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1、2010.9.12第一单元、企业经营与人才经营第一单元、企业经营与人才经营第二单元、岗位胜任力模型综述第二单元、岗位胜任力模型综述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第三单元、如何建立岗位胜任力模型第四单元、岗位胜任力模型应用第四单元、岗位胜任力模型应用课程目录第一单元、企业经营与人才经营天下无贼天下无贼黎叔黎叔 二十一世纪最值钱的是什么？人才!人力资源为什么是企业第一资源从生产的角度看：从生产的角度看： 企企业靠靠产品品产品靠品靠质量量质量靠技量靠技术技技术靠人才靠人才从经营的角度看：从经营的角度看：企企业靠靠经营经营靠决策靠决策决策靠决策靠创新新创新靠人才新靠人才 卓越企业家的人才观卓越企业家
2、的人才观华为任正非任正非说:企企 =人人 +止止,厂厂兴我荣我荣,厂衰我耻厂衰我耻!联想柳想柳传志志说:办企企业就是就是办人才人才!杰克杰克韦尔奇奇说:人才是人才是GE保持保持长盛不衰的真正秘盛不衰的真正秘诀.比比尔盖茨盖茨说:就算微就算微软有一天被火有一天被火烧光了光了,只要只要微微软的人才的人才还在在,三年之后我照三年之后我照样重建一座微重建一座微软.卓越企业家的人才观数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEOCEOCEOCEO，与高素质执行型人才，与高素质执行型人才，与高素质执行型人才，与
3、高素质执行型人才! ! ! ! 全球全球500强5055岁岁30岁岁1618岁岁1012岁岁3.9岁岁 全球全球1000强集集团 跨国公司跨国公司 中国集中国集团公司公司 中国民企中国民企美国知名机构盖洛普公司调研得出:经营经营人才人才人才人才经营经营客客客客户户企企业的的可可持持续性性发展展顾客忠客忠诚顾客客满意意为顾客客创造造价价值带来利益来利益优异异的的产品与服品与服务员工工生生产率与素率与素质员 工工满 意意员工工需需求求得得到到满足足与与个个人人价价值实现企企业人力人力资源源产品品服服务的提供的提供企企业人力人力资源开源开发与管理系与管理系统企企业经营价价值链企业可持续发展的两条价值
4、链吸引、争取、发展与保留优秀人才，吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献为公司和业务发展做出献!企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键! !企业人力资源管理的使命员工专长技能与企业的核心能力构建基于核心构建基于核心竞争力争力要求的要求的战略目略目标核心能力核心能力核心核心专长与技能与技
5、能(研研发生生产营销财物物HR战略略IT等等)员工素工素质模型模型企企业竞争争优势来源于持来源于持续建建立一个比立一个比竞争争对手制造更好手制造更好的的产品和服品和服务,并能更快适并能更快适应外部外部环境境变化化,通通过不断学不断学习,及及时行行动的的组织.而而这一些一些,都依都依赖于于组织核心人力核心人力资源源请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质下，哪些是公司最为通用的五个素质学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直企业需要什么样的人才？人才经营与岗位胜任力190
6、%以上新以上新员工只从工只从应届大学生中招聘届大学生中招聘290%以上管理人以上管理人员只从企只从企业内部培养提拔内部培养提拔3注重人才的六个方面注重人才的六个方面:耐心敬耐心敬业正直正直诚实沟通能力沟通能力创新能力新能力解决解决问题能力能力团队合作合作EEnvision(远见卓卓识)-对科学技科学技术和公司的前景有所了解，和公司的前景有所了解，对未来有憧憬未来有憧憬Energy(活力活力)-充充满朝气激情朝气激情,能灵活地适能灵活地适应各种各种变化，化，具有凝聚力具有凝聚力Execution(行行动力力)-行行动迅速、有步迅速、有步骤、有条理、有系、有条理、有系统性性Edge(果断果断)-有
7、判断力、是非分明、敢于并且做出正有判断力、是非分明、敢于并且做出正确的决定确的决定Ethics(道德道德)-品行端正、品行端正、诚实、值得信任、尊重他人得信任、尊重他人,团结合作合作个人、团队、组织的绩效（知知识，技技能能&才干）才干）（团队知知识，技技能能&才干）才干）（人人力力资源源/技技术/组织结构构资源）源） （方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值观、信信念、念、态度和行度和行为）（团队合作）合作）利利润率率；客客户满意意程程度度；市市场份份额 结果果：数数量量、质量、成本与量、成本与时间生生产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换转换（过过程）程）程）程）产产 出出出出 潜在潜
