企业战略管理第一章 导论

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1、课程：课程：企业战略管理企业战略管理Corporation strategy managementCorporation strategy management课时：课时：7272学时学时 学分：学分：4.04.0（必）（必） 考核成绩比例考核成绩比例: : 期末考试占期末考试占60%,60%,平时成绩平时成绩40%40%（其中：考勤（其中：考勤10%,10%,作业、讨论作业、讨论30%30%）第第一一章章 战略战略 军事上的术语，军事上的术语，为什么被企业界广泛运用？为什么被企业界广泛运用？ 企业战略与军事战略有何企业战略与军事战略有何异同点？异同点？ 战略制胜是当代企业的最战略制胜是当代企

2、业的最佳选择吗？佳选择吗？ 企业战略管理要解决哪些企业战略管理要解决哪些关键问题？关键问题？第一节第一节 企业战略管理的企业战略管理的必然性必然性和重要性和重要性一、一、从企业战略产生的背景从企业战略产生的背景 看企业实施战略管理的必然性看企业实施战略管理的必然性 2020 世纪世纪6060年代中后期，尤其是年代中后期，尤其是7070年代年代以后，西方企业的生存环境发生了巨大的变以后，西方企业的生存环境发生了巨大的变化，那个时期的变化表现在以下几个方面：化，那个时期的变化表现在以下几个方面： 市场需求结构发生根本改变市场需求结构发生根本改变 消费需求愈来愈多样化、个性化消费需求愈来愈多样化、个

3、性化 科学技术突飞猛进科学技术突飞猛进 见小资料见小资料 全球性竞争日益激烈全球性竞争日益激烈 政府加大对企业制约的力度政府加大对企业制约的力度 幻灯片幻灯片 7 7 “科技变化科技变化”小资料小资料 据统计，人类科技知识总量：据统计，人类科技知识总量： 19 19世纪，每世纪，每5050年增长一倍；年增长一倍； 20 20世纪世纪5050年代，每年代，每1010年增长一倍；年增长一倍； 20 20世纪世纪7070年代，每年代，每5 5年增长一倍；年增长一倍； 20 20世纪世纪8080年代，每年代，每3 3年增长一倍。年增长一倍。 在在“知识爆炸知识爆炸”时代，时代，一个专业科技人员要浏一个

4、专业科技人员要浏览一遍当年发表的科技论文和书籍，需要览一遍当年发表的科技论文和书籍，需要4848年之久。年之久。 “二战二战”后近后近3030年的时间内，人类所取得的科年的时间内，人类所取得的科技成果比过去两千年的总和还要多。技成果比过去两千年的总和还要多。 案例案例：数码时代，柯达倒下，富士坚挺数码时代，柯达倒下，富士坚挺 战略正确与否决定企业兴衰存亡战略正确与否决定企业兴衰存亡 典型案例实证企业战略管理的重要性典型案例实证企业战略管理的重要性二、企业战略管理的重要性二、企业战略管理的重要性柯达柯达破产破产 20122012年年1 1月月1919日，伊士曼柯达正日，伊士曼柯达正式依据美国式依

5、据美国破产法破产法提出破产保提出破产保护申请。破产保护期间，柯达继续护申请。破产保护期间，柯达继续偿还债务并正常运转，并将在法庭偿还债务并正常运转，并将在法庭监督下出售大约监督下出售大约11001100项专利。项专利。这家有这家有131131年历史的公司市值从年历史的公司市值从19971997年年2 2月最高的月最高的310310亿美元一路剧降至亿美元一路剧降至20122012年年1 1月的月的1.451.45亿美元，短短亿美元，短短1515年年间蒸发幅度超过间蒸发幅度超过99%99%。20112011年年1212月至今，股价一直在月至今，股价一直在1 1美美元左右徘徊。元左右徘徊。柯达为什么

