第九章组织与组织设计

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1、第九章第九章 组织与组织设计组织与组织设计n组织组织是人们为是人们为达到共同目的而使达到共同目的而使全体参加者通力协全体参加者通力协作的形式。作的形式。n组织设计组织设计主要主要是指组织结构的设是指组织结构的设计，是把组织内的计，是把组织内的任务、权力和责任任务、权力和责任进行有效组合协调进行有效组合协调的活动。的活动。q 组织概述组织概述组织概述组织概述含义、本质特征含义、本质特征组织的基本要素组织的基本要素组织类型组织类型q 组织结构组织结构组织结构组织结构组织结构设计的基础概念组织结构设计的基础概念组织结构基本形态组织结构基本形态q 组织设计组织设计组织设计组织设计组织设计目的组织设计目

2、的组织设计任务组织设计任务组织设计原则组织设计原则组织设计程序组织设计程序组织设计的权变因素组织设计的权变因素第一节第一节 组织概述组织概述一、组织的概念1. 1.组织的组织的“ “一般含义一般含义” ”。 泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，医院等等，是为了一定的目标，通过分工与是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合合作所构成的人的集合。n n巴纳德认为，组织是巴纳德认为，组织是“ “两人以上有意两人以上有意识的协调和活动的合作系统识的协调和活动的合作系统” ”，组织，组织的基本要素有共同的目标、合作的意的基本要素有共同的目标、合作

3、的意愿、信息的交流。愿、信息的交流。2.组织的组织的“管理学含义管理学含义”n n静态：指一个组织体系，一个组织结构；静态：指一个组织体系，一个组织结构；n n动态：是指一种活动，是为了实现组织目标对资源进行动态：是指一种活动，是为了实现组织目标对资源进行有效配置的过程，是管理的一项重要职能。包括：有效配置的过程，是管理的一项重要职能。包括： 设置组织部门；设置组织部门； 确定各部门的工作标准、职权、职责；确定各部门的工作标准、职权、职责； 制定各部门之间的关系及联系方式和规范。制定各部门之间的关系及联系方式和规范。n n组织的内涵组织的内涵 有共同目标有共同目标 组织成员分工、各负其责组织成

4、员分工、各负其责 协调关系与信息交流协调关系与信息交流 配置人、财、物配置人、财、物组织：组织：组织：组织：人们为实现人们为实现特定的共同目标而特定的共同目标而形成的系统集合。形成的系统集合。3.组织的本质特征：组织的本质特征：分工与合作分工与合作n n由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组织。织。n n通过组织以获取专业化优势，实现个人力量所通过组织以获取专业化优势，实现个人力量所无法达到的目

5、标。无法达到的目标。n n组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现。实现。二、组织的基本要素二、组织的基本要素qq有形要素： 人员人员 职务、职位职务、职位 关系关系 生存条件（物质）生存条件（物质）qq无形要素：无形要素： 共同的目标共同的目标共同的目标共同的目标 协作意愿协作意愿协作意愿协作意愿 信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通 三、组织的类型三、组织的类型n n按组织的目标性质分按组织的目标性质分 政治组织、经济组织、文化组织、政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织群众组织、宗教组织n n按组织形成方式分按组织形成方式分 正式组织、非

6、正式组织正式组织、非正式组织n n按组织的社会功能分：按组织的社会功能分： 以经济生产为导向的组织以经济生产为导向的组织 以政治为导向的组织以政治为导向的组织 整合组织整合组织 模型维持组织模型维持组织其他：其他： 实体组织实体组织/ /虚拟组织虚拟组织 机械组织机械组织/ /有机组织有机组织第二节第二节 组织结构组织结构 组织结构：组织结构：组织结构：组织结构： 是指组织的基本框架，是指组织的基本框架，是为完成组织目标，在组是为完成组织目标，在组织中正式确定的使工作任织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调务得以分解、组合和协调的框架体系，即对组织完的框架体系，即对组织完成目标的人员、工

7、作、技成目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安术和信息所作的制度性安排。排。 组织结构体现了组织组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间各部分的排列顺序、空间位置、集聚状态、联系方位置、集聚状态、联系方式和相互关系。式和相互关系。基础概念基础概念基础概念基础概念：组织结构的层级化组织结构的层级化管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次直线与参谋直线与参谋集权与分权集权与分权组织结构的部门化组织结构的部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化地区部门化地区部门化顾客部门化和流程部门化顾客部门化和流程部门化基本结构基本结构基本结构基本结构：直线型结构直线型结构职能型结构职能型结构事业部制结构事