8、在潜在潜在绩绩效效效效 行行行行为绩为绩效效效效 结结果果果果绩绩效效效效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层高层中层中层基层基层持续性人力资本开发成就导向成就导向主动性主动性培养人才培养人才影响力影响力完成任务完成任务工作业绩工作业绩结果结果思维能力思维能力学习能力学习能力客户导向客户导向团队合作团队合作沟通能力沟通能力关系建立关系建立诚实正直诚实正直坚韧性坚韧性支持性素质支持性素质动动力力性性素素质质认认知知性性素素质质胜任素质模型与工作业绩第二单元、岗位胜任力模型
9、综述唐僧综合素质分析戴维戴维麦克利兰麦克利兰 u什么能预测工作什么能预测工作绩效呢？绩效呢？u什么能决定行为什么能决定行为和绩效呢？和绩效呢？胜任力/素质的提出与发展20世纪世纪60年代末年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。性。胜任力任力/素素质模型概念自上个世模型概念自上个世纪70年代初开始年代初开始兴起于美国，起于美国，1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维麦克利麦克利兰发表了一篇表了一
10、篇题为“测验胜任能力而不是任能力而不是测验智力智力”的文章，的文章，开始了开始了对胜任能力的研究。任能力的研究。80年代素年代素质模型模型/胜任力模型成了一个任力模型成了一个时髦的管理概念。髦的管理概念。许多世界著名的公司，如多世界著名的公司，如AT&T和和IBM，建立了，建立了胜任力模型任力模型,并并贯彻到了人力到了人力资源管理体系。源管理体系。目前，世界目前，世界500强企企业中已有超中已有超过半数的公司在人力半数的公司在人力资源管源管理理实践中践中应用素用素质模型模型/胜任力模型。任力模型。 三十多年来的商三十多年来的商业运作运作及及实践使得践使得这一理念和方法一理念和方法风靡全世界，并
11、在商靡全世界，并在商业运作中取得运作中取得了巨大成功，从此掀起了了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模任力模型建模实践狂潮。践狂潮。能力模型的创始人-麦克里兰能力的概念表象的潜在的如客户满意如客户满意如自信如自信如灵活性如灵活性如成就导向如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.做什么？做什么？做什么？做什么？产出产出过程投入 能力能力知识技能社会角色自我形象个性动机“高能力”+？=“高绩效”？合适的能力=（强
12、动机+合适的个性与价值观+必备的知识与技能）高绩效（做了什么）=合适的能力（适合做什么）+有效的行为方式（怎么做） 绩效绩效产品质量客户满意度新技能的掌 握程度等 行动特定的行为方式做什么？做什么？做什么？做什么？能力的投入产出模型素质能力模型的定义素质能力素质能力模型的定义模型的定义 美国词源大辞典： “具有或者完全具有某种资格的状态或者品质” “一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp) “影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以
13、改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家 做什么？做什么？做什么？做什么？素质能力模型的作用能帮助人力资源部和直线经理有效解决员工甄选与安置、继任计划以及培训与发展等方面的问题 能够非常有效地确保雇员做好该做的事 可以帮助公司将内部的行为与技能同公司整体的战略方向协同起来 绩效绩效绩效绩效素素素素质质能力模型的作用能力模型的作用能力模型的作用能力模型的作用做什么？做什么？做什么？做什么？员工能力的困惑问题：能力是企业未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述。能力为“高素质高绩效”提供了解释；能力的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产
14、生高绩效。能力为员工规划个人职业生涯提供了依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效结合。能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。问题的解答：问题的解答：优秀技术员应具备的能力优秀主管应具备的能力创新能力解决问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）解决问题的能力与人合作的能力成就导向演绎思维影响力人际理解力影响力人际理解力成就导向归纳思维表象的潜在的谁适合谁适合做什么做什么为什么？为什么？为什么？为什么？员工素质、能力的五大现象？为什么？为什么？
15、为什么？为什么？战略的稀释员工素质能力的认识现状素素素素质质的目的目的目的目标标是工作是工作是工作是工作绩绩效。效。效。效。素素素素质质是能区分是能区分是能区分是能区分绩绩效水平的个性特征。效水平的个性特征。效水平的个性特征。效水平的个性特征。素素素素质质与特定的工作与特定的工作与特定的工作与特定的工作岗岗位和位和位和位和组织环组织环境相境相境相境相联联，即，即，即，即不同的不同的不同的不同的岗岗位和不同的位和不同的位和不同的位和不同的组织环组织环境境境境对对素素素素质质有不同有不同有不同有不同的要求。的要求。的要求。的要求。 素质的特点素质的特点n稳定性：稳定性：素质并不只存在于一时一事中，
