达不到日方的严格要求，配件的国产化率较低，因此北一大隈必须协助尽快提升配套厂商的能力，求，配件的国产化率较低，因此北一大隈必须协助尽快提升配套厂商的能力，形成成本优势形成成本优势提升配套厂商的配套能力提升配套厂商的配套能力快速提升配套厂工艺能力，实现部件快速提升配套厂工艺能力，实现部件国产化：国产

222、化：重点扶持精密制造事业部的发展，加强北一大隈的技术转移，建立内部研发的协作链。使得北一大隈的零部件采购国产化率稳步提高提升的同时，也要避免国产化太快，失去技术优势资料来源：北一内部访谈提升自身的技术消化能力提升自身的技术消化能力加快日本技术消化，加强本地化改加快日本技术消化，加强本地化改型设计工作，尽可能争取更多机型：型设计工作，尽可能争取更多机型：拥有了大隈的图纸、一流的装备，不意味拿到了技术，要客服浮躁心态，引进优秀人才，潜心消化图纸和技术的knowhow，使技术成为北一大隈核心竞争力；向日本大隈争取更多机型在北一大隈生产，形成出口能力优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”

223、发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第144页2024年7月29日加工中心加工中心产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措的难产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措的难易程度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先程度易程度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先程度排序，分成优先发展举措、充分关注举措、等待机会举措和最后考排序，分成优先发展举措、充分关注举措、等待机会举措和最后考虑举措，分别在不同的阶段展开虑举措，分别在不同的阶段展开实施举措可能的收益实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的实施举措的难易程度难易程度技能要求资金要求人员要

224、求排序结果排序结果优先发展举措：优先发展举措：用A序号表示，标注色充分关注举措：充分关注举措：用B序号表示，标注色等待机会举措：等待机会举措：用C序号表示，标注色最后考虑举措：最后考虑举措：用D序号表示，标注色等待机等待机会会优先发优先发展展最后考最后考虑虑充分关充分关注注最后考虑举措等待机会举措优先发展举措充分关注举措低高易难优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第145页2024年7月29日加工中心加工中心策略提升要点策略提升要点内部协同体系建设的重点是帮助协同厂商提内部协同体系建设的重点是帮助协同厂商提升配套能力，包括

225、技术的支持、信息平台的支持、生产过程的质量控升配套能力，包括技术的支持、信息平台的支持、生产过程的质量控制等等，最后，通过一个顺畅的内部协同管理平台实现平滑对接制等等，最后，通过一个顺畅的内部协同管理平台实现平滑对接内部协同体系建设要点内部协同体系建设要点优化目标优化目标B1内部协同网络搭建内部协同网络搭建建立对北一圣合和北一精密制造部的内部采购网络A1内部协同的技术提升机制内部协同的技术提升机制与内部协同厂商建立联合技术攻关小组，共同面对技术难题，共享部分技术资源C1内部协同的平台搭建内部协同的平台搭建建立兼容并可交换信息的ERP资源平台，提升资源的配置效率，提升内部协同效率B2内部支持平台

226、内部支持平台加强对内部配套厂家的原材料采购控制和产成品过程控制，在内部供应商的生产环节解决质量问题B3内部协同流程内部协同流程建立内部配套厂家之间的协商流程和工作单流程，建立内部协同的定价评审机制，定期审核优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第146页2024年7月29日加工中心加工中心策略提升要点策略提升要点销售体系建设重点是发挥两个销售渠销售体系建设重点是发挥两个销售渠道的优势，结合北一数控产品销售网络的升级，推动加工中心道的优势，结合北一数控产品销售网络的升级，推动加工中心的销售，同时加强自身的销售，同时加强自身SE

227、人员的培养人员的培养销售体系建设要点销售体系建设要点优化目标优化目标A2市场推广市场推广逐步建立北一大隈的品牌优势，对北一大隈的产品进行重点推广B4营销网络构建营销网络构建和大隈方面沟通，推进上海大隈对北一大隈产品的销售力度；北一销售网络则借助中型数控的销售平台，实现销售互动B5直销体系构建直销体系构建在北一销售公司层面建立加工中心产品的直销队伍，按照大区进行分工，和重型产品、中型数控合署办公，进行区域销售信息的互动B6技术营销人员培养技术营销人员培养按照SE培养专项规划的安排，建立技术营销队伍C2销售组织管理销售组织管理销售整体上按大产品线进行分工，具体到加工中心按照区域进行分工，加强区域协

228、调和产品协调，建立大行业客户经理制D1销售激励销售激励按照产品销售、区域销售、行业销售几条线进行矩阵式激励优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第147页2024年7月29日加工中心加工中心策略提升要点策略提升要点售后服务建设的重点是借力，一定要售后服务建设的重点是借力，一定要和北一数控产品售后服务形成良好互动，借助同一个网络实现和北一数控产品售后服务形成良好互动，借助同一个网络实现关联价值关联价值销售服务体系建设要点销售服务体系建设要点优化目标优化目标B7服务组织模式服务组织模式加工中心建立总部机动服务团队，对加工中心的售

229、后服务需求进行全国响应A3和其它产品的服务联动和其它产品的服务联动对北一中型数控产品的售后服务团队进行服务培训，按服务的次数和项目向北一销售公司支付相应费用B8售后服务质量售后服务质量建立快速反应机制，售后服务标准8/12小时，一次故障解决率达到90%以上B9服务队伍建设服务队伍建设强化技术部的服务职能，培养SE服务人员C3服务考核体系服务考核体系按服务费用、客户满意度、老客户保持率等指标对售后服务人员进行综合考核D2与其它部门接口与其它部门接口售后服务问题和解决方案及时入库，所有的售后服务问题要进行前溯归因，定期召开问题协调会优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项

230、目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第148页2024年7月29日加工中心加工中心策略提升要点策略提升要点品牌管理的重点是突出对北一大隈品品牌管理的重点是突出对北一大隈品牌的塑造。最终能够实现大隈品牌和北一大隈品牌的完美结合牌的塑造。最终能够实现大隈品牌和北一大隈品牌的完美结合品牌管理建设要点品牌管理建设要点优化目标优化目标A4品牌形象的规划品牌形象的规划对北一旗下的品牌进行产品线细分，提出品牌的规划方案，找到在北一大隈的品牌定位B10品牌形象的立体传播品牌形象的立体传播通过口碑传播、广告传播、软文传播、CI形象传播、展示会推广等多种形式推进北一大隈品牌的传播，加强推广力度B11品牌形象

231、的延伸品牌形象的延伸从北一品牌和大隈品牌延伸到北一大隈品牌，实现两个品牌的核心价值D3品牌形象的评估调整品牌形象的评估调整定期组织对北一大隈品牌的定向调查，根据认知度对品牌策略进行调整D4品牌细分品牌细分形成北一大隈下面的品牌细分，形成北一大隈和大隈中国两个细分品牌优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第149页2024年7月29日业务竞争战略将按照如下逻辑进行业务竞争战略将按照如下逻辑进行分业务竞争定位分业务竞争定位5资源配置与实施步骤资源配置与实施步骤24分业务竞争战略分业务竞争战略1重型龙重型龙门铣床门铣床中型普中型普

232、通铣床通铣床中型中型数控铣床数控铣床加工加工中心中心功能功能部件部件生产线生产线竞争提升要点一竞争提升要点一竞争提升要点二竞争提升要点二竞争提升要点三竞争提升要点三竞争提升要点四竞争提升要点四分业务竞争战略分业务竞争战略3优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第150页2024年7月29日功能部件业务的竞争战略定位功能部件业务的竞争战略定位迅速提升质量迅速提升质量形成批量生产能力形成批量生产能力功能部件最大的问题是内部配套的生产能力闲置，因此必须尽快提升质量，形成内部配套能力之后，才能形成自身的竞争优势在质量达标的前提下，逐

233、步稳妥地推进批量生产能力的提升，形成规模效应产品定位产品定位价格策略价格策略生产优化生产优化策略策略四大提升四大提升策略策略多元化多元化策略策略业务目标业务目标外部市场外部市场策略策略优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第151页2024年7月29日n 销售收入：3000万元n 主营业务利润：0.14亿元n 销售收入：3.2亿元n 主营业务利润：1.28亿元n 市场占有率：达到1%左右n 市场占有率：6左右，进一步提高市场占有率n 消化功能部件技术,加强内部配套能力，提高产能n 提高设备利用率，生产设备利润贡献率达到11%

234、n 优化生产管理模式，加强成本控制n 完善管理信息系统，提高信息化运作能力n 提升产品质量，从内部配套着手逐步打开外部市场，尽快形成批量生产能力，摊销固定成本，增强盈利能力n 进一步提高设备利用率，生产设备利润贡献率达到60%以上n 通过优化业务流程和管理流程来提高经营效益n 重视经营管理人才、高级技工的引入和培养工作，加强有针对性培训，尤其是技工的培训n 营造良好的公司文化氛围，提高员工凝聚力n 培养一支专业的经营管理队伍n 提高员工工作能力，有计划的开展员工培训提升期提升期(2008-2010(2008-2010年年) )调整期调整期(2006-2007(2006-2007年年) )财务指

235、标财务指标市场指标市场指标运营指标运营指标学习与成长学习与成长功能部件的战略目标体系功能部件的战略目标体系优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第152页2024年7月29日产品市场多元化矩阵北一的功能部件目前主要的问题是由于产能和外部市产品市场多元化矩阵北一的功能部件目前主要的问题是由于产能和外部市场开发的问题。功能部件内配为主，逐步市场化是一种趋势，从安索夫要素场开发的问题。功能部件内配为主，逐步市场化是一种趋势，从安索夫要素矩阵来看，未来北一需要尽快解决产能问题，加强市场渗透，然后进行外部矩阵来看，未来北一需要尽快解决

236、产能问题，加强市场渗透，然后进行外部市场开发，寻求新的市场空间市场开发，寻求新的市场空间安索夫要素矩阵安索夫要素矩阵现有产品现有产品新产品新产品现现有有市市场场市场渗透市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品、增加购买量产品延伸产品延伸推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客新新市市场场市场开发市场开发提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同

237、产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变多元化经营多元化经营提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道或产品技术等上取得某种综效，否则多元化的失败机率很高第一步第二步优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第153页2024年7月29日功能部件功能部件产品着力加强在电主轴、刀库、机械手和转塔刀架四产品着力加强在电主轴、刀库、机械手和转塔刀架四个领域的竞争优势，做出规模经济来，然后逐步拓宽产品线，个领域的

238、竞争优势，做出规模经济来，然后逐步拓宽产品线，介入分度齿盘的生产介入分度齿盘的生产推荐程度推荐程度高高中高中高中中中低中低低低高端高端低端低端中端中端电主轴电主轴刀库刀库机械手机械手转塔刀架转塔刀架分度齿盘分度齿盘立车转台立车转台优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第154页2024年7月29日功能部件功能部件产品线包含产品线包含9个品种的产品，分别进行重点发展、优先个品种的产品，分别进行重点发展、优先发展和适度发展。最终实现成为中高端功能部件的进口替代者发展和适度发展。最终实现成为中高端功能部件的进口替代者的目标的目标重

239、点发展产品：重点发展产品：高端电主轴、高端转塔刀架、高端刀库、中端机械手优先发展产品：优先发展产品：中端电主轴、中端转塔刀架、中端刀库、适度发展产品：适度发展产品：高端分度齿盘时间安排时间安排总体目标总体目标价价值值短期目标：短期目标：尽快形成电主轴产品的批量生产能力，在转塔刀架和刀库机械手方面形成生产能力中期目标：中期目标：从中端产品向高端产品过渡，实现产品系列化。通过大隈的渠道开始实现部件的国际化销售远期目标：远期目标：形成3-5个产品系列，多个规格的产品目录，产品实现内部配套和外部配套，外销的功能部件形成独立的品牌一至两年一至两年三至五年三至五年五至十五年五至十五年最终目标最终目标成为北

240、一数控功能部件的生产基地，成为中高端功能部件的重要进口替代者优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第155页2024年7月29日功能部件细分市场性能价格策略功能部件细分市场性能价格策略同等价格比性能策略高性能、高价格策略低价、低性能策略同等性能比价格策略价格价格性能性能高性能、高价格策略：高性能、高价格策略：高端电主轴、高端转塔刀架、高端刀库、中端机械手同等价格比性能策略：同等价格比性能策略：中端电主轴、中端转塔刀架、中端刀库、高端分度齿盘优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战

241、略咨询项目业务竞争报告第156页2024年7月29日针对前期诊断过程中发现的功能部件部门生产设备性能发挥差距，需针对前期诊断过程中发现的功能部件部门生产设备性能发挥差距，需要从要从提高设备利用率、加强技工培训、加强技术队伍建设三个方面进提高设备利用率、加强技工培训、加强技术队伍建设三个方面进行优化行优化问题问题原因原因改进建议改进建议设备使用时设备使用时间短，不熟间短，不熟悉悉精密制造事业部的一流设备投产时间短，对新设备不熟悉，还存在操作、维修资料不祥，或者资料需要译成中文的问题提高设备利用率提高设备利用率：在提高操作水平的基础上，通过班次安排、无人作业、生产批量的安排等方法提高设备利用水平技

242、工操作技技工操作技能需要提高能需要提高机床技术工人的操作也尚未完全熟悉，突出表现在设备的性能发挥情况欠佳，目前主要是试产供应内部，没有形成量产加强技工培训加强技工培训工艺能力不工艺能力不足足技术人员年轻，经验和能力不足，工艺设计工作还需要磨练；对北一大隈的要求和标准了解和掌握程度还不够；热处理技术等部分工艺问题尚未解决，日方对中国的原材料、热处理技术、质量检测等抱怀疑态度加强技术队伍建设加强技术队伍建设：通过加强内部激励和考核，培育高级技术工艺人员队伍优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第157页2024年7月29日对于精

243、密部件制造部未来想着力外向发展的业务，需要在北一层面解决对于精密部件制造部未来想着力外向发展的业务，需要在北一层面解决价值链两端能力缺乏的问题价值链两端能力缺乏的问题市场研究市场研究销售、渠道销售、渠道研发设计研发设计采购供应采购供应装配制造装配制造客户服务客户服务北一销售公司：北一销售公司：配备功能部件产品销售专员，重点销售部件产品北一售后服务：北一售后服务：在各个服务网点提供备品备件，推行先换后修服务售后服务的支持：售后服务的支持：生产一线提供功能部件的维修支持，先外后内北一市场部门：北一市场部门：配备功能部件市场分析人员，注重市场调查，制定相应的市场开拓策略北一研发中心：北一研发中心：进

244、行功能部件单元技术的研发二级研发部门：二级研发部门：工艺研发，解决生产技术难题已建立能力已建立能力能力空白能力空白能力空白能力空白优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第158页2024年7月29日功能部件功能部件产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措的难易程产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措的难易程度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先程度排序，分度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先程度排序，分成优先发展举措、充分关注举措、等待机会举措和最后考虑举措，分别成优先发展举措、充分关

245、注举措、等待机会举措和最后考虑举措，分别在不同的阶段展开在不同的阶段展开实施举措可能的收益实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的实施举措的难易程度难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果排序结果优先发展举措：优先发展举措：用A序号表示，标注色充分关注举措：充分关注举措：用B序号表示，标注色等待机会举措：等待机会举措：用C序号表示，标注色最后考虑举措：最后考虑举措：用D序号表示，标注色等待机等待机会会优先发优先发展展最后考最后考虑虑充分关充分关注注最后考虑举措等待机会举措优先发展举措充分关注举措低高易难优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略

246、咨询项目业务竞争报告第159页2024年7月29日功能部件功能部件策略提升要点策略提升要点技术研发建设的重点是功能部件技术的引进消化吸收能技术研发建设的重点是功能部件技术的引进消化吸收能力，在此基础上，进行工艺研发，提升产品技术水平，逐步形成自主的技术和知力，在此基础上，进行工艺研发，提升产品技术水平，逐步形成自主的技术和知识产权识产权技术研发体系建设要点技术研发体系建设要点优化目标优化目标A1产品研发方向产品研发方向聚焦电主轴、刀库机械手、转塔刀架的工艺化研发，提升技术水平C1研发组织模式研发组织模式全面导入项目法研发管理；模块化研发模式C2自主知识产权的形成自主知识产权的形成在引进消化吸收

247、的基础上，进行自主研发，形成自有知识产权技术专利A2技术协同技术协同加强与北一大隈的技术协同，成立重点课题的联合攻关小组B1研发体系研发体系B2技术研发与其它部门接口技术研发与其它部门接口建立二级研发部门和销售、生产、服务部门的联席会议制度成立二级研发部门，由研发中心承担独立课题的研发，二技研发部门承担工艺改进和专项技术课题研发优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第160页2024年7月29日功能部件功能部件策略提升要点策略提升要点内部协同体系建设的重点是采购协同和销售内部协同体系建设的重点是采购协同和销售与服务协同，通过

248、两项协同，使得企业可以专注核心的价值链环节；与服务协同，通过两项协同，使得企业可以专注核心的价值链环节；同时，要把准市场机制引入组织内部，明晰协同流程同时，要把准市场机制引入组织内部，明晰协同流程内部协同体系建设要点内部协同体系建设要点优化目标优化目标B5内部协同网络搭建内部协同网络搭建建立上下游的协同网络，上游是原材和零件厂商，下游是服务的客户厂商，成为内部协同体系的重要组成部分C3内部协同的压力机制内部协同的压力机制在组织内部建立准市场的压力传导机制，对内外部客户进行统一的管理，满足客户需求C4内部协同的效率提升内部协同的效率提升建立统一的ERP资源平台，提升资源的配置效率，提升内部协同效

249、率A3采购协同采购协同和北一集中采购部门建立密切合作关系，原材加工能力可以部分由内部协同厂商完成，提升自身的高端加工和部件装配能力B3销售和服务协同销售和服务协同不自建营销和服务网络，借助北一的营销体系和服务体系，提供市场化产品，加强在市场信息方面的协同B4内部协同流程内部协同流程建立内部配套厂家之间的协商流程和工作单流程，对流程的关键控制点由计划运营部介入控制优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第161页2024年7月29日功能部件功能部件策略提升要点策略提升要点人力资源建设的重点是加强对能够熟练操控人力资源建设的重点是

250、加强对能够熟练操控28台主要设备的技能型人才的培养，通过培训、外部引进、绿色通道台主要设备的技能型人才的培养，通过培训、外部引进、绿色通道计划等多种形式，尽快实现人力资本的优化升级计划等多种形式，尽快实现人力资本的优化升级人力资源建设要点人力资源建设要点优化目标优化目标A4人力资源缺口分析人力资源缺口分析对人力资源现状进行调查，找出各类人员缺口的具体数量，和人力资源部形成良好互动，制定缺口补充计划B6加强技能培训加强技能培训针对特殊技术人才的缺口，推出针对性的技能培训，特别是加强对重点设备操控能力的培训C6外部人才引进外部人才引进可以按照一定的程序引进其它企业的成熟技术工人，设立绿色通道B7重

251、点人才重点激励重点人才重点激励面向重点人才推出奖励计划，建立重点人才奖励基金（从工资总额中预留或者单设）B8建立技术人才晋升通道建立技术人才晋升通道建立技术人才的晋升通道，和职务晋升形成互补C5一部分紧缺人才采取协议工资制一部分紧缺人才采取协议工资制打破原有的工资制度框架，对紧缺人才采取协议工资制，控制协议工资人员数量不超过员工人数的20%优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第162页2024年7月29日功能部件功能部件策略提升要点策略提升要点品牌管理的重点是先把北一在品牌管理的重点是先把北一在普通铣普通铣床的品牌内涵延伸

252、到功能部件领域，形成功能部件的独立品牌床的品牌内涵延伸到功能部件领域，形成功能部件的独立品牌品牌管理建设要点品牌管理建设要点优化目标优化目标A5品牌形象的规划品牌形象的规划从无到有，逐步建立北一在功能部件领域的品牌，形成有竞争力的品牌形象B9品牌形象的立体传播品牌形象的立体传播通过口碑传播、广告传播、软文传播、CI形象传播、展示会推广等多种形式推进品牌的传播，加强推广力度C7北一品牌形象的延伸北一品牌形象的延伸从普通铣床的品牌延伸到功能部件的品牌，赋予北一品牌新的内涵C8品牌形象的评估调整品牌形象的评估调整定期组织对北一功能部件品牌的定向调查，根据认知度对品牌策略进行调整D1品牌升级品牌升级当

253、外部市场发展到一定阶段之后，伺机引入新的品牌进行合作，或者推出独立品牌优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第163页2024年7月29日业务竞争战略将按照如下逻辑进行业务竞争战略将按照如下逻辑进行分业务竞争定位分业务竞争定位5资源配置与实施步骤资源配置与实施步骤24分业务竞争战略分业务竞争战略1重型龙重型龙门铣床门铣床中型普中型普通铣床通铣床中型中型数控铣床数控铣床加工加工中心中心功能功能部件部件生产线生产线竞争提升要点一竞争提升要点一竞争提升要点二竞争提升要点二竞争提升要点三竞争提升要点三竞争提升要点四竞争提升要点四分业

254、务竞争战略分业务竞争战略3优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第164页2024年7月29日生产线业务的竞争战略定位生产线业务的竞争战略定位引进消化技术引进消化技术整合产品优势整合产品优势引进法康的生产线技术之后，要尽快消化吸收，形成生产能力，积累目标行业的案例生产线最重要的是集成能力和整合营销优势，要通过集成能力推进北一系各种产品的销售，因此必须整合产品优势，为生产线内部供应建立顺畅的通道产品定位产品定位价格策略价格策略生产优化生产优化策略策略四大提升四大提升策略策略多元化多元化策略策略业务目标业务目标外部市场外部市场策

255、略策略优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第165页2024年7月29日n 销售收入：2500万元n 主营业务利润：200万元 n 销售收入：1.05亿元n 主营业务利润：1500万元n 市场占有率：0.7%以上n 市场占有率：3%以上n 建立重点行业的案例和国内合作渠道，培养汽车行业的客户资源n 消化吸收生产线技术，与合作伙伴逐步磨合n 通过生产线整合北一相关产品，形成集成能力，为未来的解决方案服务奠定基础n 建立快速反应的管理信息系统n 进一步培养重点行业的案例和国内合作渠道n 消化吸收生产线技术n 通过生产线整合北一

256、相关产品，形成集成能力，提供解决方案服务n 加强供应链管理，提高产品竞争力n 营造良好的公司文化氛围，提高员工凝聚力n 培养一支专业的经营管理队伍n 提高员工工作能力，有计划的开展员工培训n 提高人力资源管理能力，初步形成先进的人力资源管理体系n 营造良好的公司文化氛围，提高员工凝聚力n 建立快速反应的管理信息系统n 重视经营管理人才、科研人才、高级技改的引入和培养工作n 建立以激励创新为导向的人力资源管理体系提升期提升期(2008-2010(2008-2010年年) )调整期调整期(2006-2007(2006-2007年年) )财务指标财务指标市场指标市场指标运营指标运营指标学习与成长学习

257、与成长生产线的战略目标体系生产线的战略目标体系优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第166页2024年7月29日产品市场多元化矩阵北一的生产线主要的问题是还没有形成产能（除产品市场多元化矩阵北一的生产线主要的问题是还没有形成产能（除部分改装线外），也没有形成固定的市场。外部市场需求稳定，从安索部分改装线外），也没有形成固定的市场。外部市场需求稳定，从安索夫要素矩阵来看，目前主要的问题需要同时进行产品延伸和市场开发，夫要素矩阵来看，目前主要的问题需要同时进行产品延伸和市场开发，也就是多元化经营也就是多元化经营安索夫要素矩阵安

258、索夫要素矩阵现有产品现有产品新产品新产品现现有有市市场场市场渗透市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品、增加购买量产品延伸产品延伸推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客新新市市场场市场开发市场开发提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变多元化经营多元

259、化经营提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道或产品技术等上取得某种综效，否则多元化的失败机率很高优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第167页2024年7月29日生产线产品在汽车装配线方面着力发展发动机装配生产线和变生产线产品在汽车装配线方面着力发展发动机装配生产线和变速箱生产线；在零配件加工线方面着力发展缸体、缸盖加工线，速箱生产线；在零配件加工线方面着力发展缸体、缸盖加工线，伺机进入变速箱加工生产线伺机进入变速箱加工生产线高高中高中高中中中

260、低中低低低涂装生产线涂装生产线发动机装配线发动机装配线变速箱装配线变速箱装配线车桥装配线车桥装配线车桥装配线车桥装配线汽车装配汽车装配零配件加工零配件加工缸体缸体缸盖缸盖曲轴曲轴变速箱壳体变速箱壳体凸轮轴凸轮轴推荐程度推荐程度其它其它其它其它优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第168页2024年7月29日生产线生产线包含包含7个产品品种，最终实现成为国内个产品品种，最终实现成为国内发动机装配生产线和变速箱发动机装配生产线和变速箱生产线生产线的重要参与者，的重要参与者，零配件加工线零配件加工线的进口替代者的目标的进口替代者

