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1、1Lines销售组织结构设计组织结构设计销售组织的基本类型销售组织的基本类型销售组织设计的基本方法销售组织设计的基本方法 2LinesA. 销售组织的基本类型销售组织的基本类型 3Lines消费品行业的销售组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计销售组织是目消费品行业的销售组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计销售组织是目前国际上被越来越多跨国企业所采用的思路前国际上被越来越多跨国企业所采用的思路产品产品 地区地区产品A产品B产品C丙甲乙产产品品地区地区品牌品牌 地区地区品牌A品牌B品牌C地区C地区A地区B品品牌牌地区地区品牌品牌 产品产品品牌A品牌B品牌C产品C产品A产品B品品牌牌
2、产品产品产品产品 渠道渠道渠道A渠道B渠道C产品C产品A产品B渠渠道道地区地区4Lines消费品行业的绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只有少数企业采用多品牌营销消费品行业的绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只有少数企业采用多品牌营销品牌品牌/产品矩阵产品矩阵 单产品单品牌多品牌多产品品品牌牌新飞新飞长虹长虹联想联想海尔海尔春兰春兰P&G科龙科龙五粮液五粮液哈药集团哈药集团恒基伟业恒基伟业美菱美菱万科万科联合利华联合利华方正方正摩托罗拉摩托罗拉可口可乐可口可乐青岛青岛5Lines多产品多产品销售组织设计有三种基本的思路销售组织设计有三种基本的思路结构结构模式一：完全按产品划分模式一：完全按产品
3、划分各个事业部建立自己完全独立的销售组织体系营销总部和区域均按产品分开各销售组织直接由事业部管理和控制模式二：部分功能整合模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合模式三：功能全部整合各个事业部建立自己独立的销售组织体系公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务等统一的服务各项营销支持的费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核算各个事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算特点特点公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B
4、事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B举例举例阿尔卡特美的飞利浦科龙宝洁海尔营销6Lines模式一举例：模式一举例：阿尔卡特阿尔卡特( (中国中国) )在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的销售在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的销售组织组织案案例例阿尔卡特阿尔卡特(中国中国)法律IT人力资源其它职能部门手机事业部通讯基站事业部合资企业售后服务财务销售&市场人力资源R&D合资企业人力资源售后服务销售&市场R&D财务销售市场北区中区南区市场推广信息搜集通路营销产品市场广告促销市场分析展台专柜新品开
5、发项目工程销售代表技术支持客户服务实施项目争取项目订单技术服务客户跟踪和服务公关政府及媒体7Lines模式二举例：模式二举例：飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司飞利浦投资中国有限公司财务部财务部人力资源部人力资源部品牌管理部品牌管理
6、部资金部资金部法律部法律部IT税务部税务部办公室办公室管理部管理部消费电子消费电子1)小家电小家电医疗器械医疗器械半导体半导体电子元器件电子元器件照明照明商业电子商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨财务管理法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业案案例例8Lines模式三举例：模式三举例：宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责案案例例宝洁一和记黄浦有限公司宝洁一和记黄浦有限公司护发及护肤类纸品香皂洗衣粉口腔类宝洁广州宝洁纸品宝洁天津宝洁洗衣粉厂宝洁口腔护理宝洁浪奇宝洁熊
7、猫宝洁成都宝洁中国公司客户生意发展部市场部市场调查部市场研发部公关部广告部产品供应部产品发展部销售市场部护发护发护肤护肤洗涤洗涤皂类皂类口腔类口腔类纸品类纸品类飘柔玉兰油汰渍舒肤佳佳洁士护舒宝潘婷碧浪丹碧丝海飞丝熊猫帮宝适沙宣浪奇9Lines可口可乐可口可乐的市场部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负责具的市场部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负责具体的执行体的执行总经理总经理市场市场工程工程人事人事财务财务销售销售生产生产广告/促销的执行广告/促销大客户特选渠道非碳酸饮料核心客户营业所针对大卖场等的客户 及促销方案水、橙汁等产品的管理负责学校、企事业劳防用品