16、而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。 n可塑性：可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。 n差异性：差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。n表出性：表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是
17、素质表现的主要媒体与途径。 素质冰山理论知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念个性个性动机动机胜任力概念的任力概念的创始人麦克利始人麦克利兰的的观点：点： 岗位胜任力的定义胜任力概念胜任力概念真正能区分生活成就或工作业绩真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。1 1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征优劣的个人特征3 3、胜任力是刚性不变的、胜任力是刚性不变的 在胜任力的定义上，美国心理
18、学家斯班瑟于在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于19931993年年给出了一个较完整的定义，即胜任力就是给出了一个较完整的定义，即胜任力就是“ “能将某一工作中有卓越成就者和表能将某一工作中有卓越成就者和表能将某一工作中有卓越成就者和表能将某一工作中有卓越成就者和表现现平平者区平平者区平平者区平平者区分开来的个人深分开来的个人深分开来的个人深分开来的个人深层层次特征，它可以是次特征，它可以是次特征，它可以是次特征，它可以是动动机、特机、特机、特机、特质质、自我形象、自我形象、自我形象、自我形象、态态度或价度或价度或价度或价值观值观、某、某、某、某领领域知域知域知域知识识、认认知或知或知或知或
19、行行行行为为技能，即任何可以被可靠技能，即任何可以被可靠技能，即任何可以被可靠技能，即任何可以被可靠测测量或量或量或量或计计数的，并数的，并数的，并数的，并且能且能且能且能显显著区分著区分著区分著区分优优秀与一般秀与一般秀与一般秀与一般员员工的个体的特征。工的个体的特征。工的个体的特征。工的个体的特征。” ” 美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：发发展展目目标标经经营营理理念念企企业业文文化化组组织织结结构构工工作作业业绩绩工工作作岗岗位位工工作作任任务务胜任力素质胜任力素质工工作作行行为为完完成成目目标标实实现现价价值值赢赢得得发发展展胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的胜任力素质是在特定企
20、业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征行业特性行业特性企业特性企业特性岗位特性岗位特性胜任力素质胜胜任力模型就是基于以上的任力模型就是基于以上的任力模型就是基于以上的任力模型就是基于以上的认识设计认识设计的，它是的，它是的，它是的，它是为为完完完完成某成某成某成某项项工作，达成某一工作，达成某一工作，达成某一工作，达成某一绩绩效目效目效目效目标标所要求的一系列不所要求的一系列不所要求的一系列不所要求的一系列不同素同素同素同素质质/ /胜胜任力要素的任力要素的任力要素的任力要素的组组合合合合。包括不同的包括不同的包括不同的包括不同的动动机表
21、机表机表机表现现、个性与品个性与品个性与品个性与品质质要求、自我形象与社会角色特征以及知要求、自我形象与社会角色特征以及知要求、自我形象与社会角色特征以及知要求、自我形象与社会角色特征以及知识识与技能水平。与技能水平。与技能水平。与技能水平。 胜任力模型麦麦克克利利兰兰上上世世纪纪9 90 0年年代代建建立立的的企企业业通通用用能能力力素素质质模模型型 企业战略与胜任力模型相结合胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的
22、能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求岗位胜任力库岗位胜任力管理胜任力模型思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要什么样的能力？什么样的能力？ 误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗 误区二：把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴 岗位胜任力的误区岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的岗位描