261、的目标重点发展产品：重点发展产品：发动机装配生产线；变速箱生产线；缸体、缸盖加工线优先发展产品：优先发展产品：曲轴加工线；变速箱壳体加工线；凸轮轴加工线时间安排时间安排总体目标总体目标价价值值短期目标：短期目标：引进消化技术，形成初步的生产能力中期目标：中期目标：具备提供发动机装配生产线、变速箱生产线、缸体、缸盖加工线的能力，年产达到一定的规模远期目标：远期目标：拓宽产品线，提供曲轴加工线、变速箱壳体加工线、凸轮轴加工线，积蓄技术和能力，伺机进入其它生产线领域一至两年一至两年三至五年三至五年五至十五年五至十五年最终目标最终目标最终实现成为国最终实现成为国内发动机装配生内发动机装配生产线和变速箱

262、生产线和变速箱生产线的重要参与产线的重要参与者，零配件加工者，零配件加工线的进口替代者线的进口替代者的目标的目标优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第169页2024年7月29日生产线细分市场性能价格策略生产线细分市场性能价格策略同等价格比性能策略高性能、高价格策略低价、低性能策略同等性能比价格策略价格价格性能性能高性能、高价格策略：高性能、高价格策略：发动机装配生产线；变速箱生产线；缸体、缸盖加工线；同等价格比性能策略：同等价格比性能策略：曲轴加工线；变速箱壳体加工线；凸轮轴加工线优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十

263、一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第170页2024年7月29日生产线生产线产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措的难易产品竞争战略的提升要点较多，我们将按照实施举措的难易程度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先程度排程度和实施举措可能的收益把所有的竞争战略举措进行优先程度排序，分成优先发展举措、充分关注举措、等待机会举措和最后考虑序，分成优先发展举措、充分关注举措、等待机会举措和最后考虑举措，分别在不同的阶段展开举措，分别在不同的阶段展开实施举措可能的收益实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的实施举措的难易程度难易程度技能要求资金要

264、求人员要求排序结果排序结果优先发展举措：优先发展举措：用A序号表示，标注色充分关注举措：充分关注举措：用B序号表示，标注色等待机会举措：等待机会举措：用C序号表示，标注色最后考虑举措：最后考虑举措：用D序号表示，标注色等待机等待机会会优先发优先发展展最后考最后考虑虑充分关充分关注注最后考虑举措等待机会举措优先发展举措充分关注举措低高易难优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第171页2024年7月29日生产线生产线策略提升要点策略提升要点质量控制体系的重点是北一法康一定要单独进质量控制体系的重点是北一法康一定要单独进行质量标

265、准认证，质量过程控制和成品质量控制相结合，北一法康控行质量标准认证，质量过程控制和成品质量控制相结合，北一法康控制、北一控制和用户控制相结合，通过严谨的质量回溯机制，杜绝重制、北一控制和用户控制相结合，通过严谨的质量回溯机制，杜绝重复性质量问题的出现复性质量问题的出现质量控制体系建设要点质量控制体系建设要点优化目标优化目标B1质量标准质量标准生产线单独进行ISO9000系列和1400系列认证，建立企业内部控制质量标准B2采购质量控制采购质量控制与北一集中采购平台密切配合，建立内外部采购供应商评价标准，严格采购质量管理B3工艺质量控制工艺质量控制建立工序责任人制度，工序负责人对上道工序工件检验，

266、向下道工序质量负责人负责C1成品质量控制成品质量控制在北一法康设立质检部，对产成品进行常规检验，北一质量管理部进行抽检，结合用户验收检验共同保障成品质量C2质量考核质量考核对质量管理人员设质量考核指标，对生产人员设质量奖C3质量责任追究质量责任追究所有质量问题要进入问题信息库，由质量管理部门追溯原因，避免同样问题再次发生优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第172页2024年7月29日生产线生产线策略提升要点策略提升要点技术研发建设的重点是着眼于解决方案的研发，技术研发建设的重点是着眼于解决方案的研发，提升集成能力；研发项

267、目要和订单项目相结合，在具体生产中进行技提升集成能力；研发项目要和订单项目相结合，在具体生产中进行技术研发；二级研发部门一定要和生产一线紧密结合术研发；二级研发部门一定要和生产一线紧密结合技术研发体系建设要点技术研发体系建设要点优化目标优化目标A1产品研发方向产品研发方向聚焦集成能力，进行解决方案研发；重点研发发动机总成线和汽车装配线的相关技术B4研发组织模式研发组织模式全面导入项目法研发管理；结合订单进行项目研发，通过知识管理沉淀技术C5研发投入研发投入分三个阶段，逐步增大到销售收入的4%B5技术协同技术协同加强与法康的技术协同，成立重点课题的联合攻关小组B6研发体系研发体系C4技术研发与其

268、它部门接口技术研发与其它部门接口建立二级研发部门和销售、生产、服务部门的联席会议制度把二级研发队伍建在生产一线，由研发中心承担独立课题的研发，二技研发部门承担工艺改进和专项技术课题研发优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第173页2024年7月29日生产线生产线策略提升要点策略提升要点生产管理建设的重点是生产组织模式全部采用生产管理建设的重点是生产组织模式全部采用项目制生产，组织内部的生产单元是项目组，生产调度系统和考核体项目制生产，组织内部的生产单元是项目组，生产调度系统和考核体系都是围绕多个项目组进行的；生产质量控制的

269、要点是控制采购质量系都是围绕多个项目组进行的；生产质量控制的要点是控制采购质量生产管理体系建设要点生产管理体系建设要点优化目标优化目标A2生产计划流程生产计划流程对年度生产计划进行预测分析，月度排产按订单月度滚动调整B7生产组织管理生产组织管理生产组织采取项目法作业，按项目组进行管理，项目组配备相应功能人员，相对稳定B8生产资源调度生产资源调度北一生产资源由北一经应计划部调度，北一法康生产资源由生产部调度，所有调度信息上统一信息平台C6生产协同生产协同部分生产加工由北一内部协同厂商承担，明确生产协同的流程和控制措施，确保内部生产协同顺畅C7生产质量控制生产质量控制重点控制采购质量，加强过程中的

270、工序控制，严格执行质量标准C8生产考核生产考核生产考核单元是项目组，项目组对相关支持单元进行考核优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第174页2024年7月29日生产线生产线策略提升要点策略提升要点成本管理的重点是加强采购成本的控制，积极成本管理的重点是加强采购成本的控制，积极稳妥地推进内部采购，严格外协加工的计划管理，从一开始就建立科稳妥地推进内部采购，严格外协加工的计划管理，从一开始就建立科学合理的内部结算体系学合理的内部结算体系成本体系建设要点成本体系建设要点优化目标优化目标A3采购成本管理采购成本管理采购成本是生产

271、线成本的大头，一定要紧密结合北一的集中采购平台，大宗物品采购一定通过平台比价采购。同时，在保证质量前提下加强内部采购B9价格管理价格管理加强成本核算，价格管理权在北一法康，价格制定权在北一B10生产成本控制生产成本控制严格控制外协加工的成本，外协订单的数量和价格要进行计划管理，适当引入竞争C9物流成本控制物流成本控制主要是协同物流规划，从工艺路线上进行改进，降低物流成本C10技术成本技术成本争取低成本获得相关生产线技术，加强技术消化，和北一研发中心紧密配合，降低技术消化的时间成本B11内部结算体系内部结算体系建立规范科学的内部结算价格体系，真实反映各业务经营情况，做为科学决策的支撑优选课堂北京

272、第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第175页2024年7月29日业务竞争战略将按照如下逻辑进行业务竞争战略将按照如下逻辑进行分业务竞争定位分业务竞争定位5资源配置与实施步骤资源配置与实施步骤24分业务竞争战略分业务竞争战略1重型龙重型龙门铣床门铣床中型普中型普通铣床通铣床中型中型数控铣床数控铣床加工加工中心中心功能功能部件部件生产线生产线竞争提升要点一竞争提升要点一竞争提升要点二竞争提升要点二竞争提升要点三竞争提升要点三竞争提升要点四竞争提升要点四分业务竞争战略分业务竞争战略3优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展

273、战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第176页2024年7月29日业务竞争策略实施计划框架业务竞争策略实施计划框架 时间时间措施措施2006年2007年2008年2009年2010年2010年后A系列措施B系列措施C系列措施A系列措施B系列措施C系列措施A系列措施B系列措施C系列措施A系列措施B系列措施C系列措施A系列措施B系列措施C系列措施A系列措施B系列措施C系列措施重型产品重型产品中型普通中型普通加工中心加工中心中型数控中型数控功能部件功能部件生产线生产线优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第177页

274、2024年7月29日目录目录一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位二、业务选择与业务组合模式二、业务选择与业务组合模式三、管控与组织优化三、管控与组织优化四、业务目标与分业务竞争战略四、业务目标与分业务竞争战略五、业务发展战略平台五、业务发展战略平台六、职能发展战略平台六、职能发展战略平台七、核心竞争力培育七、核心竞争力培育附件：国际化和科堡协同附件：国际化和科堡协同优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第178页2024年7月29日在第一阶段、项目组对北一机床未来发展最为重要而又相对薄弱的

275、就项能在第一阶段、项目组对北一机床未来发展最为重要而又相对薄弱的就项能力进行了分析，针对前面总结的问题并结合未来的战略发展需要，项目组力进行了分析，针对前面总结的问题并结合未来的战略发展需要，项目组为九大能力平台的提升制定了相应的战略性解决方案为九大能力平台的提升制定了相应的战略性解决方案研发管理研发管理采购管理采购管理生产管理生产管理营销管理营销管理市场竞争市场竞争人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理信息化管理信息化管理资本运作能力资本运作能力职能支持平台职能支持平台质量管理质量管理业务支持平台业务支持平台优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发

276、展战略咨询项目业务竞争报告第179页2024年7月29日研发管理平台战略性解决方案研发管理平台战略性解决方案研发管理研发管理组织机构改革组织机构改革研发模式与流程完善研发模式与流程完善12对现有研发管理组织结构进行合理调整，加强北一机床自有研发力量的建设，强化产品研发协同管理理顺研发中心与其它部门就产品研发的工作关系建立产品研发项目制管理完善产品研发管理流程建立相应研发保障机制落实研发提升措施落实研发提升措施3研发手段升级完善配套技术外部机构合作研发人才培养优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第180页2024年7月29日

277、北一机床两级研发管理架构需要进一步加强，做实一级管理、二级研北一机床两级研发管理架构需要进一步加强，做实一级管理、二级研发，相互协同的总体思路发，相互协同的总体思路研发中心研发中心自有研发队伍自有研发队伍制造部技术部门制造部技术部门北一精机北一精机子公司研发部门子公司研发部门研发决策管理机构研发决策管理机构总经理负责北一研发战略决策技术委员会负责北一产品战略规划、研发项目规划、立项的评审总经理总经理研发一级管理机构研发一级管理机构研发中心为技术管理、研发管理部门，负责产品规划、项目规划、可行性研究以及对下属机构的管理监督与协调研发二级执行机构研发二级执行机构研发中心除了研发管理职能，建立一支北

278、一机床自有的研发队伍，壮大自主技术力量和研发量，负责北一单元技术开发和模块设计制造部技术部门在研发中心统一管理下，负责二级研发子公司研发中心门针对本公司产品进行研发与改进，并接受总部的指导和管理北一精机以子公司身份接受北一委托的重大技术、产品的突破性、前瞻性研究、开发工作技术委员会技术委员会123优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第181页2024年7月29日研发模式与管理流程研发模式与管理流程研发战略研发战略规划管理规划管理研发项目研发项目规划管理规划管理研发项目研发项目可行性管理可行性管理研发项目研发项目立项管理立项

279、管理研发项目研发项目过程管理过程管理北一机床未来必须加强新产品研发的整体性战略规划，做到以市场为导向，有目的、有选择、可持续的进北一机床未来必须加强新产品研发的整体性战略规划，做到以市场为导向，有目的、有选择、可持续的进行新产品开发行新产品开发 - 新产品战略制定新产品战略制定：由总工程师组织制定研发战略，技术委员会、研发中心、市场部、财务管理部、人力资源部等相关部门进行有效配合 - 新产品战略实行周期新产品战略实行周期：新产品研发战略每三年制定一次；并进行年度执行回顾 - 新产品战略管理新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在技术委员会。研发战略一经确立，原则上不作大的、方向性的修改

280、，除非在非常特殊情况下，才进行重大调整。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改 管理目标定位与提升措施管理目标定位与提升措施123优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第182页2024年7月29日研发模式与管理流程（续）研发模式与管理流程（续）研发项目规划环节是落实北一产品研发战略的重要基础，必须做到以产品研发战略规划为指导，以研发中研发项目规划环节是落实北一产品研发战略的重要基础，必须做到以产品研发战略规划为指

281、导，以研发中心为载体，根据企业资源与能力水平切实落实产品研发计划心为载体，根据企业资源与能力水平切实落实产品研发计划 - 研发项目规划权责分配研发项目规划权责分配：由总工程师组织制定，研发中心负责实施，报技术委员会审查，总经理办公会审批，最终由总工程师负责组织实施-研发项目规划实行周期研发项目规划实行周期：研发项目计划每一年制定一次-研发项目规划管理研发项目规划管理：根据研发战略规划中对北一产品的要求，由研发中心提出研发年度项目计划报技术委员会审查，总经理办公会审批，待讨论通过后由研发中心负责实施，并组织进行项目可行性研究等工作管理目标定位与提升措施管理目标定位与提升措施研发战略研发战略规划管

282、理规划管理研发项目研发项目规划管理规划管理研发项目研发项目可行性管理可行性管理研发项目研发项目立项管理立项管理研发项目研发项目过程管理过程管理优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第183页2024年7月29日研发模式与管理流程（续）研发模式与管理流程（续）研发项目可行性管理是决定新产品研发成败的重要一环，北一机床必须做实可行性研究，不能出现为了研发项目可行性管理是决定新产品研发成败的重要一环，北一机床必须做实可行性研究，不能出现为了“通过评审而研究通过评审而研究”的情况的情况 管理目标定位与提升措施管理目标定位与提升措施主

283、要研究主要研究分析要素分析要素主要分析内容主要分析内容实施部门监管部门建议决策/评价市场可行根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等对代理商、区域销售部、客户等进行调研分析，寻找尚未满足的市场需求通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想销售部门技术委员会每半年或一年销售部门组织各区域销售经理/主要代理商/市场分析相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查公司）、及通过了解竞争对手产品情况，通过市场调查结果进行分析，提出新产品开发设想研发中心从技术发展与完善角度提出新产品开发设想建立完善的新产品可

284、行性决策与评价体系吸收市场、销售、财务、人力资源等相关部门参与研发可行性工作技术开发组负责整理新产品设想，制定新产品设想规划，报技术委员会审议技术可行对技术趋势、产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思对工艺可行性、生产组织可行性进行论证分析研发部门技术委员会财务可行通过对企业资金财务状况对新产品研发立项的可行性进行分析论证，提出专业部门意见财务部门技术委员会研发战略研发战略规划管理规划管理研发项目研发项目规划管理规划管理研发项目研发项目可行性管理可行性管理研发项目研发项目立项管理立项管理研发项目研发项目过程管理过程管理优选课堂北京第一机床

285、厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第184页2024年7月29日研发模式与管理流程（续）研发模式与管理流程（续）研发项目立项环节标志新产品研发的正式开始，必须做到研发项目立项环节标志新产品研发的正式开始，必须做到“多方参与、多次评审、专家把关多方参与、多次评审、专家把关”。确保项目。确保项目评审的科学严谨性，提升新产品研发成功率评审的科学严谨性，提升新产品研发成功率-研发项目立项权责分配研发项目立项权责分配：由研发中心牵头；技术、市场、销售、财务、生产、质量、人力资源等有关部门参与-研发项目立项实行周期研发项目立项实行周期：不定期-研发项目

286、立项管理研发项目立项管理：研发中心负责组织研发项目立项评审工作技术委员会参与具体的评审工作。项目评审可分为初次最终两次评审，评审全部通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等。项目立项后将进行具体研发项目制管理阶段，项目管理将由项目经理负责管理目标定位与提升措施管理目标定位与提升措施研发战略研发战略规划管理规划管理研发项目研发项目规划管理规划管理研发项目研发项目可行性管理可行性管理研发项目研发项目立项管理立项管理研发项目研发项目过程管理过程管理优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第185

287、页2024年7月29日研发模式与管理流程（续）研发模式与管理流程（续）研发项目制管理机制研发项目制管理机制研发战略研发战略规划管理规划管理研发项目研发项目规划管理规划管理研发项目研发项目可行性管理可行性管理研发项目研发项目立项管理立项管理研发项目研发项目过程管理过程管理研发管理架构研发管理架构研发保障体系研发保障体系产品原型设计产品原型设计后研发管理后研发管理市场推广市场推广项目经理项目经理技术开发成员技术开发成员项目支持成员项目支持成员技术开发成员技术开发成员项目开发成员项目开发成员项目支持成员项目支持成员项目支持成员项目支持成员总工程师总工程师总经理总经理技术委员会技术委员会销售人员、采购

288、人员、市场人员、质检人员产品开发人员新产品研发过程实行项目制管理模式，项目经理对整个项目负责项目成员分为项目开发人员与项目支持人员，根据各自责任向项目经理负责项目支持人员来源于销售、市场、采购、质量等部门，接受项目经理与部门经理的双重领导优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第186页2024年7月29日研发模式与管理流程（续）研发模式与管理流程（续）研发资金管理研发资金管理北一机床总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，建议2%-3%；由技术委员会审核后，总经理审批，可在财务管理部建立独立的资金使用帐户，由财务管理部进行

289、监控管理，不得擅自动用研发资金使用于其它用途资金管理方式预算内资金管理年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由总工程师审核、总经理审批即可预算外资金管理如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理研发战略研发战略规划管理规划管理研发项目研发项目规划管理规划管理研发项目研发项目可行性管理可行性管理研发项目研发项目立项管理立项管理研发项目研发项目过程管理过程管理研发管理架构研发管理架构研发保障体系研发保障体系产品原型设计产品原型设计后研发管理后研发管理市场推广市场推

290、广主要提升措施主要提升措施研发人员激励管理研发人员激励管理激励机制基本工资+奖励基金研发中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。研发中心的开发人员的工资基本固定，与业绩考核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额的0.5-1%作为研发中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励年薪制对有突出贡献的技术专家和研发人员可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。精神奖励晋升、荣誉表彰、出国学习培训优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报

291、告发展战略咨询项目业务竞争报告第187页2024年7月29日研发模式与管理流程（续）研发模式与管理流程（续）主要提升措施主要提升措施研发战略研发战略规划管理规划管理研发项目研发项目规划管理规划管理研发项目研发项目可行性管理可行性管理研发项目研发项目立项管理立项管理研发项目研发项目过程管理过程管理研发管理架构研发管理架构研发保障体系研发保障体系产品原型设计产品原型设计后研发管理后研发管理市场推广市场推广建议定义通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式开发过程新产品开发实行项目负责制（由项目经理承担责任），在开发过程中研发中心起宏观控制作用，配合项目经理组织

292、相关部门进行项目的资源配置和评估工作加强新产品模块化、标准化开发模式与程序，提高新产品设计效率，并为后续改型改进以及量产奠定有力基础在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，决策/评价产品开发最终成果评价：研发中心负责组织A评、B评、终评三次评审。A评和B评沿用原先评审模式，终评针对原型样机进行评审，原型样机开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报技术委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，研发中心定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发

293、过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低研发费用投入风险优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第188页2024年7月29日研发模式与管理流程（续）研发模式与管理流程（续）主要提升措施主要提升措施研发战略研发战略规划管理规划管理研发项目研发项目规划管理规划管理研发项目研发项目可行性管理可行性管理研发项目研发项目立项管理立项管理研发项目研发项目过程管理过程管理研发管理架构研发管理架构研发保障体系研发保障体系产品原型设计产品原型设计后研发管理后研发管理市场推广市场推广建议定义新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复

294、技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品开发过程后研发阶段依旧延续原型设计阶段的项目制管理，由项目经理负责新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等研发中心制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等建议在适当时机成立试制中心，强化新产品质量、技术稳定性，将风险控制尽量控制在产品量产之前决策/评价研发中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报技术委员会并组织相关部门（计划运营部、销售公司、财务管理部、采购管理部、质量管理部等）对其进行审核和评估最终产品签定通过后，总工程师

295、组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第189页2024年7月29日研发模式与管理流程（续）研发模式与管理流程（续）主要提升措施主要提升措施研发战略研发战略规划管理规划管理研发项目研发项目规划管理规划管理研发项目研发项目可行性管理可行性管理研发项目研发项目立项管理立项管理研发项目研发项目过程管理过程管理研发管理架构研发管理架构研发保障体系研发保障体系产品原型设计产品原型设计后研发管理后研发管理市场推广市场推广建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消

296、费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程开发过程研发中心协同销售公司拟订出新产品营销计划方案，销售公司负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后销售人员负责实施，同时负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划决策/评价销售公司负责提出营销策划，销售副总负责审批研发中心根据新产品营销实施效果对研发小组成员进行绩效挂钩优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第190页2024年7月29日此外，北一应进一步落实对产品研发的保障措施，切实

297、提升产品研此外，北一应进一步落实对产品研发的保障措施，切实提升产品研发整体实力发整体实力建立或完善三维CAD技术、功能部件模块化设计标准和新产品评价标准体系等研发新手段加强同外部大专院校、科研机构沟通交流，以及技术合作。通过合作方式进行新技术、新产品的开发建立或完善电子文档资料管理、PDM与MRP的应用等配套技术保障产品研发产品研发保障举措保障举措加强技术人员、研发人员的培训和培养，建立优秀的研发队伍，有效提升研发实力研发手段升级研发手段升级配套技术保障配套技术保障外部机构合作外部机构合作研发人才培养研发人才培养123优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争

298、报告发展战略咨询项目业务竞争报告第191页2024年7月29日采购管理平台战略性解决方案采购管理平台战略性解决方案采购管理采购管理组织机构改革组织机构改革采购模式更新采购模式更新供应商评价和管理体系供应商评价和管理体系与核心供应商建立与核心供应商建立战略联盟战略联盟1234对现有采购管理组织结构进行合理调整，增设采购管理部，负责北一机床采购管理工作理顺采购管理部、制造部等部门的采购管理关系建立集中采购、集中采购加分散实施以及分散采购相结合的采购模式供应商分级管理供应商业绩评价供应商管理提升战略联盟可实现的目标战略联盟的对象和方式采购的内外部监督管理采购的内外部监督管理5采购流程中的过程化监督采

299、购系统的内部控制采购系统的外部监督优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第192页2024年7月29日前期诊断发现目前采购体系过去分散，不利于集中管理，因此建议成立采购管理前期诊断发现目前采购体系过去分散，不利于集中管理，因此建议成立采购管理部，采购管理部是北一采购平台的核心组成，肩负战略采购和操作采购职能部，采购管理部是北一采购平台的核心组成，肩负战略采购和操作采购职能采购管理部采购管理部内部供应商内部供应商外部供应商外部供应商总经理总经理采购管理体系调整说明采购管理体系调整说明设立采购管理部；以采购管理部为核心建立北一机

300、床采购管理平台采购管理部主要负责战略采购、操作采购、数据分析三方面的工作；涉及采购计划、价格谈判、合同管理、采购实施等环节工作采购管理部直接管理北一机床的供应商体系采购战略管理采购战略管理采购操作管理采购操作管理供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责合同文本的制定支持新产品开发物料需求预测下订单库存管理(指库存水平)货物的接收与生产部门的协调采购过程控制12345战略采购战略采购操作采购操作采购优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发

301、展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第193页2024年7月29日战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥功能都能得以高效地发挥以操作采购提升效率以操作采购提升效率以战略采购统一管理以战略采购统一管理把主要的精力放在优化供应商的工作上：对不同类型供应商进行优选制定差异化的采购模式(根据不同的产品)发展/整合供应商，深化与供应商的长期合作与新产品研究发更好的协调和合作采购模式/采购流程的实施监督得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门

302、更紧密协作更有效地保证物料及时配套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划现在：传统的采购组织且采购过于分散现在：传统的采购组织且采购过于分散无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象供应商优化与培养无法系统地开展采购与产品研发的协调容易出现脱节不利于对供应商长期培养与深层次合作1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第194页2024年7月29日北一机床应建立集中采购与集中协调、分散采购相结合的方式。集中采购和北一机床应建立集中采购与集中