8、业部制结构矩阵式结构矩阵式结构网络式结构网络式结构一、组织结构设计基础概念一、组织结构设计基础概念1层级化 1 依据完成依据完成组织任务的需要，将组织在纵向组织任务的需要，将组织在纵向上上1 划分为若干层级的活动过程。划分为若干层级的活动过程。 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 直线与参谋直线与参谋直线与参谋直线与参谋 集权与分权集权与分权集权与分权集权与分权1部门化部门化 1 将组织中的活动按照一定的逻辑，在横向将组织中的活动按照一定的逻辑，在横向上上1 进行安排，划分为若干个管理单位的活动过进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。程。管理幅度与管理

9、层次管理幅度与管理层次1.1.1.1.管理幅度与管理层次的概念及其相互关系管理幅度与管理层次的概念及其相互关系管理幅度与管理层次的概念及其相互关系管理幅度与管理层次的概念及其相互关系管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度管理者直接有效指挥和监督的下属的管理者直接有效指挥和监督的下属的 数目。数目。 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素管理层次管理层次管理层次管理层次由于受管辖人数的限制，从最高的直由于受管辖人数的限制，从最高的直 接主管到最低的基层具体工作人员之接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦间形成了一定层次即为管理层次，亦 称组

10、织层级。称组织层级。两者关系两者关系两者关系两者关系：在组织规模给定的条件下，管理层次与在组织规模给定的条件下，管理层次与 管理幅度管理幅度成反比成反比成反比成反比，即每个主管所能直，即每个主管所能直 接控制的下属数目越多，所需的管理接控制的下属数目越多，所需的管理 层次就越少。层次就越少。两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态： 扁平组织扁平组织 锥形组织锥形组织扁平组织扁平组织扁平组织扁平组织优点：优点：优点：优点：信息沟通和传递速度比较快，信息沟通和传递速度比较快， 信息失真度低，能增强组织的信息失真度低，能增强组织的 适应性；上级

11、主管控制比较宽适应性；上级主管控制比较宽 松，有利于发挥下属的积极性松，有利于发挥下属的积极性 和创造性；和创造性；组织规模一定时组织规模一定时， 扁平结构更能扁平结构更能节约人力成本节约人力成本节约人力成本节约人力成本。缺点：缺点：缺点：缺点：增加主管的监管和协调难度；增加主管的监管和协调难度； 下属缺少更多的升迁机会。下属缺少更多的升迁机会。锥形锥形锥形锥形组织组织组织组织优点：优点：优点：优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；主管能有效地指导和控制每一个下属； 层级关系紧密，有利于下属的提升。层级关系紧密，有利于下属的提升。缺点：缺点：缺点：缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理信息

12、传递比较慢、失真多；增加了管理 成本和管理难度。成本和管理难度。组织基本结构组织基本结构组织基本结构组织基本结构假定管理假定管理幅度为幅度为8 81416642561024409618645124096作业人员作业人员:4096管理人员管理人员:1365作业人员作业人员:4096管理人员管理人员:585 节约节约780人人假定管理假定管理幅度为幅度为4 42.2.影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素qq 工作能力工作能力工作能力工作能力 主管的综合能力、表主管的综合能力、表 达能力达能力 下属符合要求的能力下属符合要求的能力qq 工作条件工作条件工作条件工作条件 助手的配备情况助手的配备情况

13、信息手段的配备情况信息手段的配备情况 工作地点的相近性工作地点的相近性qq 工作环境工作环境工作环境工作环境 环境变化越快，程度环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。管理幅度就越小。qq 工作的性质和内容工作的性质和内容工作的性质和内容工作的性质和内容 组织工作的混乱和组织工作的混乱和 组织结构的不完善组织结构的不完善 是限制管理幅度的是限制管理幅度的 主要因素之一主要因素之一 主管所处的层次主管所处的层次 下属工作的相似性下属工作的相似性 计划的完善程度计划的完善程度 非管理事

14、务的多少非管理事务的多少直线与参谋直线与参谋直线是指对组织目直线是指对组织目标的完成直接作出标的完成直接作出贡献的人或部门贡献的人或部门参谋是指帮助直线进行工作的、参谋是指帮助直线进行工作的、向直线提供协助服务和咨询活向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门动的人或部门从对组织从对组织目标实现的目标实现的作用来说作用来说直线关系是一种指直线关系是一种指挥和命令的关系，挥和命令的关系，授予直线部门的是授予直线部门的是决策和行动的权力决策和行动的权力参谋关系是一种服务和协助参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋部门的是的关系，授予参谋部门的是思考、筹划和建议的权利思考、筹划和建议的权利从职从职权关