23、述中的“ “资格条件资格条件资格条件资格条件” ”着重于阐述着重于阐述着重于阐述着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，为了履行岗位职责所需要的资质要求，为了履行岗位职责所需要的资质要求，为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等比如：学历、工作经验等比如：学历、工作经验等比如：学历、工作经验等胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应种行为才能反映其具备该项能力素质的相应种行为才能反映其具备该项能力素质的相应种行为才能反映其具备
24、该项能力素质的相应等级等级等级等级岗位胜任力与岗位描述的区别胜任力素质的理解：如主动性个人在工作中不惜投入个人在工作中不惜投入较多的精力。较多的精力。提前预计到事件发生的提前预计到事件发生的可能性，并有计划地可能性，并有计划地采取行动。采取行动。主动的意义是在于没有主动的意义是在于没有人要求的情况下，超人要求的情况下，超乎工作预期和原有需乎工作预期和原有需要层级的努力，这些要层级的努力，这些付出可以改善及增加付出可以改善及增加的效益，以及避免问的效益，以及避免问题的发生，或创造一题的发生，或创造一些新的机会。些新的机会。相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人相关联的素
25、质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人0 0、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划。不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划。1 1、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自主、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不属地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确于自己的事情或主
26、动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。2 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。安排，使其阻碍作用降低到最小程
27、度。3 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并能、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并能采取切实的行动。采取切实的行动。定义描述定义描述分级描述分级描述使命、愿景、战略、核心能力使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型素质模型胜任力模型的作用与价值培训与开发培训与开发培训与开
28、发培训与开发绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与配置招聘与配置招聘与配置招聘与配置根据能力模型，组织根据能力模型，组织培训和职业发展设计，培训和职业发展设计，从而加强企业的核心从而加强企业的核心竞争力竞争力员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于能力与业职应基于能力与业绩评估结果绩评估结果评估员工是否达到胜评估员工是否达到胜任力模型设定的行为任力模型设定的行为表现表现“目标目标”岗位胜任岗位胜任岗位胜任岗位胜任能力模型能力模型能力模型能力模型通过对员工关键通过对员工关键行为表现的评估，行为表现的评估，确保其具备期望确保其具备期望的岗位胜任力的岗位胜任力
29、岗位胜任能力模型与人力资源管理关系岗位胜任力模型基本框架员工员工岗位胜任力岗位胜任力公司战公司战略目标略目标卓越企业卓越企业对员工的对员工的要求要求岗位职岗位职责要求责要求企业对员企业对员工的通用工的通用要求要求岗位胜任力模型内容与结构素素质族族排序排序素素质项目目项目定目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合能力综合能力9学学习习能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影
30、响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业专业知知识识与技能与技能胜任力项目胜任力项目项目定义项目定义行为表现举例行为表现举例组织认知组织认知对企业战略、目标、文化和管理的了解、认同、支持和行为表现。积极参加企业组织的各种活动，积极向企业提合理化建议。成就导向成就导向追求卓越的工作效率和绩效，以积极的行动和努力以实现工作目标。自主制定个人年度、月度、日工作计划，给自己设定极具挑战性的目标。项目定义参考：胜任力模型的结构：胜任力模型的结构：胜任力项目项目定义项目评价等级行为描述相关联的其它素质测评与发展提示胜任力项目：胜任力项目：XXXX定义：定义：.评价等级：评价等级：4级：级：