303、协调、分散采购相结合的方式。集中采购和分散采购的战略采购行为都由采购管理部统一实施，集中采购和分散采购的分散采购的战略采购行为都由采购管理部统一实施，集中采购和分散采购的操作采购行为分别由采购管理部和制造部分头实施，提升资源配置效率操作采购行为分别由采购管理部和制造部分头实施，提升资源配置效率集中采购集中采购大宗通用性生产原料关主件重要零配件集中协调、分散实施集中协调、分散实施本制造部所需的专有零配件低值生产性易耗材料+适用范围采购管理部根据生产计划大纲或计划运营部的需求制定上述生产材料的采购计划；并进行采购询价、合同签定、供应商管理等工作；制造部仅为物料使用者上述材料属于大宗、重要物资，集中

304、采购有协同效应其它子公司的材料需求也可以委托其采购采购管理部根据年度生产计划大纲制定上述生产材料的需求计划，并根据市场行情选取供应商，并指定指导价格制造部根据总体采购计划负责具体的采购实施，并接受采购管理部的监督制造部可向采购管理部建议价格更低、质量更好的供应商操作方式总部负责战略采购部分；制造部负责具体采购实施，并接受总部监督采购模式总部负责战略采购和操作采购全部工作12345优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第195页2024年7月29日供应商管理应加强分级动态管理机制，对优秀供应商加大培养、合供应商管理应加强分级动

305、态管理机制，对优秀供应商加大培养、合作力度，促使其向战略合作供应商转变作力度，促使其向战略合作供应商转变ABC三级供应商分级管理三级供应商分级管理特点：特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以控制优点：优点：保证实际供货的是最佳的分供方长期的合同可以实施流程得以简化模式：模式：ABC三类供应商量化的指标体系多因素评估和比较分供方分供方类型类型描述描述供货比例供货比例IIIIIIABC最佳的供应商合适的供应商某种条件下合适的分供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应商评估方式供应商评估方式将供应商的公司基本状况、生产、研

306、发、物流、采购、质量等因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由采购、技术、质量、财务等部门所组成的评估小组研讨确定评估的结果为ABC三类供应商的确定提供依据评估必须撰写总结报告，与结果一起报采购管理部部长审核，分管副总审批，其结果再抄送有关部门备案12345优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第196页2024年7月29日供应商业绩评估是供应商管理的重要环节，对供应商的业绩评价可以根据核心供应商业绩评估是供应商管理的重要环节，对供应商的业绩评价可以根据核心指标评分卡来进行，同时不同类别的产品由于对

307、价格、质量、交货、服务的敏指标评分卡来进行，同时不同类别的产品由于对价格、质量、交货、服务的敏感度不同，可根据具体情况对指标权重进行调整感度不同，可根据具体情况对指标权重进行调整供应商业绩标准评分体系供应商业绩标准评分体系每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85100分B级供应商：7084分C级供应商：5569分不合格供应商：55分以下根据评价结果奖惩供应商评出前10名的供应商，并给以物质奖励或考虑给予更大采购合同对于表现欠佳的供应商，发出警告，并说明降级、取消等处罚的原因，以督促供应商改善对于连续两次评为不合格供应商的合作方，取消其供货资格评价制度评价制度

308、价格价格质量质量交货交货服务服务25252525价格降低情况价格降低情况10=(本期价格-前期价格)/前期价格(5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期付款期10(60天=10，45天=7，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系证书质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0）产品质量证书产品质量证书5(有=5，无=0)交货质量交货质量10=无质量问题的接收次数无质量问题的接收次数/总接收次数总接收次数 (90100%=15，90%=0)准时性准时性10=准时交货的批次/总交货批次(100%=15，9099%=10，8089%=5，80%=0

309、)交货期偏差交货期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备库存准备5(是=5，否=0)对北一投诉的反应速度对北一投诉的反应速度5(快=2，慢=0)各种票据是否完备各种票据是否完备5(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况物料、质量改进项目的完成情况5(良好=2，一般=1，差=0)在在评估、管理评估、管理方面的支持程度方面的支持程度5(非常支持=2，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发供应商是否早期参与新品开发5(是=2，否=0)优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争

310、报告发展战略咨询项目业务竞争报告第197页2024年7月29日供应商能力的不断提升将大大促进北一采购工作的顺利进行，因此供应商能力的不断提升将大大促进北一采购工作的顺利进行，因此应长期地、持续地进行如下工作应长期地、持续地进行如下工作方法方法提升供应商能力的主要方法提升供应商能力的主要方法内容内容研发工作研发工作推行标准化工程，尽量减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行模块化工程，将整个模块或多个模块的配套放在有限的几家供应商，提高采购效率采购策略采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“独

311、家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展和扶持、发展和整合供应商整合供应商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除不合格的供应商与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第198页2024年7月29日战略联盟是供求双方合作的高级形式，北一的迅速发展需要供应商群体战略联盟是供求双方合作的高级形式，

312、北一的迅速发展需要供应商群体能够有效跟进这种发展速度，因此，建立采购战略联盟成为一种必要能够有效跟进这种发展速度，因此，建立采购战略联盟成为一种必要非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)一般的买卖关系一般的买卖关系稳定的供求关系稳定的供求关系合作伙伴关系合作伙伴关系战略联盟战略联盟机会机会主义主义共享共享主义主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系12345优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂

313、“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第199页2024年7月29日战略联盟是一种全方位的合作，北一需要加强在战略层面、功能层战略联盟是一种全方位的合作，北一需要加强在战略层面、功能层面以及操作层面同联盟方的深入合作面以及操作层面同联盟方的深入合作战略联盟的的合作领域公司战略上的协同(兼容或互补的关系)联合大型战略性投资项目竞争战略上的协同相互持股或一方持有另一方股份组织形式相互兼容(结构、系统)简化流程、实现供应链的一体化管理采购技术生产制造战略层面战略层面功能层面功能层面操作层面操作层面123物流信息电子商务优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一

314、五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第200页2024年7月29日战略层面的联盟：北一机床与供应商之间通过联合的战略定位实现战略层面的联盟：北一机床与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略协同，进而结成战略伙伴关系彼此之间的战略协同，进而结成战略伙伴关系战略协同战略协同战略层面上的合作措施战略层面上的合作措施签订5年，甚至10年的合作协议书双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出有损双方或对方利益的行为可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业)围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目

315、供应商的战略(公司战略和竞争战略) 供应商的战略(公司战略和竞争战略) 战略审计和联合定位战略匹配(兼容/互补)优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第201页2024年7月29日功能层面的联盟：通过联合的、系统性的组织和流程优化以增强合功能层面的联盟：通过联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减少作双方的基础，减少“企业边界企业边界” 固有的效率损失固有的效率损失目标目标/优点优点可能的措施可能的措施组织兼容组织兼容提高双方组织的总体运作效率通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障管理方法的相互学

316、习和影响文化上的兼容，优势文化的促进作用管理系统的对接根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式”管理互派员工到对方公司内实习、考察、工作举办各种类型的研讨会和交流会每年针对存在的组织问题成立联合的“任务小组”改善彼此的组织模式和接口彼此开放一定的管理系统(如：信息布告牌共享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产计划传递)流程优化流程优化简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度降低供应链的总成本(其利益共享)其它流程也尽可能简化(如：技术合作)相互设计“差异化”的流程，尽可能多地剔除不必要的流程环节联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战

317、略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第202页2024年7月29日操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系互动的关系北一机床承诺较大的采购量换取供应商承诺最低的价格，签订长期的标准合同(如：1年期供货合同)供应商承诺货源的优先供应供应商为北一机床准备一定的库存、缩短交货期，保证及时供应供应商设立仓库，帮助北一实现零库存，且降低生产断线的风险改善物流方式与手段，实现及时供货(JIT)联合技术开发，对北一新产品产生支持供应商承诺新技术优先考虑实施采购标准化工作对供应商进行技术培训，培养供应商的技术队

318、伍，提高合作水平生产计划的实时传递最新技术动态信息的共享互动的生产经营信息交流采购采购技术技术生产制造生产制造与供应商一起来改进生产工艺流程和现场管理为供应商提供生产制造上的know-how物流物流信息信息电子商务电子商务通过电子商务实现信息快速、实时、准确地交流采购电子商务联合的采购平台优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第203页2024年7月29日采购工作首先应加强在操作流程中的过程控制，通过相关部门的有效参采购工作首先应加强在操作流程中的过程控制，通过相关部门的有效参与和监管，对主要环节进行全方位控制，保证采购工作

319、顺畅运行与和监管，对主要环节进行全方位控制，保证采购工作顺畅运行采购需求提出根据年度生产计划编制采购大纲，控制采购数量和频次供应商选择与考核采购合同审核采购质量保障货款结算关键控制环节关键控制环节参与监督控制的主要部门参与监督控制的主要部门关键的监督控制活动关键的监督控制活动计划运营部计划运营部质量管理部质量管理部党务工作部党务工作部财务管理部财务管理部审计部审计部质量管理部质量管理部财务管理部财务管理部对采购管理部的供应商选择与考核进行备案管理，并进行定期不定期监察对采购合同进行审查，按照市场基价对采购价格进行监督，同时根据价格水平提出供应商考核依据对所购物资进行质量检查，确保采购质量，同时

320、根据质量状况提出供应商考核依据由财务统一口径进行采购货款结算12345优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第204页2024年7月29日同时应加强采购系统内外部监督控制工作，确保采购工作顺畅运转同时应加强采购系统内外部监督控制工作，确保采购工作顺畅运转加强外部监督加强外部监督加强内部控制加强内部控制审计监察审计监察：审计人员加强对采购系统的定期与不定期审计效能监察效能监察：党务工作部通过效能监察加强对采购系统的监督监察加强采购系统内外部监督控制，确保采购工作顺畅运转加强采购系统内外部监督控制，确保采购工作顺畅运转岗位设置不

321、相容岗位设置不相容：岗位设置落实采购系统的岗位不相容原则岗位轮换岗位轮换：采购工程师或采购员，以及采购财务出纳等岗位定期进行轮换优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第205页2024年7月29日生产管理平台战略性解决方案生产管理平台战略性解决方案生产管理生产管理组织机构改革组织机构改革生产组织管理模式创新生产组织管理模式创新完善生产保障措施完善生产保障措施123对现有生产管理组织结构进行调整，设立计划运营部，负责北一机床生产管理工作理顺计划运营部与采购管理部、质量管理部等部门的在生产管理上的关系加强生产计划编制工作推进模块

322、化生产和标准化生产，形成精益生产模式生产工艺保障生产技能培训保障优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第206页2024年7月29日北一应建立由核心管理部门北一应建立由核心管理部门计划运营部；生产一线部门计划运营部；生产一线部门制造部；制造部；协助支持部门协助支持部门采购管理部、质量管理部组成生产管理组织架构采购管理部、质量管理部组成生产管理组织架构计划运营部计划运营部重型机床制造部重型机床制造部中型铣床制造部中型铣床制造部数控制造部数控制造部精密部件制造部精密部件制造部新架构下生产管理主要提升措施新架构下生产管理主要提升措

323、施总经理办公会总经理办公会严格按照市场需求和合同要求，结合设备运行规模要求，均衡地组织生产加强计划运营部生产运作管理、协调功能，生产车间的投入和产品出厂，统一由计划经营负责综合平衡将销售与合同管理结合在生产运作管理方式中，对每一份合同的生产进行全过程的跟踪管理，保证按质、按量、按品种、按期完成交货以按质、按量、按时向制造部提供生产原料为目标，安排与组织生产原料的供应，通过生产例会制度，保证供应工作的协调进行强化生产调度系统，在生产组织中强调集中管制下的工序服从，强调标准化作业，树立生产指挥系统的权威，统一协调全公司的生产活动质量管理部质量管理部子公司子公司生产协调生产管控123采购管理部采购管

324、理部优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第207页2024年7月29日计划运营部做为生产管理的协调核心应加强生产计划管理，做到对计划运营部做为生产管理的协调核心应加强生产计划管理，做到对各制造部的合理指导和有效支持各制造部的合理指导和有效支持主生产计划主生产计划生产作业计划生产作业计划设备维修计划设备维修计划生产技术准备计划生产技术准备计划生产计划管理系统示意图生产计划管理系统示意图生产计划大纲生产计划大纲采购计划采购计划计划运营部根据市场销售计划及企业资源及生产能力对一年期内的产出产品内容、产出量、劳动力水平、库存量与产

325、品成本等问题做出生产决策性计划，由总经理办公会审批。计划运营部监督执行销售公司：现有订单状况、市场需求预测、经济形势、竟争对手状况财务管理部：企业财务状况、企业成本状况研发中心：新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作标准（人员设备标准）人力资源部：劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力采购管理部：外部配套能力、现有库存、仓储与采购能力各制造部：设备能力、劳动生产率、人员技能、设备添置技改计划计划运营部按照生产计划大纲拟订月度、季度生产计划；由分管副总审批，计划运营部监督执行需要相关部门提供的支持需要相关部门提供的支持123成本控制计划成本控制计划质量控制计划质量控制计划优选课堂北京第一机床厂北

326、京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第208页2024年7月29日模块化模块化标准化标准化精益生产框架精益生产框架在在生生产产组组织织与与管管理理模模式式上上，北北一一应应加加快快标标准准化化生生产产与与模模块块化化生生产产的的推推进力度，通过生产组织模式的创新提升整体生产能力进力度，通过生产组织模式的创新提升整体生产能力生产成本降低生产成本降低生产周期降低生产周期降低生产质量提高生产质量提高与产品研发模块化设计进行有效结合，将北一产品分解成不同的模块，按照相应的模块进行生产组织和生产管理，以便提高生产效率采购与质量控制需对模块化生产进行配合可先

327、对北一成熟产品和部分可行的新产品推行模块化生产，并逐渐推广到全部产品生产周期、成本、质量等重要指标的设定需根据模块化生产效果进行调整模块化生产措施模块化生产措施对各制造部加强推行生产标准化管理，加强生产基础管理工作，强化生产一线数据的采集、分析、处理和传递计划运营部需联合研发中心、技术质量等相关部门同制造部有机结合，对各车间、工序制订标准作业指导书，推行作业标准化管理加强生产管理信息化建设，建立信息基础平台标准化生产措施标准化生产措施优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第209页2024年7月29日研发中心工艺管理研发中心

328、工艺管理制造部工艺管理制造部工艺管理技术标准技术标准操作规程操作规程工艺设计工艺设计新工艺自上而下新工艺自上而下由研发中心工艺部门根据技术标准设计工艺，并下发工艺图与操作规程。操作规程包括标准化的实施步骤说明针对操作规程的关键步骤，制造部工艺技术管理部门安排并实施对操作工和点检员的培训技术员和作业区作业长定期对操作工执行情况跟踪监督，并建立执行效果档案和数据库研发中心（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的工艺标准步骤纳入规程和标准，报总工程师审批后固化工艺改进自下而上工艺改进自下而上一线操作工向作业长提出自己在实际工作中形成的经验方法作业长与生产技术、工艺管理相关人员对经验方法

329、进行评估，对行之有效的方法以临时操作规程形式下发至作业区研发中心与制造部工艺技术人员定期对操作临时操作规程的执行情况和结果跟踪、监督并建立数据档案研发中心（每半年）对临时性操作规程和工艺标准进行审核，并将富有成效的经验方法纳入规程和标准，报总工程师审批后固化生产一线员工生产一线员工经验经验know-howknow-how生产工艺管理体系的有效建立与执行将有助于提升生产质量、降低生产生产工艺管理体系的有效建立与执行将有助于提升生产质量、降低生产周期周期123优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第210页2024年7月29日此

330、外，加强一线操作员工技术技能培训，提高生产效率和效果此外，加强一线操作员工技术技能培训，提高生产效率和效果制定培训计划、内容制定培训计划、内容各制造部根据标准操作步骤制定培训内容，特别针对一些关键步骤和新的操作技术制定重点培训内容确定培训的对象，时间和方式实施培训实施培训阐述培训的目的针对不同的培训内容采用理论传授加实际操作的培训培训后进行小结，并当场测试培训对象对培训内容理解和掌握的程度收集培训对象对该次培训的反馈意见，以后加以改进对培训结果的跟踪对培训结果的跟踪生产管理人员（以及作业区作业长）制定跟踪的方法和频率，并负责实施具体的跟踪计划，对跟踪结果实行标准化纪录根据跟踪结果采取进一步行动

331、，如是否修改培训内容及实施再培训优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第211页2024年7月29日营销管理平台战略性解决方案营销管理平台战略性解决方案完善市场功能完善市场功能强化售后服务强化售后服务建设销售网络建设销售网络123从市场调研到市场信息管理，客户信息管理等等标准化产品的售后服务非标准化产品的售后服务售后服务体系搭建标准化产品销售非标准化产品销售优化销售流程优化销售流程健全绩效管理健全绩效管理加强品牌管理加强品牌管理456销售流程的诊断和优化途径销售激励体系北一品牌系品牌定位品牌推广途径优选课堂北京第一机床厂北京

332、第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第212页2024年7月29日营销管理平台包括：市场管理平台、销售管理平台和售后服务管营销管理平台包括：市场管理平台、销售管理平台和售后服务管理平台三个方面理平台三个方面营营 销销 管管 理理销售管理销售管理售后服务管理售后服务管理市场管理市场管理品品 牌牌 管管 理理 市市 场场 调调 研研 客客 户户 管管 理理 直直 销销 代代 理理 代代 理理 商商 销销售售服服务务中中心心 销销售售公公司司 各各制制造造部部、子子公公司司（总经理办公室）（战略规划部）（销售公司）优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十

333、一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第213页2024年7月29日市场研究和分析是做出正确市场决策的基础，它主要从如下六个市场研究和分析是做出正确市场决策的基础，它主要从如下六个层面展开工作层面展开工作市场研究和分析市场研究和分析市场潜力新产品产品竞争力竞争对手代理商状况客户满意度竞争对手的销售策略的产品结构，以及给北一造成的威胁 对产品的满意度 对服务的满意度 对销售人员和代理商的满意度 销售模式的先进性 竞争和价格的规范性 售后服务的状况 包括价格、质量、交货期、品牌、技术等指标与竞争对手相比的优劣势 行业发展机会 市场增长趋势 潜在客户 新产品发展动向 北

334、一原有产品的改进方向优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第214页2024年7月29日市场调研的管理职能放在战略规划部，包括信息搜集、市场调研市场调研的管理职能放在战略规划部，包括信息搜集、市场调研和市场分析三个方面的工作和市场分析三个方面的工作市场市场信息搜集信息搜集市场调研市场调研市场分析市场分析完善信息搜集、市场调研、市场分析三方面的工作完善信息搜集、市场调研、市场分析三方面的工作销售人员、售后服务人员以及代理商要相应的制定规范的市场信息采集表，定期填写并上交到市场调研专门管理人员处，信息采集表填写的质量与对这类人员

335、的绩效考核挂钩。 通过培训提高信息收集人员的专业水平和市场敏感能力，要做到收集信息的真实性、全面性和及时性，严格按表格的要求填写，不能对市场信息做任意的筛选和加工。 市场调研专业人员要对定期搜集到的市场信息进行深加工，做出定性和定量分析，并能写出市场分析报告或者市场信息内部刊物。 市场分析工作要对企业的经营决策、研发技改、市场营销策略的指定做强有力的支持作用，这是以市场为导向经营生产的前提。 由公司关键部门（包括公司领导、战略规划部、销售公司、研发中心、制造部等部门）的相关人员组成公司层面的市场调研小组，对市场环境和竞争状况做定期的调研分析，为公司的战略和研发提供支持。 制定对大客户和代理商的

336、定期回访制度，能迅速、有效、全面的了解市场信息以及北一产品研发技改的方向。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第215页2024年7月29日对于标准型铣床产品要建立由代理商、区域销售服务中心和销售对于标准型铣床产品要建立由代理商、区域销售服务中心和销售公司机动服务人员组成的三级售后服务体系公司机动服务人员组成的三级售后服务体系 代理商经过技术培训和指导后，能负责30%标准产品的维修业务，大部分日常的售后维修和维护工作放在区域销售服务中心层面进行。 代理商在技术力量上达不到的售后服务问题由区域销售服务中心的售后服务人员完成，

337、他们承担了60%的售后服务任务。同时，区域销售服务中心负责管理向代理商提供的在售后服务过程中需要的备品备件。 销售公司备有一定量的机动售后服务人员，他们大约承担10%的售后服务工作，主要用于全国性的支持或者解决疑难售后服务问题。售后服务的管理模式售后服务的管理模式售后服务体系示意图售后服务体系示意图总经理副总经理销售公司售后服务人员区域销售服务中心代理商30%60%10%（管理备品备件）（管理备品备件）优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第216页2024年7月29日区域销售服务中心归属销售公司管理，根据目前客户集中度和代

338、区域销售服务中心归属销售公司管理，根据目前客户集中度和代理商的销售能力以省或大区为单位设立，主要承担非标准化产品理商的销售能力以省或大区为单位设立，主要承担非标准化产品直销和标准化产品售后服务功能直销和标准化产品售后服务功能区域售后服区域售后服务中心的中心的职责对代理商进行产品相关知识和技能的培训在必要的时候作为售前技术人员配合代理商完成销售负责本区域代理商或销售公司售出的标准型铣床产品的售后服务受销售公司安排进行其他产品或区域的售后服务工作市场调查和用户意见反馈非标准化产品的区域直销设立立销售服售服务中心的区域中心的区域 销售服务中心主要设立在客户集中和代理商比较强大的区域，根据客户密集的程

339、度分别按省或者大区来设立，销售服务中心原则上只负责本区域内的客户，跨区服务需要由销售公司统一调配。 根据目前客户集中度和代理商销售能力，应在江苏、浙江、山东、长春、广东、华中（包括湖北、湖南）等区域设立销售中心。北京周边的售后服务工作可以由销售分公司直接承担。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第217页2024年7月29日非标准型的产品包括重型龙门铣床和加工中心的售后服务人员放非标准型的产品包括重型龙门铣床和加工中心的售后服务人员放在相应的制造部或子公司，但在售后服务工作中受销售公司统一在相应的制造部或子公司，但在售后服

340、务工作中受销售公司统一调配，并接受销售公司的考核调配，并接受销售公司的考核n 售后服务人员的管理售后服务人员的管理售后服务人员人事关系在各制造部和子公司，各制造部负责对售后服务人员的日常管理和技术培训。售后服务人员以售后服务工作为主，由销售公司管理并统一调配，在没有售后服务工作任务时，由各制造部或子公司分派工作。n 售后服务人员的工作职责售后服务人员的工作职责负责对售出的非标准型产品进行售后服务工作；负责客户意见反馈和市场信息搜集；对研发技改提出建议；参与对销售人员的技术方面的培训。n 售后服务人员的考核售后服务人员的考核售后服务人员考核采取销售公司和所在制造部或子公司的双重考核，但以销售公司

341、的考核为主，销售公司负责售后服务人员的业绩考核，制造部和子公司负责售后服务人员的日常工作的考核。售后服务人员的管理模式售后服务人员的管理模式总经理副总经理副总经理销售公司售后服务人员各制造部、子公司售后服务体系示意图售后服务体系示意图优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第218页2024年7月29日 大区一大区一 大区二大区二 大区三大区三 大区四大区四销售公司组织管理构架（一）：直销按产品划分销售公司组织管理构架（一）：直销按产品划分销销 售售 公公 司司 总总 经经 理理副总经理副总经理2副总经理副总经理3代代理理商商

342、管管理理处处处处长长 售售后后服服务务处处处处长长 客客户户管管理理处处处处长长 综综合合处处处处长长 副总经理副总经理1重重型型龙龙门门产产品品处处处处长长 大大型型加加工工中中心心产产品品处处处处长长 功功能能部部件件产产品品处处处处长长 生生产产线线产产品品处处处处长长 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员 客客户户经经理理 代代理理商商管管理理员员1 代代理理商商管管理理员员2 售售后后服服务务人人员员 区区域域销销售售服服务务中中心心 客客户户档档案案管管理理员员 客客户户投投诉诉管管理理员员优选课堂北京第一机床

343、厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第219页2024年7月29日 产品一产品一 产品二产品二 产品三产品三销售公司组织管理构架（二）：直销按区域划分销售公司组织管理构架（二）：直销按区域划分销销 售售 公公 司司 总总 经经 理理副总经理副总经理2副总经理副总经理3代代理理商商管管理理处处处处长长 售售后后服服务务处处处处长长 客客户户管管理理处处处处长长 综综合合处处处处长长 副总经理副总经理1直直 销销 大大 区区 经经 理理一一 直直 销销 大大 区区 经经 理理 二二 直直 销销 大大 区区 经经 理理 三三 直直 销销 大大 区区

344、 经经 理理 四四 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员 客客户户经经理理 代代理理商商管管理理员员1 代代理理商商管管理理员员2 售售后后服服务务人人员员 区区域域销销售售服服务务中中心心 客客户户档档案案管管理理员员 客客户户投投诉诉管管理理员员 产品四产品四优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第220页2024年7月29日对于重型龙门铣床、大型卧式加工中心、功能部件和生产线等非标准化对于重型龙门铣床、大型卧式加工中心、功能部件和生产线等非标准化产