15、系权关系来说来说直线与参谋的概念直线与参谋的概念（见教材（见教材P.352P.352）直线参谋思考：思考：1 1、直线与参谋之间存在什么矛盾？、直线与参谋之间存在什么矛盾？2 2、如何正确发挥参谋的积极作用？、如何正确发挥参谋的积极作用？集权：集权：集权：集权：将决策权集中在上级，下将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。和指示行事。分权：分权：分权：分权：上级将决策权分配给下级上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够独立自主处部门和机构，使其能够独立自主处理问题。理问题。集权与分权集权与分权（见教材（见教材P.310P.310）工作的重

16、要性工作的重要性政策的统一性政策的统一性组织规模组织规模员工的基本素质员工的基本素质组织历史和组织所处的成长阶段组织历史和组织所处的成长阶段高层管理人员的控制能力高层管理人员的控制能力组织的外部环境变化组织的外部环境变化集权与分权是一组集权与分权是一组相对相对的概念，绝对的概念，绝对的集权与绝对的分的集权与绝对的分权都是不恰当的，权都是不恰当的，实际的组织设计就实际的组织设计就在于寻求在于寻求某种平衡某种平衡某种平衡某种平衡因因因因 素素素素影影影影响响响响集集集集权权权权与与与与分分分分权权权权的的的的& 权力权力（指职权，指职权，指职权，指职权，即即赋予管理系统中的某一职赋予管理系统中的某

17、一职位的权力，其实质是位的权力，其实质是决策决策决策决策权限权限权限权限）的集中与分散是的集中与分散是组织设计中的重要问组织设计中的重要问题。题。& 部门化部门化组织部门组织部门化的化的基本形式基本形式 职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 区域部门化区域部门化 顾客部门化顾客部门化 流程部门化流程部门化将组织中的活动按照一定将组织中的活动按照一定的逻辑，在的逻辑，在横向上横向上横向上横向上进行安进行安排，排，划分为若干个管理单划分为若干个管理单划分为若干个管理单划分为若干个管理单位位位位的活动过程。的活动过程。组织基本结构组织基本结构组织基本结构组织基本结构不利影响：不利影响：不利影响

18、：不利影响： 不利于产品结构调整；不利于产品结构调整； 易出现本位主义，部易出现本位主义，部门之间协调困难；门之间协调困难； 对责任和组织绩效较对责任和组织绩效较难确认；难确认； 不利于高层综合管理不利于高层综合管理人员的培养。人员的培养。优点：优点：优点：优点： 有利于专业化分工（各部有利于专业化分工（各部门可配备该职能领域的专家）；门可配备该职能领域的专家）； 由于各管理人员只需要熟由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；简化了培训，易于控制和监督； 能够突出业务活动的重点，能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利确保

19、高层管理人员的决策顺利执行。执行。把把相同或相似的活动归并相同或相似的活动归并相同或相似的活动归并相同或相似的活动归并在一在一起作为一个管理单位即为职能起作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。组织结构形式。? 职能部门化职能部门化（见教材（见教材P.305P.305） 产生特定的产品系列或服务类型产生特定的产品系列或服务类型 通常适用于大型的和多元化经营的企业。通常适用于大型的和多元化经营的企业。围绕围绕产品或服务大类产品或服务大类产品或服务大类产品或服务大类的活动和的活动和要求来划分部门即为产品部门要求来划分部门即为产品部门化。化。? 产品

20、部门化产品部门化语音服务语音服务优点：优点：优点：优点： 有利于多元化经营与专有利于多元化经营与专业化管理的结合；业化管理的结合； 有利于及时调整产品结有利于及时调整产品结构及生产方向；构及生产方向； 有利于促进组织内部竞有利于促进组织内部竞争，提高效率；争，提高效率； 有利于高层综合管理人有利于高层综合管理人员的培养。员的培养。主要缺点：主要缺点：主要缺点：主要缺点： 对高层次对高层次综合管理人综合管理人才需求增加，提高了人力才需求增加，提高了人力成本（报酬成本（报酬/ /培训成本）；培训成本）； 各产品部门过多关心各产品部门过多关心本部门的产品，对整体组本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；织

