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1、有效管理十八项技能之企业执行力有效管理十八有效管理十八项技能技能之：企之：企业执行力行力来者何人？来者何人？李李泽尧著作及成果著作及成果已已经出版：出版：跟跟单员工作手册工作手册广广东经济出版社出版社跟跟单员培培训金典金典广广东经济出版社出版社企企业目目标责任制考核方法与任制考核方法与实例例广广东经济出版社出版社企企业管理自管理自诊自自查手册手册广广东经济出版社出版社有效管理十八有效管理十八项技能广技能广东经济出版社出版社中国人生存中国人生存谋略略四川人民出版社四川人民出版社跨国公司跨国公司员工的八个行工的八个行为习惯北京大学出版社北京大学出版社意意识心理学心理学西南交通大学教材西南交通大学教
2、材工程施工企工程施工企业目目标责任制考核方法与任制考核方法与实例例广广东经济来者何人？来者何人？李李泽尧清清华大大学学、中中国国人人民民大大学学商商学学院院及及中中山山大大学学之之颐园园学学院院、高高等等继续教教育育学学院院、中中外外管管理理研研究究中中心心：高高级经理工商管理理工商管理硕士士(MBA)(MBA)研修班特聘教授研修班特聘教授中山大学教授中山大学教授经理研究会特理研究会特约顾问原原广广州州亚加加达达miniMBAminiMBA教教育育中中心心负责人人、管管理理系系教教授授、系系主主任任、“在在职经理理人人MBAMBA班班”及及“国国际项目目经理理文文凭凭班班”班班项目管理、管理学
3、基目管理、管理学基础课程教授。程教授。 华南南轮胎胎、华强本本邦邦电器器、鑫鑫兴工工贸等等公公司司管管理理咨咨询项目首席目首席顾问（前二者年（前二者年销售均逾售均逾亿）内容提要内容提要第一模第一模块尖刀理尖刀理论第二模第二模块有效管理技能有效管理技能执行力行力强化化第第1 1单元元 执行力的刀尖行力的刀尖目目标与与绩效管理效管理第第2 2单元元 有效目有效目标分解分解落落实目目标的技的技术第第3 3单元元 主主导是管理的本是管理的本义跟踪目跟踪目标的技的技术第第4 4单元元 制度管理制度管理达成目达成目标的系的系统方法方法第三模第三模块实战领导艺术领导力提升力提升第第1 1单元元 愿景管理愿景
4、管理调动人心的技人心的技术第第2 2单元元 强势管理管理营造服从氛造服从氛围第第3 3单元危机意元危机意识管理管理激激发自自动自自发第第4 4单元元 群体智慧挖掘技群体智慧挖掘技术产生生团队奇迹奇迹第四模第四模块问题讨论及疑及疑难解析解析实战辅导摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能教材有效管理十八有效管理十八项技能技能李李泽尧著著广广东经济出版社出版出版社出版第一模第一模块尖刀理尖刀理论对一把尖刀而言一把尖刀而言刀尖部分是关刀尖部分是关键飞镖的的杀伤力力全靠四个刀尖全靠四个刀尖执行力与行力与“尖刀尖刀”概念概念“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的概的概念念主体主体关关键指指标可能的
5、干可能的干扰因素因素国家国家发展是硬道理展是硬道理姓社姓姓社姓资的的问题与与讨论个人个人能力是硬道理能力是硬道理学学历、文凭、关系、地位、文凭、关系、地位企企业效益是硬道理效益是硬道理人性化、企人性化、企业文化、文化、团队精神精神员工工绩效是硬道理效是硬道理资历、忠、忠诚、工作、工作态度度决策者决策者优选目目标影响影响选择的个人偏的个人偏爱、嗜好、嗜好管理者管理者达成目达成目标人性化管理、大众人性化管理、大众逻辑、关、关怀什么是什么是“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”：目目标的干的干扰因因素素泽尧名言：名言：不要不要问管理是什么，而要管理是什么，而要问管理做什么管理做什么什么是管理、什么是什么是管理、
6、什么是执行力行力? ?达成目达成目标是硬道理是硬道理民民营企企业：低能高聘？：低能高聘？能力能力愿力愿力绩效效=愿力愿力X能力能力如何达成目如何达成目标？如何达成目如何达成目标:愿力与能力愿力与能力愿做事与能做事愿做事与能做事能否能否如何做如何做能否做能否做愿否愿否要否做要否做可可能能性性必必要要性性做好了有什么好做好了有什么好处？做不好有什么坏做不好有什么坏处？案例案例:浙江网通浙江网通业务员不按不按时完成完成业务方案方案好好处：奖励指励指导等；坏等；坏处：扣款等：扣款等什么叫愿力什么叫愿力Y=kxb：bb惰性之源：惰性之源：固定工固定工资是惰性之源是惰性之源b惰性惰性b=0：惰性：惰性=0
7、创业：为自己工作自己工作/打工打工Y Y（总工工资）=b(=b(基本基本)+kX)+kX（浮（浮动）摘自李摘自李泽尧专著著跟跟单员培培训金典金典管理管理= =自理自理+ +代理代理自理靠心力，代理靠法制。自理靠心力，代理靠法制。主主导过程程测量量结果果管理管理=自理自理+代理代理投投资与消与消费之之别挣钱快快乐还是花是花钱快快乐? ?目目标，目，目标的达成的达成手手段段：支支持持目目标和和支持目支持目标达成达成目的目的手段手段手段是残酷的，目手段是残酷的，目标是人性的是人性的目目标是人性的，手段是残酷的是人性的，手段是残酷的、不喜、不喜欢钱的的员工未必是公司需要的工未必是公司需要的员工，除非工
8、，除非他是既不他是既不爱钱还能无条件能无条件积极奉献的普极奉献的普罗米修斯。米修斯。神仙式的神仙式的员工工无个人价无个人价值追求追求普普罗米修斯米修斯复合型复合型员工工钱+希望希望+面子面子现实的的员工工钱唯利是唯利是图、对于于爱钱的的员工而言，我工而言，我们可以不可以不谈人而只人而只谈工作，只工作，只谈赏罚分明。分明。刀尖刀尖处管理可以不管理可以不谈人人刀尖刀尖处管理可以不管理可以不谈人人要点：要点：。寻找志同道合的人找志同道合的人爱钱前前进而而爱：工作学工作学习。改。改变观念念让他他爱：钱前前业绩广广义的的钱:钱途途+前途前途非非对称式称式对称式称式利用：表面不利用：表面不谈“钱”实际想着
9、想着钱合作：可以敞开合作：可以敞开谈钱的的问题目目标为管理者一方所有管理者一方所有目目标为管理者和被管理者共同所有管理者和被管理者共同所有客客气气、彬彬有礼客客气气、彬彬有礼坦坦诚相相见、打是、打是亲骂是是爱剥削，剥削，单赢双双赢、共同、共同进步步信息封信息封锁信息开放信息开放双方永双方永远处于博弈中：于博弈中：管理管理=自理自理为了共同目了共同目标一致一致对外：外：自理自理=代理代理+自理自理集集权授授权小老板小老板大企大企业家家资本家本家企企业家家对称式管理与非称式管理与非对称式管理称式管理参参见李李泽尧主主编中国中国职业经理人成理人成长计划划丛书人力人力资本本资金金资本本利利润成本成本奖
10、金金分分红被被驱动发动机机拿多少拿多少钱做多少事做多少事做多少事做多少事拿多少拿多少钱企企业动力学理力学理论资料来源：李料来源：李泽尧专著跨国公司著跨国公司员工的八个行工的八个行为习惯目目标、业绩谈工作工作人人事事流流程程结论：目：目标和和业绩是刀尖是刀尖1、一位老板告、一位老板告诉我我说他退定了某他退定了某顾问公司的咨公司的咨询案，我案，我问他何故，他他何故，他说“”我告我告诉：“从人开始搞从人开始搞改革改革是不是不对的。的。”2、目、目标和和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从界定清楚，然后，从10%、20%开始，所开始，所谓动人。人。3、目、目标
