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1、 管理学的定律与安全工作 企业安全管理是企业系统管理的一部分，创造性地运用管理定律来完善安全工作理念，可以有效地降低管理纰漏给安全工作带来的各类风险，进而有效地减少伤害事故的发生频次，提升安全管理工作的绩效。1帕累托定律帕累托定律又称80/20法则，其原理是在投人与产出、努力与收获、原因与结果之间存在着一种不平衡的关系，往往是关键的少数决定着事件发展态势。在安全工作中；企业应辨识和评价危险源，按ABC法分类控制，来匹配相应的安全投入；强化班组长的安全意识和安全技能，每层级按80/20原则来进行重点管理与控制。对易发生事故的20%人群进行重点管理，规范其作业行为，提高其安全素质。对少数设备与环境
2、的不安全状态进行重点治理；以提高整体设备与环境的运行状态；充分发挥管理的能动性，运用统计规律找准事故发生的主要原因，采取相应的纠正与预防措施来改善整体安全工作状态。在考核时应本着80/20法则来配置责权利的关系；控制关键的少数可以取得事半功倍的管理效能。2酒与污水定律酒与污水定律是指把一杯酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水 ， 如若把一杯污水倒进一桶酒中，得到的还是一桶污水。在企业安全工作中，往往存在极少数的“三违”（违章指挥违章作业和违反劳动纪律）人员，这部分人人员会起到连锁性的示范效应；进而直接影响到其它人员的作业行为；弱化了安全管理方案和措施的有效落实；具有很大的破坏力。对这部分人员实行亮
3、牌警告制（亮黄牌或亮红牌），若效果仍然不明显便应及时将其调离，以提高安全管理工作在各层面的执行能力；同时，企业各层级管理者应注重自身的素质培养，为员工做正面的示范作用，在潜移默化中提高安全管理工作的质量。3木桶定律木桶定律是指一只木桶能装多少水，不是取决干最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。由此演绎出弱项管理的概念。在安全管理工作中也应实施弱项管理；识别影响安全工作的主要原因或薄弱环节，集中优势资源加以改进，对企业发生的事故案例进行剖析；举一反三从中吸取经验和教训；同时，应对间接事故案例进行分析，从中找出安全工作中存在的差距和问题，及时进行纠正与整改；当然，在改进的过程中又会出现新的短板
4、或弱项，对此应本着持续改进的管理思想，来使企业的安全管理水平呈现出螺旋式上升的良好态势。 木桶原理:问题多种多样,关键问题何在木桶第一原理企业的最弱项对企业整体效益发挥的拖累作用最大管理者应重视的并不是企业最强的优势,而应是企业最弱方面木桶第二原理既是各方面、各部门都很强,如果配合不好,整体效益也会很差企业的各部门(或各项功能)的协调配合比单个部门的优势更重要木桶新论横梁(强弱)木板(荣辱)底盘(意义)黏胶(凝聚力量)木桶的短板最常被人们提及,但木桶问题远不只短板木桶问题是复杂的,企业的问题也是多种多样的4蝴蝶效应定律蝴蝶效应定律是指微小的起因加之相应因素的相互作用，极易产生巨大的和复杂的现象
5、，也就是说一个微小的事件容易连锁造成极大的事故。在安全管理工作中企业应注重细节管理，建立健全动态跟踪与考核管理体系，在领导重视、全员参与的基础上真正务实地做到防微杜渐，将事故消除在萌芽状态之中，将危险源控制在能量受控状态。安全工作无小事，有时一次人身伤亡事故在进行原因分析时，往往是由干一时的疏漏造成的事故，企业应树立安全工作无小事，安全管理应该小题大作的管理理念；从抓细节人手进而以点带面来提升企业的整体安全管理水平。 5热炉定律热炉定律是指当人要用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”的惩罚；每个企业在进行安全管理工作时都有相应的规程和规章制度，任何人触犯了这些条款都应受到相应的惩戒和处罚。企业首
6、先应完善安全管理方面的有关文件，其次本着做所写的原则严格予以实施，再次应对实施效果进行全方位评价。热炉定律应先警告后立即处罚；制度条款面前人人平等、不搞特殊化的原则来保证员工现场作业规范化和标准化，进而减少事故的发生。6250定律250定律是指一个人的影响面大致为250人，人的影响行为是相互的。对此，在安全管理工作中，应抓好正反两面的典型，充分运用舆论宣传工具来进行宣传与贯彻，诸如开展流血与流泪的现场安全教育；以一个人的直接经验与教训来教育更多的群体，来达到以点带面的管理成效。75S活动定律5S是指整理、整顿清扫、清洁和素养。5S活动的对象是现场的环境；它是对现场作业环境进行全局、综合的考虑，
