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1、第6章人员的配备与沟通人：全球性的挑人：全球性的挑战在这个不断变化着的，高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具有必要技能，眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。引自引自DAVEULRICH：人力人力资源冠源冠军l美国钢铁大王卡耐基曾经说过：你把我的的资产拿走，但你只要把人留下，五年之内我就可以使一切恢复旧观。l卡耐基去世之后，他的的墓碑上有一句留史千古的的至理名言：把才智比自己高的的人当作部属，了解并与他们一起工作的的人在此长眠。 卡耐基墓志铭l帕金
2、森定律帕金森定律l在帕金森定律一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、
3、相互扯皮、效率低下的领导体系。这部分阐述是帕金森定律一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。l日本索尼公司的的老板盛田昭夫在其自传里有这么一句话：对日本最卓越的的企业而言，没有一个理论计划或者政府政策可以使它改变，成功的的关键只有一个，那就是人。实行以人为本的的管理，不但需要发自于心，同时也必须要有极大的的魄力才能够执行。 “垃圾是放错地方的人才垃圾是放错地方的人才”，企业，企业不会没有不会没有“人才人才”，而只是没有好的人，而只是没有好的人才才“机制机制”。一个组织的能力大小，在很大程度上取决于其所聘用和拥有的人员素质。人员配备是组织设计的逻辑延续
4、，为设计的各岗位选配合适的人员。得到并保持能干高效的员工队伍是每个组织取得成功的关键所在。当比尔盖茨被问及过去几年为微软所做的最重要的工作是什么时说：“我聘用了一批精明强干的人。”本章内容 第一节第一节 人员配备及其原则人员配备及其原则 第二节第二节 人员配备的工作内容人员配备的工作内容 第三节第三节 沟通沟通第一节 人员配备及其原则一、人员配备的概念一、人员配备的概念人员配备人员配备是指组织通过对工作是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每要求和人员素质的分析，为每个岗位配备合适的人员，以完个岗位配备合适的人员，以完成实现组织目标所需要开展的成实现组织目标所需要开展的各项工作的过程。各项
5、工作的过程。1、满足组织的需要使组织系统得以运转为留住人才创造条件适应组织发展需要2、考虑组织成员的需要使每个人的知识和才能得到公平评价和运用。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。人员配备的主要任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。二、人员配备的要求三、人员配备的基本原则因事择人、适应发展原则；因材器使、客观公正原则；合理匹配、动态平衡原则。合理配备人员；应考虑到纵向能级问题，横向互补问题。正三角形，称为宝塔形，上而是尖顶，下面是宽塔基；正三角形的组织结构较理想，最有权威性、效率高。倒三角形与种恰好相反；表现为中高层次的人才能级最多，低层次人才过少，上层
6、决策混乱，下层执行不力。棱形，两头小，中间大；中间层次大于高层次和低层次人才能级，导致中级人员外流。梯形结构及 “一”字型结构：工作不易安排，且在组织内形成派别，出现内部不团结现象l把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。l数日后，第一间房子的猴子一死一伤。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。l究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了
7、努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。第二间房子的两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食，很好的活了下来。 l我们在对岗位做好分工的基础上，还要对员工个人我们在对岗位做好分工的基础上，还要对员工个人的能力进行充分的分析，结合员工进行合理的人员的能力进行充分的分析，结合员工进行合理的人员分工。针对不同岗位的职责需求，选择具备不同能分工。针对不同岗位的职责需求，选择具备不同能力的员工，同时针对企业员工的不同知识结构与能力的员工，同时针对企业员工的不同知识结构与能力水平，按排到不同的岗位上，也可以在同一岗位力水平，按排到不同的岗位上，也可以在同一岗位上，不同
8、的能力设置不同的工作难度。上，不同的能力设置不同的工作难度。l如果岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水如果岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至至残杀。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才。岗位的难度要适当，循序渐进，埋没、抹杀了人才。岗位的难度要适当，循序渐进，这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。性和智慧。 第二节第二节 人员配备的工作内容人员配备的工作内容一、人力资源规划：确定