345、品要采取直销的模式，直销人员先按产品分属四个产品销售处，在每产品要采取直销的模式，直销人员先按产品分属四个产品销售处，在每个产品销售处内根据实际情况按行业或区域分客户经理个产品销售处内根据实际情况按行业或区域分客户经理n对于北一产品中那些价格高、销售过程中需要的技术含量好、需要个性化定制的产品一般采用直销模式，例如：重型龙门铣床、大型卧式加工中心、功能部件、生产线等产品，采取直销的模式。n直销体系的一级分类是根据产品来分为四个产品销售处，每个产品销售处配有SE人员和客户经理，SE人员由产品销售处处长统一调配，客户经理根据不同产品处的实际情况按行业或区域进行二级分类。n在产品销售的策略上，根据8

346、0:20原则，即公司80%的利润是由20%的客户创造的。在公司生产能力一定的前提下要首先满足大客户的需要，平时要注意维护大客户的关系。在行业上首先要突出重点产品的重点行业，慢慢渗透其他行业。按产品划分的直销方式按产品划分的直销方式直销模式直销模式 大区一大区一 大区二大区二 大区三大区三 大区四大区四销售公司副总经理销售公司副总经理重重型型龙龙门门产产品品处处处处长长 大大型型加加工工中中心心产产品品处处处处长长 功功能能部部件件产产品品处处处处长长 生生产产线线产产品品处处处处长长 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员

347、客客户户经经理理优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第221页2024年7月29日北一在能培养出对各种产品都了解的全能型销售经理的条件下，可以采北一在能培养出对各种产品都了解的全能型销售经理的条件下，可以采取按销售区域在划分的直销模式，在重点区域设大区经理，统一管理和取按销售区域在划分的直销模式，在重点区域设大区经理，统一管理和调配区域的调配区域的SE人员和客户经理人员和客户经理n在重点区域设立销售分公司，并由大区经理负责销售分公司的日常工作。销售经理带领本销售分公司里的SE人员和客户经理执行销售任务。客户范围严格按地区划

348、分，不得跨本区域进行销售。n培养对各种产品都了解的全能型的销售经理，每个客户经理都承担除代理商负责销售产品之外的所有产品的销售任务。一个销售大区客户经理和SE人员统一向该区域的直销大区经理负责。n直销大区同时要建立与该区域的代理商的合作模式，SE人员同时配合代理商做数控产品的售前工作，同时销售大区应跟该区域的代理商建立销售信息互通制度，促进不同种类产品的销售。按区域划分的直销方式按区域划分的直销方式 产品一产品一 产品二产品二 产品三产品三直销模式直销模式销售公司副总经理销售公司副总经理直直 销销 大大 区区 经经 理理 一一 直直 销销 大大 区区 经经 理理 二二 直直 销销 大大 区区

349、经经 理理 三三直直 销销 大大 区区 经经 理理 四四 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员 客客户户经经理理 SE人人员员 客客户户经经理理 产品四产品四优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第222页2024年7月29日对于介于标准化和非标准化之间的产品，例如：立式加工中心、对于介于标准化和非标准化之间的产品，例如：立式加工中心、倒立车、小型卧式加工中心等，采取代理商和直销相结合的一体倒立车、小型卧式加工中心等，采取代理商和直销相结合的一体化销售模式化销售模式一体化销售模式一体化

350、销售模式销售公司销售公司n对于介于标准化和非标准化之间的产品，它们的客户相对广泛和分散，价格和销售中所需要的技术含量也比直销产品低，对于这类产品建议采用代理商和直销相结合的一体化销售模式。n代理商在区域范围上扩大产品的销售覆盖面，他们所面对的客户多数是新客户和零散的中小客户群。客户经理主要掌握的是大客户和重点行业，他们重点关注的是销售量和优质客户的保有率。n对于这类产品不再单设产品处，而是分设在四个产品销售处中，由各产品处的客户经理兼任，每个客户经理都可以根据市场需求销售所有该系列的产品。n在销售这类产品时销售公司可以调配SE人员对代理商提供更多的技术支持和培训。一体化销售产品的销售方式一体化

351、销售产品的销售方式代代 理理 商商 各各产产品品处处客客户户经经理理 客客 户户 客客 户户 客客 户户 客客 户户优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第223页2024年7月29日对于标准型的产品，例如：中型普通铣床和中型的数控铣床，采对于标准型的产品，例如：中型普通铣床和中型的数控铣床，采取代理制的销售模式，销售公司原则上不再安排直销人员取代理制的销售模式，销售公司原则上不再安排直销人员代理制的销售模式代理制的销售模式销售公司副总经理销售公司副总经理代理商管理员代理商管理员n对于中型普通铣床和中型数控铣床这类标准化的产

352、品，价格和销售中的技术含量比较低，主要采用代理制的销售模式，销售公司原则上不再安排直销人员。n代理商按区域划分，扩大产品销售覆盖面，同时可以防止代理商之间抢夺客户。加强对代理商的管理和激励，积极进行产品促销活动，保证标准型产品的市场占有率。n在重点省份和区域设立销售服务中心，销售服务中心以进行标准型产品的售后服务为主，兼顾对本地区代理商的技术培训和销售技术支持。代理商和销售服务中心均受销售公司统一管理。代理产品的销售方式代理产品的销售方式代代 理理 商商 1 客客 户户 客客 户户代代 理理 商商 2 客客 户户 客客 户户 各各区区域域销销售售服服务务中中心心优选课堂北京第一机床厂北京第一机

353、床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第224页2024年7月29日引入公司与代理商的共同发展计划，对代理商进行分级分类管理，引入公司与代理商的共同发展计划，对代理商进行分级分类管理，加强公司对代理商技术和营销策略上的支持力度加强公司对代理商技术和营销策略上的支持力度对代理商进行分级分类管理对代理商进行分级分类管理 引入代理商促销体系引入代理商促销体系通过对目前54家代理商进行梳理和业绩评定，通过双向选择的方式，将一部分代理商纳入促销体系中，这些代理商就与北一形成利益共同体，在销售压力和激励下代理北一的产品。 对代理商进行分级分类管理对代理商进行分级分类管

354、理在现有的54家代理商中，加入促销体系为一级代理商，经调查有30家左右，一级代理商除代理标准型的产品外，还要加强对非标准型产品的代理销售。其余的为二级代理商，根据销售需要在不同的地区新发展的代理商确定为三级代理商。 形成对代理商的评估体系形成对代理商的评估体系根据代理商的销售业绩对代理商每年进行一次评估，根据评估结果重新定级，在代理商中间形成良性竞争。加强对代理商的支持力度加强对代理商的支持力度 对代理商进行技术上的支持对代理商进行技术上的支持通过定期对一级代理商进行培训，提高代理商对非标准型产品技术上的了解。代理商在进行客户谈判时如果需要技术上的支持，可以向销售公司申请，由北一派技术人员做售

355、前技术支持。 对代理商进行营销策略上的支持对代理商进行营销策略上的支持根据公司对各种产品销售政策和策略的不同，对代理商进行营销策略上的培训，统一执行公司的促销政策，对代理商销售模式上的创新给予一定的奖励。 推广优秀的代理销售模式推广优秀的代理销售模式对代理商的销售方式进行评估，针对不同的产品制定出比较有效的代理销售模式，并不代理商中间进行推广。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第225页2024年7月29日通过补充技术营销人员来强化销售人员队伍建设，提高北一技术通过补充技术营销人员来强化销售人员队伍建设，提高北一技术含量

356、比较高的产品的销售能力含量比较高的产品的销售能力 通过内部、行业、推荐三个渠道招聘人才通过内部、行业、推荐三个渠道招聘人才要通过公司内部选拔招聘、行业内部吸引人才和公司员工推荐等主要方式加大选拔招聘技术性型销售人员的力度。 与客户合作培训技术营销人员与客户合作培训技术营销人员技术营销人员不但要熟悉北一的产品，更重要的是要熟悉下游客户的工艺，可以采取送到北重、北汽福田等行业客户处做合作培训。 成立技术专家销售支持团队成立技术专家销售支持团队在公司内部建立一批能配合销售的专家团队，在销售的关键时刻能给予销售人员技术方面的支持，共同进行销售谈判。 加强公司内部培训加强公司内部培训公司人力资源部要加强

357、对销售人员技术方面的内部培训，销售人员的技术知识和能力作为考核工作业绩的一项指标。技术营销人员的选拔技术营销人员的选拔 SESE人员必要的知识人员必要的知识SE人员不仅要有关于生产技术、加工技术和测定技术全面性的知识，还应该具备数控装置和程序知识，车削、铣加工知识，数控机床产品知识和工装器具的知识。 SESE人员必要的技能人员必要的技能零件加工工序计划，车床、加工中心加工计划，数控编程，数控机床的操作运转，零件的测定以及产品诊断。 SESE人员应做的业务人员应做的业务刀具配置的作成，试切削，切削运转指导教育，在展览会上切削运转示范，新产品的切削评价试验。技术营销人员的要求与职责技术营销人员的要

358、求与职责n 销售技术人员不但能操作运转机器，还能充分认识并向客户说明使用本产品后能得到的利益，提高顾客的销售技术人员不但能操作运转机器，还能充分认识并向客户说明使用本产品后能得到的利益，提高顾客的购买欲望。也就是说，是与商品的使用方法有关的技术专家，对于销售范围广、需要高度知识和技能的商品来购买欲望。也就是说，是与商品的使用方法有关的技术专家，对于销售范围广、需要高度知识和技能的商品来说，是不可缺少的。说，是不可缺少的。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第226页2024年7月29日完善和优化流程可以通过改善增值活动来提

359、高企业的运营效率，完善和优化流程可以通过改善增值活动来提高企业的运营效率，同时便于改进组织结构，明确部门职能和岗位职责同时便于改进组织结构，明确部门职能和岗位职责1. 1. 可以明显提高企业运营效率。可以明显提高企业运营效率。增值性活动增值性活动直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。辅助增值性活动辅助增值性活动指那些为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转。非增值性活动非增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。

360、2.2.便于改进组织结构，明确部门职能和岗位职责。便于改进组织结构，明确部门职能和岗位职责。组织结构组织结构部门职责部门职责岗位职责岗位职责部门间业务流程部门间业务流程岗位间业务流程岗位间业务流程相互促进相互促进相互促进相互促进n 剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第227页2024年7月29日未来北一在营销和销售的流程提升上应侧重于以下五个方面未来北一在

361、营销和销售的流程提升上应侧重于以下五个方面五个提升方向五个提升方向通过完善和优化流程，提高北一市场及销售的规划决策能力、风险控制能力和规范管理能力通过完善和优化流程，提高北一市场及销售的规划决策能力、风险控制能力和规范管理能力能有效地控制过程风险能有效地控制过程风险能有利于员工的绩效考核能有利于员工的绩效考核能迅速地传导市场信息能迅速地传导市场信息能与各部门的职责相吻合能与各部门的职责相吻合 能形成快速的反应机制能形成快速的反应机制优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第228页2024年7月29日在销售队伍建设方面，首先是

362、从人员编制上解决销售公司力量不足的问题，在销售队伍建设方面，首先是从人员编制上解决销售公司力量不足的问题，重点补充直销人员、技术营销人员（重点补充直销人员、技术营销人员（SE ）和售后服务人员，为达到）和售后服务人员，为达到2010年年的公司战略目标奠定市场基础的公司战略目标奠定市场基础人员类别人员类别人员数量人员数量能能 力力 要要 求求产品处长产品处长/大区经理大区经理客户经理客户经理 SE人员人员 售后服务人员售后服务人员 4-5人人 30人人 10人人 20人人 了解公司的产品性能和所管辖区域的客户情况，具有一定的管理才能，在带领团队开拓业务的同时，做好本部门或本销售分公司的管理工作。

363、 了解所负责销售的产品的性能，能够独立开拓新客户和维护北一已有的老客户。能够与SE人员配合完成分配的销售指标。 掌握所做技术支持产品的有关产品知识，能够操作有关产品。具有良好的语言表达能力和产品演示能力，能够快速把握客户的需求并给予及时的答复。 掌握并了解所服务产品的相关知识及售后维修维护技能，具有良好的售后服务意识，能够快速地为客户解决问题并有效地反馈产品和市场信息。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第229页2024年7月29日对于以产品来划分的直销模式，为突出公司的产品战略，采用以产对于以产品来划分的直销模式，为突

364、出公司的产品战略，采用以产品销售业绩为导向的二次分配的销售奖金分配体制来进行考核和激品销售业绩为导向的二次分配的销售奖金分配体制来进行考核和激励励2、根据产品业、根据产品业绩进行分配绩进行分配1、销售公司确、销售公司确定销售奖金总额定销售奖金总额3、提取产品处、提取产品处处长管理奖金处长管理奖金4、提取和分配、提取和分配SE人员奖金人员奖金5、分配销售人、分配销售人员业绩奖金员业绩奖金以产品销售业绩为导向的二次销售奖金分配办法以产品销售业绩为导向的二次销售奖金分配办法销售奖金总额销售奖金总额 当年销售额当年销售额奖金提奖金提取系数（取系数（%） 产品奖金总额产品奖金总额 销售奖总额销售奖总额产

365、品超产品超额销售业绩积分额销售业绩积分/ （产品超额销售业（产品超额销售业绩积分）绩积分） 产品销售处处长奖产品销售处处长奖金金 产品奖总额产品奖总额产品销售处处长管产品销售处处长管理奖金提取系数理奖金提取系数（%） SE人员奖金总额人员奖金总额 产品奖总额产品奖总额SE人人员奖金提取系数员奖金提取系数（%） 销售员奖金总额销售员奖金总额 产品奖总额产品奖总额（1经理奖金额经理奖金额SE人人员奖金总额）员奖金总额） SE人员奖金人员奖金SE人员奖金总额人员奖金总额绩效考核得分绩效考核得分/ （服务员绩效考核（服务员绩效考核得分）得分） 销售员奖金销售员奖金 销售销售员奖总额员奖总额员工超额员工

366、超额销售业绩积分销售业绩积分/总超总超额销售业绩积分额销售业绩积分优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第230页2024年7月29日对于按区域来划分的直销模式，为突出公司的产品战略，采用以区对于按区域来划分的直销模式，为突出公司的产品战略，采用以区域销售业绩为导向的二次分配的销售奖金分配体制来进行考核和激域销售业绩为导向的二次分配的销售奖金分配体制来进行考核和激励励2、根据区域业、根据区域业绩进行分配绩进行分配1、销售公司确、销售公司确定销售奖金总额定销售奖金总额3、提取大区销、提取大区销售经理管理奖金售经理管理奖金4、提

367、取和分配、提取和分配SE人员奖金人员奖金5、分配销售人、分配销售人员业绩奖金员业绩奖金以区域销售业绩为导向的二次销售奖金分配办法以区域销售业绩为导向的二次销售奖金分配办法销售奖金总额销售奖金总额 当年销售额当年销售额奖金提奖金提取系数（取系数（%） 区域奖金总额区域奖金总额 销售奖总额销售奖总额区域超区域超额销售业绩积分额销售业绩积分/ （区域超额销售业（区域超额销售业绩积分）绩积分） 大区销售经理奖金大区销售经理奖金 区域奖金总额区域奖金总额大大区销售经理管理奖区销售经理管理奖金提取系数（金提取系数（%） SE人员奖金总额人员奖金总额 区域奖总额区域奖总额SE人人员奖金提取系数员奖金提取系数

368、（%） 销售员奖金总额销售员奖金总额 区域奖总额区域奖总额（1经理奖金额经理奖金额SE人人员奖金总额）员奖金总额） SE人员奖金人员奖金SE人员奖金总额人员奖金总额绩效考核得分绩效考核得分/ （服务员绩效考核（服务员绩效考核得分）得分） 销售员奖金销售员奖金 销售销售员奖总额员奖总额员工超额员工超额销售业绩积分销售业绩积分/总超总超额销售业绩积分额销售业绩积分优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第231页2024年7月29日对于高端重型产品的销售，引入团队销售模式，将销售权限下放对于高端重型产品的销售，引入团队销售模式，将

369、销售权限下放到直销人员，同时严格合同审批权限，对相关的直销和到直销人员，同时严格合同审批权限，对相关的直销和SE人员按人员按照团队销售业绩进行奖励，和个人销售相区别照团队销售业绩进行奖励，和个人销售相区别直销人员获直销人员获得需求信息得需求信息销售公司负责销售公司负责人确认需求信息人确认需求信息公司领导与客公司领导与客户直接沟通户直接沟通销售团队进行销售团队进行商务谈判商务谈判签定销签定销售合同售合同上报主管领导上报公司领导组成销售团队销售信息奖销售信息奖n凡是获得客户需求信息的直销人员，上报到主管领导后经确认为真实的需求信息的，就可以获得一次性的奖励，奖金的数额为需求产品价格的一定百分比，但

370、不记入个人的销售指标完成量销售团队奖销售团队奖n对于团队销售中起主要作用的销售人员在签定销售合同后按照产品价格的一定销售比例一次性提取奖金，但不记入个人销售指标的完成量nSE人员按照正常销售给予奖励，但对于多次参加高端重型产品销售的骨干SE人员在年底考评时根据工作能力增加基本收入工资。n对于其他参与销售的直销人员均根据在销售过程中所起的作用给予一次性奖励，均不记入其销售指标的完成量团队销售管理模式的关键环节团队销售管理模式的关键环节优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第232页2024年7月29日在北一建立企业品牌、大品类

371、品牌、产品品牌三个层面的品牌体系，把北一打在北一建立企业品牌、大品类品牌、产品品牌三个层面的品牌体系，把北一打造成能体现企业文化，具有广泛知名度影响力的大品牌造成能体现企业文化，具有广泛知名度影响力的大品牌北北 一一 品品 牌牌n 企业品牌企业品牌确立北一为企业品牌，北一的品牌定位要与企业的愿景像吻合，并且打造北一品牌要融合北一的企业文化。以行业领导者的形象出现在消费者面前。n 产品品牌产品品牌根据不同产品所属的品类以及该产品的市场定位来建立不同的产品品牌，产品品牌针对的确定的细分市场，并与该产品的性能、价格、服务相吻合。n 品类品牌品类品牌根据北一旗下不同的产品品类，设立大品牌的主品牌。比如

372、：科堡代表重型产品品类，大隈代表加工中心产品品类，北一机床代表中型产品品类，圣和代表刀柄产品品类。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第233页2024年7月29日在在机机床床业业界界，许许多多完完成成跨跨国国并并购购后后的的企企业业根根据据市市场场需需求求与与企企业业自自身的特点采用了身的特点采用了“多品牌多品牌”战略以开拓新市场，实现持续发展战略以开拓新市场，实现持续发展品牌战略品牌战略延伸核心品牌延伸核心品牌描述描述n利用已有的核心品牌特征，向同一个细分市场或类似细分市场推出属于同一产品领域或相似产品领域的新产品n通

373、常为产品线的延长扩展核心品牌扩展核心品牌n扩展或调整已有的核心品牌特征，进入新的产品领域，针对现有细分市场(以获取更多的市场份额)或是渗透进入新的细分市场建立联合品牌建立联合品牌n通过与其它品牌合作扩展已有核心品牌特征，进入新的产品领域，针对现有细分市场(以获取更多的市场份额)或是渗透进入新的细分市场创建新品牌创建新品牌n建立全新的品牌特征(完全独立于已有核心品牌特征)，进入新的产品领域，向现有的细分市场推出新产品(使用不同的经济分析模型)或是进入新的细分市场无品牌无品牌n根据所属的产品领域，建立一种大众化的产品特征，向新的细分市场推出新的产品(有时作为企业目前所处的产品领域的附属产品推出)注

374、：注：品牌特征是在消费者心目中的形象，包括价格定位、品牌形象、产品档次等所有与该品牌紧密联系在一起的各项特征优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第234页2024年7月29日企业价值主要来源于品牌，北一必须坚持以品牌经营为核心，进企业价值主要来源于品牌，北一必须坚持以品牌经营为核心，进行有效地品牌经营管理行有效地品牌经营管理北一品牌经营的价值北一品牌经营的价值行业成功重要因素占市场价值的主要比重企业重要无形资产核心竞争力品牌竞争的发展方向品牌竞争的发展方向一品多牌，注重品牌协同经营由少数品牌发展到多品牌竞争北一品牌开始向纵

375、深发展，国内外品牌分层切割市场品牌是机械行业的关键成功要素，核心竞争力所在，是机械企业在激烈市场竞争中持续致胜的不二法门 机床制造企业越来越注重品牌建设，逐步建立多品牌。机床需求具有追求高品质的倾向，消费者受品牌理念和技术趋势的影响进一步增强未来北一的品牌战略未来北一的品牌战略构筑北一系列品牌的独特价值，建立适应中高档消费群的不同特征和价值取向的构筑北一系列品牌的独特价值，建立适应中高档消费群的不同特征和价值取向的品牌形象，定位为领先的机床制造和服务专家品牌形象，定位为领先的机床制造和服务专家成为机床制造业著名品牌，实行一品多牌的多品牌战略，在竞争中获得独特优势成为机床制造业著名品牌，实行一品

376、多牌的多品牌战略，在竞争中获得独特优势优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第235页2024年7月29日品牌资源方面，以北一为企业品牌，以科堡、北一大隈、北一圣和、品牌资源方面，以北一为企业品牌，以科堡、北一大隈、北一圣和、北一精机、北一法康等为子品牌的北一产品品牌体系正在逐渐建立北一精机、北一法康等为子品牌的北一产品品牌体系正在逐渐建立北北 一一北一精机北一精机北一圣和北一圣和北一法康北一法康（建设中）（建设中）其它子品牌其它子品牌科堡科堡（北一科堡）（北一科堡）北一大隈北一大隈优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一

377、五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第236页2024年7月29日品牌通过向特定的消费者传达品牌的文化内涵进而明确该产品的品牌通过向特定的消费者传达品牌的文化内涵进而明确该产品的市场定位，北一品牌的文化内涵为领先、专业、服务，不同的品市场定位，北一品牌的文化内涵为领先、专业、服务，不同的品类品牌具有不同的文化内涵类品牌具有不同的文化内涵领先领先 专业专业 服务服务北北北北 一一一一 品品品品 牌牌牌牌科科科科 堡堡堡堡大大大大 隈隈隈隈圣圣圣圣 和和和和法法法法 康康康康北一精机北一精机北一精机北一精机北一机床北一机床北一机床北一机床n 高端的高端的n 具有国际水

378、准具有国际水准n 优秀服务优秀服务n 高科技含量高科技含量n 人性化的人性化的n 加工中心加工中心 领导者领导者n 性能稳定的性能稳定的n 优秀服务优秀服务n 先进技术先进技术n 人性化的人性化的n 精密的精密的n 耐用的耐用的n 高科技的高科技的n 先进的先进的n 专业的专业的n 人性化的人性化的n 整体解决整体解决 方案方案n 高科技的高科技的n 为客户量为客户量身定做的身定做的n 专业服务专业服务n 世界领先世界领先n 国内一流国内一流n 专家型的专家型的n 高研发能力高研发能力n 专业的专业的n 耐用的耐用的n 高质量的高质量的n 可靠的可靠的n 信得过的信得过的n 业内一流的业内一流

379、的优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第237页2024年7月29日北一多品牌体系的品牌定位与品牌策略分析（北一多品牌体系的品牌定位与品牌策略分析（）在国内中型普通铣床的产品中，定位于高端市场，是可靠质量和优质性能的领导者，培育成为消费者最受欢迎的品牌品牌策略品牌策略品牌定位品牌定位北一品牌以一流的质量和性能是该产品的国内领导品牌，价格相对较高，但同时具有很好的性价比品牌结构品牌结构在中型普通铣床产品中，建立北一品牌单一品牌的体系，如果收购其他品牌后，以OEM的方式贴北一的品牌品牌体系品牌体系北一机床北一机床北一科堡北一科

380、堡北一大隈北一大隈在包括进口品牌和国产品牌中，北一科堡定位于高端品牌，成为国产品牌的领导者北一科堡品牌以优质的质量和先进的技术为最主要的卖点，同时采取相对高的价格，针对那些对产品性能要求高，对价格相对不敏感的用户在重型龙门铣床产品中，以科堡为主品牌，北一品牌为辅品牌，形成品牌系列在包括进口品牌和国产品牌中，北一大隈定位于高端品牌，成为加工中心产品在中国的领导者北一大隈品牌以先进性和耐用性为核心竞争力，同时采取相对高的价格，北一品牌的加工中心定位于中高端市场，稍弱于北一大隈品牌在加工中心产品中，以北一大隈为主品牌，北一品牌为辅品牌，形成品牌系列优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”