8、市场的渗透可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)案案例例分析分析10Lines宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的销售组织，销售部门只负责具体执行宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的销售组织，销售部门只负责具体执行实施实施渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能负责协调市场部和销售部的关系组织信息收集和汇总市场研究消费者研究进行消费者调查建立消费者数据库研究消费者形态制定营销策略制定营销计划和总体预算促销设计促销管理促销物料管理品牌推广广告管理POP设计
9、媒体组织策略品牌维护公共关系协调产品管理产销结合新产品开发研究物流配送仓库管理开单制票货款管理费用控制案案例例分析分析客户生产发展部客户生产发展部 (销售部销售部)财务部财务部产品发展部产品发展部市场销售部市场销售部市场研究部市场研究部市场调查部市场调查部市场部市场部产品供应部产品供应部广告部广告部公关部公关部宝洁公司宝洁公司营销执行营销执行功能功能营销策划功能营销策划功能营销支持功能营销支持功能11Lines博世博世- -西门子西门子( (中国中国) )冰箱公司冰箱公司强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能
10、的营销支持和控制系统销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统产销结合产品分析竞争对手资料产品开发建议销售结构分析促销策划促销方案制定促销预算分配促销活动研究品牌推广广告管理媒体组合策略产品功能情况促销效果产品型号改进建议竞争对手的销售总体状况销售政策营销策略销售管理业务监控和指导渠道策略客户管理仓储管理货物运输计划实施监控计划调整建议任务分解营销预算控制开单制票费用核算人事档案人员管理薪酬管理电子化信息系统维护信息收集信息分析信息汇总案案例例分析分析博世博世-西门子西门子 (中国中国)产品管理产品管理促销促销市场沟通市场沟通信息系统信息系统财务财务人事人事物流物流销售控制销售控制销售分
11、析销售分析全国销售经理全国销售经理市场部市场部销售部销售部商务部商务部地区销售组织12LinesB. 销售组织设计的基本方法销售组织设计的基本方法 13Lines销售组织销售组织设计还设计还应该尽量应该尽量满足市场满足市场变化和竞争特点变化和竞争特点对销售组织的要求对销售组织的要求专业化专业化针对不同产品的专门策略和策划针对不同产品的协调有力协调有力合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系功能完善功能完善从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要反应灵活反应灵活重心下移，培养快速、准确
12、的市场反应能力一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题层次清晰层次清晰.销售组织的各个有清晰的核心职能在管理的各个层次之间合理的集分权建立上下相互信任的原因差异化差异化差异化的资源投入策略差异化的区域市场操作策略某家电企业的外部市场某家电企业的外部市场对销售组织的要求对销售组织的要求举例举例14Lines销售组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行调整以适应内、销售组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行调整以适应内、外部环境的变化外部环境的变化主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销总部的功能主要家电企业销售组织调整的动向主要家电企业销售组织调整的动向T
13、CL：由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”Konda：营销网络细化到乡，权力下放，品牌营销 和网络建设为重点，建立多产品销售平台 海尔海尔：矩阵管理，重心下移，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合西门子家电西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训的功能科龙科龙：多品牌营销，在产品下以品牌来划分销售组织TCLKonka海尔海尔西门子西门子科龙科龙销售销售销售行政销售行政用户服务用户服务信息研究信息研究品牌推广品牌推广*产品策划产品策划*物流物流储运储运销售财务销售财务人力资源人力资源经营经营*产品管理产品管理*独立的部门具有该
14、项职能，但无独立部门*：某企业目前没有独立部门来运作的举例举例国内主要家电企业销售组织完善和调整的动向国内主要家电企业销售组织完善和调整的动向15Lines国内目前的家电企业基本为职能型事业部制，采用直线型销售组织体系，但在职能国内目前的家电企业基本为职能型事业部制，采用直线型销售组织体系，但在职能和权力分配上主要有直线管理型和矩阵管理型两种形式和权力分配上主要有直线管理型和矩阵管理型两种形式直线管理型销售组织直线管理型销售组织强调条线管理职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责强调有清晰的管理层次总部拥有绝对的权威和权力矩阵管理型销售组织矩阵管理型销售组织描述强调团队型管理职能体系和管理体系