11、拿准了工作才不会弄拿准了工作才不会弄错方向。方向。有效管理之有效管理之执行力模型行力模型资料来源：李料来源：李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能执行力行力= =管理技能管理技能+ +领导艺术企企业管理管理人力人力资源管理源管理绩效管理效管理1。有效目。有效目标分解分解2 2。主。主导3 3。个案突破。个案突破4 4。强势管理管理5 5。危机意。危机意识管理管理6 6。愿景管理。愿景管理目目标与与绩效效自自理理代代理理领导艺术管理技能管理技能第二模第二模块有效管理技能有效管理技能执行力行力强化化第第1 1单元元 执行力的刀尖行力的刀尖目目标与与绩效管理效管理第第2 2单元元 有效目有效
12、目标分解分解落落实目目标的技的技术第第3 3单元元 主主导是管理的本是管理的本义跟踪目跟踪目标的技的技术第第4 4单元元 制度管理制度管理达成目达成目标的系的系统方法方法第第单元。元。执行力的刀尖行力的刀尖目目标与与绩效管理效管理为什么要做什么要做绩效考核？效考核？如何做如何做绩效考核效考核项目型企目型企业组织绩效考核的特点效考核的特点走出走出误区区绩效考核方案制定的方法与策略效考核方案制定的方法与策略绩效考核的效考核的实施策略施策略案例：作案例：作业型企型企业组织的的绩效考核模板效考核模板注：相关知注：相关知识参照李参照李泽尧主主编企企业目目标责任制考核方法与任制考核方法与实例例情景片段：情
13、景片段：解决要与不要解决要与不要某某公公司司的的两两个个部部门经理理争争吵吵不不休休-甲甲说乙乙应将将模模具具送送给他他，乙乙说甲甲应自自己己来来取取！最最后后闹到到总经理那里。理那里。如果你是如果你是总经理，你要怎理，你要怎样处理？理？用人的用人的问题解决了，所有的解决了，所有的问题也就解决了也就解决了 企企业规模与老板用人模与老板用人讨论剩余价剩余价值与企与企业经营者者所有者所有者经营者者资金金资本本人力人力资本本剩余价剩余价值开会吵架是怎么回事：开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手效考核是管理者手中的中的缰绳 高高层人人员资金金资本与人力本与人力资本本年薪制年薪制目目标考核考核上上中中
14、中中下下下下钟点工点工经理理主管主管运运 转 的的 投投入入目目标考考核核利利益益共共同同体体利利润回回馈奖金金决策决策（创造性）造性）管理管理（部分（部分创造性）造性）（任（任务式工作）式工作）执 行行层执行副行副总做多少事做多少事拿多少拿多少钱拿多少拿多少钱做多少事做多少事企企业激励模型激励模型绩效管理的作用效管理的作用主管手上的主管手上的“胡胡萝卜加大棒卜加大棒”适当集中适当集中权力，把力，把缰绳拽到手上来拽到手上来加加强层级服从性服从性国国营企企业更好用更好用结果果导向向公告公告孤立少数：造孤立少数：造势是手段是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考不是目的：可以先主管考核然后全方位
15、考绩效管理的作用效管理的作用帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系对员工工对主管主管帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系加深了解加深了解职责与目与目标尤其适于：尤其适于：项目式目式组织、创新工作新工作岗位位什么是什么是绩效管理效管理广广义绩效考核效考核1。月。月报会会议的数据的数据检讨2。日常会。日常会议的表的表扬与批与批评3。明察秋毫、明。明察秋毫、明镜高高悬4。赏罚分明分明企企业动力学理力学理论：1。明察的管理高。明察的管理高层，对于相于相对较大大规模的企模的企业甚至都不必甚至都不必一定要一定要规范化的范化的绩效考核体系效考核体系2。而如果企。而如果企业文化不良，一个文化不良，一个实行了行了绩效考核
16、体系的企效考核体系的企业仍然可能乱糟糟仍然可能乱糟糟什么是什么是绩效效绩效是效是结果果绩效不是效不是过程程绩效不是效不是态度度绩效不是能力效不是能力绩效是效是输出出从客从客户端思考端思考问题交期交期品品质成本成本服服务反推法：拿什么来回反推法：拿什么来回话需要我做什么我能得到什么？需要我做什么我能得到什么？绩效是效是结果，果，绩效不是效不是过程程出出发点点过程程结果果。绩效以效以结果果为导向向。安全：。安全：过程和程和结果并重果并重绩效以效以结果果为导向向。只考核。只考核结果：如果：如业务提成提成。并重：。并重：过程得分程得分40%结果得分果得分60%。用。用结果果“一票否决一票否决”安全：安
17、全：过程得分程得分结结果得分果得分过程与程与结果的关系决定了考核的重点果的关系决定了考核的重点序序号号过过程与程与结结果的关果的关系系考核重点考核重点说说明明过过程程结结果果1有好（或坏）的有好（或坏）的结结果就一定因果就一定因为为有好有好（或坏）的（或坏）的过过程程只考核只考核结结果果即可即可2有好的有好的过过程未必程未必有好的有好的结结果果重点是重点是对过对过程的考核程的考核序序号号过过程可程可监监控的控的程度程度要否固定工要否固定工资资举举例例要要不要不要1100%可可监监控，易控，易于于监监控控“用心没有用心没有心，可以一目了心，可以一目了然然”办办公室文公室文员员2100%的不可的不
18、可监监控控兼兼职业务职业务员员过程之可程之可监控程度决定了固定工控程度决定了固定工资的取舍的取舍素素质质测评测评人事考核人事考核绩绩效考核效考核考考核核内内容容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用什么是什么是绩效效区分三个概念区分三个概念绩绩效考核的目的效考核的目的人事考核人事考核绩绩效考核效考核目的不同目
19、的不同人与事的匹配度人与事的匹配度检讨达成目达成目标、提升、提升绩效效周期不同周期不同长（半年或一年）（半年或一年）短短（一个月或季度）（一个月或季度）方式不同方式不同不同不同岗位基本位基本统一一的的标准、准、统一表格一表格针对岗位、面向流位、面向流程、指向程、指向结果果焦点不同焦点不同相相马性性质：检讨用用人人赛马性性质：看看成：看看成绩目目标体系体系锁定：定：KPIKPI关关键绩效指效指标 一群人口口声声一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然，要上山打老虎，可是竟然连老虎老虎长成什么成什么样子都不知道。子都不知道。难道道这不是一个笑不是一个笑话？一些干部一些干部对自己自己岗位的位的KPI
20、关关键绩效指效指标不不清楚，其清楚，其实就无异于就无异于“上山打老虎，却不上山打老虎，却不认识老老虎虎”。项项次次责责任目任目标项标项目目考核考核单单位位目目标标值值增扣分方式（按增扣分方式（按单单位位项项100分分计计）比重合比重合计计100分分1干部干部业绩业绩合格合格率率行政行政部部90%每少每少1%扣扣20分分25%2干部考干部考试试合格合格率率常年常年顾问顾问80%每少每少1%扣扣5分分10%3ISO9002评审评审行政行政部部顺顺利利通通过过年度年度评审评审未通未通过过时时此此项项分数分数为为010%4安全生安全生产产行政行政部部零残零残废废有一人工有一人工伤伤致残致残时时扣扣50