381、发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第238页2024年7月29日北一多品牌体系的品牌定位与品牌策略分析（北一多品牌体系的品牌定位与品牌策略分析（）北一精机是北一从国外合资合作企业引进和交流技术的平台，它的品牌定位为世界领先，国内一流品牌策略品牌策略品牌定位品牌定位通过北一精机整合和吸收世界先进企业的技术，同时与国内一流的科研院所合作开发，把北一精机打造成中国机床先进技术的领跑者品牌结构品牌结构以北一精机单一品牌打造北一企业的技术窗口和研发操作平台，为旗下各产品提供支持品牌体系品牌体系北一精机北一精机北一圣和北一圣和北一法康北一法康北一圣和是机床精密刀柄的生产专家，它以国外

382、先进的技术和产品的耐用性和精度定位于中高端市场通过突出北一圣和精密刀柄的精度和耐用性，以较高的价格定位于中高端的机床生产商在刀柄生产中建立北一圣和单一品牌体系，原则上不再增添其他辅助品牌北一法康定位于中高端市场，以个性化的设计和技术服务，以中高端的价格，针对中高端客户提供服务重点进入汽车行业，通过为企业提供个性化的整体解决方案，形成在重点客户行业内的品牌竞争力在生产线产品系列建立以北一法康为主品牌，未来合资合作品牌为辅品牌的联合品牌体系优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第239页2024年7月29日建议北一在品牌定位、品

383、牌策略和品牌管理方面采取系列举措强建议北一在品牌定位、品牌策略和品牌管理方面采取系列举措强化品牌管理，树立著名品牌形象化品牌管理，树立著名品牌形象品牌定位品牌定位品牌策略品牌策略p北一品牌定位在重视技术、服务、质量的中高端市场，倡导“专业领先的机床服务商”p避开定位在价格敏感性高的大众市场p北一品牌采用科技、质量、服务支撑的品牌策略，坚持适度差异化技术和相对高价策略p大众化品牌采用低价格扩张策略，坚持通用技术和相对低价策略p实行多品牌，针对不同市场与客户采用不同品牌，各个品牌能够充分发挥各自作用，并在市场开拓上产生协同效应p避免由于多品牌定位区隔小、策略执行不力导致在市场上内部竞争，自相冲突品

384、牌结构品牌结构优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第240页2024年7月29日在北一整体品牌管理上由总经理办公室负责，要针对不同的子品在北一整体品牌管理上由总经理办公室负责，要针对不同的子品牌的特点采取不同的宣传方式牌的特点采取不同的宣传方式品牌宣传品牌宣传新产品宣传新产品宣传对于新推出的领先产品，要加大产品宣传力度，配合销售策略利用平面广告、展览会等形式，采取进入市场阶段的重点宣传，提高新产品的市场知名度北一品牌宣传北一品牌宣传对于北一整体品牌代表着北一企业的整体形象、企业定位和企业文化，要进行不间断的长期宣传品牌系列

385、宣传品牌系列宣传建立北一的品牌体系后，要根据不同品牌的市场定位，以及一种产品根据不同的细分市场形成的品牌结构进行宣传，让消费者明确各品牌的特点优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第241页2024年7月29日在品牌的推广上要走专业化的道路，北一机床应综合事件营销、媒体宣传、促在品牌的推广上要走专业化的道路，北一机床应综合事件营销、媒体宣传、促销活动等三种主要方式，扩大北一品牌体系的知名度与美誉度销活动等三种主要方式，扩大北一品牌体系的知名度与美誉度媒媒体体宣宣传传通过大众媒体宣传公司理念、品牌形象、品牌价值、服务诉求，通过

386、专业期刊、网络宣传公司的产品、技术。 报纸宣传：北一通过在报纸上刊登企业事件、人物等方式侧面宣传企业的经营理念、企业文化、企业发展状况等，可以提升北一的企业品牌； 期刊杂志：通过在专业性的期刊杂志上报道北一企业以及产品广告来扩大企业在行业内的影响力和新产品进入市场的推介；路牌广告：主要用于在重点城市宣传北一企业品牌。事事件件营营销销通过展览会、年会、新闻、论坛、发布会等行业交流机会和公关事件进行营销，可以系统让客户了解北一企业及北一的产品，对北一企业品牌的提升以及新产品导入市场的推介具有显著的作用。 积极参与并组织各种机床产品展销会，积极推介北一企业品牌及新产品； 通过行业内的技术交流会上对北

387、一产品技术性能的介绍来宣传北一及领先产品； 通过行业年会让客户系统得了解北一的企业概貌； 通过新闻、发布会等宣传北一的企业发展、产品创新和服务模式。促促销销活活动动对于成熟产品在价格战比较激烈的情况下，或者要占领新区域的市场时可以采用一定的促销活动来扩大产品的销售量。 对老客户进行优惠促销，如凭保修卡介绍可免XX费，X折优惠等； 价格调整，制定有竞争力的销售价格； 赠品发放，将相关技术书籍资料、维修维护部件等作为赠品回报客户； 对于超过一定数量的采购，可以采取较大额度的优惠措施。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第242

388、页2024年7月29日北一的企业动态展会展示年会期刊杂志户外广告其他媒体北一的企业形象品牌广告产品广告促销活动品牌传播要具有连贯性和一致性，针对品牌、产品、促销三种不同的品牌传播要具有连贯性和一致性，针对品牌、产品、促销三种不同的广告内容要选择相应的传播渠道，并重视不同传播渠道受众的互补性广告内容要选择相应的传播渠道，并重视不同传播渠道受众的互补性北一的企业发展品品 牌牌 推推 广广 方方 式式产品性能功能产品性能功能产品特性介绍产品特性介绍产品推介产品推介优惠的产品价格优惠的产品价格优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第

389、243页2024年7月29日目录目录一、愿景使命一、愿景使命二、战略目标与竞争战略定位二、战略目标与竞争战略定位三、业务选择与业务组合模式三、业务选择与业务组合模式四、业务目标与分业务竞争战略四、业务目标与分业务竞争战略五、业务发展战略平台五、业务发展战略平台六、职能发展战略平台六、职能发展战略平台七、管控与组织优化七、管控与组织优化八、核心竞争力培育八、核心竞争力培育附件：国际化和科堡协同附件：国际化和科堡协同优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第244页2024年7月29日相应的职能支持平台战略性解决方案为相应的职能支

390、持平台战略性解决方案为研发管理研发管理采购管理采购管理生产管理生产管理营销管理营销管理市场竞争市场竞争人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理信息化管理信息化管理资本运作能力资本运作能力职能支持平台职能支持平台质量管理质量管理业务支持平台业务支持平台优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第245页2024年7月29日人力资源管理平台战略性解决方案人力资源管理平台战略性解决方案优化人力资源规划体系优化人力资源规划体系优化招聘优化招聘/培训体系培训体系优化绩效管理体系优化绩效管理体系123人力资源管理模式选择人力资源长期规划招聘

391、管理培训管理绩效管理体系建立绩效管理方式优化薪酬激励体系优化薪酬激励体系优化职业发展体系优化职业发展体系45薪酬体系激励体系核心人员中长期激励员工职业发展通道储备人才培养优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第246页2024年7月29日在人力资源管理方面，人力资源部门对公司整体战略的支持主要由在人力资源管理方面，人力资源部门对公司整体战略的支持主要由以下三个模块的工作来体现以下三个模块的工作来体现角色角色行政业务行政业务服务模式服务模式战略功能战略功能内涵内涵主要工作主要工作l行政管理l内部咨询/专家l业务战略伙伴l重复性

392、的日常行政事务的处理l对公司业务了解的要求程度甚低l工作量很大l以服从为导向l人力资源项目的设计和开发l优化服务/作业流程l理清组织中的资源配置l工作量中等l主动应对l需要对公司的业务进行较深入的了解l完全从业务的需求进行制度设定l工作量较少l预测并主动应对l人事管理l福利安排l薪资管理l职位管理l人力资源管理信息化l培训与发展l人才甄选和招聘l人力资源流程信息化l职业生涯管理l员工能力模型l员工自助服务l人力资源规划l组织发展l转变管理l领导力发展l绩效管理l知识管理12345优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第247

393、页2024年7月29日北一机床未来人力资源管理总体方向应该是突破传统人事管理局限，北一机床未来人力资源管理总体方向应该是突破传统人事管理局限，体现战略功能与服务功能的结合体现战略功能与服务功能的结合企业价值企业价值5% 5% 战略功能战略功能20%20%服务功能服务功能75%75%行政业务行政业务目前状态目前状态未来状态未来状态1010% %行政业务行政业务6565% % 服务功能服务功能2 25 5% % 战略功能战略功能实现人力资本管理实现人力资本管理员工“核心”能力的发展“知识型员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服

394、务适应业务的变化开展新的人力资本服务进行人力资源行政事务进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放.优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第248页2024年7月29日北一人力资源管理平台的各项职责应得到加强以确保人力资源管理有效北一人力资源管理平台的各项职责应得到加强以确保人力资源管理有效执行执行确定员工培训需求负责员工培训工作的实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织进行关键员工职业生涯管理负责北一人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持负责招聘规划薪酬福利规划个人业绩评估与激

395、励机制设计人员培训与发展规划参与经营责任制考核的组织与方案设计工作负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉员工晋升和淘汰管理和后备人员管理薪酬方案的设计薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制工资总额预决算管理了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作明确内外部人力资源供给与需求，制定人力资源规划，确定人员编制负责组织内外部招聘和甄选组织进行组织设计工作，明确部门职责进行岗位工作分析，明确岗位职责人力资源规划人力资源规划 绩效管理绩效管理薪酬激励管理薪酬激励管理 培训与发展培训与发展 招聘招聘/

396、用工管用工管理理 人事综合管理人事综合管理员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人员调配、退休和安置了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作战略功能战略功能服务功能服务功能行政功能行政功能优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第249页2024年7月29日北一机床未来对下属子公司人力资源发展规划应当以操作指导型为主北一机床未来对下属子公司人力资源发展规划应当以操作指导型为主松散管理型松散管理型政策指导型政策指导型操作指导型操作指导型全面管理型全面管理型总部对子公司

397、基本没有管控，或者只有框架性地政策指导子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法总部对子公司进行人力资源管理政策的指导子公司在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作总部不仅对子公司进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面上给予指导子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一总部对子公司的人力资源进行直接管理子公司只需要在总部总部的管理下具体执行各子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式特特点点优优点点不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置造成类似业务单元间的不公平总部对子公司控制力度弱缺缺点点总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总

398、部人才管理策略，便于人才流动总部与子公司在人力资源管理方面分工明确，效率提高总部对子公司的控制力度加强统一的人力资源管理政策可能忽略子公司独特的业务和行业特点对总部人力资源管理的能力提出较高要求各子公司间能够保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对子公司的管控力度统一的人力资源政策可能忽略子公司独特的业务和行业特点总部的在人力资源操作方面的管控深度需明确界定完全地贯彻执行总部的人力资源管理策略公司内部的人力资源管理具有完全的一致性总部的管理难度大难以兼顾不同业务的特点优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第25

399、0页2024年7月29日灵活的人员流动机制灵活的人员流动机制灵活的招聘机制灵活的招聘机制优化人力资优化人力资源结构源结构n建立人员能进能出，岗位能上能下的人力资源调配理念n人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力n建立中高层管理人员的任期制度和竞争上岗制度，提高竞争意识n人才选用不求全责备，无功即过，鼓励多出成绩；允许犯错误，但不允许犯同样的错n借助中介机构进行人才测评。优化企业内部人才流动的流程和方法，确保人才合理分布和使用n加强同科堡、大隈的人员交流n招聘严格根据人力资源规划和岗位要求进行n短期不进行大规模的外部招聘，招聘需求的确存在时，再确认内部的确不存在合适的人才，而且通过培训也不可能

400、得到时，再进行外部招聘，外部招聘计划要经过人力资源部审核，分管副总审批n对于稀缺的高级专业和管理人才，可以不按照现有的工资体系而是通过谈判来确定工资，总经理最终面试和审批工资水平n拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社会招聘共同发展的格局 在校园招聘后备管理、技术、技工人才向社会招聘有丰富经验专业管理人才对与行业相关的学校、单位、企业以及专业的猎头企业进行扫描，选择最有潜力的人才市场进行宣传在招聘管理方面，北一机床需通过建立灵活高效的人员招聘与流动机制，在招聘管理方面，北一机床需通过建立灵活高效的人员招聘与流动机制，改善改善和优化和优化企业企业人力资源结构人力资源结构12345优选课堂北京第一机床厂北

401、京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第251页2024年7月29日采购工程师工艺工程师销售工程师生产主管产品研发工程师设备工程师 公司内部招聘主要竞争对手社会招聘主主要要岗岗位位建建议议招招聘聘渠渠道道质检员出纳员采购员仓库管理员成品库管理员加工技工装配技工社会招聘校园招聘中高层管理中高层管理中层管理中层管理/ /技术人员技术人员一般员工一般员工销售经理采购经理生产经理质量管理经理财务经理产品经理客户经理内部招聘选拔专业猎头公司主要竞争对手客户公司发掘针对北一未来需求旺盛的岗位，可通过不同渠道进行招聘针对北一未来需求旺盛的岗位，可通过不同渠道进行

402、招聘优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第252页2024年7月29日部门负责人填写人员招聘申请表人力资源部审核招聘申请(提交总经理审批计划外的招聘申请)确定招聘方案(内部提拔/外部招聘)人员招聘申请表详细的岗位说明书工工作作内内容容相相关关资资料料内部公布职位空缺信息,外部发布招聘信息对候选人依据岗位说明书和能力要求进行初步筛选确定面试的方式和内容核心能力/专业能力要求回绝信应聘申请表HR面试记录确定招聘程序确定招聘程序招聘前的准备招聘前的准备招聘工作招聘工作制定年度人力资源招聘计划确定空缺职位数及其招聘渠道制定人力资源

403、招聘程序年度人力资源总体规划招聘工作必须按照相应的流程来操作，确保上岗人员的素质与能力招聘工作必须按照相应的流程来操作，确保上岗人员的素质与能力商议薪酬待遇通知体检进行背景调查准备与批署正式的录用函进行录用前的准备工作新员工入职培训正式录用函新员工信息新员工培训计划上岗前的准备上岗前的准备优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第253页2024年7月29日而在培训管理方面，北一机床要建立完善的培训体系，扩大培训范围，覆而在培训管理方面，北一机床要建立完善的培训体系，扩大培训范围，覆盖不同层级与专业，提高培训的针对性与实效性，

404、达到提升队伍整体素质盖不同层级与专业，提高培训的针对性与实效性，达到提升队伍整体素质水平的目的，水平的目的，中层管理人员中层管理人员管理技能：-人力资源-营销-沟通-财务/控制-项目管理业务能力，如：销售、财务,物流其它技能，如：计算机专业技术人员专业技术人员一线操作人员一线操作人员外协：-研讨会-短期培训课程自我学习专业技能：-技术-设备-工艺产品知识(不同类型及原材料)组织管理技能:财务,销售,物流等以自修为主：-专业杂志/网络-团队交流行业学术交流会生产设备知识的介绍工艺知识和技能有关管理制度质量知识主要是内部培训(工艺工程师和设备工程师)设备使用的培训自我学习在职培训两级培训管理机制两

405、级培训管理机制一级培训管理一级培训管理全公司通用性、普遍性强的培训工作、关乎企业发展战略的培训宣贯和中层以上管理人员以及核心骨干人员培训工作由人力资源部组织并负责实施二级培训管理二级培训管理专业性、特殊性强的基层培训工作由各子公司、制造部、职能管理部门进行组织实施，同时报人力资源部备案主要主要培训培训内容内容主要主要培训培训方式方式优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第254页2024年7月29日在绩效管理方面，未来北一机床应重点关注以下四个方面的问题在绩效管理方面，未来北一机床应重点关注以下四个方面的问题变狭义的绩效考核

406、的观念为广变狭义的绩效考核的观念为广义的绩效管理的观念，强调业义的绩效管理的观念，强调业绩导向，强化考核沟通和考核绩导向，强化考核沟通和考核反馈机制反馈机制将企业战略目标层层分解将企业战略目标层层分解至部门和个人业绩指标，至部门和个人业绩指标，强调考核指标对绩效管理强调考核指标对绩效管理过程的监控过程的监控明确考核关系，以上级对明确考核关系，以上级对下级的考核为主，建立以下级的考核为主，建立以业绩考核为手段的管控方业绩考核为手段的管控方式式对不同层级的员工采用不对不同层级的员工采用不同的业绩管理工具和考核同的业绩管理工具和考核方式方式142312345优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一

407、五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第255页2024年7月29日选拔人才的绩效管理选拔人才的绩效管理改进绩效的绩效管理改进绩效的绩效管理促进员工促进员工绩效改进绩效改进n通过业绩考核区分员工的业绩水平n通过能力考核区分员工的能力水平n选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值n逐步淘汰业绩和能力都落后的员工n针对员工和部门设计量化KPI考核体系，将公司目标进行量化分解n定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标。同时业绩考核还同员工的转岗进行有机结合n在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面

408、谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使企业整体的绩效持续改进首先，北一机床要改变目前松散的绩效管理模式，强调绩效管理的业绩导首先，北一机床要改变目前松散的绩效管理模式，强调绩效管理的业绩导向性，建立以绩效改进与选拔人才为目标的绩效管理体系向性，建立以绩效改进与选拔人才为目标的绩效管理体系优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第256页2024年7月29日其次，对北一员工的考核需将不同层面的目标和其次，对北一员工的考核需将不同层面的目标和 KPIs 进行联系，进行联系，实现考核的意义实现考核的意义公司整体

409、KPI公司层面公司层面部门层面部门层面个人层面个人层面根据每一部门的KPIs, BSC和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标根据公司整体的KPIs, 各部门的功能和BSC去决定每一部门的KPIs根据北一整体发展战略提取相应的KPI指标优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第257页2024年7月29日同时必须建立一套合理有效，针对性强的考核体系以确保考核工作同时必须建立一套合理有效，针对性强的考核体系以确保考核工作的严肃性和完整性的严肃性和完整性总经理/副总经理（高层管理团队）制造部/子公司高层（中层管理团队）总部职能部门负责

410、人（中层管理团队）考核形式和方法考核形式和方法n采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式n考核指标以财务绩效指标（定量指标）和定性评价相结合n财务绩效指标的数据依据经审计的年度财务报表为准n建议采取BSC平衡计分卡考核工具制造部/子公司中层（基层管理团队）考核对象考核对象考核原则考核原则/ /重点重点n企业总体的盈利水平n企业的资本回报水平n其它有关考核指标子公司考核要点n子公司的经营利润水平n子公司资本回报水平n公司发展和核心能力培养n其它有关考核指标n任期内履行分管职责的完成质量和效率n对下属职能部门有关人员的管理成效n履行部门职能管理、服务功能的质量和效率n对部门内下属人员的管理成效n

411、企业核心能力的培养n分管工作完成情况n对部门费用的控制n其它有关考核指标普通员工n工作任务的完成质量和效率n敬业精神和工作态度n对分管职责范围内的费用控制n其它有关考核指标n采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式n考核指标以财务绩效指标、业务绩效指标和定性评价结合n财务/业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表/内部管理报表数据为准n建议采取BSC平衡计分卡考核工具n采用任期和年度目标管理考核相结合的方式n考核指标采用与分管职能相关的可量化指标和定性评价相结合n可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准n以定量考核为主、定性考核为辅（采用KPI考核）n采用任期目标考核和年度目标考核相结

412、合的方式n考核指标采用与部门职能相关可量化指标和定性评价相结合n可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准n以定性考核为主、定量考核为辅（采用KPI考核）n采用年度目标管理考核n考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合n以定性考核为主、定量考核为辅（上级评价和自我评价）制造部考核要点n生产计划完成情况n成本、质量、生产周期控制n制造部能力培养n其它有关考核指标示意示意优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第258页2024年7月29日对于制造部、子公司、职能部门等部门的考核应根据各自的定位设定合理对于制造部

413、、子公司、职能部门等部门的考核应根据各自的定位设定合理的指标进行考核，同时必须加强考核的执行力度和过程控制的指标进行考核，同时必须加强考核的执行力度和过程控制考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)相关考核依据提供部门相关考核依据提供部门生产成本控制业务指标月度30财务管理部订单履约率（交货期控制）业务指标月度20财务管理部质量控制：内损率与外损率业务指标月度20质量管理部重点产品生产状况发展指标月度20计划运营部制造部综合管理状况管理指标月度10%计划运营部制造部考核指标初步建议制造部考核指标初步建议考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)相关

414、考核依据提供部门相关考核依据提供部门销售指标完成率业务指标月度30%财务管理部销售费用控制率业务指标月度15%财务管理部货款回收率业务指标月度15%财务管理部新产品销售额度完成率发展指标月度30%财务管理部销售队伍/代理商管理状况管理指标月度10%销售公司销售公司考核指标初步建议销售公司考核指标初步建议12示意示意优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第259页2024年7月29日考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)相关考核依据提供部门相关考核依据提供部门销售指标完成率业务指标月度20投资合作部利

415、润指标完成率业务指标月度30投资合作部新产品销售完成率发展指标月度30%投资合作部预算费用执行准确率管理指标月度20%投资合作部子公司（全资子公司（全资/ /控股）考核指标初步建议控股）考核指标初步建议考核指标考核指标指标类型指标类型频率频率权重权重(建议值建议值)相关考核依据提供部门相关考核依据提供部门本部门职责履行情况业务指标月度40人力资源部部门服务质量业务指标（通过部门满意度调查得到）月度30人力资源部重要任务完成情况发展指标月度10%人力资源部预算费用执行准确率管理指标月度20%财务管理部职能部门考核指标初步建议职能部门考核指标初步建议34对于制造部、分公司、子公司、职能部门应根据各

416、自的定位设定合理的指标对于制造部、分公司、子公司、职能部门应根据各自的定位设定合理的指标进行考核，同时必须加强考核的执行力度和过程控制（续）进行考核，同时必须加强考核的执行力度和过程控制（续）示意示意优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第260页2024年7月29日在薪酬管理方面，北一未来的薪酬激励机制应加强同业绩考核挂在薪酬管理方面，北一未来的薪酬激励机制应加强同业绩考核挂钩，同时薪酬的设计和安排必须起到有效激励的作用钩，同时薪酬的设计和安排必须起到有效激励的作用n提升薪酬整体水平，改变目前普通员工和基层管理者工资较低的

417、局面n对现有薪酬体系进行调整，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配n加强实施宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效果n增强员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，将薪酬与考核真正联系起来，加大不同工作业绩员工之间的薪酬差距n体现价值的薪酬体系增强公平性n工作业绩导向的宽带薪酬体系，增强激励性与岗位价值和工作业绩挂钩的宽带薪酬体系与岗位价值和工作业绩挂钩的宽带薪酬体系体现公平性与激励性体现公平性与激励性12345优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第261页2024年7月29

418、日未来薪酬体系应由长期激励、绩效奖金和工资福利三部分组成，同时针未来薪酬体系应由长期激励、绩效奖金和工资福利三部分组成，同时针对不同层级人员，其薪酬结构和内容应有不同的设计，从而使薪酬激励对不同层级人员，其薪酬结构和内容应有不同的设计，从而使薪酬激励达到应有的效果达到应有的效果未来薪酬激励体系未来薪酬激励体系 固定收入固定收入取决于岗位重要性、所需技能和专业经验 变动收入变动收入以提升经营业绩、促进企业长期稳定发展为目的工资工资+福利福利绩效绩效奖金奖金长期长期激励激励未来各层级员工薪酬结构未来各层级员工薪酬结构总经理副总经理 职能部门负责人制造部负责人分/子公司负责人主管级骨干员工普通员工优

419、选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第262页2024年7月29日未来北一中长期激励对象应以管理、技术、销售等核心岗位为主，将未来北一中长期激励对象应以管理、技术、销售等核心岗位为主，将核心岗位的利益与企业利益挂钩核心岗位的利益与企业利益挂钩 企业核心岗位的中长期激励措施首先以岗位为中心，以责任为中心，而非以人为中心，确定岗位价值，这种中长期激励方案保障了企业的中长期健康发展。核心岗位人员价值评分应由岗位价值评估结果来衡量。核心人员对北一的历史贡献将按照相应的评价体系（一套合理的评价指标）进行评估，并得到历史贡献系数。中长期

420、激励方式可以采取利润（收益）分享计划利润（收益）分享计划、虚拟股份分红等虚拟股份分红等激励方式，使得核心岗位员工的利益与企业利益相挂钩。对于不再适应企业新的发展需要的高层管理人员也可以采取对历史贡献进行评价的方式给予一定的激励，退出现在的岗位。核心岗位中长期激励机制核心岗位中长期激励机制优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第263页2024年7月29日关键岗位的后备人才机制关键岗位的后备人才机制员工的职业发展规划员工的职业发展规划引进人才，保引进人才，保持公司人力资持公司人力资源可持续发展源可持续发展n基于岗位分析，确定所