15、相对分离，交叉构筑地区平台强调各部分有清晰的管理范围总部强调支持和服务总部来把握集权和分权的尺度区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格服从，命令型的管理文化控制能力较强特点区域组织拥有很大的灵活性区域组织的自我协调能力很强对人员协调沟通的能力要求很高易于失控Konka长虹例子TCL海尔16LinesTCLTCL按照产品的类别分成三大产业群体按照产品的类别分成三大产业群体案案例例TCL集团集团电器集团电器集团信息产业集团信息产业集团TCL股份公司股份公司电话机电工配件销售部销售部销售部电器销售总公司电器销售总公司电脑手机手机电池销售部销售部销售部软件销售部彩电销售中心空调销售中心AV销售中心
16、白电销售中心品牌推广中心信息研究部市场综合部储运部财务部销售部市场推广部销售部市场推广部销售部市场推广部销售部市场推广部17LinesTCLTCL电器销售总公司营销总部各部门的职能设置电器销售总公司营销总部各部门的职能设置电器销售总公司电器销售总公司销售部市场推广部彩电销售中心空调销售中心AV销售中心白电销售中心品牌推广中心信息研究部市场综合部储运部财务部销售政策销售价格指导营销策略任务分配新产品策划新产品上市决定生产成本选择OEM厂家全国性促销中央台广告需动用总部资源的市场基础建设卖点包装总部促销资源分配不负责区域促销品牌沟通品牌管理媒体组和策略品牌研究广告管理信息收集信息分析和研究信息汇总
17、信息管理信息反馈计划汇总开单配货计划仓储管理物流配送核算制票接收货款预算管理总部费用控制，区域不负责18LinesTCLTCL电器销售总公司的矩阵管理型销售组织体系电器销售总公司的矩阵管理型销售组织体系案案例例*：TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控总经理彩电销售中心空调销售中心白色家电销售中心财务部储运部市场综合部品牌推广中心信息研究分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理空调项目比理白电项目经理财务部仓储计划市场策划售后行政分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理空调项目比理白电项目经理财务部仓储计划市场策划售后行
18、政大区*19LinesTCLTCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位核心营销职能核心营销职能部门部门职能定位职能定位总部总部负责总部预算内资源的决策和使用负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务负责品牌推广，产销衔接，产品策划服务中心服务中心大区大区管理中心管理中心分公司分公司区域决策中心区域决策中心经营部经营部执行中心执行中心控制财务风险，市场秩序负责对下属各单位进行业务检查负责对本区域的预算内的营销工作进行决策，拥有本区域绝对的权力负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导负责体区域的营销策划直接向总经理负责负责营销战术的执行，负
19、责区域业务的具体操作负责承担销量指标，负责承担利润和压力案案例例资料来源：罗兰贝格访谈20LinesTCLTCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应评价评价对市场变化反应迅速灵活运用销售政策，与客户配合好一线人员职责分明，积极性高降低总部管理幅度TCL经营部拥有的权力经营部拥有的权力业务价格制定权销售政策制定权市场推广计划的预算和使用权商家信用额度制定权办事处之间的货源分配权财务各项费用使用权，招待费用实报实销人事招聘、解聘权业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险
20、初期的投入成本较高，以健全职能配置案案例例21LinesTCLTCL销售一线队伍拥有不同产品的专业营销策划和业务人员来推动各个产品的销售销售一线队伍拥有不同产品的专业营销策划和业务人员来推动各个产品的销售评价评价对不同产品有针对性的政策和策略，并能够快速执行营销策划人员可以充分考虑到地区的特点，针对性强信息收集功能强大形成完善的营销平台，并可以和总部相互支持Back-upTCL的一线策划功能配置的一线策划功能配置经营部经理经营部经理市场策划白色家电空调彩电其余部门促销方案促销计划预算申报品牌推广执行软性文章广告/促销信息的收集和分析卖场管理促销政策的执行信息收集和分析产品策划产品管理22Lin
21、es优点优点TCLTCL的销售组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等的销售组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题方面的问题案案例例分析分析TCL销售组织的特点销售组织的特点三级法人体系： 总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注册，不同层次之间的建立完全的买卖关系以一线为导向： 经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥有很大的自主权，分公司虽然为二级法人，但不进行销售业务，承担管理、策划等职能，拥有绝对的权力，是区域权力中心，与总部的部长平 级，接受总经理的直接领导，以模拟利润中心的方式进