21、分分10%5电电器器标标准化准化行政行政部部顺顺利利通通过过年度有未通年度有未通过过者者一一项产项产品扣品扣50分分10%案例：案例：岗位位执行副行副总6交期达成率交期达成率业务业务部部98%每少每少0.2%扣扣10分分10%7生生产产成本成本财务财务部部85%每增每增1%扣扣10分分7%8新品比例新品比例财务财务部部20%每少每少1%扣扣20分分5%9客客户户退退货货率率业务业务部部1%每增每增0.1%扣扣10分分5%10 顾顾客客满满意度意度行政行政部部60分分以上以上每降低每降低1分增扣分增扣10%5%11外部外部奖罚奖罚金金额额行政行政部部0每增加每增加500元扣元扣20分分3%案例：
22、案例：岗位位执行副行副总KPIKPI的第一个的第一个维度度向上：目向上：目标分解体系分解体系项目目标部门目标个人目标部门绩效图自上而下的目自上而下的目标分解和自下而上的分解和自下而上的绩效保效保证体系体系目目标与与绩效效上司上司上司目上司目标具体具体措施措施下属下属本人目本人目标具体具体措施措施部分部分工作工作策略策略什么是什么是绩效效目目标与手段与手段过程是因，结果是果，平衡平衡记分卡分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系平衡平衡记分卡分卡对KPI设计的启示的启示绩效是工作流程中各个效是工作流程中各个环节的的输出出值目标分解企业、组织图：工作：工作链条条上工序的上工序的输出（
23、出（绩效）即是下工序的效）即是下工序的输入入工作节点公司业绩输入输出作业环节组织是一是一张由工作由工作链条条组成的网成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作种工作链条的网条的网就会越紊乱；就会越紊乱；组织大，分工大，分工细，工作工作链条所条所组成的成的这张网的紊网的紊乱度就可以比乱度就可以比较低。低。 岗位是一个或多个角色的位是一个或多个角色的组合合输入入x岗位位输出出Y输入入a输入入b输入入c输出出C输出出B输出出A岗位是一个或多个角色的位是一个或多个角色的组合；而角色合；而角色则是一个工作是一个工作链条上某个条上某个节点的功能。点的功能。角色
24、角色1：输出出A是是输入入a的函数的函数A=F1（a）；函数关系）；函数关系F1代表角色代表角色1的功能的功能角色角色2：输出出B是是输入入b的函数的函数B=F2（b）；函数关系）；函数关系F2代表角色代表角色2的功能的功能角色角色3：输出出C是是输入入c的函数的函数C=F3（c）；函数关系）；函数关系F3代表角色代表角色3的功能的功能检查公司制度是否得到有效公司制度是否得到有效执行？行？职能部能部门的要求是否得到的要求是否得到贯彻？例如：例如： ISO?9000 ISO?9000体系、制度得到有效体系、制度得到有效执行行吗？ 有按有按财务制度作制度作业吗？ 技技术部的要求得到部的要求得到贯彻
25、了了吗？职能部门考核。组合考核模型合考核模型财务数据考核数据考核横向考核横向考核上司考核上司考核职能能部部门考核考核过程随机稽程随机稽查综合合结果考核果考核环节结果考核果考核过程全程稽程全程稽查岗位位1.结果果导向、部向、部门衔接接2.过程控制程控制结合流程合流程3.工作策略、企工作策略、企业战略略倾向性向性4.诊断断直直线主管不会做怎么主管不会做怎么办?各部各部门不配合怎么不配合怎么办?KPI指指标设定的指定的指导原原则1。领导打分，而不是客打分，而不是客观作作业结果果2。绝对公平，而不是效率原公平，而不是效率原则3。脱离流程，。脱离流程，变成人力成人力资源部源部门的事情的事情4。态度考核，
26、而不是度考核，而不是过程考察程考察5。能力考核，而不是。能力考核，而不是结果果检讨用用绩效考核解决人的效考核解决人的问题当前企当前企业绩效考核的效考核的误区区推行要点推行要点目目标考核里的考核里的结果果导向向供供应部部制造部制造部考核制造部考核制造部时，供，供应部的物料延期部分，部的物料延期部分，要否扣除不算？要否扣除不算？常常见问题1。老板不支持。老板不支持与与经营目目标错位位2。岗位位KPI不好确定不好确定纠错法法3。第第单元。有效目元。有效目标分解分解落落实目目标的技的技术目目标与与绩效效有效目有效目标分解分解、目、目标分解与分解与战略策略略策略范范围定定义与与化整化整为零与个案突破零与
27、个案突破案例：怎案例：怎样把部把部门的的财务指指标转换分解分解为属属员的？参加广交会的工作的？参加广交会的工作结构分解（做到构分解（做到二二级）不要只不要只谈安全意安全意识，而要多，而要多谈安全行安全行动你你有距离有距离部下部下无挂接点无挂接点安全意安全意识制度制度规范范行行动、行、行为（怎（怎样做才叫安全）做才叫安全）从从责任目任目标到工作目到工作目标月月销售售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？某业务员责任目标工作目标分解的关分解的关键体体现为工作策略工作策略如何使目如何使目标更有效更有效跨跨级支持和参与支持和参与上上级要帮助下要帮助下级：。不是。不
28、是简单的要的要结果，果，这里体里体现为：过程控制、程控制、深入深入实际。制定高一。制定高一级目目标的人的人应该有更开有更开阔视野、在野、在完整性上有完整性上有优势。智慧开。智慧开发和反和反馈过程：上程：上级参与才能参与才能调整、整、优化原定的上一化原定的上一级目目标目目标分解工具之一分解工具之一工作分解工作分解结构构（WBS，WorkBreakdownStructure）把把主主要要的的可可交交付付成成果果分分解解成成较小小的的并并易易于于管管理理的的单元，即形成工作分解元，即形成工作分解结构（构（WBS）。）。工作分解工作分解结构构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下
29、，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？什么叫什么叫WBS项目目结构分析构分析将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象象单元元“计划前的划前的计划划”或或“设计前的前的设计”项目目结构分析的
30、主要工作构分析的主要工作结构分解、构分解、单元定元定义、关、关系分析系分析层次次分分层分解分解描述描述项目（目（产品或服品或服务）可交付的成果可交付的成果可交付的子成果可交付的子成果最底最底层可交付的子成可交付的子成果果工作包工作包包含的工作包含的工作总和和主要可交付成果主要可交付成果可交付子成果可交付子成果最底最底层可交付的子成果可交付的子成果可可识别的工作活的工作活动12345工作分解工作分解结构的分构的分层分解分解工作包工作包工工作作包包是是WBS结构构底底层是是管管理理所所需需的的最最低低层次次的的信信息息，是是项目目的的最最小小可可控控单元元。每每个个工工作作包包都都是是一一个个控控
31、制制点点，工工作作包包的的管管理理者者有有责任任关关注注这个个工工作作包包，按按照照技技术说明明的的要要求求在在预算算内内被被按按期期完完成成。实际工工作作表表明明一一个个工工作作包包的的工工期期应该不不超超过10天天或或一一个个报告告期期。如如果果一一个个工工作作包包的的工工期期超超过10天天，就就应该在在这个个工工期期内内设立立检查或或监视点点，也也可可以以说3-5天天设立立一一个个检查或或监视点点，以以期期进度度的的问题可可以以在在不不太太长的的时间内被内被发现。WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105