421、有岗位的任职要求n确定关键岗位目录n基于员工职业发展规划确定可向本岗位发展的岗位n制定关键岗位后备人才规划招聘规划培训规划（包括转岗培训）转岗规划n让关键岗位有连续的人才梯队n建立员工职业发展规划建立岗位的职业发展路径针对优秀员工设计个性化的职业发展通道员工职业发展与受过的培训、工作业绩、能力、态度及教育背景和工作经验挂钩n建立员工培养计划建立专业的培训生计划从大学招募有潜力的学生通过轮岗培训，培养公司的高素质专业人才n让每个员工了解自己的未来在员工职业发展发面，北一要逐步开展员工的职业发展规划，建立在员工职业发展发面，北一要逐步开展员工的职业发展规划，建立关键岗位的后备人才机制，保持公司人力

422、资源的可持续发展关键岗位的后备人才机制，保持公司人力资源的可持续发展12345优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第264页2024年7月29日北一可根据目前的专业门类建立管理、业务、技术、技能四条发展通道，北一可根据目前的专业门类建立管理、业务、技术、技能四条发展通道，鼓励员工专精所长，为企业培养管理、业务、技术和技能人才鼓励员工专精所长，为企业培养管理、业务、技术和技能人才适用于销售适用于销售/采购采购等业务环节等业务环节的员工发展的员工发展资深业务经理资深业务经理高级业务经理高级业务经理业务经理业务经理业务主管业务主

423、管业务助理业务助理适用于企业生产适用于企业生产经营管理方向经营管理方向员工的职业发展员工的职业发展总经理总经理副总经理副总经理部长部长主管主管员工员工适用于研发适用于研发/质量质量/技术等专业技术等专业员工的职业发展员工的职业发展资深高工资深高工高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师技术员技术员适用于生产一线适用于生产一线技术工人技术工人的职业发展的职业发展资深高级技工资深高级技工高级技工高级技工中级技工中级技工初级技工初级技工学徒工学徒工业务发展通过业务发展通过管理发展通道管理发展通道技术发展通过技术发展通过技能发展通道技能发展通道员工员工 员工与企业建立双向选择机制，共同制订

424、自身职业发展通道 四种不同职业发展通道相对应的层级应享受相同的待遇和荣誉 在适当条件下，员工可以跨通道发展并保留原通道积累的级别。员工一旦进入黄色职业级别，原则上不再进行跨通道发展技能发展通道原则上只有进入中级技工级别才可进入技术发展通道资深业务经理资深业务经理高级业务经理高级业务经理总经理总经理副总经理副总经理资深高工资深高工高级工程师高级工程师资深高级技工资深高级技工高级技工高级技工优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第265页2024年7月29日作为跟踪的有效工具，指导人要填写工作记录表工作记录表的用途：（1）作为指

425、导人与被指导人进行沟通、辅导时的工具；（2）作为被指导人不断改善和提高的记录（3）作为检查、督促指导人经常关心和辅导被指导人的工具并成为考核指导人关心下属的意愿和能力的材料指导人事先与被指导人进行沟通个人根据职业生涯通道和个人需要提出自身选择个人结合评估意见和发展的要求提出培训需求指导人根据对部门和公司发展的理解及对被指导人的了解提出被指导人发展意见和培训需求指导人和被指导人进行沟通同时建立导师制度指导员工在职业通道上的快速发展，该制度可先从关键同时建立导师制度指导员工在职业通道上的快速发展，该制度可先从关键岗位的员工开始，明确指导人和被指导人之间的责任，并逐步推广到每个岗位的员工开始，明确指

426、导人和被指导人之间的责任，并逐步推广到每个岗位岗位每个员工要对自己的综合素质和能力作出评估指导人也要对被指导人的综合素质和能力进行评估指导人要与被指导人进行面对面沟通：（1）向被指导人解释评估的结果；（2）将其评估结果与被指导人的自我评估结果进行对比个人能力评估个人能力评估提出个人发展计划需求提出个人发展计划需求个人职业发展跟踪个人职业发展跟踪优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第266页2024年7月29日在人才体系建设方面，北一同时必须重视关键人才的选拔、培养和在人才体系建设方面，北一同时必须重视关键人才的选拔、培养和

427、激励，搭建关键人才的管理体系激励，搭建关键人才的管理体系建立关键人才的储备和发展体系建立关键人才的储备和发展体系建立向关键人才倾斜的激励体系建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评判因素： 1、岗位的决策地位 2、岗位的战略地位 3、岗位的可替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才建立关键岗位评判体系，确定关键人才建立关键岗位基础数据库： 1、关键岗位目录 2、关键岗位在岗人才状况建立关键人才储备体系： 1、非关键岗位为关键岗位储备 2、通过招聘新员工进行储备 3、建立动态关键人才储备计划建立关键人才发展体系： 1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规划薪酬体系： 1、建立体现岗

428、位价值的薪酬体系 2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距 3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度 4、高级管理者的股权激励绩效管理体系： 1、加强对关键人才的绩效管理 2、建立量化的KPI考核体系1 12 23 3优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第267页2024年7月29日主要工作根据长期发展和目前经营需要及北一机床现有人才状况，可能流失的人才等因素，确定今后五年北一机床的重点人才需要根据人才市场情况确定需要通过自身人才培养系统培养的人才需要明确满足以上人才需求的内部选拔渠道确定北一重点人才需求确定北一重点人才需求挑选优秀后备人才

429、挑选优秀后备人才根据人才需求和既定人才选拔渠道，挑选候选人设计优秀后备人才选拔的评价标准和方法评价、选拔优秀后备人才分析人才潜质及弱点分析人才潜质及弱点分析所选出的后备人才的潜质和弱点形成入选后备人才档案，指派后备人才指导员最后，北一必须建立后备人才选拔培养机制，为企业长期发展奠定人才基最后，北一必须建立后备人才选拔培养机制，为企业长期发展奠定人才基础础各业务单元在战略规划中提出与战略规划相应的人才需求各职能部门提出各自人才需求人力资源部汇总平衡，形成每年度北一重点人才需求及来源表人力资源部下达候选人配额和推荐办法各业务单元、职能部门推选候选人召集各职能部门负责人提供初评人力资源部进行候选人排

430、序高管会讨论通过人力资源部负责分析、总结后备人才潜质和弱点人力资源部安排各入选后备人才的指导员人力资源部建档主要责任优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第268页2024年7月29日质量管理平台战略性解决方案质量管理平台战略性解决方案完善质量管理机制完善质量管理机制改进质量管理体系改进质量管理体系落实质量管理标准落实质量管理标准123建立以质量管理目标为先导，以质量管理标准为准则，以质量管理程序为保障的三级质量管理机制做实质量三级管理架构强化事前、事中、事后质量全流程管理实现针对具体产品的不同质量管理操作方式落实质量管理标

431、准、程序提升措施加强质量管理保障加强质量管理保障4质量考核质量内审质量反馈质量培训优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第269页2024年7月29日首先，北一机床应建立以质量管理目标为先导，以质量管理标准为准则，首先，北一机床应建立以质量管理目标为先导，以质量管理标准为准则，以质量管理程序为保障的三级质量管理机制以质量管理程序为保障的三级质量管理机制质量质量管理目标管理目标质量管理标准质量管理标准质量管理程序质量管理程序/执行手册执行手册北一质量管理所需达到的北一质量管理所需达到的目标目标-对外无风险-对内全满意衡量质量管

432、理执行的标尺衡量质量管理执行的标尺-产品质量标准-服务质量标准确保质量管理执行到位确保质量管理执行到位-总部质量管理部门、制造部/子公司、一线生产人员管理程序与管理手册将质量管理目标与战略目标将质量管理目标与战略目标有机结合；目标导向有机结合；目标导向-降低质量问题出现频次-降低质量问题严重程度-制定与北一长期发展匹配的质量制定与北一长期发展匹配的质量标准标准-ISO9000-国家标准认证-北一自行设计的认证（科堡认证）制订成系统的质量管理程序制订成系统的质量管理程序和执行手册和执行手册- ISO9000管理程序-职能部门/生产业务单元质量管理流程-一线生产质量执行手册 功能定位功能定位工作重

433、点工作重点第一层次第一层次第二层次第二层次第三层次第三层次北一质量管理三层管理机制北一质量管理三层管理机制1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第270页2024年7月29日其次，北一应明确目前的质量管理三层机构各自的定位和职责，其次，北一应明确目前的质量管理三层机构各自的定位和职责，确保质量管理工作执行顺畅确保质量管理工作执行顺畅三级质量管理体系三级质量管理体系三级质量管理体系的每三级质量管理体系的每一层级通过合理的定位一层级通过合理的定位和职责划分，有效的流和职责划分，有效的流程制度保障，充分的信程制度保障，充分

434、的信息沟通共同建立起一个息沟通共同建立起一个系统性强、执行力强的系统性强、执行力强的质量管理体系质量管理体系制订质量管理标准 设计质量管理流程 培训质量管理人员 监督质量运行状况，对生产过程进行抽检 负责对原材料进厂、成品出厂进行检验质量管理部质量管理部制造部制造部/子公司质检部门子公司质检部门生产一线员工生产一线员工质量管理全局监管者质量管理全局监管者 负责生产过程中工序衔接的检验 配合质量管理部抽检 强化对生产现场的自检监督 对质量标准和执行程序提出反馈意见 培训一线质检人员质量检验执行者与监控者质量检验执行者与监控者 加强过程自检与事前控制，降低质量事故 对质量标准和执行程序提出反馈意见

435、质量检验第一执行者质量检验第一执行者1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第271页2024年7月29日再次，针对质量管理大流程，北一应全面加强全流程三段管理，做再次，针对质量管理大流程，北一应全面加强全流程三段管理，做到事前预防、事中控制和事后改进有机结合到事前预防、事中控制和事后改进有机结合事中控制事中控制各层级各层级质管单质管单位基于位基于质量管质量管理整体理整体流程的流程的职责划职责划分分事前控制事前控制事后控制事后控制质质量量管管理理部部制定合理的质量目标制定合理的质量标准设计完善的质量管理流程编制质量计划

436、和操作手册定期或不定期到生产部门进行抽检，并将检测情况备案，同时提出整改要求并提供技术支持必要时调整质量管理流程、标准制制造造部部/ /子子公公司司根据北一的质量总体目标和标准制定检验规则加强质量意识宣传和一线人员技能提升检测设备定检对生产质量全面负责强化质量检验和质量监督协助一线生产人员对出现的质量问题进行整改生生产产一一线线通过提升自身技能，加强质量责任心，落实质量问题奖惩机制提高事前控制能力强化生产过程中的自检、互检。做到上道工序为下道工序负责调查事故发生原因，并进行相应处理提出整改要求并提供相应技术支持总结经验并完善质量管理标准、流程、手册调查事故发生原因，落实责任源完成质量整改工作，

437、并上报质量管理部备案提出未来改进措施完成质量整改提出未来改进措施优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第272页2024年7月29日重型重型产品产品质量控制级别质量控制级别质量管理体系质量管理体系质量管理措施质量管理措施个性化质量个性化质量管理方式管理方式值得一提的是，北一可根据未来产品组合的不同特征实施相应的管理模值得一提的是，北一可根据未来产品组合的不同特征实施相应的管理模式，以提高质量管理效果和效率式，以提高质量管理效果和效率中型中型普通普通中型中型数控数控功能功能部件部件生产线生产线质量控制三级重点产品，加强质控质量

438、控制二级成熟老产品，中度控制质量控制三级新产品，加强控制质量控制三级新产品，加强控制质量控制三级新产品，加强控制适用三级管理体系使用国际质量标准适用三级管理体系使用国内质量标准适用三级管理体系在国内标准上提升适用三级管理体系使用国际标准适用三级管理体系使用国际标准在生产一线质检基础上加强加强抽检加强质量责任落实强化生产一线自检公司适度抽检质量责任尽量落实到人提升一线质检能力公司加强控制提供质检培训加强一线检验水平联合北一大隈等客户进行质量终检严格质量标准引入外部检验，提升初期质量水平实施实施“科堡认证科堡认证”体体系，借助科堡的质量管系，借助科堡的质量管理标准提升重型产品质理标准提升重型产品质

439、量量实施实施“北一免检北一免检”，强化产品质量，提升北强化产品质量，提升北一品牌一品牌借助大隈等合作方的借助大隈等合作方的质量管理方式，适时推质量管理方式，适时推行行联合北一大隈等内部联合北一大隈等内部客户成立联合质管小组客户成立联合质管小组引入国际通行质管方引入国际通行质管方式和标准式和标准引入外部检验力量引入外部检验力量优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第273页2024年7月29日此外，北一应加强质量管理标准与质量管理规程的完善、更新工作，此外，北一应加强质量管理标准与质量管理规程的完善、更新工作，做到质量管理做到

440、质量管理“有法可依、有章可循有法可依、有章可循”进一步修订完善质量管理体系文件，建立完整的质量管理标准体系，为质量管理体系的有效运行提供制度保障由质量管理部、研发中心、生产部门联合编制或更新的一线作业的作业指导书和作业文件等操作手册，通过标准的操作规程减低质量问题的出现几率根据目前质量管理中存在的问题和薄弱环节，进一步修订和完善质量手册、程序文件、质量计划等质量管理体系文件，形成一整套的质量管理标准体系质量管理质量管理标准标准/程序程序提升举措提升举措加强ISO9000体系标准执行，制订适合北一自身发展需求的质量管理体系文件和规范1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展

441、战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第274页2024年7月29日最后，北一应积极采取一系列的质量保障措施，以确保质量管理最后，北一应积极采取一系列的质量保障措施，以确保质量管理平台顺畅运转平台顺畅运转结合薪酬机制改革，积极探索质量与绩效薪酬相挂钩的新方法、新路子，建立和完善质量考核机制。通过将质量考核与工效考核有效结合，并与个人的绩效薪酬挂钩，将质量考核落到实处，遏制片面追求工效、忽视产品质量的情况发生通过定期进行内部审核和管理评审，检验质量管理体系相关部门的质量活动结果是否符合标准和质量管理体系文件的规定，发现问题及时整改，以确保质量管理体系的有效运行。同时，要进一步加强企

442、业内部质量审核员和质量工程师队伍建设利用先进的信息技术，建立快速、顺畅的质量问题外部反馈机制，使客户反映的问题和要求得到及时有效的处理。设立客户投诉资料库，进行工程项目质量跟踪，收集质量信息，对质量事故进行剖析，促使不断改进和提高工程质量加强质量内部加强质量内部审核评审审核评审建立健全建立健全质量考核机制质量考核机制建立有效质量建立有效质量问题反馈机制问题反馈机制1234通过建立TQC全面质量管理提升北一质量管理水平，对全体员工进行质量意识教育，并积极寻找并安排机会来提高员工的能力、知识和经验，提高全员质量意识和岗位质量技能，形成全员参与质量管理的机制和氛围。建立建立TQC全全面质量管理面质量

443、管理建立一线员工、制造部、质量管理部和研发中心以及总工程师四个层级的质量检讨机制，各层级在相应的职责和授权范围内进行质量问题的处理，超过权限范围必须进行上报，不可将质量问题进行隐瞒建立分级质量建立分级质量检讨机制检讨机制优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第275页2024年7月29日财务管理平台战略性解决方案财务管理平台战略性解决方案深化预算管理深化预算管理加强资金集中管理加强资金集中管理强化财务监督控制强化财务监督控制123建立成本费用预算、收入预算与资金需求预算的全面预算体系配合预算建立财务规划制度制造部资金管理模式

444、子公司资金管理模式加强审计管理和内部控制强化财务分析强化财务分析4建立全面财务分析体系，形成对企业决策的支持优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第276页2024年7月29日北一机床应完善财务管理平台应加强并完善包括财务预算、资金管理、财北一机床应完善财务管理平台应加强并完善包括财务预算、资金管理、财务监督和财务分析在内的一系列财务管理体系，为北一公司战略发展提供务监督和财务分析在内的一系列财务管理体系，为北一公司战略发展提供有效的财务保障和资金支持有效的财务保障和资金支持 保证日常账务和保持收支的平衡 定期对公司财务状况

445、进行分析并形成财务报告 完成税收管理 通过会计信息化对日常操作进行监督 提供财务分析，及时为决策层提供经营状况的信息 对未来的财务活动进行规划和安排，实现公司成本费用的有效控制 为企业的战略发展安排资金支持，并且控制公司财务风险 通过一系列制度保障来实现财务风险的控制 直接参与公司管理、分析和投资决策，提高股东盈利 财务管理目标反映了企业发展的总目标，成为制定投资开发目标、收益目标等一系列目标的基础和前提企业战略决策企业战略决策财务管理目标财务管理目标财财务务预预算算体体系系资资金金管管理理体体系系财财务务监监督督体体系系财财务务分分析析体体系系税务管理财务数据分析收入支出往来核算会计信息化管

446、理财务目标主主要要职职能能日常工作1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第277页2024年7月29日在预算管理方面，根据经营指标制定公司的年度预算，应该建立成本费用在预算管理方面，根据经营指标制定公司的年度预算，应该建立成本费用预算、收入预算与资金需求预算的全面预算体系预算、收入预算与资金需求预算的全面预算体系成本费用预算成本费用预算收入预算收入预算资金需求预算资金需求预算F针对目前生产成本核算体系存在的问题进行改进与完善，运用新的核算体系细化生产成本，为成本预算建立基础。F强化推行全面零基费用预算机制，加强各管理

447、部门、生产单位的费用控制。F对销售收入的准确预测和对应收账款有效管理制度是确保准确收入预算的前提。F销售收入的准确预算需要财务部门和销售部门密切配合；根据企业经营发展现状提出的销售收入的预算一旦确定，就应该成为销售部门当期的业务目标，对销售部门的业务起到指导作用。F北一作为大型生产制造企业，日常资金的进出数额比较大，资金需求计划的正确制作非常重要。F资金需求计划建立在准确的收入预算和成本费用预算之上，需要和相关业务部门密切配合，确保资金准备及时到位，也要避免由于不合理准备资金造成财务费用过高，资金利用效率低的情况发生。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争

448、报告发展战略咨询项目业务竞争报告第278页2024年7月29日在预算执行保证方面，北一应重点加强财务规划能力，必须建立预在预算执行保证方面，北一应重点加强财务规划能力，必须建立预算编制、预算执行和预算考核一套财务规划管理体系算编制、预算执行和预算考核一套财务规划管理体系组织机制组织机制内容机制内容机制运营机制运营机制1 1、专项预算小组、专项预算小组2 2、业务部门预算小组、业务部门预算小组3 3、财务管理部预算管理、财务管理部预算管理部门部门1 1、年度运营计划、年度运营计划2 2、各部门年度运营计划、各部门年度运营计划3 3、各部门预算方案、各部门预算方案1 1、年度战略规划会议、年度战略

449、规划会议2 2、年度各预算审议会议、年度各预算审议会议预算编制目标设定预算编制目标设定预算执行检查纠偏预算执行检查纠偏预算考核总结创新预算考核总结创新1 1、财务管理部预算管理、财务管理部预算管理部门部门1 1、月度预算执行分析、月度预算执行分析2 2、年中预算调整方案、年中预算调整方案3 3、预算执行例外管理、预算执行例外管理1 1、月度、月度/ /季度季度/ /年度经营年度经营 分析例会分析例会2 2、年中战略评估和预算、年中战略评估和预算调整会议调整会议1 1、财务管理部预算管理、财务管理部预算管理部门部门2 2、人力资源部考核小组、人力资源部考核小组1 1、部门预算考核、部门预算考核2

450、 2、部门管理者预算考核、部门管理者预算考核3 3、问题解决方案、问题解决方案1 1、部门季度、部门季度/ /半年半年/ /年度年度经营总结会议；经营总结会议；2 2、公司季度、公司季度/ /半年半年/ /年度年度经营总结会议；经营总结会议；总经理主持的预算管理领导机构总经理主持的预算管理领导机构优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第279页2024年7月29日资金是企业的血液，是企业赖以生存的重要资源，未来北一的集团资金是企业的血液，是企业赖以生存的重要资源，未来北一的集团化发展已经是不可逆转的趋势，因此必须加强系统内的

451、资金管理化发展已经是不可逆转的趋势，因此必须加强系统内的资金管理原则一原则一资金管理程序的目的是控制信用的过度发放，降低融资费用，提高资金的使用效率原则二原则二资金管理程序必须以整体利益为出发点，使整体利益最大化原则三原则三实施资金管理程序将会增加各业务部门资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给各业务部门带来收益原则四原则四各业务单元的财务部门负责汇总资金需求及使用情况，按程序要求向财务管理部汇报，并负责执行财务管理部发出的资金管理指令1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告

452、第280页2024年7月29日在资金管理和控制上，有五种模式可以选择，建议制造部采取统收在资金管理和控制上，有五种模式可以选择，建议制造部采取统收统支方式、子公司根据管控模式的不同分别采用不同的发展模式统支方式、子公司根据管控模式的不同分别采用不同的发展模式统收统支方式统收统支方式拨付备用金方式拨付备用金方式设立结算中心设立结算中心设立内部银行设立内部银行财务公司方式财务公司方式企业的一切现金收付活动都集中在总部的财务部门总部集中收支，按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用在结算中心设立基本帐户。集团内部资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心相互拆借子公司在内部银行开

453、立帐户，实行存贷分户管理，子公司与内部银行实行有偿存贷制度子公司在财务公司开户委托财务公司处理交易。各项结算业务费用按银行实际收费收取资金调度权资金调度权使用决策权使用决策权机构设置机构设置由总部决定资金的使用在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，对拨付备用金行使决策权对子公司资金需求逐项审批制或超权限审批制各子公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用各子公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用各分支机构或子公司不单独设立帐号和财务部门各分支机构或子公司不单独设立帐号和财务部门子公司有自身的财务部门；有独立的帐号子公司有自身的财务部门；有独立的帐号子公司有自身的财

454、务部门；有独立的帐号制造部制造部子公司子公司优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第281页2024年7月29日对制造部的资金管理程序对制造部的资金管理程序确定资金需求量确定资金需求量获取所需资金获取所需资金跟踪资金的使用跟踪资金的使用财务管理部根据每年年度资金预算，核定各制造部和分公司的资金需求量定额根据各业务单元的资金使用情况和资金需求预测，定期调整资金需求量定额审批业务单元提出的增加资金需求量定额的申请依据全公司资金需求情况，确定全资金来源、融资主体和信用种类，然后根据各业务单元资金的需求分配资金，即确定资金来源结构、

455、融资主体和信用种类汇总各业务单元定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并根据分析结果调整资金使用优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第282页2024年7月29日核定年度资金需求量定额核定年度资金需求量定额制造部确定资金需求量程序制造部确定资金需求量程序定期调整资金需求量定额定期调整资金需求量定额根据财务部门提出的全公司资金结构与使用情况的分析与建议，定期调整公司资金需求量定额的总和根据各业务单元的预算执行状况、资金使用情况和对未来资金需求量的预测，定期调整各业务单元的资金需求量定额重大的调整报总会计师审批全

456、公司资金情况的分析与建议各业务单元的预算执行情况，资金使用情况和对未来资金需求量的预测总会计师对重大调整的审批意见对资金需求量定额的定期调整主要工作主要工作根据年度资金预算，分析各业务单元年度资金需求量的平均值及可能的最高值确定各业务单元的资金需求量定额将各业务单元资金需求量定额报资金委员会批准主要输入主要输入资金预算计划资金需求量可能的波动范围分析主要输出主要输出各业务单元的资金需求量定额审批增加资金需求量定额申请审批增加资金需求量定额申请业务单元根据其业务变化(或突发事件)提出增加资金需求量定额的申请报告财务提出审核建议总会计师提出审批建议重大(超过一定额度)的资金需求量定额增加报总经理审

457、批若批准通过，调整资金需求量定额资金需求量定额增加的申请会计和预算人员建议总会计师建议与审批总经理审批按审批结果对资金需求量定额进行调整优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第283页2024年7月29日北一资金集中管理在技术层面上已不是问题，可通过银企合作的方北一资金集中管理在技术层面上已不是问题，可通过银企合作的方式逐步完善在资金管理方面的具体职能式逐步完善在资金管理方面的具体职能帐务处理、数据管理平台票据管理对内结算集中帐户管理统一信贷融资资金计划与控制资金分析与研究ERP、财务系统决策支持银行接口Internet查询

458、安全产品认证对外结算银企直联业务结算层业务结算层管理层管理层分析决策层分析决策层技术层技术层优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第284页2024年7月29日在财务监督方面，北一应逐步完善系统的审计工作，加强内控管理，在财务监督方面，北一应逐步完善系统的审计工作，加强内控管理，按期对各审计对象进行审计，并保证审计结果的落实按期对各审计对象进行审计，并保证审计结果的落实指定颁发内部审计制度章程进行内部控制风险普查制定审计计划根据审计计划进行初步调查工作，制定工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案成立审计小组，确