7、并制定切实可行的计划与措施，以便达到规范化管理的自的。事故致因理论认为事故的发生是由于人的不安全行为、物的不安全状态和管理因素相互作用而引发的小概率事件，现场作业环境有时也是诱发事故的主要因素。为此，企业应按照5S管理定律对现场作业环境进行规范化管理；消除现场作业环境的危险源；以减少职业伤害，降低职业伤害损失。8水坝定律筑建水坝意在阻拦和储存河川的水，因为必须保持必要的蓄水量才可以适应季节或气候的变化。企业应建立这种调节和运行机制，确保企业长期稳定发展。企业在安全管理工作中，应营造良好的安全管理氛围；建立和完善相应的安全管理制度或条例，并强化安全过程动态监督与考核，对危险源进行不定期辨识和评价
8、，以期达成控制事故的目的。安全管理应推进细节化管理，通过管理人员细致的工作来预测和预防事故。同时，企业各层级管理者应对安全工作给予足够的重视；在全员广泛参与的基础上，达到人人管安全、人人学安全、人人会安全的管理环境，达到固安全工作之基而枝繁叶茂的管理绩效。9骨牌定律骨牌定律是指事故的发生都是各因素相互作用的连锁反应，若中止其中的一个骨牌；事故便能得到有效的抑制。在进行管理管理工作时，应预测分析危险源的危害性，确定控制危险源的方案和措施，动态地进行跟踪管理，其中以控制人的不安全行为和提高人的安全意识是投入相对节省的途径，企业应不定期组织各种形式的安全培训工作，开展多种形式的安全教育活动，并对取得
9、的效果进行评价分析，进而来提高企业安全工作整体目标的兑现。10螺旋定律螺旋定律是指企业的安全管理工作应像螺旋一样不断地提升档次和水平。本着持续改进的管理思想；不断对存在的显在和潜在危险源进行有效控制，从人、机、料、法、环等方面不断进行事故的预知和预防工作，广泛开展全员性的安全合理化建议活动，充分运作奖惩机制对安全工作进行激励或约束，使安全管理工作呈现出螺旋式上升的良好态势，兑现企业的安全承诺，减少人身伤害事故给企业带来的不良损失。海因里希法则海因里希法则又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因里希提出的300291法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患
10、或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。对于不同的生产过程，不同类型的事故，上述比例关系不一定完全相同，但这个统计规律说明了在进行同一项活动中，无数次意外事件，必然导致重大伤亡事故的发生。而要防止重大事故的发生必须减少和消除无伤害事故，要重视事故的苗头和未遂事故，否则终会酿成大祸。例如，某机械师企图用手把皮带挂到正在旋的皮带轮上，因未使用拨皮带的杆，且站在摇晃的梯板上，又穿了一件宽大长袖的工作服，结果被皮带轮绞入碾死。事故调查结果表明，他这种上皮带的方法使用已有数年之久。查阅四年病志(急救上药记录)，发现他有33次手臂擦伤后治疗处理
11、记录，他手下工人均佩服他手段高明，结果还是导致死亡。这一事例说明，重伤和死亡事故虽有偶然性，但是不安全因素或动作在事故发生之前已暴露过许多次，如果在事故发生之前，抓住时机，及时消除不安全因素，许多重大伤亡事故是完全可以避免的。 海因里希把工业伤害事故的发生、发展过程描述为具有一定因果关系的事件的连锁发生过程，即：(1)人员伤亡的发生是事故的结果。(2)事故的发生是由于：人的不安全行为；物的不安全状态。(3)人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的。(4)人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的。海因里希最初提出的事故因果连锁过程包括如下5个因素。(1)遗传及社会环境
12、：遗传因素及环境是造成人的性格上缺点的原因，遗传因素可能造成鲁莽、固执等不良性格；社会环境可能妨碍教育、助长性格上的缺点发展。(2)人的缺点：人的缺点是使人产生不安全行为或造成机械、物质不安全状态的原因，它包括鲁莽、固执、过激、神经质、轻率等性格上的先天缺点，以及缺乏安全生产知识和技能等后天缺点。(3)人的不安全行为或物的不安全状态：所谓人的不安全行为或物的不安全状态是指那些曾经引起过事故，或可能引起事故的人的行为，或机械、物质的状态，它们是造成事故的直接原因。例如，在起重机的吊荷下停留、不发信号就启动机器、工作时间打闹或拆除安全防护装置等都属于人的不安全行为；没有防护的传动齿轮、裸露的带电体