32、000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青表示表示预算和算和责任的任的WBS编码完整性完整性独立性独立性MECE原原则有机体系有机体系达成上达成上级目目标完善的工作策略完善的工作策略具体化的下具体化的下级目目标责任清楚任清楚模模块标准化准化结果果导向向可可监控控工作工作结构分解的方法构分解的方法1类比比法法类比比法法就就是是以以一一个个类似似项目目的的WBS模模
33、板板为基基础，制定本制定本项目的工作分解目的工作分解结构。构。2自自上上而而下下法法自自上上而而下下法法常常常常被被视为构构建建WBS的的常常规方方法法，即即从从项目目最最大大的的单位位开开始始，逐逐步步将将它它们分分解解成成下下一一级的的多多个个子子项3自自下下而而上上法法自自下下而而上上法法，是是要要让项目目团队成成员从从一一开开始始就就尽尽可可能能的的确确定定项目目有有关关的的各各项具具体体任任务，然然后后将将各各项具具体体任任务进行行整整合合，并并归总到到一一个个整整体体活活动或或WBS的的上上一一级内内容容当当中中去。去。自自下下而而上上法法：费时，但但效效果果特特别好好。全全新新系
34、系统或或方方法法的的项目目采采用用这种方法，或者用种方法，或者用该法来促法来促进全全员参与或参与或项目目团队的的协作。作。WBS词典典工工作作分分解解结构构词典典是是一一套套工工作作分分解解结构构（WBS）的的单元元说明明书和和手册手册把把最最底底层工工作作块的的全全面面、详细和和明明确确的的文文字字说明明汇集集在在一一起起，编成成一一个个项目目的的工工作作分分解解结构构词典典（WBSdictionary），以以便便需需要要时查阅。责任任图责任任图将将所所分分解解的的工工作作落落实到到有有关关部部门或或个个人人，并并明明确确表表示示出出有有关关部部门或或个个人人对组织工工作作的的关关系系、责任
35、任、地地位位等等，同同时责任任图还能能够系系统地地阐述述项目目组织内内组织与与组织之之间，个个人人与与个个人人之之间的的相相互互关关系系，以以及及组织或或个个人人在在整整个个系系统中中的的地地位位和和职责，责任任图是是以以表表格格的的形形式式表表示示完完成成工工作作分分解解结构构中中工工作作单元元的的个个人人责任任的的方法。方法。小小组讨论与与发表表企企业参参加加广广交交会会，由由你你做做项目目主主管，管，请写出一写出一级和二和二级WBS结构构第第单元。主元。主导是管理的本是管理的本义跟踪目跟踪目标的技的技术什么叫主什么叫主导？为什么要主什么要主导？管理者与主管理者与主导骑马与放羊之与放羊之别
36、、保姆与佣人之、保姆与佣人之别如何主如何主导？案例：案例：轮子要自己推子要自己推专题展开：外部展开：外部业务的主的主导及筹及筹码理理论专题展开：工作跟踪技巧展开：工作跟踪技巧主主导拽住拽住马的的缰绳佛山佛山电力建力建设集集团的故事的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地案例案例三个人，四个包，有三个人，四个包，有结伴旅游伴旅游经验的人就会的人就会知道，最好的方法就是：把知道，最好的方法就是：把拧包的包的“任任务”落落实到具体个人。我到具体个人。我这里里说的的还不是不是“大大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以的事，而是，你以为我会拿，我会拿，我以我以为他在拿，而他他在拿，而他则以以为你在拿，你在拿，结果
37、是果是谁也没有在拿，也没有在拿，“丢三落四三落四”。-这里里问题出在：没有人在主出在：没有人在主导。例子例子在多个人或多个部在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我共同去完成的情形下，我们很容易放弃主很容易放弃主导权。表表现是：是：1以以为“对方方”或或别人或人或别部部门在跟踪，而在跟踪，而实际上却根上却根本没有人在跟踪，本没有人在跟踪，资料已料已经转过去。去。2以以为“已已经报告告给上上级主管，接下来就是主管的事了主管，接下来就是主管的事了”3以以为某个部下有能力某个部下有能力处理某件事，或以理某件事，或以为他会按照正他会按照正派的做法从公司的立派的做法从公司的立场去去处理某事。理某事。4技
38、技术型人才不型人才不习惯、不喜、不喜欢动态的跟踪性工作的跟踪性工作作作为一个主管，把主一个主管，把主导权抓在手上很重要，抓在手上很重要，这意味着：他意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主放弃主导权的管理者的管理者毕业分配与分配与厅长的故事的故事。轮子要自己推子要自己推-派出所写信的故事派出所写信的故事“肯定肯定”=“不肯定不肯定”：别在主管面前露在主管面前露馅-你有在主你有在主导吗？骑马与放羊之与放羊之别把主把主导权抓在手上：把十抓在手上：把十二匹烈二匹烈马拽手上拽手上何何为主主导？不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那
39、就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理，充当理线工作的人就是一个主工作的人就是一个主导型人物。型人物。 何何为主主导？1主主导是是成成熟熟人人的的基基本本需需要要，你你只只需需把把它它发掘掘出来就行出来就行2主主导是管理的精神、是管理者的必修是管理的精神、是管理者的必修课3用用主主导代代替替责任任感感，适适合合和和适适应今今天天时代代的的人性特征人性特征两兄弟炒菜的故事两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟小孩子摔跟头要点要点操操纵（神）（神）所有者所有者主主动（控制）（控制）领导
40、者者、控控制制（其其实是是操操纵）常常被美其名曰）常常被美其名曰艺术主主导管理者管理者参与参与兵、兵、队员（被操（被操纵的陷阱）的陷阱）半弃半弃权消消极极配配合合，被被动附附和和，厚厚道无意放弃者道无意放弃者弃弃权局局外外人人，边界界者者，消消极极被被动者者主主导的台的台阶定位定位成成功功者者失失败者者1文件不要文件不要轻易易丢出去：登出去：登记、复印、复印2第一第一时间记下来：准确到位才能主下来：准确到位才能主导3褓母褓母企企业需要骨干：老板需要骨干：老板们“补漏、不漏、不圆满之之处显身手身手”、主管象、主管象“保姆保姆”担保、保担保、保证的的“保保”4你不做我做你不做我做：主：主导到到别人
41、无法推脱人无法推脱5作作业异常异常报告：当我告：当我们部下比部下比较多多-让部下部下做工作异常做工作异常记录如何主如何主导？6主主导到位：跟催及到位：跟催及时有力有力跟踪表、跟踪表、问题记录7平平级之之间的主的主导-摊到桌面上来到桌面上来-善用善用开会开会8。主。主导到到强有力有力-老板的老板的权力也不是力也不是绝对的、的、你你让别人无法否定你人无法否定你9。上司也有待你的跟催：。上司也有待你的跟催：“跟主管跟主管说过了了”“报告告给了上司了上司”-便成了便成了别人的事？人的事？-老板比你忙、老板比你忙、对你比你比对他更重要他更重要11。专案案进度工作模式度工作模式项目管理目管理神奇的表格神奇