6、柯达为什么会破产？会破产？ 柯达破产原因：柯达破产原因： 面对数字科技给传统影像部门的冲击，柯达决策者满面对数字科技给传统影像部门的冲击，柯达决策者满 足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场 的前瞻性分析，不能及时调整公司经营战略，错失良机。的前瞻性分析，不能及时调整公司经营战略，错失良机。 事实上，柯达是第一个发明数码相机的公司。事实上，柯达是第一个发明数码相机的公司。事实上，柯达是第一个发明数码相机的公司。事实上，柯达是第一个发明数码相机的公司。19751975年，柯达应用电子工程师发明了著名的数码原年，柯达应用电子工程师发明了著名

7、的数码原年，柯达应用电子工程师发明了著名的数码原年，柯达应用电子工程师发明了著名的数码原 型机，它有一万像素，重型机，它有一万像素，重型机，它有一万像素，重型机，它有一万像素，重8.58.5磅，由磅，由磅，由磅，由1616节节节节AAAA电池驱电池驱电池驱电池驱动动动动 。然而，当时柯达的高层人士只是小声给发明。然而，当时柯达的高层人士只是小声给发明。然而，当时柯达的高层人士只是小声给发明。然而，当时柯达的高层人士只是小声给发明者这样的建议：者这样的建议：者这样的建议：者这样的建议：“ “是个有趣的发明，但还是把它藏是个有趣的发明，但还是把它藏是个有趣的发明，但还是把它藏是个有趣的发明，但还是

8、把它藏起来，别告诉其他人。起来，别告诉其他人。起来，别告诉其他人。起来，别告诉其他人。” ” 20 20世纪最后十年，是柯达史上业绩最辉煌的世纪最后十年，是柯达史上业绩最辉煌的世纪最后十年，是柯达史上业绩最辉煌的世纪最后十年，是柯达史上业绩最辉煌的“ “黄金十年黄金十年黄金十年黄金十年” ”。20002000年，柯达传统影像部门销售利润年，柯达传统影像部门销售利润年，柯达传统影像部门销售利润年，柯达传统影像部门销售利润达到达到达到达到143143亿美元。柯达亿美元。柯达亿美元。柯达亿美元。柯达CEOCEO邓凯达决心进一步加强邓凯达决心进一步加强邓凯达决心进一步加强邓凯达决心进一步加强胶卷行业的

9、强势地位，缓缓数码化的步伐。于是，胶卷行业的强势地位，缓缓数码化的步伐。于是，胶卷行业的强势地位，缓缓数码化的步伐。于是，胶卷行业的强势地位，缓缓数码化的步伐。于是， 柯达开始收购现成的企业，既没有投入自主开发，柯达开始收购现成的企业，既没有投入自主开发，柯达开始收购现成的企业，既没有投入自主开发，柯达开始收购现成的企业，既没有投入自主开发，也没有投入多元化发展。这一年柯达的数码也没有投入多元化发展。这一年柯达的数码也没有投入多元化发展。这一年柯达的数码也没有投入多元化发展。这一年柯达的数码 产品只卖到产品只卖到产品只卖到产品只卖到3030亿美元，占总收入的亿美元，占总收入的亿美元，占总收入的

10、亿美元，占总收入的22%22%。 数据显示，截至数据显示，截至数据显示，截至数据显示，截至20022002年年底，柯达彩印店在中年年底，柯达彩印店在中年年底，柯达彩印店在中年年底，柯达彩印店在中 国的数量达到国的数量达到国的数量达到国的数量达到80008000多家，是肯德基的多家，是肯德基的多家，是肯德基的多家，是肯德基的1010倍！这些倍！这些倍！这些倍！这些 店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达 战略转型的包袱。战略转型的包袱。战略转型的包袱。战略转型的包袱。