21、欠缺考虑； 职能重叠，管理成本职能重叠，管理成本上升。上升。（见教材（见教材P.307P.307）为了市场或资源等原因需分散为了市场或资源等原因需分散经营，从而经营，从而按照地理区域按照地理区域按照地理区域按照地理区域成立成立专门的管理部门即为地域部门专门的管理部门即为地域部门化。许多化。许多国际性大公司国际性大公司通常采通常采用这种组织形式。用这种组织形式。? 区域部门化区域部门化优点：优点：优点：优点： 可以把责任和职权下放到基层，可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；鼓励地区主管参与决策； 对本地区的市场和问题反应对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；迅速灵敏； 充分利用地域资源

22、和地充分利用地域资源和地区政策；区政策； 为培养综合管理人为培养综合管理人才创造了条件。才创造了条件。 缺点：缺点：缺点：缺点： 需要高素质的综合管理需要高素质的综合管理 人才的数量较大；人才的数量较大； 使高层经营管理增加了难度；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。管理成本很高。建立建立以顾客为对象以顾客为对象以顾客为对象以顾客为对象，根据不同，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。部门即为顾客部门化。? 顾客部门化顾客部门化优点：优点：优点：优点：能满足目标顾客各种特殊能满足目标顾客各种特殊 而广泛的需求，获得用而广泛的需求，获得用 户真诚的意

23、见反馈；户真诚的意见反馈；可有针对性地按需生产、可有针对性地按需生产、 按需促销；按需促销；发挥自己的核心专长，创发挥自己的核心专长，创 新顾客需求，建立持久新顾客需求，建立持久 性竞争优势。性竞争优势。缺点：缺点：缺点：缺点：只有当顾客达到一定规模只有当顾客达到一定规模 时，才比较经济；时，才比较经济； 顾客的需求偏好发生变顾客的需求偏好发生变 化，转移成本较大；化，转移成本较大；需要更多能妥善处理和协需要更多能妥善处理和协 调顾客关系问题的管理调顾客关系问题的管理 人员。人员。 在许多服务型组织常采用在许多服务型组织常采用 如：大型饭店、银行、保险公司等如：大型饭店、银行、保险公司等 。按

24、照生产过程、工艺流程或按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部设备来划分部门即为流程部门化。门化。? 流程部门化流程部门化优点：优点：优点：优点：可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势；规模经济；规模经济；易于管理；易于管理；简化了培训。简化了培训。缺点：缺点：缺点：缺点： 部门之间的协作有困难，而流程部门之间的协作有困难，而流程 往往又要求协作比较紧密；往往又要求协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理只有高层对利润负责，成本管理 比较困难；比较困难；不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。 大型的制造企业常采用这种组织结构形式。大型的制造企业常采用这种组织结构

25、形式。n n和和和和组织的组织的组织的组织的基本结构形态基本结构形态基本结构形态基本结构形态相呼应，组织结构最初呈现出相呼应，组织结构最初呈现出相呼应，组织结构最初呈现出相呼应，组织结构最初呈现出直直直直线型线型线型线型和和和和职能型职能型职能型职能型两种基本结构两种基本结构两种基本结构两种基本结构二、常见的组织基本结构二、常见的组织基本结构二、常见的组织基本结构二、常见的组织基本结构直线型职能型直线职能制结构直线职能制结构n n随着组织的发展，出现了结随着组织的发展，出现了结随着组织的发展，出现了结随着组织的发展，出现了结合直线型和职能型结构两者合直线型和职能型结构两者合直线型和职能型结构两

26、者合直线型和职能型结构两者优点的组织结构优点的组织结构优点的组织结构优点的组织结构直线职能制组织直线职能制组织结构以直线制结构为结构以直线制结构为基础，并将职能制结基础，并将职能制结构的优点融入其中，构的优点融入其中，既设置了直线主管领既设置了直线主管领导，又在各级主管人导，又在各级主管人员之下设置了相应的员之下设置了相应的职能部门，分别从事职能部门，分别从事职责范围内的专业管职责范围内的专业管理（理（为直线主管提供为直线主管提供决策参考，对直线下决策参考，对直线下属无指挥权属无指挥权） 事事业业部部制制结结构构n随着世界经济发展，出现很多跨产品、跨地区的大随着世界经济发展，出现很多跨产品、跨