31、/行为描述：行为描述：.3级：级：/行为描述：行为描述：.2级：级：/行为描述：行为描述：.1级：级：/行为描述：行为描述：.与之关联的其它素质：与之关联的其它素质：.测评与发展提示：测评与发展提示：.胜任力项目：胜任力项目：XXXX.项目定义描述第三单元、如何建立岗位胜任力模型胜胜任能力模型研究方法主要分任能力模型研究方法主要分任能力模型研究方法主要分任能力模型研究方法主要分为为六个步六个步六个步六个步骤进骤进行：行：行：行：第一：定第一：定第一：定第一：定义绩义绩效效效效标标准准准准第二：第二：第二：第二：选选取取取取标标准准准准样样本本本本第三：收集数据信息第三：收集数据信息第三：收集数
32、据信息第三：收集数据信息第四：分析数据信息，建立第四：分析数据信息，建立第四：分析数据信息，建立第四：分析数据信息，建立胜胜任能力模型任能力模型任能力模型任能力模型第五：第五：第五：第五：验证胜验证胜任能力模型任能力模型任能力模型任能力模型第六：第六：第六：第六：应应用用用用胜胜任能力模型。任能力模型。任能力模型。任能力模型。 胜任能力模型研究方法六步骤胜任力建模流程操作实务A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈操作实务纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位A、岗位分类与选择关键岗位企业发展战略企业发展战略企业经营重点企
33、业经营重点企业业务流程企业业务流程企业关键成功要素企业关键成功要素关键岗位四要素个人特质个人特质工作行为工作行为工作绩效工作绩效愿望行为结果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工绩效分析 绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。确定绩效标准：绩效分析360度考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的
34、差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下： 1010表示初级；表示初级；表示初级；表示初级； 2020表示中级；表示中级；表示中级；表示中级； 3030表示高级；表示高级；表示高级；表示高级； 4040表示专家级。表示专家级。表示专家级。表示专家级。借鉴鱼骨图进行对比分析胜任力模型内容与
35、结构素素质族族排序排序素素质项目目项目定目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合能力综合能力9学学习习能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业专业知知识识与技能与技能胜任力的区分性举例对胜任力对胜任力具体内容的界定具体内容的界定 ，与所追求的目标直接相关，与所追求的目标直接相关。项羽（乌江边别姬自刎）：项羽（乌江边别
36、姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后名门之后不能容人不能容人容不得委屈容不得委屈施惠与己施惠与己妇人之仁妇人之仁性情中人性情中人本色英雄本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）：刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）文武工夫一般（君子之勇）无赖出身无赖出身大肚容人大肚容人该缩头时缩头该缩头时缩头施惠与人施惠与人王者之残忍王者之残忍实用主义者实用主义者流氓英雄流氓英雄在在获取取胜任力任力项目及其目及其标准准时，行，行为事件事件访谈法是最有效的法是最有效的方法。方法。这种方法的主要特点在于要求被种方法的主要特点在于要求被访对象象详细描述他描述他们在在顾客服客服务、团队合作
37、等方面遇到的若干成功和失合作等方面遇到的若干成功和失败的典型的典型事件或案例，特事件或案例，特别是他是他们在事件中扮演的角色与表在事件中扮演的角色与表现，以及，以及事件的最事件的最终结果等等，从中果等等，从中归纳被被访对象的思想、情感与行象的思想、情感与行为，继而而评价价对方的能力水平，方的能力水平，发掘其掘其动机、个性以及自我机、个性以及自我认知能力等决定人的行知能力等决定人的行为的的“素素质”特征。特征。在整个素在整个素质模型的模型的应用用过程中，最关程中，最关键的步的步骤就是行就是行为事件事件访谈。行。行为事件事件访谈对访谈者的要求比者的要求比较高，高，访谈者必者必须引引导被被访者客者客