9、人员需要的种类和数量二、招聘与甄选：选配合适人员三、培训与考核：使人员适应发展需要一、人力资源规划一、人力资源规划（一）概念：人力资源规划：指管理者为了确保在适当的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员，并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所做的计划工作。包括四项内容：人力资源补充计划人力资源调配计划人力资源开发计划员工职业发展规划1.1.评价现有的人力资源评价现有的人力资源人员调查：数量、构成、水平人员调查：数量、构成、水平 岗位职务分析：岗位设置、人员素质、职责规范岗位职务分析：岗位设置、人员素质、职责规范组织发展状况：历史、发展目标、发展战略组织发展状况：历史、发展目标、发
10、展战略 2.2.预估将来需要的人力资源预估将来需要的人力资源组织的发展目标组织的发展目标员工的可能变动员工的可能变动其他因素：部门的增减、生产自动化程度等。其他因素：部门的增减、生产自动化程度等。3. 3. 制定满足未来人力资源需要的行动方案制定满足未来人力资源需要的行动方案 引进、聘任、培养、晋升、离退休引进、聘任、培养、晋升、离退休 三三个个步步骤骤（二）人力资源规划的过程（二）人力资源规划的过程二、招聘与甄选（一）概念（一）概念招聘：指组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。甄选：指依据岗位上岗要求素质要求对应聘者进行评价和选择，从中选出能够胜
11、任该岗位的人员。（二）招聘途径（二）招聘途径 1外部招聘外部招聘 2内部招聘内部招聘优点 缺点 外来优势外来优势注入新鲜空气注入新鲜空气平息和缓和内部矛盾平息和缓和内部矛盾需熟悉环境需熟悉环境易造成招聘失误易造成招聘失误打击内部人员积极性打击内部人员积极性提高员工士气提高员工士气可迅速展开工作可迅速展开工作花费少花费少, ,不易失误不易失误吸引外部人才吸引外部人才引起同事不满引起同事不满近亲繁殖近亲繁殖, ,能力下降能力下降供应有限，空缺岗位供应有限，空缺岗位仍需要补充仍需要补充（三）甄（三）甄 选选是一种预测行为，它设法预见哪一位申请者会取得成功。这里是一种预测行为，它设法预见哪一位申请者会
12、取得成功。这里“成功成功”意味着，按组织用以评价人员绩效的标准衡量，能把工作做好。意味着，按组织用以评价人员绩效的标准衡量，能把工作做好。1. 1. 甄选的四种可能结果甄选的四种可能结果1) 1) 接受正确接受正确 2)2)接受错误接受错误 3) 3)拒绝正确拒绝正确 4) 4)拒绝错误拒绝错误2.2.甄选手段甄选手段1)1)申请表分析申请表分析 2) 2)资格审查资格审查3)3)测试与面试测试与面试 4)4)体格检查体格检查3.甄选程序甄选程序1)初选初选 2)笔试笔试 3) 面试面试 4)体检体检 5）试用）试用青岛市政府青岛市政府1999年人才月活动面试题（一）年人才月活动面试题（一）l
13、分析判断题分析判断题有人说：有人说：“人的成功人的成功70%70%靠人际关系，只有靠人际关系，只有30%30%靠本靠本事。事。”你如何看待这种说法？你如何看待这种说法？l组织实施题组织实施题有人说：有人说：“众人拾柴火焰高。众人拾柴火焰高。”又有人说：又有人说：“一个一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚无水吃。和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚无水吃。”请从组织实施的角度，谈谈你怎样看待这两句话请从组织实施的角度，谈谈你怎样看待这两句话？l人际协调题人际协调题在实际工作中，有人即使工作很重，也不会告诉领在实际工作中，有人即使工作很重，也不会告诉领导；而有人没干什么事情，却一大堆抱怨。对此
14、，导；而有人没干什么事情，却一大堆抱怨。对此，你作为领导该如何处理？你作为领导该如何处理？青岛市政府青岛市政府1999年人才月活动面试题（一）年人才月活动面试题（一）l应变能力应变能力假若你是一个单位的领导。一天上午，主要领导外假若你是一个单位的领导。一天上午，主要领导外出不在家，委托你主持一下工作，这时有四件事需出不在家，委托你主持一下工作，这时有四件事需要你马上处理，作为领导该如何处理？要你马上处理，作为领导该如何处理？l市领导临时要来单位检查工作市领导临时要来单位检查工作l原定的外商谈判提前了，外商马上就到；原定的外商谈判提前了，外商马上就到；l机关有一名处长突生重病被送进了医院；机关有
15、一名处长突生重病被送进了医院；l有一个急件需要处理。有一个急件需要处理。l自我认知题自我认知题你在工作中曾经做出了哪些你认为值得骄傲的成绩你在工作中曾经做出了哪些你认为值得骄傲的成绩？曾经有什么过失？请分别详细描述当时的情景。？曾经有什么过失？请分别详细描述当时的情景。你认为该如何对自己扬长避短？你认为该如何对自己扬长避短？青岛市政府青岛市政府1999年人才月活动面试题（二）年人才月活动面试题（二）l分析判断能力分析判断能力现在各种各样的现场办公会越来越多，你怎样看待现在各种各样的现场办公会越来越多，你怎样看待现场办公这一形式现场办公这一形式？l组织实施能力组织实施能力假若你到一单位当领导，而