27、地区的大型组织，多元化的经营模式对组织的适应性提出更型组织，多元化的经营模式对组织的适应性提出更高的要求。高的要求。n在直线职能制的基础上，企业开始在直线职能制的基础上，企业开始按照其所经营的按照其所经营的事业（如按产品、按地区、按顾客、按市场等），事业（如按产品、按地区、按顾客、按市场等），来划分部门，设立若干来划分部门，设立若干事业部事业部事业部事业部。q 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于19241924年提出的，故有年提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之称，也叫之称，也叫“联邦分权化联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管，是一种高度集权下

28、的分权管理体制。它理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。较大的联合公司所采用的一种组织形式。q 事业部制是事业部制是分级管理分级管理分级管理分级管理 、分级核算、自负盈亏、分级核算、自负盈亏、分级核算、自负盈亏、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核

29、算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行实行单独核算，独立经营单独核算，独立经营单独核算，独立经营单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 通用汽车公司事业部制组织结构简图通用汽车公司事业部制组织结构简图总裁总裁总裁总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行

30、副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部电器零件部电器零件部电器零件部机械零件部机械零件部机械零件部机械零件部轿车和货车部轿车和货车部轿车和货车部轿车和货车部车身装配部车身装配部车身装配部车身装配部出口汽车部出口汽车部出口汽车部出口汽车部凯迪拉克分部凯迪拉克分部凯迪拉克分部凯迪拉克分部BUCKBUCK分部分部分部分部奥克兰分部奥克兰分部奥克兰分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部欧滋莫比尔分部欧滋莫比尔分部欧滋莫比尔分部通用货车分部通用货车分部通用货车分部通用货车分部雪佛兰分部雪佛兰分部雪佛兰分部雪佛兰分部头顿工程实验室头顿工程实验室头顿工程实验室头顿工程实验室布朗布朗布朗布朗- -利普查平部利普

31、查平部利普查平部利普查平部罗吉斯特钢产品部罗吉斯特钢产品部罗吉斯特钢产品部罗吉斯特钢产品部海厄德轴承部海厄德轴承部海厄德轴承部海厄德轴承部事业部制结构图事业部制结构图总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售服务部销售服务部n事业部制结构可以按照产品、服务、

32、市场或地区事业部制结构可以按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部定义出不同的事业部实质上就是从横向对组实质上就是从横向对组织涉及的活动，按一定逻辑进行整合织涉及的活动，按一定逻辑进行整合一个产品事业部制结构一个产品事业部制结构自学拓展：自学拓展：自学拓展：自学拓展： 请阅读教材第三篇请阅读教材第三篇请阅读教材第三篇请阅读教材第三篇案列后查阅资料，了解案列后查阅资料，了解案列后查阅资料，了解案列后查阅资料，了解什么是什么是什么是什么是“ “超事业部制超事业部制超事业部制超事业部制” ”。矩矩阵阵结结构构n当环境对组织提出更灵活及更高效的要求时，矩阵结当环境对组织提出更灵活及更高效的要求时，

33、矩阵结构随之产生。构随之产生。矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求人在一起工作才能完成这一特殊的要求优点：优点：优点：优点：灵活性、适应性灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门合起来，加强各职能部门之间的协作。之间的协作。缺点：缺点：缺点：缺点：稳定性较差；实稳定性较差；实行双重领导，可能会出现行双重领导，可能会出现多头指挥现象多

34、头指挥现象网络结构网络结构网络结构特点：网络结构特点：是利用优先获得的最佳资源的信息，依靠其是利用优先获得的最佳资源的信息，依靠其他组织生产、销售等能力，从而获得较大收益。他组织生产、销售等能力，从而获得较大收益。经理小组独立的研究开发咨询公司制造工厂广告代理代理销售商适用性：适用性：并不是适用于所有的企业。并不是适用于所有的企业。 适用于生产过程中需要大量廉价劳动力的组织。适用于生产过程中需要大量廉价劳动力的组织。 （如（如玩具、玩具、服装的等生产企业）服装的等生产企业）优点：优点：运营成本低，运营效率高，适应能力和应变能力强。运营成本低，运营效率高，适应能力和应变能力强。缺点缺点：外协单位

35、的工作质量难以控制，创新产品的设计容外协单位的工作质量难以控制，创新产品的设计容 易被他人窃取。易被他人窃取。小结：常见的组织基本结构小结：常见的组织基本结构小结：常见的组织基本结构小结：常见的组织基本结构n直线型结构直线型结构n职能型结构职能型结构n直线职能制结构直线职能制结构n事业部制结构事业部制结构n矩阵式结构矩阵式结构n网络式结构网络式结构直线型直线型职能型职能型直线职能制直线职能制事业部制事业部制网络式网络式矩阵式矩阵式组织结构设计发展新的特点组织结构设计发展新的特点组织结构设计发展新的特点组织结构设计发展新的特点为了应付环境的不确定性，近为了应付环境的不确定性，近为了应付环境的不确