459、定人员配置查看文件、资料、实物，进行调查，取得证明材料记录审计工作底稿提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议将审计报告提交总经理办公会总经理签发审计决定北一内部审计制度章程审计规划及年度/季度审计计划年度/季度审计计划初步调查报告审计工作方案审计工作方案审计工作底稿审计工作底稿审计报告审计报告审计决定审计决定执行情况报告主要工作主要工作主要输入主要输入主要输出主要输出制定审计制定审计工作计划工作计划进行审计进行审计准备工作准备工作实施审计实施审计提出报告提出报告进行审计进行审计后续工作后续工作1234北一机床未来应加强内部定期不定期审计，特别是财务审计、

460、价格审计、离任审计等重要工作优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第285页2024年7月29日在财务分析方面，加强定期的财务分析制度，半年或按季度对公司的财在财务分析方面，加强定期的财务分析制度，半年或按季度对公司的财务状况进行评估，为经营管理决策的及时调整提供支持务状况进行评估，为经营管理决策的及时调整提供支持完整的财务完整的财务分析系统分析系统净资产回报率分析净资产回报率分析各业务季度目标实现情况偏差分析判断公司经营管理的总判断公司经营管理的总目标是否实现目标是否实现盈利能力分析盈利能力分析业务发展分析成本结构分析费用

461、管理分析对公司经营状况的全对公司经营状况的全面分析面分析15资产利用率分析资产利用率分析资产状况分析资产周转率分析对公司资产使用状对公司资产使用状况的全面分析况的全面分析现金流分析现金流分析资金周转状况投资需求及应用状况银行信贷状况对公司现金流的分析是对公司现金流的分析是对公司实际持续发展能对公司实际持续发展能力的全面判断力的全面判断2财务结构分析财务结构分析资产负债结构分析债务结构分析流动比率分析对公司债务风险的对公司债务风险的全面分析全面分析341234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第286页2024年7月29日

462、信息化管理平台战略性解决方案信息化管理平台战略性解决方案完善办公自动化系统完善办公自动化系统建立建立ERP管理平台管理平台建立知识管理系统建立知识管理系统234办公自动化OA系统企业门户覆盖各部门、各个业务、管理环节的一体化ERP管理平台建立知识管理系统，完善知识的积累与有效传递建立信息管理整体规划建立信息管理整体规划1信息化管理整体规划信息化管理架构优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第287页2024年7月29日新信息技术新信息技术新的产品技术新的产品技术差异化战略差异化战略产能过剩产能过剩/ /价格压力价格压力提高客

463、户满意度提高客户满意度管理供应商管理供应商缩短货到市场的时间缩短货到市场的时间变革的内部驱使力变革的内部驱使力变革的外部驱使力变革的外部驱使力国家政策放松国家政策放松消费者购买行为消费者购买行为提高利润率提高利润率产品的差异化产品的差异化为顾客提供有价值的服务 作好售后服务提供优质的零部件.降低采购成本提高零部件的质量与供应商共同开发零部件.缩短产品开发的周期缩短产品进入市场的时间缩短产品的交付期.开发新的产品为特定顾客服务提供与众不同的服务.降低成本降低运营费用.北一机床应北一机床应通过不断加强通过不断加强企业信息化建设，以达到提高企业运营企业信息化建设，以达到提高企业运营管理效率，提升竞争

464、力管理效率，提升竞争力1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第288页2024年7月29日首先，北一机床应根据首先，北一机床应根据“十一五十一五”期间的整体发展规划进行相应的信息期间的整体发展规划进行相应的信息化发展规划，避免不切实际的盲目投资或者信息化发展无法满足需求的化发展规划，避免不切实际的盲目投资或者信息化发展无法满足需求的不良局面不良局面依据北一未来的发展战略及内部管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标从IT组织、人力资源、基础设施、应用系统、管理基础五方面对北一的信息化现状及能力进行综合评估，分

465、析差距依据北一对IT的需求及信息技术发展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统根据北一实际情况分析信息化风险及难点，制定对策；进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设时间表待回待回答的答的问题问题为什么信息化?信息化需求是什么？信息化现状及能力如何？目标与现状之间的差距在哪里？制约信息化的因素有哪些？未来的IT应用蓝图怎样？选择何种技术？信息系统如何架构？信息化的风险及难点是什么？采取何种策略？投资收益如何？如何分步骤实现信息化目标?ITIT规划流程规划流程ITIT需求分析需求分析ITIT现状及能力评估现状及能力评估ITIT解决方案设计解决方案设计信息化行动规划信息化行动规划

466、阶段阶段工作工作内容内容优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第289页2024年7月29日其次，北一需要建立分工完善，布局合理的信息管理架构，实现信其次，北一需要建立分工完善，布局合理的信息管理架构，实现信息在管理系统内充分流动，增强管理执行效果息在管理系统内充分流动，增强管理执行效果总经理办公会总经理办公会职能管理部门职能管理部门制造部制造部战略规划部战略规划部战略规划部担负北一信息化建设职责，未来应加强内部信息化管理，同时加强同外部专业技术公司的合作，深化北一的整体信息化系统建设，特别是ERP管理系统和知识管理系统的信

467、息整合和共享子公司子公司外部专业技术公司外部专业技术公司外部专业技术公司外部专业技术公司决策层决策层职能职能管理层管理层业务业务执行层执行层技术支持技术支持/ /协调层协调层业务单元应加强信息工具的应用，将ERP先进管理工具切实的在日常工作中运用起来，并建立信息传递与共享职能管理部门应通过ERP等管理工具同本部门管理职责有效结合，加强对业务单元的支持和服务功能，同时做好信息的传递与共享决策层应加强对信息化建设和信息化管理的支持力度，充分利用好信息资源，提高决策效率和效果优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第290页2024

468、年7月29日再次，北一应尽快整合并完善现有信息支持系统以形成信息一体再次，北一应尽快整合并完善现有信息支持系统以形成信息一体化管理化管理办公自动化办公自动化系统系统123目前的信息管理系统目前的信息管理系统整合的信息管理系统整合的信息管理系统统一的电子邮件系统强大的企业门户网站无纸化办公信息有效整合ERP一体化一体化管理系统管理系统聘请专业机构，完善公司整体信息管理平台的建设对北一现有信息系统进行全面整合，紧密连接各单位的信息沟通知识管理系统知识管理系统建立知识管理系统，完成知识技能的信息化存储强化对技术、know-how的分析和提炼系统维护由总部统一完成、各单位共享知识成果建议整合工作尽快开

469、始，建议整合工作尽快开始，6个月内完成平台搭建，个月内完成平台搭建，12个月内实现北一机床信息管理和应用的全面改革个月内实现北一机床信息管理和应用的全面改革1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第291页2024年7月29日此外，北一应整合、完善目前的此外，北一应整合、完善目前的ERPERP管理系统，建立覆盖各业务、管理系统，建立覆盖各业务、管理职能的信息管理体系管理职能的信息管理体系生产管理生产管理信息系统信息系统采购采购/库存管理库存管理信息系统信息系统财务管理财务管理信息系统信息系统人力资源管理人力资源管理信息

470、系统信息系统研发研发/技术管理技术管理信息系统信息系统市场营销管理市场营销管理信息系统信息系统加强生产现场信息化管理，强化成本核算与成本控制提高生产环节的质量，降低生产周期，提高生产效率完善供应商管理系统，实现供应商动态管理加强内部协同，提高配合效能强化财务管理制度的执行强化预算管理，加强成本控制强化资金管理对北一的人力资源进行全面动态管理招聘、培训、考核、薪酬、晋升管理全面信息化通过信息平台加强同市场、销售、生产等部门的信息沟通，提高产品研发效率实现同北一精机、科堡以及外部研发机构的协同开发通过信息平台加强对代理商的管理，提高市场反应速度加强客户管理；售后服务；技术支持服务加强销售部门同生产

471、、研发部门的信息沟通，提高新产品市场命中率北一在“十一五”期间应加强上述管理功能的信息化平台建设，并形成对高层战略决策的良好支持，并根据现实需求进行功能扩充ERP一体化一体化管理系统管理系统1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第292页2024年7月29日由质量管理部牵头建立北一机床知识管理系统，搭建硬件平台质量管理部联合研发中心、各制造部、子公司等有关部门单位将产品设计、技术工艺、经验know-how、客户管理信息等知识进行数据化存储质量管理部负责知识管理系统的动态管理和优化，对入库知识进行更新最后，北一应建立知

472、识管理系统，完善知识积累和有效传递最后，北一应建立知识管理系统，完善知识积累和有效传递知识管理系统发展举措知识管理系统发展举措对北一以往的产品设计所设计的技术、图纸、文档等进行统一归类整理；通过归类整体为后续新产品研发提供技术积累，提高研发效率和成功率经验经验know-how建立工艺模板卡体系、将各产品的加工装配工艺有效记录，便于工艺改进运用工艺模板卡指导技术工人工作，提高生产效率将北一多年在铣床生产积累的know-how经验尽可能文字化、图示化，便于提升新工人的操作水平和技术水平无法文字化的know-how要以师父带徒弟方式进行保留产品设计产品设计技术工艺技术工艺客户管理信息客户管理信息将客

473、户需求特点、客户行业技术工艺特征、北一产品质量问题解决方法方案等重要信息纳入知识管理系统，提升未来服务客户的能力和效率1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第293页2024年7月29日资本运作管理平台战略性解决方案资本运作管理平台战略性解决方案机床板块内部整合机床板块内部整合机床板块外资本运作机床板块外资本运作兼并购后的整合管理兼并购后的整合管理234京城控股机床板块内部资源整合方案基于各业务发展的资本运作模式未来融资平台搭建兼并购后整合要点主要整合措施资本运作总体策略资本运作总体策略1资本运作基本原则资本运作总体

474、策略优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第294页2024年7月29日首先，未来新北一集团的资本运作应遵循下述资本运作实施原则首先，未来新北一集团的资本运作应遵循下述资本运作实施原则购并购并/ /合资管合资管理整合理整合机构重组机构重组建立市场建立市场导向的导向的机制机制机构重组机构重组n降低垂直性整合程度 垂直分散n加强组织机构的横向整合明确产品划分明确价值链各环节分工加强内部信息交流/共享购并购并/ /合资管理合资管理n实施有效的购并后整合以充分实现协同效应确认潜在协同效应确认重点整合领域进行组织机构/管理程序/信息系

475、统的整合投资方向投资方向n根据产品组合战略确定重点投资方向n根据市场关键竞争要素要求确定能力改进重点新产品开发营销及销售有效性及效率资本运作资本运作实施原则实施原则如何竞争-初步建议1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第295页2024年7月29日其次，在未来资本运作的战略选择上，北一应充分结合内部驱动和外部其次，在未来资本运作的战略选择上，北一应充分结合内部驱动和外部扩张的优势，寻找适合自己的资本运作模式扩张的优势，寻找适合自己的资本运作模式取长补短取长补短联合作战联合作战自我完善自我完善主动出击主动出击外部外部

476、联盟并购内部内部自主创新内部内部资产/产能导向成本导向外部外部市场导向客户导向如如何何有有效效收收购购资源配备资源配备资源配备资源配备资源资源资源资源来源来源来源来源北一一方面需要加紧建立完善的销售网络和服务体系，以强大的产品销售能力带动企业发展而另一方面，北一销售能力的提升势必带来对生产能力、技术能力的需求，北一应通过兼并购在短时间内获取相应的生产、技术、甚至销售资源，维持稳定增长方向性策略方向性策略北一现状北一现状优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第296页2024年7月29日再次，北一作为京城控股机床板块的领头羊应

477、肩负起板块内资源整合的再次，北一作为京城控股机床板块的领头羊应肩负起板块内资源整合的重任，通过资本运作等切实有效手段发展成为机床板块的旗舰重任，通过资本运作等切实有效手段发展成为机床板块的旗舰战略的有效互补战略的有效互补整合机床板块内其它企业可强化与北一的战略协同与互补，扩充企业规模与生产能力产品技术的合理布局产品技术的合理布局机床板块整合可提升技术的共享和提升，同时可扩大机床板块的产品系列性资源的充分利用资源的充分利用机床板块整合可以有效集中现有资源，将有限的人、财、物、土地资源等进行合理配置，最大限度利用好资源以产生更多的效益北二机床北二机床京城控股将北一机床定位于机床板块资源整合的平台和

478、运作主体，通过有效的投融资方式对板块内企业进行整合北一机床北一机床机电高科机电高科其它板块内其它板块内企业企业北二机床如纳入北一体系可拓宽北一的生产线产品，扩大生产能力。北一应采取“资源共享、循序渐进”原则，待时机成熟整合北二机床机电高科如纳入北一体系可丰富北一的中型数控产品，北一应采取“资源共享、循序渐进”原则，通过合作为先导，待时机成熟以合并方式整合机电院资源板块内其它企业可根据资源重要性以及购并难易度进行合理安排，逐步进行整合1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第297页2024年7月29日同时，北一在进行对

479、外兼并购等资本运作活动时要进行四大决策，即业同时，北一在进行对外兼并购等资本运作活动时要进行四大决策，即业务、时机、地点、兼并目标务、时机、地点、兼并目标在合适的业务领域内开展资本运营有所为有所不为有所为有所不为有时为有时不为有时为有时不为有地为有地不为有地为有地不为有人为有人不为有人为有人不为选择在合适的时机开展资本运营：在行业处于低谷期，兼并目标的价值被低估计的时候在合适的市场中选择目标：在北一机床开拓的重点市场寻找目标选择合适的兼并目标：被兼并者的资信、营销情况和产品调查，地区市场竞争情况调查等1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战

480、略咨询项目业务竞争报告第298页2024年7月29日对于重型产品这样的技术含量高，生产难度大的产品可通过科堡技术、品牌的输出同国内有潜力的机床厂家进行合资合作，共同开发生产适合国内市场的产品建议的运作方式建议的运作方式可考虑的合作伙伴可考虑的合作伙伴武重济二有效利用科堡的技术与品牌建立国内重型产品市场的高端联合对于中型普通机床这样的成熟产品，北一可用稳定的技术、强势的品牌、适量的资金作为资本投入，寻求国内合作方，扩大生产能力日本、德国国际机床厂商引进高端品牌掌握并提高制造工艺水平提高管理水平采取合资方式进行联合发展法康引进先进技术和制造工艺迅速进入生产线市场提高管理水平对北一而言，通过有效的外

481、部资本运作，可以在技术、产品、生产能力、管理水平等方面有所提高，进而提高北一的竞争力对北一而言，通过有效的外部资本运作，可以在技术、产品、生产能力、管理水平等方面有所提高，进而提高北一的竞争力重型产品重型产品数控产品数控产品中型普通中型普通生产线生产线合作的目的合作的目的长征齐二较低风险状态下实现中型普通产品的产能扩大建立国内中型普通铣床市场联合对于数控产品这样的快速发展的市场，北一应优选合作伙伴，采取合资方式进行发展对于不同的产品，北一可采取差异化的资本运作方式以实现低风险扩张对于不同的产品，北一可采取差异化的资本运作方式以实现低风险扩张优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发

482、展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第299页2024年7月29日通过资本运作进行外部扩张需要有大量资金的支持，未来北一的融资渠通过资本运作进行外部扩张需要有大量资金的支持，未来北一的融资渠道存在于京城控股层面、北一集团层面和北一集团子公司层面三种可能，道存在于京城控股层面、北一集团层面和北一集团子公司层面三种可能，项目组分析认为北一集团层面做为融资平台效果最佳项目组分析认为北一集团层面做为融资平台效果最佳京城控股京城控股新北一集团新北一集团北一机床下属子公司北一机床下属子公司123京城控股整体上市，成为下属各大业务板块的融资平台，为业务发展输送资金融资平台融资平台新北一集团

483、改制、整体上市；成为机床板块以及整个控股公司融资平台发展下属子公司成为上市公司，为机床板块、控股公司融资平台 上市可能性大 融资量大 可覆盖各业务资金需求优势优势主业突出、上市题材好融资快捷，直接满足板块的需求，同时为控股公司打开融资需求可通过资产置换向上市公司注入新项目，便于机床主业迅速发展上市灵活融资迅速 主业不突出 对机床板块发展的强劲需求难以及时满足劣势劣势上市过程较长目前没有可上市的潜在企业，只能通过长期培养或外部收购，周期长、风险大优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第300页2024年7月29日最后，北一应注

484、重兼并购后对关键管理环节的整合与提升，避免兼并最后，北一应注重兼并购后对关键管理环节的整合与提升，避免兼并购失败给企业成长带来的风险。由于北一购并后整合刚刚起步，更应购失败给企业成长带来的风险。由于北一购并后整合刚刚起步，更应加强该方面的管理，做到未雨绸缪加强该方面的管理，做到未雨绸缪北一兼并购后资源整合提升措施北一兼并购后资源整合提升措施战略方向：战略方向：将被兼并购企业的战略发展同北一有机结合，充分发挥各自的优势组织结构组织结构：适当进行组织结构调整以便保障战略目标有效实施技术技术：技术优势必须充分互补，有效整合，降低产品研发成本产品产品：提升产品系列性，针对不同细分市场拉开产品档次，避免

485、系统内产品在市场的内耗营销营销/ /销售销售：在北一整体的市场营销发展规划下整合销售渠道，统一品牌资源企业文化企业文化：充分沟通，有效融合，尽可能的本地化管理，避免管理内耗一般企业购并后缺乏整合的表现一般企业购并后缺乏整合的表现在组织机构组织机构上仅通过向个别岗位派人方式管理，缺乏真正行之有效的管理措施在财务管理财务管理上重拿来利润，轻投入，加重了被兼并企业的财务等负担在产品产品上没有将新增产品整合入原有产品组合，与原有产品/业务单位各自为政，造成产品重复在技术技术/ /生产能力生产能力上没有互相取长补短，以发挥协同效应在营销营销/ /销售销售上没有整合品牌及销售网络，造成资源浪费和/或内部竞

486、争对被兼并方的企业文化企业文化未能做到充分沟通、理解和融合1234优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第301页2024年7月29日目录目录一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位一、愿景使命、战略目标与竞争战略定位二、业务选择与业务组合模式二、业务选择与业务组合模式三、管控与组织优化三、管控与组织优化四、业务目标与分业务竞争战略四、业务目标与分业务竞争战略五、业务发展战略平台五、业务发展战略平台六、职能发展战略平台六、职能发展战略平台七、核心竞争力培育七、核心竞争力培育附件：国际化和科堡协同附件：国际化和科堡协同优选课堂北京

487、第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第302页2024年7月29日“十一五十一五”期间，北一应迅速占领国内市场领先地位，争取获得发展的期间，北一应迅速占领国内市场领先地位，争取获得发展的亚核心能力；在此基础上进一步培育核心能力，成长为具有全球竞争力亚核心能力；在此基础上进一步培育核心能力，成长为具有全球竞争力的机床制造商和服务提供商的机床制造商和服务提供商北一战略核心能力培育路径北一战略核心能力培育路径市场范围（空间）全国新兴市场全球短期（20062007）中期（20082010）长期（20112020）时间范围n An Bn Cn

488、Dn E基本能力亚核心能力核心能力优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第303页2024年7月29日市场地位市场地位核心能力核心能力产业预测产业预测n没有对自身核心能力的清晰认识没有对自身核心能力的清晰认识n没有确定未来发展中北一需要培养什么样的核心能力没有确定未来发展中北一需要培养什么样的核心能力显现的竞争优势显现的竞争优势？而自身战略规划的不完善导致现阶段北一对自身核心能力的认识、定位而自身战略规划的不完善导致现阶段北一对自身核心能力的认识、定位和培养还远远不够和培养还远远不够优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一

489、五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第304页2024年7月29日经过对北一机床资产资源现状的基本梳理，选择出了北一的强势能力和弱经过对北一机床资产资源现状的基本梳理，选择出了北一的强势能力和弱势能力势能力相对状态相对状态序号序号资源分类资源分类强势能力1生产装备2财务资源3后勤保障能力4战略规划能力5外部公关能力弱势能力弱势能力6生产管理能力7产品研发能力8质量管理能力9采购管理能力10营销管理能力11人力资源管理能力12财务管理能力13信息化管理能力14客户管理能力15资本运作能力序号序号重要资源重要资源评估得分评估得分1 1各类人才各类人才18182 2产品

490、研发能力产品研发能力17173 3资本运营能力资本运营能力17174 4品牌品牌16165 5人力资源管理能力人力资源管理能力16166 6客户管理能力客户管理能力16167 7信息化管理能力信息化管理能力15158 8服务创新能力服务创新能力15159 9生产装备生产装备14141010营销管理能力营销管理能力14141111生产管理能力生产管理能力14141212战略规划能力战略规划能力13131313财务管理能力财务管理能力13131414资源整合能力资源整合能力13131515采购管理能力采购管理能力13131616质量管理能力质量管理能力1313优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“

491、十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第305页2024年7月29日在各产品竞争要素的基础上，我们将竞争要素归结为六类，并找到其背在各产品竞争要素的基础上，我们将竞争要素归结为六类，并找到其背后的重要支撑能力，通过出现频次的计算得出竞争最为重要的支撑能力后的重要支撑能力，通过出现频次的计算得出竞争最为重要的支撑能力主要竞争要素主要竞争要素竞争要素归类竞争要素归类重要支撑能力重要支撑能力技术技术产品产品质量质量价格价格品牌品牌采购采购产品成本产品成本生产能力生产能力人力资源人力资源市场进入时间市场进入时间销售能力销售能力服务能力服务能力产品产品产品研发能力生产管理

492、能力信息化管理能力人力资源管理能力质量管理能力价格价格产品研发能力市场营销能力生产管理能力资本运作能力采购管理能力信息化管理能力财务管理能力品牌品牌市场营销能力资本运作能力质量质量产品研发能力生产管理能力采购管理能力信息化管理能力人力资源管理能力质量管理能力服务服务市场营销管理能力产品研发能力人力资源管理能力生产管理能力交货期交货期生产管理能力采购管理能力重要支撑能力重要支撑能力出现出现频次频次16产品研发能力417采购管理能力318生产管理能力519营销管理能力420人力资源管理能力321质量管理能力222财务管理能力123信息化管理能力324资本运作能力2优选课堂北京第一机床厂北京第一机床

493、厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第306页2024年7月29日根据根据PQM分析模型，分析模型，对北一机床企业资源和市场竞争要素的分析对北一机床企业资源和市场竞争要素的分析与归类，与归类，确定确定北一机床发展需要的关键能力北一机床发展需要的关键能力最重要最重要最不重要最不重要最最重重要要最最不不重重要要5 54 43 32 21 15 54 43 32 21 11/181/184 47 79 912122/162/165/198101013133/173/176/2023231111142121242415222216市场竞争支撑能力市场竞争支撑能力北

494、一机床发展关键能力北一机床发展关键能力北北一一重重要要资资源源产品研发能力产品研发能力资本运营能力资本运营能力营销管理能力营销管理能力人力资源管理能力人力资源管理能力采购管理能力采购管理能力客户管理能力客户管理能力信息化管理能力信息化管理能力服务创新能力服务创新能力生产管理能力生产管理能力品牌管理能力品牌管理能力优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第307页2024年7月29日而其中，最需要培育和发展的四大核心能力，是北一未来综合实而其中，最需要培育和发展的四大核心能力，是北一未来综合实力和竞争优势的基础力和竞争优势的基础

495、四大核心能力四大核心能力营销和客户服务能力营销和客户服务能力研发和创新能力研发和创新能力价值链协同管理能力价值链协同管理能力提供全面解决方案的能力提供全面解决方案的能力通过培育和发展核心能力，构筑北一的综合竞争优势通过培育和发展核心能力，构筑北一的综合竞争优势优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第308页2024年7月29日核心能力之一：营销和客户服务能力的培育主要包括完善市场功能、建核心能力之一：营销和客户服务能力的培育主要包括完善市场功能、建设销售网络、优化销售流程、健全绩效考核设销售网络、优化销售流程、健全绩效考核

496、、加强品牌管理五条途径、加强品牌管理五条途径完善市场功能完善市场功能加强品牌管理加强品牌管理优化销售流程优化销售流程建设销售网络建设销售网络健全客户服务健全客户服务管理体系管理体系营销和客户服务能营销和客户服务能力培育途径力培育途径n完善销售模式n按照潜在客户和产品的特点，考虑销售渠道的设计n提升直销能力n树立市场观念和市场意识，建立以市场为导向的企业文化n完善信息搜集、市场调研、市场分析，完善市场信息综合和反馈制度n根据产品的战略定位明确市场定位n迅速地传导市场信息n有效地控制过程风险n倡导严格执行流程制度的企业文化，配以行之有效的考核监控手段n形成快速的市场反应机制n培养优秀的市场营销人才