11、 2003 2003年，柯达传统影像部门的销售利润锐减至年，柯达传统影像部门的销售利润锐减至年，柯达传统影像部门的销售利润锐减至年，柯达传统影像部门的销售利润锐减至 41.8 41.8亿美元，与其巅峰亿美元，与其巅峰亿美元，与其巅峰亿美元，与其巅峰143143亿美元相比，跌幅达到亿美元相比，跌幅达到亿美元相比，跌幅达到亿美元相比，跌幅达到 71% 71%。面对利润锐减，邓凯达终于在。面对利润锐减，邓凯达终于在。面对利润锐减，邓凯达终于在。面对利润锐减，邓凯达终于在0303年年年年9 9月月月月2626日日日日 宣布放弃传统胶卷行业，重心转向数字产品。可宣布放弃传统胶卷行业，重心转向数字产品。可

12、宣布放弃传统胶卷行业，重心转向数字产品。可宣布放弃传统胶卷行业，重心转向数字产品。可 是这个时候，几大数码巨头（富士、索尼、惠普、是这个时候，几大数码巨头（富士、索尼、惠普、是这个时候，几大数码巨头（富士、索尼、惠普、是这个时候，几大数码巨头（富士、索尼、惠普、 佳能、爱普生等佳能、爱普生等佳能、爱普生等佳能、爱普生等 ) )都已经有了自己稳定的市场和都已经有了自己稳定的市场和都已经有了自己稳定的市场和都已经有了自己稳定的市场和 相当牢固的品牌认知度。相当牢固的品牌认知度。相当牢固的品牌认知度。相当牢固的品牌认知度。 2004 2004年，柯达终于推出了年，柯达终于推出了年，柯达终于推出了年，

13、柯达终于推出了6 6款姗姗来迟的数码产款姗姗来迟的数码产款姗姗来迟的数码产款姗姗来迟的数码产 品，但是这品，但是这品，但是这品，但是这6 6款产品的利润率竟然仅为款产品的利润率竟然仅为款产品的利润率竟然仅为款产品的利润率竟然仅为1%1%。 CEOCEOCEOCEO邓凯达认为，自己最后悔的事情就是没有正邓凯达认为，自己最后悔的事情就是没有正邓凯达认为，自己最后悔的事情就是没有正邓凯达认为，自己最后悔的事情就是没有正 确地估计到传统影像行业衰落得竟然如此迅速。确地估计到传统影像行业衰落得竟然如此迅速。确地估计到传统影像行业衰落得竟然如此迅速。确地估计到传统影像行业衰落得竟然如此迅速。 2020世纪

14、世纪8080年代，富士看到数码成像技术正年代，富士看到数码成像技术正 在给传统胶片敲响丧钟。公司及时改变战略并在给传统胶片敲响丧钟。公司及时改变战略并 采取了三大策略迎战：采取了三大策略迎战： 从传统胶片业务中尽量争取更多的利润；从传统胶片业务中尽量争取更多的利润； 为向数码影像业务转型做准备；为向数码影像业务转型做准备； 开拓新业务。开拓新业务。 创新、求变、多面出击创新、求变、多面出击 早在早在早在早在2006200620062006年，富士胶片集团就在日本国内从事年，富士胶片集团就在日本国内从事年，富士胶片集团就在日本国内从事年，富士胶片集团就在日本国内从事护肤品研制，其护肤品品牌护肤品

15、研制，其护肤品品牌护肤品研制，其护肤品品牌护肤品研制，其护肤品品牌ASTALIFTASTALIFTASTALIFTASTALIFT艾诗缇在日艾诗缇在日艾诗缇在日艾诗缇在日本国内已拥有超过本国内已拥有超过本国内已拥有超过本国内已拥有超过4000400040004000家连锁专柜。家连锁专柜。家连锁专柜。家连锁专柜。2010201020102010年年年年9 9 9 9月开月开月开月开始始始始进军中国化妆品市场进军中国化妆品市场进军中国化妆品市场进军中国化妆品市场。 富士在中国化妆品市场的竞争优势，富士在中国化妆品市场的竞争优势，富士在中国化妆品市场的竞争优势，富士在中国化妆品市场的竞争优势，一是