36、定性，近为了应付环境的不确定性，近年理论界和实际部门又发展了年理论界和实际部门又发展了年理论界和实际部门又发展了年理论界和实际部门又发展了一些新的结构形式，给组织结一些新的结构形式，给组织结一些新的结构形式，给组织结一些新的结构形式，给组织结构赋予了构赋予了构赋予了构赋予了扁平化、柔性化、分扁平化、柔性化、分扁平化、柔性化、分扁平化、柔性化、分立化和网络化立化和网络化立化和网络化立化和网络化等一些新的特点等一些新的特点等一些新的特点等一些新的特点. . . .第三节第三节 组织结构设计组织结构设计n组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分

37、工。向和纵向的分工。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织组织中人与结构的关系：组织= =结构结构+ +人人 人是组织中的灵魂人是组织中的灵魂人是组织中的灵魂人是组织中的灵魂n组织设计工作，就是希望能够创构柔性灵活的组组织设计工作，就是希望能够创构柔性灵活的组织，使组织能够动态适应环境的变化要求，并能织，使组织能够动态适应环境的变化要求，并能够在组织的演进成

38、长过程中，有效聚集组织资源，够在组织的演进成长过程中，有效聚集组织资源，协调好组织中部门之间、人员与任务之间的关系，协调好组织中部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确应有的权力和应担负的责任，有效保使员工明确应有的权力和应担负的责任，有效保证组织活动的开展，最终保证目标实现。证组织活动的开展，最终保证目标实现。一、组织设计的任务一、组织设计的任务n通过职能与职务的分析与设计、部门设计及层通过职能与职务的分析与设计、部门设计及层级设计，级设计，设计组织结构系统图设计组织结构系统图设计组织结构系统图设计组织结构系统图；n明确组织中各部门的职能和职权，确定组织中明确组织中各部门的职能和职权，确定

39、组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，编制职务说明书编制职务说明书编制职务说明书编制职务说明书。结构系统图结构系统图结构系统图结构系统图-明确组织中各明确组织中各 部门的职能职权部门的职能职权 直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 职能职权职能职权（见教材（见教材P.288P.288）职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书要求能简单而明要求能简单而明确地指出确地指出: : 该管理职务的工作内容、职该管理职务的工作内容、职 责与权力责与权力; ; 与组织中其他部门和职务的与组织中其他部门和职务的 关系关系; ; 担任该项职务者所必须拥有担任该项职务

40、者所必须拥有 的基本条件。的基本条件。职务说明书职务说明书n职务名称：职务名称：市场部经理市场部经理n部部 门：门：市场部市场部n直接上司：直接上司：营销付总经理营销付总经理 n直接下属：直接下属：5人人n职职 位：位：市场推广、公关助理、美工市场推广、公关助理、美工n职务概述：职务概述：市场信息网络的建设和管理；品市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。n工作目标：工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。提高本公司品牌的知名度和美誉度。n工作职责：工作职责：u 1 1

41、） 根据公司营销策略，指根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发导各区域办事处制订市场开发计划；计划；u2 2） 负责对各办事处在网络的负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；业性地指导和监督；u3 3） 直接负责与国家级设计院、直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；常沟通、联络；u4 4） 指导并监督区域办事处区指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个域合作网络（包括和单位

42、与个人）的建立、维护与发展。并人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；建立合作网络档案；u5 5） 每月一次，向总经理提交每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；市场总体分析报告；u6 6） 根据各区域市场的情况，根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。品牌推广活动。u7 7） 根据客户的重要程度分别制根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；订接待方案，承担客户接待工作；u8 8） 负责各区域广告、宣传计划负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。的制订，并负责组织实施。

43、u9 9） 负责统一制作公关活动和广负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；告宣传所需各类资料和物品；u1010） 负责各区域办事处新闻稿负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的件的征集、汇编，并于每月的2525日前向总部办公室传递。日前向总部办公室传递。u1111） 负责对各区域对外发布的负责对各区域对外发布的V V I I系统各要素进行管理。系统各要素进行管理。u1212） 负责对本部门员工的工作负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；情况进行监督、考核；u1313） 在本部门人员编制范围内，在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建提出人员招聘、解聘、调动等