38、观真真实地地陈述，及述，及时捕捉相捕捉相应的素的素质要要项信息，信息，但同但同时又不能影响受又不能影响受访者的情者的情绪。 C、能力访谈某公司访谈前设计的胜任力项目列表（1 1）访谈开始阶段的介绍和解释）访谈开始阶段的介绍和解释（2 2）了解被访谈人的工作学习经验）了解被访谈人的工作学习经验（3 3）深入挖掘被访谈者的行为事件）深入挖掘被访谈者的行为事件（4 4）求证被访谈者所需特质）求证被访谈者所需特质（5 5）结束语）结束语行为事件访谈法的步骤被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。2月月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满
39、。要日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看看他们
40、钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作案例？原始原始访谈访谈数据数据筛选分类分级1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.l受访者的行受访者的行为为l完成了的行完成了的行为为l清晰确切的事清晰确切的事情情l受访者当时的受访者当时的想法与感受想法与感受l如：战略领如：战略领
41、导导l如：执行能如：执行能力力l如：人员发如：人员发展展价值筛选范例：胜任力项目定义与等级描述训练素素质族族排序排序素素质项目目项目定目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合管理能力综合管理能力9学学习习能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业专业知知识识与技能与技能定定义：提供恰当的培养需求分析，：提供恰当的培养需
42、求分析，辅导和其它支持，和其它支持，帮助下帮助下级的学的学习与与进步的能力。步的能力。一般一般良好良好优秀秀提供直接指提供直接指导和随和随时的的辅导：识别下下级的的长项与与发展需展需要，提供及要，提供及时的反的反馈与与强化。化。创造造发展机会：安展机会：安排并开排并开发恰当的任恰当的任务、正、正规的指的指导或或培培训，促，促进下下级的的学学习与与发展。展。维护组织学学习：识别根本性的培根本性的培训和和发展需要。展需要。为组织、下下级与同事与同事创造一造一个不断学个不断学习的的环境。境。范例1：培养下级的能力范例2：综合管理能力示例-领导能力胜任力模型参考某某大大型型集集团团高高层层管管理理通通
43、用用素素质质模模型型管理自己：进取心、服务客户管理自己：进取心、服务客户管理工作：结果导向、系统思考管理工作：结果导向、系统思考管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感新奥集团的领导胜任力项目：某IT企业胜任力体系中层管理人员中层管理人员核心素质核心素质影响力影响力灵活性灵活性忠诚中集忠诚中集目标管理能力目标管理能力人际理解人际理解收集信息收集信息培养中集人才培养中集人才关系建立关系建立中集集团中层管理人员核心素质：工程技术人员工程技术人员核心素质核心素质成就
44、导向成就导向尽善尽美尽善尽美创新能力创新能力关注细节关注细节坚韧性坚韧性主动性主动性尽心尽力尽心尽力客户导向客户导向思维能力思维能力中集集团技术人员核心素质：财务会计人员财务会计人员核心素质核心素质责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断中集集团财务人员核心素质：第四单元、岗位胜任力模型应用建立胜任素质模型建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任
45、素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）应用的三大系统 胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理业务。业务。业务。业务。岗位要求：岗位要求：岗位要求：岗位要求：通过统一规范的岗位通过统一规范的岗
46、位通过统一规范的岗位通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗描述说明，确定该岗位的职责范围和具体位的职责范围和具体位的职责范围和具体位的职责范围和具体工作要求工作要求工作要求工作要求胜任素质：胜任素质：胜任素质：胜任素质：规范员工在品德、知识规范员工在品德、知识规范员工在品德、知识规范员工在品德、知识和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表现现现现 岗位要求与能力岗位要求与能力岗位要求与能力岗位要求与能力素质有机结合素质有机结合素质有机结合素质有机结合胜任素质模型在岗位的应用胜任素质模型在岗位的应用1、在人力资源管理中的应