42、的表格如何主如何主导？1。母。母鸡与小与小鸡容容纳他、包涵他他、包涵他2。大人与小孩。大人与小孩辅导他、跟他、跟进他他3。从异常。从异常处开展工作开展工作提防他、提防他、预见他他4。老板的特。老板的特别助理助理主主导下去下去管理管理实现管理跨度内的主管理跨度内的主导主主导打造成功打造成功积极的含极的含义：往前：往前迈一步、你不做我做一步、你不做我做工作主工作主导性：掌握主性：掌握主动的方法的方法主主导是主人、主管、管理的代名是主人、主管、管理的代名词企企业构成两部分：主构成两部分：主动与被与被动你是你是发动机机吗？企企业需要骨干、社会需要需要骨干、社会需要栋梁梁你是社会你是社会栋梁！梁！获得主
43、得主导权不要不要“授人以柄授人以柄”不可授人以柄不可授人以柄软件文档交接的故事件文档交接的故事责任有否分清：任有否分清：“先小人后君子先小人后君子”并非易事并非易事。筹。筹码的概念的概念宝宝钢南方南方业务员签约。从。从聪明走向精明明走向精明合作周期内合作周期内里程碑事件里程碑事件甲方手甲方手中筹中筹码乙方手乙方手中筹中筹码互互动与思考与思考1。什么叫大人理。什么叫大人理论？2。保姆与佣人有何不同？。保姆与佣人有何不同？3。骑马与放羊之与放羊之别第第单元。制度管理元。制度管理达成目达成目标的系的系统方法方法专题展开：人性上下限理展开：人性上下限理论B：下限：下限脉冲状脉冲状态原点状原点状态A：上
44、限：上限专题：人性上下限理：人性上下限理论制度失制度失败的原因：假的原因：假设不成立不成立。人民公社、大。人民公社、大锅饭失失败人性是人性是“善的善的”？。质疑：研究生疑：研究生应开开设科学道德科学道德规范范课（见广州日广州日报）引出疑惑：中国人引出疑惑：中国人“普遍弱智普遍弱智”？愚蠢的假愚蠢的假设“知道了就会那么去做知道了就会那么去做”也也许80%的良民的良民“知道了就会那么去做知道了就会那么去做”,可是可是,另外的另外的20%却却一一颗老鼠屎打坏一老鼠屎打坏一锅汤!假假设不成立不成立知道了就会那么去做？知道了就会那么去做？口号、注意事口号、注意事项、通知、通知“精神精神”、会、会议纪要要
45、不是制度！不是制度！制度好坏制度好坏制度决策人利制度决策人利益益铁道部那个工厂道部那个工厂案例：案例：10002000就事就事论事是不事是不够的的利益反比关系利益反比关系就事就事论事是不事是不够的的利益相关者利益相关者关于关于财富的古德巴赫猜想：富的古德巴赫猜想：亿万富翁的万富翁的遗嘱嘱问题案例：北京机案例：北京机场1000万保万保险要不要要不要买？瓜田李下瓜田李下别引引导或引或引诱他人犯罪他人犯罪对制度制定的启示制度制定的启示。不要。不要“制造内耗的根源制造内耗的根源”。别把把亲人人变仇人，仇人，别让朋友成朋友成敌人人优秀秀良好良好合格合格不合格不合格强制制排名排名内耗内耗斗斗争争不可操作：
46、能把制度不可操作：能把制度转换为检查表表吗？制度要有控制点制度要有控制点制度要有数据和制度要有数据和记录做支持做支持越越抽抽象象、越越空空洞洞越越有有“涵涵盖盖性性”、越越有有“领袖袖风范范”？克服主克服主观色彩色彩把制度做得象把制度做得象数学用表数学用表错误要分要分级：“判刑几年？判刑几年？”项次次检查内容内容扣分扣分标准准扣分扣分异常异常记录案例：案例：“犯犯最高可最高可罚万万!”谁打打谁的的游游击：制制度度管管理理技技巧巧制制度度不不是是定定在在两两人之人之间，而是三人之，而是三人之间你他们你他他我我们所所有有的的高高级管管理理人人员都都从从内内部部提提拔拔，但但如如果果你你想想要要升升
47、迁迁，最好先学会写。最好先学会写。-宝宝洁CEO雷富礼雷富礼案例：宝案例：宝洁为什么要求什么要求员工与上司的交往必工与上司的交往必须通通过信息信息备忘忘录和和建建议备忘忘录？第三人来第三人来检查有客有客观结果果说话要求要求规矩矩书面化提前公布面化提前公布发动群众群众群众群众认同同可能性可能性必要性必要性既既然然“做做不不到到”，就就先先放放下下；既既然然“不不做做也也行行”，当当然然先先做做“不不做做不不行行”和和“不不做做不不好好”的的啦啦！要要要要X要要尽量尽量要要XXXX制度制度别理想化：理想化：“打不打不赢就就别打！打！”案例：案例：你你们家的家的财务制度制度为什么不要我帮忙？什么不要
48、我帮忙？制度与人性化管理矛盾制度与人性化管理矛盾吗？制度管理其制度管理其实也是人性化管理之一种。也是人性化管理之一种。人性化有两人性化有两层意思：一是以个人意思：一是以个人为参照系，参照系，一是以群体一是以群体为参照系。参照系。制度管理是一种以群体制度管理是一种以群体为参照系、群体人性化的参照系、群体人性化的管理。管理。科学合理的制度是以群体的人性化科学合理的制度是以群体的人性化为参照系的。参照系的。个人人性个人人性。形式与内容案例案例:浙江网通浙江网通业务员不按不按时完成完成业务方案方案好好处：奖励指励指导等；坏等；坏处：扣款等：扣款等形式与内容形式与内容。符合。符合实际切合相关各方的利益切
49、合相关各方的利益。有。有实际用用处解决解决问题。值得得坚持下去持下去总体收益体收益0供供电局：安全制度分、三局：安全制度分、三级扣扣500元元扣扣200元元扣扣10元元制度管理技巧制度管理技巧制度的反向制定方法制度的反向制定方法A+B=1A=1-B纠错法制度需要方便直制度需要方便直观“问：要手册干什么用？：要手册干什么用？案例案例:死猪不怕开水死猪不怕开水烫如何解决如何解决迟到到问题？制度制度对事不事不对人人对人人对事情事情。，。，。对事不事不对人人。照章扣分。照章扣分罚款就好款就好。不。不问理由原因理由原因。制度要一。制度要一视同仁同仁。制度要有。制度要有严肃性性。你可以我也可以。你可以我也
50、可以。对人不人不对事事。制度制度对事不事不对人人制度与制度与执行力行力标准化与学准化与学习型型组织组织学学习的成果的成果标准化准化将工程所将工程所规定技定技术上和工程上的条件，上和工程上的条件，转换成作成作业员天天天所需要的作天所需要的作业标准。准。定型下来，保定型下来，保证不会走不会走样要求：描述、表达、清楚的界定要求：描述、表达、清楚的界定组织学学习、主流、主流一一时一事一事严禁抽烟！禁抽烟！态度好度好罚款款5050元元态度度恶劣劣罚款款200200元元。分清分清：谈、谈，：不：不谈谈行行为、谈事事实、谈结果果关关键: 重要重要还是是 重要重要? ?随地吐痰随地吐痰随地吐痰一口随地吐痰一口
51、罚款五毛款五毛钱拿出一元拿出一元钱没有找，可否再吐一口？没有找，可否再吐一口？分清分清管理：关注管理：关注、良心、良心发现、生气、生气管理：不管理：不谈、而、而谈事事实谈制度管理的制度管理的时候就先把制度管候就先把制度管理理谈好好故意犯故意犯错误是一种是一种权利利吗？有人有人踩你一脚，两种情况：你一脚，两种情况：故意故意无意无意哪一种你要生气？哪一种你要生气？总结：制度有效的几个关：制度有效的几个关键环节序号序号环节要点要点1明确：明确：书面化面化纸张+油墨油墨2345跟踪：持跟踪：持续改改进6重重视：领导重重视真的需要真的需要1。制度管理的困。制度管理的困扰在哪里？在哪里？2。你的公司或你的