44、建议；议；u1414） 批准本部门员工的休假和批准本部门员工的休假和1 1天以内的事假，但本人例外。天以内的事假，但本人例外。n任职资格：任职资格：n1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历n2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上上n3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；际交往能力和表达能力；n4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度修养和风度n工作情况：

45、工作情况：n1）工作时间：）工作时间： 每天每天8小时小时n2）加班要求：）加班要求： 有时需要加班有时需要加班n3）该岗位其他条件或要求：）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差经常需要出差二、组织设计基本原则二、组织设计基本原则1.1.专业化分工的原则专业化分工的原则 把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率2.2.统一指挥的原则统一指挥的原则 要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级间形成一条清晰的指挥链。 组织各项活动应该有明确的区分，并且明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。3.3.控制幅度原则控制幅度原则 一个上

46、级直接领导和指挥下属的人属应该有限，并应该有效。 4.权责对等的原则权责对等的原则 避免有权无责，有责无权三、组织设计的基本程序三、组织设计的基本程序关键步骤关键步骤关键步骤关键步骤相关的组织要素相关的组织要素相关的组织要素相关的组织要素设计要求设计要求设计要求设计要求判定需完成判定需完成的必要工作的必要工作工作整合工作整合分配权力分配权力整合人员整合人员与工作与工作管理劳动管理劳动管理劳动管理劳动分工分工分工分工部门化部门化部门化部门化层级化层级化层级化层级化协协协协调调调调把把把把组织的任务分解成可以由个组织的任务分解成可以由个组织的任务分解成可以由个组织的任务分解成可以由个人完成的工作任

47、务人完成的工作任务人完成的工作任务人完成的工作任务以以以以有效的方式将工作组织起来，以便各有效的方式将工作组织起来，以便各有效的方式将工作组织起来，以便各有效的方式将工作组织起来，以便各项工作可以互相补充，有序进行项工作可以互相补充，有序进行项工作可以互相补充，有序进行项工作可以互相补充，有序进行赋予各项工作要承担的责任，赋予各项工作要承担的责任，赋予各项工作要承担的责任，赋予各项工作要承担的责任，并授予相应权力并授予相应权力并授予相应权力并授予相应权力以以以以有利于组织目标达成的方式有利于组织目标达成的方式有利于组织目标达成的方式有利于组织目标达成的方式来整合所有的工作和人员来整合所有的工作

48、和人员来整合所有的工作和人员来整合所有的工作和人员四、组织设计的影响因素四、组织设计的影响因素外部环境外部环境企业战略企业战略技术发展技术发展企业发展阶段企业发展阶段组织结构设计组织结构设计组织规模组织规模 外部环境对组织设计的影响外部环境对组织设计的影响 n n环境内容环境内容 任务环境（产业环境）任务环境（产业环境）任务环境（产业环境）任务环境（产业环境） 供应商；顾客；供应商；顾客；供应商；顾客；供应商；顾客； 竞争者；销售商；政府竞争者；销售商；政府竞争者；销售商；政府竞争者；销售商；政府 一般环境（宏观环境）一般环境（宏观环境）一般环境（宏观环境）一般环境（宏观环境） 经济条件；政治

49、条件；社会条件；技术条件经济条件；政治条件；社会条件；技术条件经济条件；政治条件；社会条件；技术条件经济条件；政治条件；社会条件；技术条件n n影响影响 对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响 环环境境是是管管理理决决策策的的一一个个限限制制因因素素，环环境境也也是是一一个个影影响响组组织织结结构构的的主主要要因因素素。环环境境的的复复杂杂性性和和变变动动性性决决定定了了环环

50、境境的的不不确确定定性性，只只有有与与环环境境相相适适应的组织结构才可能成为有效的组织结构。应的组织结构才可能成为有效的组织结构。（见教材（见教材P.293P.293）组织结构与环境适应性原则组织结构与环境适应性原则 外部环境对组织设计的影响外部环境对组织设计的影响 1.1.1.1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。 稳定环境稳定环境机械式结构机械式结构; ; 多变环境多变环境有机式结构有机式结构2.2.2.2.对传统的职位、职能部门进行调整。对传统的职

51、位、职能部门进行调整。对传统的职位、职能部门进行调整。对传统的职位、职能部门进行调整。 组织复杂化提高组织复杂化提高增设职位和缓冲部门；外聘专家，增强资讯部门增设职位和缓冲部门；外聘专家，增强资讯部门3.3.3.3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。 不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配4.4.4.4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。通过加