16、一是一是一是富士富士富士富士公司对胶原蛋白的技术优势。护肤品所需的胶原公司对胶原蛋白的技术优势。护肤品所需的胶原公司对胶原蛋白的技术优势。护肤品所需的胶原公司对胶原蛋白的技术优势。护肤品所需的胶原蛋白，曾是富士原来胶卷生产过程中必不可少的蛋白，曾是富士原来胶卷生产过程中必不可少的蛋白，曾是富士原来胶卷生产过程中必不可少的蛋白，曾是富士原来胶卷生产过程中必不可少的成分。成分。成分。成分。二是二是二是二是富士先进的抗氧化技术。富士自富士先进的抗氧化技术。富士自富士先进的抗氧化技术。富士自富士先进的抗氧化技术。富士自1934193419341934年成立以来即开始了抗氧化技术的研究，至今已年成立以来

17、即开始了抗氧化技术的研究，至今已年成立以来即开始了抗氧化技术的研究，至今已年成立以来即开始了抗氧化技术的研究，至今已有有有有76767676年的历史，加之其全球领先的纳米技术，使年的历史，加之其全球领先的纳米技术，使年的历史，加之其全球领先的纳米技术，使年的历史，加之其全球领先的纳米技术，使产品具有极强的抗氧化功能。产品具有极强的抗氧化功能。产品具有极强的抗氧化功能。产品具有极强的抗氧化功能。三是三是三是三是富士对于中国富士对于中国富士对于中国富士对于中国市场的谙熟以及互联网给快速消费品行业提供了市场的谙熟以及互联网给快速消费品行业提供了市场的谙熟以及互联网给快速消费品行业提供了市场的谙熟以及

18、互联网给快速消费品行业提供了方便快捷的销售渠道。方便快捷的销售渠道。方便快捷的销售渠道。方便快捷的销售渠道。 “ “我整天没有我整天没有做几件事，但有做几件事，但有一件做不完的工一件做不完的工作，那就是规划作，那就是规划未来未来”。原美国通用电器公司总裁韦尔奇原美国通用电器公司总裁韦尔奇 16 第二节第二节 企业战略的概念与特征企业战略的概念与特征一、一、战略的战略的概念概念 引引例例洛克菲勒买洛克菲勒买“地皮地皮” 战略的内涵战略的内涵 战略战略是一种谋略是一种谋略、理念、理念 战略是一种长远的、事关全局的计划战略是一种长远的、事关全局的计划 战略是获取竞争优势的手段战略是获取竞争优势的手段

19、二、二、企业战略的概念与构成要素企业战略的概念与构成要素 1、企业战略的概念企业战略的概念（P1P1） 企业战略是指企业根据其企业战略是指企业根据其外部环境外部环境及企及企业业内部资源和能力内部资源和能力状况，为求得企业生存状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞竞争优势争优势，对企业发展，对企业发展目标目标、达成目标的、达成目标的途途径和手段径和手段的总体谋划。的总体谋划。 2 2、企业战略的构成要素、企业战略的构成要素以历史上成功的军事战略为引例以历史上成功的军事战略为引例 企业战略各要素之间的逻辑关系企业战略各要素之间的逻辑关系战略对策战

20、略对策战略对策战略对策战略目标战略目标竞争优势竞争优势前提前提目的目的手段手段战略环境战略环境包括：外部包括：外部环境与内部环境与内部资源、能力资源、能力 未来性及风险性未来性及风险性 （见图（见图1-11-1） 系统性及层次性系统性及层次性 （见图（见图1-21-2） 竞争性及合作性竞争性及合作性稳定性及动态性稳定性及动态性三、三、 企业战略的基本特征企业战略的基本特征全局性及复杂性全局性及复杂性未来投入未来投入当前投入当前投入当前产出当前产出未来产出未来产出企企 业业 短短 期期 计计 划划企企 业业 战战 略略 计计 划划企业战略计划要解决的主要问题企业战略计划要解决的主要问题变革什么？