52、部。你的公司或你的部门制度制度执行状行状况如何？况如何？互互动与思考与思考第三模第三模块实战领导艺术领导力提升力提升第第1 1单元元 愿景管理愿景管理调动人心的技人心的技术第第2 2单元元 强势管理管理营造服从氛造服从氛围第第3 3单元元 危机意危机意识管理管理激激发自自动自自发第第4 4单元元 群体智慧挖掘技群体智慧挖掘技术产生生团队奇迹奇迹第第1单元元愿景管理愿景管理调动人心的技人心的技术引子：什么叫愿景管理引子：什么叫愿景管理人世人世间的憾事：的憾事：“你喜你喜欢的人她不喜的人她不喜欢你，而喜你，而喜欢你的人又不是你你的人又不是你所喜所喜欢的！的！”性急迫不及待的表白失去想象的空间你喜你
53、喜欢的人的人她不喜她不喜欢你你“心向往之心向往之”的目的目标和和对象象为什么是如此的什么是如此的错位？位？生活中，人喜生活中，人喜欢被被“吊吊”“请给我以想象的空我以想象的空间”管理上，管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管理者要抓住人心就得学会愿景管理领导者者让你喜你喜欢的人成的人成为喜喜欢你的人你的人一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生生涯涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予予员工明确的方向工明确的方向职业发展的期望、未来成就展的期望、未来成就的的预期，都成期，都成为企企业管理的必然管理的
54、必然组成部分。成部分。企企图心管理心管理问题：给你一千个老板你一千个老板或或给你一千个你一千个为了生存而工作的打工仔了生存而工作的打工仔请问哪一种好管理？哪一种好管理？无心人：管事无心人：管事有心人：首先要管心有心人：首先要管心什么叫愿景管理什么叫愿景管理如何激如何激发部属的部属的积极性：井极性：井岗山没吃没穿跟党走山没吃没穿跟党走部属：要你一个关注部属：要你一个关注重重过程不重程不重结果果例例子子：江江门一一港港资企企业“要要办二二十十个个工工厂厂，你你们都有机会都有机会”利益共同体概念利益共同体概念通通过愿景的描述愿景的描述传达来达来实现心的管理心的管理什么叫愿景管理什么叫愿景管理为什么需
55、要愿景管理什么需要愿景管理对你的你的员工，你是拿工，你是拿钱买货吗？让他他“来来电”：编书软件件合作开合作开发还是拿是拿钱购买合作：合作：“来来电”付出付出利利润回回报购买：拿：拿钱交交货愿景管理愿景管理寻求合作、降低求合作、降低风险的方法的方法为什么需要愿景管理什么需要愿景管理企企业动力学力学购买：拿：拿钱交交货资金金资本本被被驱动发动机机合作：合作：“来来电”付出付出利利润回回报人力人力资本本更更多多愿愿景景更更多多危危机机愿景管理愿景管理发掘潜力、降低成本的方法掘潜力、降低成本的方法为什么需要愿景管理什么需要愿景管理你知道他在想什么你知道他在想什么吗？追求希望和成追求希望和成长的的员工工
56、1。追求成。追求成长的的员工工员工要成工要成长学学习文化文化。2。企。企业是一个是一个动态的生命的生命过程体程体愿景管理愿景管理留住留住员工、安心工作的方法工、安心工作的方法管理管理领导事情的安排事情的安排人心的人心的调动资金金资本拿本拿钱买货成本成本高高人力人力资本共享回本共享回报投入投入少少就事就事论事事强势管理管理因人而异因人而异发挥潜力潜力中下中下层非关非关键岗位位中上中上层骨干型人才骨干型人才组织中消极被中消极被动者者积极主极主动上上进者者无无归属感的人把公司当属感的人把公司当跳板者跳板者把工作当事把工作当事业以公司以公司为家者家者领导对人心的管理人心的管理案例：拿希望当筹案例：拿希
57、望当筹码与与人人全全合合作作中中，当当你你欲欲抽抽身身而而退退的的时候候，你你必必须得得依依循循一一定定的的步步骤才才不不至至于于身身受受其其累累：先先把把实的的抽抽回回来来，而而虚虚的的部部分分，诸如如合合作作的的未未来来前前景景，给予予对方方希希望望等等等等，千千万万不不可可过早早抽抽出出，否否则，你你可能很可能很难，“全身而退全身而退”。希希望望，对每每个个人人都都是是一一种种价价值。希希望望同同风险是是并并存存的的，100万万元元的的希希望望，如如果果风险概概率率是是50%，也也就就是是一一半半的的失失败的的可可能能性性的的话，那么，希望最后的价那么，希望最后的价值则是：是：100万万
58、（150%风险）=100万万0.5=50万万也也就就是是说，人人们会会将将可可能能性性当当成成现实性性来来对待待，只只不不过会会进行行一一个适当的打折个适当的打折根据根据风险的高低，可能性的大小的高低，可能性的大小进行打折。行打折。如何如何进行愿景管理行愿景管理屈辱、不得已屈辱、不得已为人人作嫁衣作嫁衣手段工具手段工具目的目的自尊、价自尊、价值变你要你要为他要他要如何如何进行愿景管理行愿景管理擒擒贼擒王擒王逮住他的目的逮住他的目的如何如何进行愿景管理行愿景管理几个概念：几个概念：理想：企理想：企业愿景愿景阶梯梯=个人心理个人心理预期（期望期（期望值）自我意象自我意象强者型、弱者型者型、弱者型显
59、性性预期期潜在潜在预期期个人野心个人野心=个人心理个人心理预期（期（显性性预期）期）-企企业愿景愿景失望失望=个人心理个人心理预期（潜在期（潜在预期）期）-企企业愿景愿景期望期望帐户可能性可能性=信任度信任度*可能性判断可能性判断值必要性必要性=愿景愿景*心理心理预期（重合度）期（重合度）愿景管理的愿景管理的误区：区：江江门一港一港资企企业“要要办二十个工厂，你二十个工厂，你们都有机会都有机会”作作为一位老板，你必一位老板，你必须：（1）毛主席是毛主席是“一句一句顶一万句一万句”，你，你“一句一句顶一句一句”就行就行（2）不要不要轻易承易承诺：说八分做十分，八分做十分，说十分做十二分十分做十二
60、分（3）60%要要能能兑现，30%是是让人人奋进的的正正确确观点点，10%可可以是大家可以接受、想象的理想以是大家可以接受、想象的理想愿景管理失愿景管理失误的的结果果（1）员工工对老板、老板、对上司没有信任感可言上司没有信任感可言（2）人）人际关系关系紧张（3）无无归属属感感可可言言：易易发生生恶性性事事件件，卷卷款款潜潜逃逃、工工资发放放略略为推推迟就就产生生骚动（4）影响有效管理的）影响有效管理的实施、影响施、影响执行力行力愿景管理的技巧：愿景管理的技巧：利益共同体利益共同体核心核心员工生涯工生涯规划划希望的神奇力量希望的神奇力量（1）从公司利益与个人利益的共同点处发挥（2）结合个人成长：
61、从做事风格、做事经验于人生发展、成就的意义处发挥（3）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导（4）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心得）”（5）承诺有所兑现（6）与考核结合起来：建立利益共同体机制启示启示。人。人为梦想而活着梦想而活着。人与人生存状。人与人生存状态不同不同。不能。不能让他失望他失望。让他永他永远充充满希望希望活力和激情的保活力和激情的保证第第2单元。元。强势管理管理营造服从氛造服从氛围专题展开：有关展开：有关强势管理的哲学思考管理的哲学思考专题展开：委托代理关系与企展开：委托代理关系与企业伦理理专题展开：展开：强势管理与霸气管理与霸气专题展开：展开：