22、行考核。大区基 本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部的核心职能是 支持和服务一线交叉管理：每一岗位既接受上级对应职能部门的指导，又要服从经理的领导，分公司经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权“经营型”体系： 区域组织不仅承担营销职能，同时还承担经营的责任，销量和利润并重，建立综合型考核体系(如对分公司经理，考核人均回款率、回款总量、任务完成率、资金周转、销售费用、毛利等6大指标)缺点缺点区域组织拥有极大的灵活性，对市场可以进行快速的反应很强的市场经营功能清晰的责、权、利划分有利于发挥协同作战能力营销费用高，人员太多对人员的沟通，协调等素质要求很高，否则会出现“多头领导”的局
23、面难于控制，风险较大组织臃肿，每一层次都必须设置对口的职能部门23Lines海尔推行矩阵管理、重心下移的销售组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩海尔推行矩阵管理、重心下移的销售组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式管理阵式管理(1)(1)海尔销售组织总体框架海尔销售组织总体框架海尔集团海尔集团产品事业部物流本部商流本部资金流本部海外市场推进部企划部广告部顾客服务部财务部工程部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华北事业部东北事业部西北事业部华东事业部华南事业部中南事业部西南事业部山东事业部案案例例24Lines海尔推行矩阵管理、重心下移的
24、销售组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩海尔推行矩阵管理、重心下移的销售组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式管理阵式管理(2)(2)海尔销售组织区域组织结构海尔销售组织区域组织结构华东事业部华东事业部综合部资金流本部江苏工贸江西工贸江苏工贸安徽工贸浙江工贸区域A区域B营销代表营销代表营销代表营销代表冰箱产品经理空调产品经理电视产品经理其他类经理直销员直销员直销员直销员综合部储运策划市场营销人力资源工程其他区域业务产品业务信息员信息员信息员信息员*：虚线代表业务指导案案例例25Lines优点优点海尔的销售组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题海尔的销售组织有
25、利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题案案例例分析分析海尔销售组织的特点海尔销售组织的特点矩阵管理： 企划部、广告部、顾客服务部、财务部、工程部通过八大事业部派驻人员向工贸公司下达任务，收集信息，并负责审核八大事业部的政策宣传、贯彻与执行控制情况内部优化： 企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价，对于体系问题有权责成整改费用整合： 本部广告负责整体形象，活动，工贸公司负责当地促销活动，资源共享 产品事业部负责新产品上市推广双重管理： 财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导物流整合： 物流本部负责储运，并指导工贸公司储运工作，但没有行政管理、考核权缺点缺
26、点组织扁平化，反应速度快地区决策权力大，有利于区域营销贴近市场，终端强化目标管理为主，目标量化，分解可行，考核严格，考核体系较为科学人财物分配有利于终端营销管理系统分割，交叉管理难度大人员费用大，组织体系庞大过分要求量化，脱离实际人员激励多为负激励，人员积极性受挫26Lines康佳采用的是直线管理型销售组织体系，并建立独立的市场部门来强化营销功能康佳采用的是直线管理型销售组织体系，并建立独立的市场部门来强化营销功能康佳集团康佳集团电器事业部销售管理部用户服务中心销售财务生产研发销售公司市场部*：虚线代表业务指导战略企划采购企业文化行政学院财务中心总裁办海外业务移动事业部财务6大片区分公司(60
27、个)市场策划业务财务用户服务零售推广27Lines康佳更加强调放权操作，以提升对市场的反应速度康佳更加强调放权操作，以提升对市场的反应速度康佳区域分公司经理的权力康佳区域分公司经理的权力人事：除财务人员以外，可以对任何人员进行任免，可以根据业务需要招聘或减少人员营销- 制定全年度促销预算，可以自行制定全年度计划，预算内的方案可自行批准，向上备案- 对总部“ 戴帽”下达的营销资源和促销方案有提出修改的权力- 对于预算内的市场基础建设(灯箱、门头、展柜)可以自行决定货源：分公司上报要货计划，其中前两个星期的计划分公司下能变更，总部也必须满足该分公司的要求价格：总部给出红线价，分公司可加价销售，不能低于红线价，加价创收部分完全由分公司自由支配分配：拥有对本分公司人员薪酬的绝对分配权政策：- 根据总部的指导方案，可以调整该区域销售政策- 可以调节客户个人激励资源的分配