21、变革什么？朝哪个方向变革？朝哪个方向变革？变革到什么程度？变革到什么程度？怎样实现这些变革？怎样实现这些变革？风险性风险性图图1-1 1-1 企业战略特征之二：未来性及风险性企业战略特征之二：未来性及风险性市场营销市场营销战略战略公公司司战战略略A A 事业部战略事业部战略B B 事业部战略事业部战略C C 事业部战略事业部战略生产制造生产制造战略战略财务管理财务管理战略战略人力资源人力资源管理战略管理战略研究开发研究开发战略战略图图1-2 1-2 企业战略特征之三：系统性及层次性企业战略特征之三：系统性及层次性总体总体战略战略业务业务战略战略职能职能战略战略要点：战略的三个层次之间必须保持高

22、度的同步化和协调化。要点：战略的三个层次之间必须保持高度的同步化和协调化。第一第一层次层次第二第二层次层次第三第三层次层次四、四、 战略与相关概念的区别战略与相关概念的区别 战略与战术战略与战术 战略是对未来所进行的总体性谋划，其中必须体战略是对未来所进行的总体性谋划，其中必须体现明确的战略目的；而战术是为了实现战略目的所现明确的战略目的；而战术是为了实现战略目的所采取的具体措施和方法。采取的具体措施和方法。二者的共同点都有谋划之二者的共同点都有谋划之意，而不同之处在于前者体现了全局和目的，后者意，而不同之处在于前者体现了全局和目的，后者则体现了局部与手段。则体现了局部与手段。战略与战术缺一不

23、可。战略与战术缺一不可。 战略与策略战略与策略 两者也都有谋略之意，其区别也是目的与手段的两者也都有谋略之意，其区别也是目的与手段的关系。战略在先，策略在后。策略必须服从于战略。关系。战略在先，策略在后。策略必须服从于战略。 即问即答即问即答1 1、诸葛亮的诸葛亮的“草船借箭草船借箭”是是 战略，还是策略？其理由战略，还是策略？其理由 是什么？是什么？2 2、战略与规划、计划有何区、战略与规划、计划有何区 别？别？ 战略与规划、计划的区别战略与规划、计划的区别 企业计划（广义的）企业计划（广义的）企业战略企业战略 计划范围计划范围 计划期限计划期限 计划特点计划特点 计划方法计划方法全全 面面

24、长长 期期原则性原则性定性为主定性为主全面或部分全面或部分长期或中期长期或中期轮廓性轮廓性定性与定量并重定性与定量并重全面或部分全面或部分短短 期期详细性详细性定量为主定量为主企业规划企业规划企业（操作）计划企业（操作）计划名名 称称LOGO 第三节第三节 企业战略管理的概念、步企业战略管理的概念、步 骤和条件骤和条件 一、一、 企业战略管理的定义企业战略管理的定义 （P8P8） 企业战略管理是指企业战略的企业战略管理是指企业战略的分分析与制订析与制订、评价与选择评价与选择以及以及实施与实施与控制控制，使企业能够达到其战略目标，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。的动态管理过程。企业战略管

25、理企业战略管理战略分析战略分析与制订与制订战略评价战略评价与选择与选择战略实施战略实施与控制与控制 要点要点: : 企业战略管理由图中三大环节构成。三大环节应企业战略管理由图中三大环节构成。三大环节应 是一个相互联系、相互制约的有机整体是一个相互联系、相互制约的有机整体, ,也应是一也应是一 个不断循环、完善、创新和螺旋上升的过程。个不断循环、完善、创新和螺旋上升的过程。 企业战略管理企业战略管理 LOGO二、二、企业战略管理要解决的主要问题企业战略管理要解决的主要问题 企业使命和宗旨是什么？企业使命和宗旨是什么？ 外部环境给企业带来的机会和威胁是什么？外部环境给企业带来的机会和威胁是什么？