13、、或照明不良等属于物的不安全状态。(4)事故：事故是由于物体、物质、人或放射线的作用或反作用，使人员受到伤害或可能受到伤害的、出乎意料之外的、失去控制的事件。坠落、物体打击等使人员受到伤害的事件是典型的事故。(5)伤害：直接由于事故而产生的人身伤害。人们用多米诺骨牌来形象地描述这种事故因果连锁关系，得到图中那样的多米诺骨牌系列。在多米诺骨牌系列中，一颗骨牌被碰倒了，则将发生连锁反应，其余的几颗骨牌相继被碰倒。如果移去连锁中的一颗骨牌，则连锁被破坏，事故过程被中止。海因里希认为，企业安全工作的中心就是防止人的不安全行为，消除机械的或物质的不安全状态，中断事故连锁的进程而避免事故的发生。问题管理的
14、十大原理一、青蛙原理:问题总是在长大,解决需要动力二、木桶原理:问题多种多样,关键问题何在三、抓大放小原理:多少问题需要全力以赴四、因N而异原理:仅有对症下药是不够的五、总比原理:治标总比不治好六、梦想成真原理:不怕做不到,就怕不想做七、公开亮牌原理:阳光总在风雨后八、锯箭与补锅原理:正反应用两相宜九、表达问题比发现问题更重要十、监控问题比解决问题更重要青蛙原理:问题总是在长大,解决需要动力青蛙第一原理与蚁穴原理大问题突然出现,大家同心协力,很容易度过难关;小问题日积月累,就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制.必须防微杜渐,把问题解决在萌芽状态.青蛙第二原理与跳蚤原理在或明或暗的行为训练过程
15、中,人们会进行自动适应环境,形成习惯,以后便难以改变.恰当的激励能使不可能解决的问题迎刃而解.激励包括:物质激励和精神激烈.抓大放小原理:多少问题需要全力以赴突出问题:员工反映多、批评多、也带来明显负效应的问题关键问题:处于因果关系的上游,带来一定的原发性,而且关联性强、影响力的问题难以解决的问题,或本行业普遍存在,本企业难以解决的问题流程化,制度化的事情授权下一级去处理例外事件需领导作为大问题来处理因N而异原理:仅有对症下药是不够的企业的问题即使情况相同、症状相同,但由于原因不同、对象不同、层次不同、环境不同等N个方面的因素不同,人们会有N种不同的认识即使对问题的性质、起因、严重性有了统一的
16、认识,但由于企业所处的发展阶段不同、实力不同,或主要决策者个性特征不同,也会有不同的解决方案总比原理:治标总比不治好解决问题最好能标本兼治,但当问题不能彻底解决时,化解表面矛盾也总比不化解好,总的原则应该是大事化小,小事化了,能解决到什么程度尽量解决到什么程度.治本总比治标好,治标总比不治好,不治总比捣乱好梦想成真原理:不怕做不到,就怕不想做心若改变,你的态度就会改变态度改变,你的习惯跟着改变习惯改变,你的性格跟着改变性格改变,你的人生跟着改变公开亮牌原理:阳光总在风雨后他不是对个人的批判,而是问题挖掘,是讲在现有的条件下,一般会出现的问题、已经存在的问题及其解决方案;他不需要追究造成问题的责
17、任人,但必须找到负责解决问题的人,并限期整改.锯箭与补锅原理:正反应用两相宜应用锯箭原理时,应首先明确职责,实施奖惩,增强员工的责任心补锅原理正面运用:通过各种手段,让潜在的问题都暴露出来,然后采取比较彻底和完整的措施去解决.补锅原理反面应用:想办法把问题搞大,让领导重视起来表达问题比发现问题更重要表达问题比发现问题重要,只有适当地把问题表达出来,才能得到决策层、高管层、甚至反对者的认可监控问题比解决问题更重要要一劳永逸地彻底解决问题几乎是不可能的,有效的办法就是把问题监控到无碍大局的范围内问题管理应用模板：连问五个为什么，发现问题的真正所在假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上
18、。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”这样问题的根本原因找到了，解决问题的办法也找到了：用金属油封来取代橡胶油封，或更换橡胶油封。“连问五个为什么”可以避免假问题的干扰，发现问题的真正所在，以及解决对策。讨论：刚才的结论一定是真正的问题吗？ 第6个为什么能问出什么？为什么要“挖掘问题”1、寻找问题的角度和层次不合适会导致发现问题不准确2、企业中的问题是如此多,以致于人们经常是对问题视而不见,所以发现问题需要有深究的精神3、把问题讲出来会得罪人4、“多做多错,少做少错,不做不错”,人们倾向于回避问题挖掘问题:抱着“挖掘”的态度,用系统的方法、有效的工具、客观的素材,去真正发现问题,去发现真正的问题如何挖掘问题？观察法：小中见大调查法：揭开内幕计算法：心中有“数”比较法：标杆瞄准借脑法：不要孤军奋战（下属、同事、外部顾问）专项工具：鱼骨图、蛛网图、SWOT最重要：用心！有一棵“问题管理”的心！鱼骨图