47、用高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理事务操作事务操作领导领导能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级决策决策能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级组织组织协调协调能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级管理能力素质在岗位中的应用第一步第一步第一步第一步第二步第二步第二步第二步第三步第三步第三步第三步第四步第四步第四步第四步分析岗位分析岗位职责，确职责，确定业务的定业务的细化重点细化重点 针对上针对上述细化述细化重点，重点，分层级分层级依据岗位依据岗位职责的重职责的重点，寻找点，寻找专业能力专业能力素质素质依据岗位依据岗位层级，匹层级，匹配专业能配专业能力
48、素质的力素质的等级等级专业能力素质在岗位中的应用小组讨论：某公司培训专员的专业能力素质分析岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发个人目标及发展沟通展沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 岗位价值岗位价值岗位价值岗位价值 职业发展职业发展职业发展职业发展 培训需求培训需求培训需求培训需求主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如， 生产成本控制生产成本控制生产成本控制生产成本控制 管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，纪律性纪律性纪
49、律性纪律性主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 核心素质核心素质核心素质核心素质 综合管理能力综合管理能力综合管理能力综合管理能力 专业知识技能专业知识技能专业知识技能专业知识技能能力素质在绩效管理中的应用能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定目标标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩绩效管理是一个持续循环的管理绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，过程，能力素质作为其主要组成部分
50、，亦是个持续的管理过程亦是个持续的管理过程能力素质在全员绩效管理中的应用 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望展期望展期望展期望注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义
51、如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下： 1010表示初级；表示初级；表示初级；表示初级； 2020表示中级；表示中级；表示中级；表示中级； 3030表示高级；表示高级；表示高级；表示高级； 4040表示专家级。表示专家级。表示专家级。表示专家级。能力素质模型在员工发展管理中的应用岗岗位位职职责责胜胜任任素素质质模模型型选拔群体选拔群体选拔群体选拔群体普通员工或淘汰普通员工或淘汰普通员工或淘汰普通员工或淘汰预期业绩出色的员工预期业绩出色的员工预期业绩出色的员工预期业绩出色的员工能力素质模型在招聘选拔中的应用在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹在完成能力素质模型设计和岗位
52、与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。这里重配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：点阐述面临下列两种情况时的管理措施：公司战略、组织架构以及部门职责变动公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整后，能力素质模型如何调整能力素质模型以及岗位变动后，特定岗能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定位的能力素质类型和等级如何确定胜任素质模型的动态管理与维护能力素能力素质模型模型维护的的总负责人力人力资源部：源部：修正公司的通用能力素修正公司的通用能力素质模型模型获取公司管理高取公司管理高层对基本能力素基本能
53、力素质模型的建模型的建议组织开展开展专业能力素能力素质模型的模型的调整整经审批后在全公司范批后在全公司范围内内颁布修正后的布修正后的员工能力素工能力素质模型模型能力素能力素质模型模型维护的相关方的相关方各相关部各相关部门：及及时将本部将本部门的部的部门职责的的变动告知于人力告知于人力资源部源部门在人力在人力资源部源部门的的组织下，下，对本部本部门负责的的专业能力素能力素质模型模型进行行调整整能力素能力素质模型模型维护的相关方的相关方高高层管理者：管理者：及及时将公司将公司战略和略和组织架构的架构的变动告知于人力告知于人力资源部源部门将自身将自身对于能力素于能力素质模型的建模型的建议，传达达给人力人力资源部源部门调整能力素质模型中各部门的职责分工结束