52、强计划和对环境的预测减少不确定性。通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。5.5.5.5.通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。性。性。性。 并购、战略联盟并购、战略联盟组织结构与环境适应性原则 企业战略对组织设计的影响企业战略对组织设计的影响 公司战略变化先行并且导致了组织结构的变化公司战略变化先行并且导致了组织结构的变化组组织织结结构构是是实实现现组组织织目目标标的的手手段段，而而目目标标体体现现在在组组织织的的总总战战略略中中，因因

53、此此战战略略与与组组织织结结构构应应当当紧紧密密配配合合。特特别别是是组组织织结结构构应应当当服服从从战战略略，如如果果组组织织的的战战略略作作了了重重大大调调整整，就就需需要要修修改改结结构构以以适适应应和和支支持持这这一一调调整整变革。变革。 结构服从战略结构服从战略 经营战略：经营战略： 单一经营战略单一经营战略集权职能结构集权职能结构 经营领域宽窄经营领域宽窄经营领域宽窄经营领域宽窄 与多种经营战略与多种经营战略分权职能结构分权职能结构 竞争态度和方式竞争态度和方式竞争态度和方式竞争态度和方式结构特征结构特征保守型战略保守型战略风险型战略风险型战略分析型战略分析型战略n集权和分权集权和

54、分权集权为主集权为主分权分权为主为主适当结合适当结合n计划管理计划管理严格严格粗泛灵活粗泛灵活有严格也有粗放有严格也有粗放n高层管理人员构成高层管理人员构成工程师、成本专家工程师、成本专家营销、研发专家营销、研发专家联合组成联合组成n信息沟通信息沟通纵向为主纵向为主横向为主横向为主有纵向也有横向有纵向也有横向伍德沃德：伍德沃德：技术技术组组织结构关织结构关系（生产系（生产技术特点技术特点是组织设是组织设计的一个计的一个重要变量）重要变量） 技术对组织设计的影响技术对组织设计的影响 n任何组织都需任何组织都需要采用某些技术，要采用某些技术，将投入转为产出。将投入转为产出。组织设计需要因组织设计需

55、要因技术变化而变化技术变化而变化工作多变性常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术高规范化、集权化高规范化、集权化高规范化、集权化高规范化、集权化的机械式组织结构的机械式组织结构的机械式组织结构的机械式组织结构低规范化、集权化低规范化、集权化低规范化、集权化低规范化、集权化的有机式组织结构的有机式组织结构的有机式组织结构的有机式组织结构工作的可分析性 单件生产 大批量生产 流程生产组织组织结构结构特征特征最有效的结构 有机式 机械式 有机式 低度的纵向分化低度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化中度的纵向分化中度的纵向分化高度的横向分化高度的横向分化高度的正规化高度

56、的正规化高度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化 企业发展阶段和组织规模对组织设计的影响企业发展阶段和组织规模对组织设计的影响 n随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：n规范化规范化n分权化分权化n复杂化复杂化n专职管理人员数量激增专职管理人员数量激增n组织的规模也和组织本身的发展相结合，在不组织的规模也和组织本身的发展相结合，在不同的发展阶段，组织的结构也应作出相应的调同的发展阶段，组织的结构也应作出相应的调整整企业生命周期和组织结构特征企业生命周期和组织结构特征小小 大大企业主制非官僚化、非规范化。有某些程序

57、，开始制度化分权倾向，集权结构官僚制中的小团队工作，小公司思维团队方法，防止官僚制老化继续成熟衰 退1 1创业阶段创业阶段2 2集合化阶段集合化阶段3 3规范化阶段规范化阶段4 4精细阶段精细阶段规规 模模规范性程序，劳动分工和新的专业化增强。职能发展企业生命周期和组织结构特征企业生命周期和组织结构特征小结：组织设计流程小结：组织设计流程 确定实现确定实现组织目标组织目标所必须的所必须的活动活动对活动进行对活动进行分组形成职分组形成职务、部门和务、部门和层次层次配备人员配备人员划分职责划分职责和权限和权限设置纵向设置纵向和横向联和横向联系的手段系的手段资源资源目标目标环境环境 组织设计组织设计组织变革组织变革组织运作组织运作组织管理职能组织管理职能组织结构系统图组织结构系统图职务说明书职务说明书1.1.职务设计与分析职务设计与分析2.2.部门划分部门划分3.3.组织结构系统形成组织结构系统形成设计任务设计任务