62、强势管理与管理与强者者逻辑专题展开：干部展开：干部强势心理建心理建设A-何何为强势管理管理不求不求口服心服口服心服摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能口服心不服口服心不服80%100%心服口服心服口服何何为强势管理管理口服心服与口服心服与管理成本管理成本摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能用人效益用人效益=部下部下贡献（献（业绩）部下收入（工部下收入（工资）主管很主管很难让部下部下“口服心服口服心服”摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能主管很主管很难让部下部下“口服心服口服心服”摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能
63、霸气：霸气：何何为强势管理管理按公司的目按公司的目标走走摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能以个人以个人为参照系参照系还是以公司是以公司为参照系参照系B-为什么要什么要导入入强势管理？管理？“老板走到老板走到悬崖崖绝壁，壁，还要服从要服从吗？”“对的就服从，不的就服从，不对的就不服从的就不服从”吗？企企业伦理何在理何在案例：什么叫服从？案例：什么叫服从？摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能服从性如何服从性如何1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是不就是时间写写错了嘛？了嘛？”，哪里，哪里有有认错？哪里有服从的影子？哪里有服从
64、的影子？2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班服从是无条件的。班长命令命令“趴下下”，难道你可以道你可以去去说“我我还没看没看见炮炮弹在哪儿呢！在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能3。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的缺少服从的队伍只是一群伍只是一群乌合之众合之众。4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。服从性如何服从性如何接口成本接口成本1。5S理理论2。制度化管理与人性化管理的。制度化管理
65、与人性化管理的“矛盾矛盾”3。一群人做事的接口。一群人做事的接口4。“把事做到好把事做到好”还是是“过得去就好得去就好”？兵兵书里里“第第三三十十六六计，走走为上上”是是说：打打不不赢就就跑啊跑啊此此时此刻，跑就是此刻，跑就是“上上计”！总以以为是幽默，是玩笑。是幽默，是玩笑。等等我我读到到三三十十六六计经典典读本本时，竟竟然然发现原文就是如此！原文就是如此！解解决决问题第第一一重重要要，此此时此此刻刻，特特定定的的环境境，它就是上它就是上计啊！啊！在在良良性性沟沟通通达达不不成成目目标的的时候候，你你不不妨妨“赤赤膊膊上上阵”此此时此刻，此刻，骂就是就是“上上计”了！了！“三十六三十六计，走
66、，走为上；十八上；十八项技能，技能，骂为上上”非管理手段非管理手段非管理手段非管理手段“不管部部不管部部长”做主管要凶一些做主管要凶一些威威严：惹不起：惹不起躲得起得起什么叫威什么叫威严如何如何驾驭他：他：让他不懂你他不懂你怎怎样让他怕你：不理他他怕你：不理他不可不可轻易易签字字D-如何如何导入入强势管理管理权力自力自觉的管理者的管理者向向手手下下交交代代工工作作的的时候候是是否否要要加加上上理理由由和和解解释？你是否意你是否意识到了你需要加理由呢？到了你需要加理由呢？从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）可是，从强势管理、从用人、从从服服从从性性
67、的的角角度度看看，则或或许要要参参考考“权力力检验：指指鹿鹿为马”里里的的故故事，不能完全追求事，不能完全追求“口服心服口服心服”。摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能非管理手段非管理手段威力威力检验：指鹿：指鹿为马历史史上上指指鹿鹿为马的的故故事事就就是是一一个个威威力力检验的的例例子子。赵高高为了了检验自自己己的的震震慑力力，作作为宰宰相相的的他他让人人拉拉出出一一头鹿鹿来来，并并对皇皇帝帝说它它是是马，皇皇帝帝问说“这不不是是鹿鹿吗？怎怎么么是是马呢呢？”宰宰相相于于是是问文文武武百百官官：“这是是马还是是鹿鹿？”众众人人皆皆说：“是是马！”皇皇帝帝当当然然只只能能一
68、一脸茫茫然然了了，而而宰宰相相则从从中中知知道道文文武武大大臣臣中中没没有有人人敢敢同同自自己己“唱唱反反调”了了。这也也就就是是口口服服心心不不服服准准确确地地说是是“至至少少得得口口服服”的的一一种反映。种反映。摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能启示启示强势管理来自管理来自强势经理理强势管理来自循序管理来自循序渐进强势管理来自企管理来自企业文化建文化建设强势管理有关的分歧管理有关的分歧1。人是惰性的。人是惰性的人性人性论？2。创造性（造性（岗位）位）劳动与非与非创造性（造性（岗位）位）劳动3。个性。个性张扬的的时代及人代及人权意意识的的进步步4。高。高级干部与低干部与
69、低级职员第第3单元。危机意元。危机意识管理管理激激发自自动自自发专题展开：关心与用心展开：关心与用心引子：案例与理解引子：案例与理解中美合中美合资康明斯康明斯发动机一位机一位处长：“我的我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不我就三个月不给他安排工作，工他安排工作，工资不不动”民民营企企业总经理：理：“让他白拿工他白拿工资？那怎么可？那怎么可以？以？其他人不都要跟他学了？其他人不都要跟他学了？”问题的关的关键：有无危机感？有无危机感？投入投入10%获得得50%30人人336人1.20.836人2410%50%什么是危机意什么是危机意识管理管理极限例子
70、极限例子危机意危机意识管理管理为什么需要？什么需要？0引子：不能引子：不能“格格杀勿勿论”1不思不思进取：企取：企业人才沉淀人才沉淀问题2拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？兵自重：管理与改革阻力哪里来？3你急他不急：市你急他不急：市场、生存危机与、生存危机与“危机危机分解分解”4敬酒不吃吃敬酒不吃吃罚酒：主管酒：主管为什么板面孔？什么板面孔？是你逼他的是你逼他的5效率打折效率打折华XX实例：例：不能不能“格格杀勿勿论”：你可以：你可以换人人吗？有人？有人换吗？讨论请问：“奖不如不如罚”还是是“罚不如不如奖”？讨论请问：对员工工“扣款扣款”或或“发奖”的的时候，哪一种情况他会候，哪一种情况他会问你
71、要你要“理由理由”：“为什么？凭什么？什么？凭什么？”“奖不如不如罚”还是是“罚不如不如奖”？什么什么样的工的工资结构可以构可以让人人“关心关心”责任工资基本工资15002000+-18002500为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？钱心心什么叫关心？如何用如何用钱可以可以让人的心人的心最能最能“闻风而而动”？“奖不如不如罚”还是是“罚不如不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？例子：心疼才会关心例子：心疼才会关心我我太太太太带孩孩子子，有有好好几几回回从从床床上上掉掉下下来来，我我在在另另一一边写写