26、企业内部条件的优势、劣势在哪里？企业内部条件的优势、劣势在哪里？ 如何确定企业各项设定目标的先后顺序？如何确定企业各项设定目标的先后顺序？ 为实现设定的战略目标，企业应采取什么措为实现设定的战略目标，企业应采取什么措 施和如何配置资源？施和如何配置资源？ 企业的适当规模应该是多大？企业的适当规模应该是多大？LOGO 企业要实现长远发展目标，是追求成长还是企业要实现长远发展目标，是追求成长还是 维持现状？维持现状？ 企业打算进入哪个新的经营领域？企业打算进入哪个新的经营领域？ 是扩大现有市场领域还是进行多元化经营？是扩大现有市场领域还是进行多元化经营？ 是否需要打入国际市场？是否需要打入国际市场

27、？ 是否应该兼并另一企业或与其他企业进行联是否应该兼并另一企业或与其他企业进行联 合经营？合经营？ 如何实施战略，才能达到既定的战略目标？如何实施战略，才能达到既定的战略目标？ 三、企业战略管理的步骤三、企业战略管理的步骤 ( P9 )( P9 )企业战企业战略的实略的实施和控施和控制制确定企确定企业职能业职能部门的部门的策略策略企业战企业战略方案略方案的评价的评价和选择和选择确定企确定企业战略业战略方案方案确定企确定企业战略业战略目标目标确定企确定企业使命业使命与愿景与愿景企业外企业外部环境部环境分析分析企业内企业内部条件部条件分析分析反反 馈馈四、中国企业实施战略管理应当具备的四、中国企业

28、实施战略管理应当具备的 条件条件 企业要有经营自主权企业要有经营自主权; ; 企业要有基本正常的生产经营活动，要有企业要有基本正常的生产经营活动，要有 一定的管理基础一定的管理基础; ; 企业要有足够的信息企业要有足够的信息; ; 企业要有一定的规模，要有相对稳定的产企业要有一定的规模，要有相对稳定的产 品和服务品和服务; ; 企业高层管理者要有一定的管理素质。企业高层管理者要有一定的管理素质。第四节第四节 企业战略管理理论的发展企业战略管理理论的发展第一阶段第一阶段 2020世纪世纪6060至至7070年代年代特征：理性主义导向特征：理性主义导向学派：设计学派学派：设计学派以安德鲁斯为代表以

29、安德鲁斯为代表 计划学派计划学派以安索夫为代表以安索夫为代表 企业战略的制定主要建立在分析和推理之上，企业战略的制定主要建立在分析和推理之上，需要高层决策者对未来环境做出可靠的预测。在需要高层决策者对未来环境做出可靠的预测。在经营环境相对稳定的情况下，其理论是可行的，经营环境相对稳定的情况下，其理论是可行的，但在环境不确定性增加的情况下，对环境预测的但在环境不确定性增加的情况下，对环境预测的准确性就变得很困难。准确性就变得很困难。 第二阶段第二阶段 2020世纪世纪8080年代年代 特征：非理性主义导向特征：非理性主义导向 学派：产业组织学派学派：产业组织学派以竞争为基础的以竞争为基础的 战略

30、管理理论。主流代表是迈克尔战略管理理论。主流代表是迈克尔波特波特 波特的波特的基本理论是：产业结构是决定企业盈利基本理论是：产业结构是决定企业盈利的关键因素的关键因素；可选择和执行一种基本战略影响产；可选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量，以获取竞争优势；价值链业中的五种作用力量，以获取竞争优势；价值链活动是竞争优势的来源，企业可通过价值链活动活动是竞争优势的来源，企业可通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。波特理和价值链关系的调整来实施其基本战略。波特理论虽提供了寻求竞争优势的有效方法，但没有指论虽提供了寻求竞争优势的有效方法，但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心