497、队伍，加强市场人员的营销知识、技术知识和销售技巧的培训n建立销售人员全面科学的绩效考核和薪酬激励体系n进行品牌规划，实现品牌在市场开拓上的协同效应n与竞争优势相匹配的品牌策略n明确品牌市场定位n建立完善的客户售后服务体系n加强各级员工客服意识培训n掌握客户消费趋势和规律，为制定市场活动和策略提供依据n加强客户档案的积累和管理n注：现状见内部环境诊断报告优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第309页2024年7月29日核心能力之二：研发和创新能力的培育主要包括加强研发战略规划管理、核心能力之二：研发和创新能力的培育主要包括加

498、强研发战略规划管理、完善研发管理流程、实行研发项目过程管理、加强模块化研发模式和完完善研发管理流程、实行研发项目过程管理、加强模块化研发模式和完善后研发管理与市场推广五条途径善后研发管理与市场推广五条途径加强模块化研加强模块化研发模式发模式加强研发战略加强研发战略规划管理规划管理实行研发项目实行研发项目过程管理过程管理完善后研发管完善后研发管理与市场推广理与市场推广研发和创新研发和创新能力能力培培育途径育途径n加强新产品研发的整体性战略规划，做到以市场为导向，有目的、有选择、可持续的进行新产品开发n建立多渠道研发体系，加强与高校等科研机构的研发合作n加强自身研发能力建设n新产品研发过程实行项目

499、制管理模式n在原型产品开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等n建立产品开发最终成果评价机制n加强新产品模块化、标准化开发模式与程序，提高新产品开发速度和成功率，缩短制造周期，并为后续改型改进以及量产奠定有力基础n通过模块化研发提高产品批量化的能力和自主核心单元技术优势n新产品原型设计后要经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品n新产品投放市场时对产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应等要素进行测试n协同销售公司拟订出新产品营销计划方案n建立一套完善的项目规划、立项审批、项目监控和评价的流程，并严格执行，以提高研发项目质量，规避研发项目风险n整

500、合内外部研发力量，建立研发协同机制n理顺研发中心与其它部门就产品研发的工作关系完善研发管理完善研发管理流程流程注：现状见内部环境诊断报告优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第310页2024年7月29日核心能力之三：内部价值链协同管理能力的现状核心能力之三：内部价值链协同管理能力的现状n内部协同体系的搭建：内部协同体系的搭建：没有形成内部协同管理平台和系统性的协同管理机制；价值链各环节没有实现资源的整合和协同 单元技单元技 术研究术研究产品产品设计设计样机样机试制试制供应商供应商管理管理生产生产计划计划采购采购运作运作质量

501、质量管理管理售后售后服务服务产品研发产品研发采购供应采购供应生产制造生产制造生产生产运作运作安装安装调试调试售后服务售后服务渠道渠道建设建设销售销售市场营销市场营销n协同体系的信息化支持：协同体系的信息化支持：信息化管理缺乏统一的规划，企业信息管理平台尚未完全建立，整个信息系统形成“信息孤岛”现象，信息技术在研发、采购、生产、营销的协同效应上未发挥品牌和营销协同管理能力：品牌和营销协同管理能力：n各品牌的市场互补、资源共享的协同效应还没有形成n销售流程不健全、不完善n没有规范的代理商管理、评估、培训体系n没有针对重点行业的”行业营销“策略，客户关系维护不足n没有统一的售后服务体系，售后服务管理

502、部门与售后服务执行部门的关系还没有理顺，没有各自明确的定位 研发协同管理能力：研发协同管理能力：n各相关部门对新产品研发缺乏市场导向和协同意识，导致产品开发效率降低n新产品研发前期的市场分析工作，销售、市场等部门参与程度不高，未能就新产品市场需求和市场前景展开充分的论证分析；产品研发过程生产部门与研发部门缺乏有效沟通等问题 采购协同管理能力：采购协同管理能力：n尚未没有建立起统一的供应商管理平台，对目前的供应商体系缺乏系统性的管理和培养n内部配套采在质量、价格、供货不同程度上存在问题，没有达到内部整合、协同、提升的目的 生产协同管理能力：生产协同管理能力：n内部协同效率低，销售、研发、市场、财

503、务等部门支持不够n在生产组织过程中，生产部门与研发部门缺少系统的过程和结果跟踪、监督、建档以及审核的机制n质量管理方面，销售部门、质量管理部门就质量问题没有建立起有效的回朔机制优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第311页2024年7月29日n内部协同体系的搭建：内部协同体系的搭建：培养内外部资源整合能力，建立系统性的协同管理机制，整合价值链环节中的研发、采购、生产、销售、售后服务等多方面系统资源，形成统一的协同管理平台n 内部业务流程协同：内部业务流程协同：优化现有业务流程，加强各制造部、子公司之间的业务往来与协作n 内

504、部协同网络搭建：内部协同网络搭建：建立上下游的协同网络，成为内部协同体系的重要组成部分n 协同体系的信息化支持：协同体系的信息化支持：在建立信息平台的基础上，强化制造部、子公司之间的横向联合，形成网状信息共享结构，提高内部协同效应品牌和营销协同管理能力：品牌和营销协同管理能力：n利用各品牌和产品的市场影响力以及客户资源提高市场占有率，实现市场互补，资源共享n由销售、制造、市场等部门协同完善售后服务制度和流程，建立标准化的售后服务体系 研发协同管理能力：研发协同管理能力：n制定产品研发战略整体规划，有效整合研发力量，建立技术协同平台n加强同市场、销售、生产等环节的沟通与配合，通过资源共享提升协同

505、效率 采购协同管理能力：采购协同管理能力：n利用现有采购网络和采购体系，部分产品实行集中采购，提高谈判能力，降低采购成本，提高经济效益 生产协同管理能力：生产协同管理能力：n加强与研发部门、销售部门、市场部门的沟通，明确生产协同的流程和控制措施，确保内部生产协同顺畅内部价值链协同管理能力：提升措施内部价值链协同管理能力：提升措施 单元技单元技 术研究术研究产品产品设计设计样机样机试制试制供应商供应商管理管理生产生产计划计划采购采购运作运作质量质量管理管理售后售后服务服务产品研发产品研发采购供应采购供应生产制造生产制造生产生产运作运作安装安装调试调试售后服务售后服务渠道渠道建设建设销售销售市场营

506、销市场营销优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第312页2024年7月29日核心能力之四：提供全面解决方案能力，对企业的核心能力要求很高，核心能力之四：提供全面解决方案能力，对企业的核心能力要求很高，需要长期规划培育提供全面解决方案的能力，提供全面解决方案的能力需要长期规划培育提供全面解决方案的能力，提供全面解决方案的能力主要体现在四个方面主要体现在四个方面服务型营销服务型营销 个性化的技个性化的技术响应术响应 先进的工艺解先进的工艺解决方案决方案完善的技术服务完善的技术服务n及时全面跟踪行业和重点用户信息。n切实理解用户

507、需求，了解用户工件的材质、加工要求和产量，进行工艺分析，然后根据用户的资金预算，建议可供选择的机型，协助用户完成构思。n以用户需求为导向，索取工件（或典型工件）图纸并了解用户对生产率、精度、前后工序情况等技术要求，对原有产品改型设计，甚至与用户合作开发全新的产品。n按机床配备相应的夹具与刀具，数控程序编制，加工结果检测方法制定等一整套与用户所购主机相适用的配套技术，使用户购买产品后能立即投入使用。 n及时全面跟踪用户使用信息，定期进行用户回访。n建立售后服务中心，对用户问题快速反应，对用户应用软件根据需要进行修改或升级。n提高售后服务人员的技术水平n有针对性的开展客户培训n为客户提供操作系统和

508、控制系统软件升级服务n按照合同规定装备制造完成后还要进行安装、试切、改进，直到可靠且稳定地、全面地满足用户要求为止。n要熟悉用户的工艺，深入了解用户的加工体系，根据用户所要加工的零件进行工时工艺分析、加工工艺设计，协助用户设计出具有针对性的改良工艺并进行现场验证，让用户亲身体验到全新加工理念带来的生产效率提升。提供全面解决方案提供全面解决方案能力培育途径能力培育途径优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第313页2024年7月29日核心能力培育实施计划核心能力培育实施计划5.形成整体竞争优势形成整体竞争优势：能支持整体竞争优

509、势的亚核心能力基本形成，进一步培育发展核心能力2010201020062006200720072008200820092009202020201.培育缺失的核心能力培育缺失的核心能力：提供全面解决方案、形成系统服务的能力2.同时培育不足的核心能力同时培育不足的核心能力：营销和客户管理能力、价值链协同管理能力、运营的执行力3.提升核心能力提升核心能力：价值链协同管理能力、提供全面解决方案、形成系统服务的能力4.强化核心能力强化核心能力：市场营销能力、模块化研发能力和运营执行力7.重新评估核心能力，提升核心能力措施措施第第一一阶阶段段第第二二阶阶段段第第三三阶阶段段优选课堂2006年年8月月（原新

510、华信管理咨询）（原新华信管理咨询）北一国际化及其科堡协同发展策略北一国际化及其科堡协同发展策略北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目战略规划报告附件发展战略咨询项目战略规划报告附件北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第315页2024年7月29日目前北一的产品还没有很好地打入国际市场，主要是因为存在如目前北一的产品还没有很好地打入国际市场，主要是因为存在如下几方面的问题下几方面的问题北一目前尚缺少国际化的战略规划和相应的步骤和策略北一目前尚缺少国际化的战略规划和相应的步骤和策略北一的进出口公司目前仅限于物资进

511、出口的平台，应当进一步明确北一的进出口公司目前仅限于物资进出口的平台，应当进一步明确它在北一国际化过程的角色它在北一国际化过程的角色虽然已经收购了科堡，但尚未完成有效地整合，使科堡在北一产品虽然已经收购了科堡，但尚未完成有效地整合，使科堡在北一产品国际化道路上的定位不明确国际化道路上的定位不明确对科堡的品牌以及海外的销售网络利用不足，科堡公司未能成为北对科堡的品牌以及海外的销售网络利用不足，科堡公司未能成为北一产品出口贸易的窗口一产品出口贸易的窗口4321优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第316页2024年7月29日北

512、一的国际化不能一蹴而就，必须本着稳步、渐进、渗透的原则，北一的国际化不能一蹴而就，必须本着稳步、渐进、渗透的原则，由研发和产品的国际化带动运营的国际化，最终实现北一整体国由研发和产品的国际化带动运营的国际化，最终实现北一整体国际化际化远期目标远期目标北一整个企业的国际化北一整个企业的国际化n 北一的国际化不能一蹴而就，必须本着稳步、渐进、渗透的原则，适度推进北一的国际化不能一蹴而就，必须本着稳步、渐进、渗透的原则，适度推进n 技术和产品国际化是北一国际化战略的切入点，通过对合资合作企业技术的吸收学习逐步形技术和产品国际化是北一国际化战略的切入点，通过对合资合作企业技术的吸收学习逐步形成联合开发

513、的能力，通过对海外营销平台搭建推进产品国际化成联合开发的能力，通过对海外营销平台搭建推进产品国际化n 通过对国际化管理人才的培育，在北一逐步导入生产运营的国际化，进而向企业整体国际化通过对国际化管理人才的培育，在北一逐步导入生产运营的国际化，进而向企业整体国际化的目标迈进的目标迈进国际化发展的大思路国际化发展的大思路近期目标近期目标研发国际化、产品国际化研发国际化、产品国际化运营国际化运营国际化优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第317页2024年7月29日北一国际化的路径选择为：明确一个定位，利用两个平台，抓住北一国际

514、化的路径选择为：明确一个定位，利用两个平台，抓住三个阶段，采取四种策略，强化五项协同三个阶段，采取四种策略，强化五项协同三三 个个 阶段阶段p 明确科堡公司在北一国际化进程中的定位p充分利用科堡公司和进出口公司两个国际化的平台p在进程上采取稳步渐进的发展策略p与国外知名企业采取资源互补的资本策略p在目标市场上采取渠道嫁接的营销策略p在产品宣传上采取价值孵化的品牌策略p加强与科堡公司在品牌、技术、市场、采购、服务等五个方面的协同，取得资源配置最优化四四 种种 策策 略略两个平台两个平台p稳定小发展、互补中发展、融合大发展一个一个定位定位五五 项项 协协 同同优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“

515、十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第318页2024年7月29日要逐步明确科堡公司在北一国际化道路上的定位，进而采取相应要逐步明确科堡公司在北一国际化道路上的定位，进而采取相应的发展策略和管控策略的发展策略和管控策略未来北一将进一步加强与科堡的整合，充分利用科堡品牌、技术和营销的资源未来北一将进一步加强与科堡的整合，充分利用科堡品牌、技术和营销的资源高端品牌的输出者高端品牌的输出者营销平台的搭建者营销平台的搭建者领先技术的引领者领先技术的引领者科堡的定位科堡的定位有效利用科堡在全球的代理商网络，逐步建设为北一高端产品进入国际市场的营销平台以科堡建立的销售网络

516、进行科堡和北一两个品牌的销售，加速北一自有重型铣床的国际化进程科堡在德国拥有一流的研发中心，把科堡变成北一尖端技术的研发基地和培训基地加大北一对科堡技术跟进的投入和消化，尽快将技术能力固化成产品品质，未来形成与科堡联合开发的能力稳固科堡品牌在全球尤其是在欧洲的知名度开拓国际市场，科堡以一流的技术打造世界一流品牌把科堡因成本因素和生产能力不宜生产的，但市场前景良好的产品以OEM的方式在北一生产，贴科堡的品牌，全球销售优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第319页2024年7月29日在北一研发国际化的道路上，要不断打造和充分利

517、用三个国际在北一研发国际化的道路上，要不断打造和充分利用三个国际化的研发平台，最终形成北一自身国际化的研发技术能力化的研发平台，最终形成北一自身国际化的研发技术能力海外研发平台海外研发平台企业内国际化技术平台企业内国际化技术平台北一研发平台北一研发平台把国际合作商对北一联合品牌生产基地的技术指导和输出作为北一企业内的国际化技术平台。企业内的国际化技术平台是国际化先进技术的应用者，并直接提高产品的技术含量和性能质量。该平台是联系海外研发平台和北一研发平台的桥梁，并将技术用于生产制造。把目前与北一有合作关系的国际企业，如：科堡、大隈、圣和、法康等战略合作伙伴在海外的研发机构定为北一的海外研发平台。

518、海外平台作为国际化先进技术的输出者，也是北一技术人才的培训基地。其他两个技术平台是海外研发平台技术的孵化者和改造吸收者。目前北一精机和北一企业内自身的研发队伍构成北一研发平台。北一研发平台是对国际化先进技术的吸收者和改造者，通过对国外技术的学习形成自身国际化的研发能力。该平台是前两个平台研发技术的最终落脚点，最终打造成北一自身核心竞争力。打打 造造 北北 一一 的的 国国 际际 化化 研研 发发 平平 台台北一通过对三个平台的有效利用和研发技术的相北一通过对三个平台的有效利用和研发技术的相互融合，最终形成北一自身的国际领先的技术能力互融合，最终形成北一自身的国际领先的技术能力优选课堂北京第一机

519、床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第320页2024年7月29日针对北一不同的国际化产品要利用不同的海外营销平台进入国针对北一不同的国际化产品要利用不同的海外营销平台进入国际市场际市场2 23 34 4重型产品利用科堡在全球的代理商网络，形成重型出口产品系列重型产品利用科堡在全球的代理商网络，形成重型出口产品系列加工中心产品利用日本大隈的渠道和市场网络，逐步推进国际化加工中心产品利用日本大隈的渠道和市场网络，逐步推进国际化中型普通铣床和中型数控铣床要走与海外商社和销售中心合作的道路中型普通铣床和中型数控铣床要走与海外商社和销售中心合作的道

520、路功能部件采取先开拓国际市场，再回到国内打市场的策略功能部件采取先开拓国际市场，再回到国内打市场的策略目前科堡全球代理商的客户主要是重型产品，未来北一要逐步与这些代理商进行接触和合作，主要代理销售北一的重型产品。同时北一出口的重型产品要形成一个系列，高端产品用科堡的品牌，中端产品为合资的联合品牌，低端产品用北一品牌。北一的加工中心产品要充分利用与日本大隈的合作基础，利用大隈品牌的国际知名度，利用大隈的市场网络推广北一大隈的加工中心产品。中型普通产品和中型数控产品是中国出口的招牌机床产品，但由于北一目前在海外缺乏有力的销售网络，目前出口业务很少。在未来开拓海外市场的过程中要与目前国际上的商社或者

521、销售中心建立合作关系，北一可以丰富他们的代理产品线，他们给北一提供销售平台。功能部件要以电主轴为主打入国际市场，利用与大隈的合作，首先为北一大隈、日本大隈提供主机的功能部件，以及渗透到大隈的其他相关机床制造商。待功能部件在海外市场上有影响力后再打入国内市场，并成为国内功能部件的标准制定者和价格决定者。1 1优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第321页2024年7月29日利用科堡公司和北一进出口公司两个平台发展产品进出口业务，利用科堡公司和北一进出口公司两个平台发展产品进出口业务，这两个平台将在国际化道路上扮演不同的角色这

522、两个平台将在国际化道路上扮演不同的角色科科 堡堡 公公 司司进 出出 口口 公公 司司进口口业务出口出口业务 一些关主件可以向科堡购买，形成对科堡的内部采购 利用科堡在全球的供应商网络和长期形成的合作关系，与科堡形成零部件的联合采购，降低北一的成本把科堡因成本因素和生产能力不宜生产的，但市场前景良好的产品以OEM的方式在北一生产，贴科堡的品牌，利用科堡的网络在全球销售 有效利用科堡在海外的营销网络，销售北一与科堡互补的产品 除利用科堡的采购平台可以进行采购的其他需要从国外进口的零部件和设备 利用自身的出口贸易经验和人才，与科堡现有的代理商进行接触，逐步嫁接北一和科堡的销售网络 负责北一产品出口

523、业务的管理和手续的办理定定 位位 在进出口业务中充分利用科堡公司在全球范围内已经有了自己稳定的客户和供应商，使北一在销售和采购中获益 以北一的品牌逐步与科堡的营销网络接触，使科堡的代理商接受北一与科堡互补的产品，并在全球销售 充分发挥进出口公司多年来的贸易经验，人才优势，作好进出口的程序工作，通过补充销售人才，与科堡的销售网络形成良好的对接，带动北一产品出口 打造成为科堡在中国售后服务体系的管理者，推动北一运营向国际化标准迈进。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第322页2024年7月29日在北一国际化的道路上要根据自身

524、的资源和能力状况走稳步发展在北一国际化的道路上要根据自身的资源和能力状况走稳步发展的道路，要经过的道路，要经过“稳定小发展、互补中发展、融合大发展稳定小发展、互补中发展、融合大发展”三个三个阶段阶段 保证目前北一的合资合作企业，例如：北一科堡、北一大偎、北一圣和、北一发康等产生良好的收益 主要精力放在技术国际化，对外国企业的技术进行吸收、孵化和应用 与科堡开展联合采购和联合售后服务 加强对进出口公司的管理，积极利用科堡的海外营销网络稳定小发展稳定小发展互补中发展互补中发展融合大发展融合大发展20062010年年外销比例：含科堡外销比例：含科堡30%，不含科堡，不含科堡15%20102015年年

525、外销比例：外销比例：40%20152020年年外销比例：外销比例：50% 根据资源和技术的互补情况，在有效整合以合资合作的企业下，适时开展新的跨国并购和合资合作 完善进出口公司和科堡海外销售网络的嫁接，推进产品国际化 能够与合作企业展开技术联合开发 通过跨国人才的培育，逐步实现生产运营国际化 稳固北一全球前20强的企业地位，使北一品牌成为国际知名品牌 与合资合作企业能够有效整合，在资源、技术、管理各方面协同发展 北一拥有国际先进的技术、生产运营模式和企业管理方式 建立全球的市场营销网络，有效地实现各种产品的海外销售优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告

526、发展战略咨询项目业务竞争报告第323页2024年7月29日北一将采取稳步渐进的发展策略、资源互补的资本策略、渠道嫁北一将采取稳步渐进的发展策略、资源互补的资本策略、渠道嫁接的营销策略、价值孵化的品牌策略来逐步推动国际化的进程接的营销策略、价值孵化的品牌策略来逐步推动国际化的进程北一的国际化不能一蹴而就，在现阶段的国际化必须要采取稳步渐进的策略，北一的国际化目前的条件并不是非常成熟，下一阶段要以消化吸收为主，不能再急于国际扩张。在产品走出国门的过程中，要多吸收国际型公司进入中国市场的经验，借鉴竞争对手的经验。 目前北一已经与科堡、大偎、圣和、攀尼、法康等国际的知名企业进行了不同程度的合作，这些合

527、作在技术层面和生产管理方面推动了北一国际化的进程。就中国机床企业国际化的途径而言，基本上都采取了资本层面的合作，通过跨国并购可以在全球范围内迅速建立起营销网络和运营体系，一般的模式是营销和研发体系在海外，生产制造在国内，并充分利用资源互补的优势。国外的机床制造商在进入中国市场的过程中就采用了先设立办事处、再合资合作、最后本土化的渗透策略，北一在产品国际化的道路上可以采取两步区域渗透的营销策略：第一步是利用科堡在全球的营销网络，并与北一的进出口公司形成良好的分工合作，将北一的出口业务嫁接到科堡的代理商网络上；下一步是重点市场设立北一自己的销售办事处，作为销售中心和售后服务中心，逐步扩大在这些区域

528、的影响力。北一经过与国外企业合资合作后形成了多品牌体系，其中一些国外品牌已经具有了很好的全球知名度，北一在产品国际化的过程中要充分利用和挖掘这些品牌的价值，将国外先进品牌所形成的技术、质量、性能、售后服务等品牌内涵成功地孵化到北一的联合品牌上，以提升北一品牌的市场价值。 稳步渐进的发展策略稳步渐进的发展策略1 资源互补的资本策略资源互补的资本策略2 渠道嫁接的营销策略渠道嫁接的营销策略3 价值孵化的品牌策略价值孵化的品牌策略4优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第324页2024年7月29日加强与科堡公司在品牌、技术、市场

529、、采购、服务等五个方面的加强与科堡公司在品牌、技术、市场、采购、服务等五个方面的协同，取得资源的优化配置协同，取得资源的优化配置品牌协同品牌协同北一收购科堡以后，也同时拥有了对科堡品牌的管理权和使用权。做到品牌协同就是一方面要用科堡的品牌来提升北一品牌的国际知名度和品牌的层次，另一方面用北一的品牌在扩大科堡品牌在中国的市场认可度。技术协同技术协同北一并购科堡后可以从科堡获得重型铣床世界领先的技术，科堡可以作为研发中心和培训中心，同时提升北一的研发能力，能够与科堡的技术形成良好的对接。消化吸收科堡的技术，推进技术转移，未来逐步做到联合开发。利用科堡的技术资源和北一的学习研发能力，达到技术协同。市

530、场协同市场协同利用科堡在全球的营销网络网络推进北一产品的国际化，通过科堡现在十几个国家或地区设立的代表处来增加北一产品的出口业务，同时利用北一在中国的市场影响力以及客户资源加大科堡产品对中国的市场占有率。双方市场互补，资源共享。采购协同采购协同北一可以充分利用科堡已经建立起的在全球范围内的庞大供应商网络进行零部件的海外采购，同时，通过北一和科堡联合大宗采购，可以提高谈判能力，降低采购成本，提高经济效益。而科堡公司需要在中国采购的配件产品也可以利用北一的采购网络和采购体系。服务协同服务协同未来科堡在中国国内销售的产品可以利用北一的售后服务人员进行维修和服务，同时北一在未来实现产品国际化以后，可以

531、利用科堡的售后服务人员对北一出口到海外的重型产品进行售后服务。优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第325页2024年7月29日根据三步走的发展思路，在每个阶段的计划安排如下：根据三步走的发展思路，在每个阶段的计划安排如下：10.在重点市场上建立了比较完备的市场营销网络11.产品技术在国际上属于领先水平201520152006200620072007200820082009200920102010202020201.加速与科堡技术层面的对接2.整合和利用科堡在全球的营销网络3.加强对印度、巴西、俄罗斯市场的开拓4.进一步与

532、法康公司合作5.在重点出口地区设立办事处6.根据情况选择知名跨国公司进行合作7.进一步整合和利用国外的品牌8.近一步整合和利用科堡的采购网络9.加强和提升对进出口公司的管控12.具有国际化的管理和运营模式目目 标标优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第326页2024年7月29日优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第327页2024年7月29日优选课堂北京第一机床厂北京第一机床厂“十一五十一五”发展战略咨询项目业务竞争报告发展战略咨询项目业务竞争报告第328页2024年7月29日优选课堂