72、书或或工工作作，听听到到一一个个沉沉闷的的“嘭”的的一一声声，过了了一一秒秒钟或或0.5秒秒钟，小孩哇的哭起来了。小孩哇的哭起来了。这样的的事事情情发生生了了几几次次。那那是是我我的的第第一一个个女女儿儿，她她的的任任何何哭哭声我的心都会声我的心都会颤。有有那那么么两两三三回回沉沉闷的的响响声声以以后后，我我在在外外边住住宾馆只只要要听听见那那个个墙壁沉壁沉闷的的“嘭”的一声我的心都会的一声我的心都会颤，这才叫关心。才叫关心。那那个个声声音音为什什么么会会让我我颤动，因因为那那个个声声音音同同我我的的心挂在一起。心挂在一起。管理者要学会有心管理者要学会有心例子：商店主人的孩子从很小就在学例子：
73、商店主人的孩子从很小就在学习“关心技关心技术”你你看看潮潮汕汕人人为什什么么做做生生意意那那么么厉害害害害，泰泰国国的的经济有有60%-70%是是潮潮汕汕人人拥有有。潮潮汕汕有有的的小小孩孩很很小小就就同同父父母母看看门市市部部，小小的的门市市在在广广州州都都淘淘汰汰了了，你你知知道道要要看看住住那那个个超超市市很很辛辛苦苦，要要眼眼观六六路路，耳耳听听八八方方，不不然然顾客客把把东西西拿拿走走你你都都不不知知道道怎怎么么回回事事。一一个个超超市市可可能能有有30-50m2，而而小小门市市只只有有5-6m2，就就一一个个门窗窗一一样的的窗窗口口，但但那那个个地地方方站站了了3、4个个人人，拿拿
74、着着你你的的东西西看看，所所以以孩孩子子7、8岁跟跟妈妈在在那那里里看看商商店店时，他他需需要要训练一一种种能能力力，训练一一种种关关心心的的能能力力，把把心心挂挂在在某某件件事事情情上上的的能力。能力。7醉心醉心不能自拔不能自拔6用心用心5关心关心钻急（全力关注）急（全力关注）4关注关注3注意注意有所关注有所关注2似有所似有所见1视而不而不见麻木不仁麻木不仁关心的台关心的台阶特例特例:言言谈举止之止之间BOSCH那位那位经理理拿拿钱买竞争争竞争不是浪争不是浪费1邓小平的市小平的市场经济2美国美国“把牛奶倒到河里把牛奶倒到河里”3中国人中国人“置之死地而后生置之死地而后生”4为什么需要危机意什
75、么需要危机意识管理？管理？危机意危机意识管理的目的管理的目的1自我危机意自我危机意识什么叫成就感？什么叫成就感？2放下武器：事本位放下武器：事本位拥兵自重兵自重3企企业文化的一部分文化的一部分竞争与逆水行舟争与逆水行舟4危机分解与危机分解与责任心任心客客户是是“衣食父母衣食父母”5为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？如何如何进行危机意行危机意识管理管理企企业如何防止人才沉淀如何防止人才沉淀1通用通用电气的气的1-2-7法法危机是淘汰出来的危机是淘汰出来的案例：案例：GE通通过10%的末尾淘汰制的末尾淘汰制创造超一流的造超一流的执行行能力能力“你最重要的工作不是把最差的你最重要的工作不是
76、把最差的员工工变成表成表现不不错的的员工，工，而是要把表而是要把表现不不错的的变成最好的。成最好的。”韦尔奇奇如何如何进行危机意行危机意识管理管理企企业如何防止人才沉淀如何防止人才沉淀2海海尔的三工的三工转换危机是危机是创造出来的造出来的案例：海案例：海尔张瑞敏如何推倒企瑞敏如何推倒企业内部的内部的“墙”，让每每一个一个员工都像他一工都像他一样充分感受到市充分感受到市场的的压力。力。“要做一个要做一个伟大的企大的企业，对待成就永待成就永远都要都要战战兢兢，兢兢，如履薄冰。如履薄冰。”张瑞敏瑞敏3个个别民民营企企业采用的采用的“末位淘汰制末位淘汰制”干部危机意识10%50%用用10%的投入的投入
77、赚取取50%的回的回报：共共产党有人才梯党有人才梯队建建设皇朝家皇朝家俬的的顾问组华强本邦本邦电器器选择与与权力力深圳某防疫站深圳某防疫站如何如何进行危机意行危机意识管理管理危机意危机意识与与执行力行力1自我危机意自我危机意识激激发自自动自自发2企企业危机分解危机分解培养关心与用心培养关心与用心3情急生智情急生智激活大激活大脑、开启智慧、开启智慧互互动与思考与思考1本公司本公司员工的工作到位工的工作到位吗？2你的公司或部你的公司或部门的干部的干部/员工占多工占多少百分比有危机意少百分比有危机意识？第第4单元。元。群体智慧挖掘技群体智慧挖掘技术产生生团队奇迹奇迹群体智慧挖掘技群体智慧挖掘技术头脑
78、风暴法暴法案例：研究生会施政案例：研究生会施政纲领的炮制的炮制过程程名名义群体法群体法第一步：讨论前，每个成前，每个成员独立写下独立写下对问题的看法的看法第二步：每个成员将自己的想法提交给团队。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在在所所有有的的想想法法都都记录下来之前不下来之前不进行行讨论。第三步：成员们开始讨论，以便把把每每个个想想法法搞搞清清楚楚并作出并作出评价价。第四步：每一个队员独立把各种想法排出次序独立把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。德德尔菲法菲法第一步：第一步：设计问卷，要求卷，要求队员提供可能的解决方案。提供可能的解
79、决方案。第二步：每一个成第二步：每一个成员匿名地、独立地完成第一匿名地、独立地完成第一组问卷。卷。第三步：第一第三步：第一组问卷的卷的结果集中在一起果集中在一起编辑、誉写和复制。、誉写和复制。第四步：每个成第四步：每个成员收到一本收到一本问卷的卷的结果的复制件。果的复制件。第五步：看第五步：看过结果后，再次果后，再次请成成员提出他提出他们的方案。的方案。第六步：重复四、五两步直至到取得大体上一致的意第六步：重复四、五两步直至到取得大体上一致的意见。电子会子会议做做法法多多达达50人人围在在一一张马蹄蹄形形的的桌桌子子旁旁。这张桌子上除了一系列的桌子上除了一系列的计算机算机终端端处别无他物。无他
80、物。要要点点将将问题显示示给决决策策参参与与者者，他他们把把自自己己的的回回答答订在在计算算机机屏屏幕幕上上。个个人人评论和和票票数数统计都都投投影在会影在会议室内的屏幕上。室内的屏幕上。优点匿名、匿名、诚实和快速和快速。标准日程法准日程法选出最佳的解决出最佳的解决办法法第第一一步步：了了解解团队面面临的的问题，以以何何种种方方式式为宜宜，何何时是是截止日期、确截止日期、确认现有有资源源第第二二步步：分分析析问题的的实质：问题在在何何处？团队要要回回答答的的问题到底是什么？到底是什么？第第三三步步：收收集集信信息息：在在所所有有成成员之之间充充分分沟沟通通，认真真审视每条信息每条信息第第四四步步：树立立标准准：理理想想的的解解决决办法法应包包含含哪哪些些方方面面？解解决决办法法中中的的哪哪些些要要点点可可被被应用用到到次次于于最最佳佳方方案案的的可可接接受受方方案案中中？可可能能阻阻碍碍解解决决方方案案实施施的的法法律律、金金融融、道道德德以以及及其其他他方方面的限制有哪些？面的限制有哪些？第五步：第五步：产生生备用方案：集思广益，用方案：集思广益，为下一步作好准下一步作好准备。第六步：将各个方案同第六步：将各个方案同标准相比准相比较第七步：第七步：选出最佳的解决出最佳的解决办法法第四模第四模块问题讨论及疑及疑难解析解析实战辅导李泽尧谢谢大家！谢谢大家