31、竞争优势。出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。第三阶段第三阶段 2020世纪世纪9090年代年代特征：理性主义与非理性主义整合特征：理性主义与非理性主义整合学派：核心能力学派学派：核心能力学派以普拉哈拉德以普拉哈拉德 和哈默尔为代表和哈默尔为代表 核心能力是指企业长期积累而形成的一种核心能力是指企业长期积累而形成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值。具独特能力，可实现高于竞争对手的价值。具有进入多种市场的潜力，是长期利润的源泉。有进入多种市场的潜力，是长期利润的源泉。该学派强调以企业特有能力为出发点，来制该学派强调以企业特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略的理论思想。定和实施

32、企业竞争战略的理论思想。 19961996年美国学者穆尔在年美国学者穆尔在竞争的衰亡竞争的衰亡一一书中提出了书中提出了“商业生态系统商业生态系统”概念，他以独概念，他以独特的视角描述当今市场中的企业活动，力求特的视角描述当今市场中的企业活动，力求“共同进化共同进化”。 家乐福败走香港家乐福败走香港家乐福败走香港家乐福败走香港家乐福败走香港家乐福败走香港 【案例案例】 家乐福败走香港家乐福败走香港【】【】 继继19971997年底八佰伴及年底八佰伴及19981998年中大丸百货公司在年中大丸百货公司在 香港相继停业后，香港相继停业后，20002000年年9 9月月1818日，世界第二大超日，世界

33、第二大超 市集团市集团“家乐福家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门位于香港杏花村、荃湾、屯门 及元朗的及元朗的4 4所大型超市全部停业，撤离香港。所大型超市全部停业，撤离香港。 当年的家乐福集团，在全球共有当年的家乐福集团，在全球共有92009200多家分多家分 店，遍布店，遍布3131个国家及地区，全球的年销售额达个国家及地区，全球的年销售额达363 363 亿美元，盈利达亿美元，盈利达7.67.6亿美元，员工逾亿美元，员工逾2424万人。家乐万人。家乐 福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁 超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港超市，生意均蒸蒸

34、日上，为何独独兵败香港? ? 家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争 激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超 级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。 事实上，家乐福倒闭的原因主要有以下两个方面：事实上，家乐福倒闭的原因主要有以下两个方面： 1 1、从它自身来看、从它自身来看 第一，家乐福的第一，家乐福的“一站式购物一站式购物”（让顾客一次（让顾客一次 购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。 家乐福的购物理念建基于

35、地方宽敞，与香港寸土家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土 寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。 这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的 不足和欠缺。不足和欠缺。 第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要 数万至数万至1010万平方英尺（万平方英尺（1 1英尺：英尺：0.3050.305米）的面米）的面 积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限 制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的

36、铺 位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是 货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也 逐渐失去。逐渐失去。 除了已开的除了已开的4 4家分店外，家乐福还在将军澳新家分店外，家乐福还在将军澳新 都城和马鞍山新港城中心租用了逾都城和马鞍山新港城中心租用了逾3030万平方英万平方英 尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉 重的经济负担。重的经济负担。 第三，家乐福在香港的配送的成本相对高。例第三，家乐福在香港的配送的成本相对高。例如，家乐福在台湾有如，家乐福在台湾有2020家分

37、店，能够形成配送规家分店，能够形成配送规模，但在香港只有模，但在香港只有4 4家分店，直接导致配送的成本家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。了一些争执，几乎诉诸法律。 2 2、从外部来看、从外部来看 首先，在首先，在19961996年它进军香港的时候，正好遇上年它进军香港的时候，正好遇上 香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对 于以低价取胜的家乐福来说是一个沉重的压力，于以低价取胜的家乐福来说是一个沉重的压力， 并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香

38、港经并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。一直无盈利。其次，由于香港本地超市集团百佳、惠康、华其次，由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。港的中途铩羽而归。 1 1、运用企业战略构、运用企业战略构成要素分析实力雄厚成要素分析实力雄厚的家乐福为什么会败的家乐福为什么会败走香港？走香港？ 2 2、家乐福败走香港、家乐福败走香港对中国大陆零售业发对中国大陆零售业发展有何启示？展有何启示？【思考题思考题】