16、该单位纪律涣散，效率假若你到一单位当领导，而该单位纪律涣散，效率低下。你准备怎样开展工作低下。你准备怎样开展工作？l人际协调能力人际协调能力作为副局长，你向下级布置了一项工作，处长代表作为副局长，你向下级布置了一项工作，处长代表全处提出了一项工作计划；与此同时，副处长又单全处提出了一项工作计划；与此同时，副处长又单独向你提出了一个更好的计划，你将怎么办独向你提出了一个更好的计划，你将怎么办？青岛市政府青岛市政府1999年人才月活动面试题（二）年人才月活动面试题（二）l应变能力应变能力假若你上任后，市里准备出台有关方面的政策，需假若你上任后，市里准备出台有关方面的政策，需要你提出一些分管工作方面
17、的情况，你给下级安排要你提出一些分管工作方面的情况，你给下级安排后，发现所提供的资料不够准确，而这时有关部门后，发现所提供的资料不够准确，而这时有关部门催要又比较紧，你将怎么办催要又比较紧，你将怎么办？l自我认知题自我认知题请在剩余的时间内尽可能地描述一下自己。请在剩余的时间内尽可能地描述一下自己。三、人员的培训与考核三、人员的培训与考核（一）概念考核：指按照一定的方法及程序对现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。培训：指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。（二）考核（二）考核1.主要目的主
18、要目的保证组织目标的实现保证组织目标的实现促进员工的成长促进员工的成长为人事晋升和公平奖惩提供客观依据为人事晋升和公平奖惩提供客观依据2.基本原则基本原则考核内容的目标导向原则考核内容的目标导向原则考核过程的客观公正原则考核过程的客观公正原则考核方式的适用有效原则考核方式的适用有效原则考核结果的挂钩使用原则考核结果的挂钩使用原则A、360度考评法：全员考评法，通过征询被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等各方面的意见来对他的工作进行评价，根据评价结果的反馈，使其看清楚自己的长处和短处，从而达到提高员工素质的目的。优点：克服了单一评价的局限，可以获得全面的评价。缺点：容易受到评价者主观因素的影
19、响。3.考核的方式考核的方式自我考评自我考评上级考评上级考评同事考评同事考评下级考评下级考评报喜不报忧报喜不报忧主观成分较重主观成分较重人缘、感情色彩人缘、感情色彩影响真实性影响真实性四种考评结四种考评结果果加权平均加权平均综合考评综合考评B、关键绩效指标考核法（KPI）：通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，以此为基础进行绩效考核。优点：考核重点突出，抓住组织运营中有效、量化的指标进行考核，提高了绩效考核的可操作性和客观性。缺点：关键指标的选取和定量受管理基础的很大制约，从而影响关键绩效指标考核的运用。4.4.考核的基本程序考核的基本程序组建考核机构制定考核方案编制考核
20、表确定考评者培训动员对被考评者进行评价打分了解被考评者的工作情况汇总考核结果运用考核结果反馈考核结果1.1.培训的目的意义培训的目的意义培训可促进员工知识与技能的提高，以适应岗位工作要求；培训可促进员工知识与技能的提高，以适应岗位工作要求；培训有助于统一思想，强化组织成员对组织价值观的认同；培训有助于统一思想，强化组织成员对组织价值观的认同；培训有助于实现员工的自我发展目标，从而有助于稳定员工队伍。培训有助于实现员工的自我发展目标，从而有助于稳定员工队伍。培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得到充分的利用。培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得到充分的利用。2.2.培训的种
21、类培训的种类岗前培训岗前培训在岗培训在岗培训转岗培训转岗培训升职培训升职培训（三）培训（三）培训3.3.培训的方式培训的方式在职培训在职培训离职培训离职培训4.4.培训的效果评价培训的效果评价受训者对培训的反映受训者对培训的反映受训者的学习效果受训者的学习效果受训者的工作行为变化受训者的工作行为变化第三节沟通组织是将凡人组织起来进行天才工作的团体，关键在于凡人间的合作。这就需要凡人进行相互间的沟通和行为协调。不然“天才的工作”将难以进行并获得“天才的效果”。l一、沟通涵义一、沟通涵义l二、沟通要素与模式二、沟通要素与模式l三、沟通管理三、沟通管理一、沟通涵义l（一）定义：是指管理者为达到一定目
22、的，将相关信息、思想和情感在个人和群体间传递与交流，取得共同的理解和认识的过程。l（二）特征：1、目的性：l创造一个和谐的氛围、使行为协调、上行下达使管理更有效率2、双向性：l信息的传递与反馈3、协议性：l取得共同的理解和认识二、沟通要素与模式l（一）沟通要素主体、对象、内容、渠道、噪声、反馈l（二）管理沟通过程：双向模型沟通主体沟通主体沟通信息沟通信息沟通渠道沟通渠道沟通对象沟通对象反馈反馈噪声噪声噪声噪声三、沟通管理l（一）沟通障碍：个人、人际、结构、技术心理、物理、语言、组织l（二）沟通技巧正确对待、听的艺术、建立互信、缩短拓宽渠道、平行与横向沟通有一家人出了三个博士，并且同在美国有一家
23、人出了三个博士，并且同在美国太空总署从事太空研究工作。有一年圣诞太空总署从事太空研究工作。有一年圣诞节，全家人团聚在了一起。晚餐后，母亲节，全家人团聚在了一起。晚餐后，母亲把餐桌收拾好了，三兄弟便在餐桌上绘制把餐桌收拾好了，三兄弟便在餐桌上绘制图表，又讨论登月和建立太空站的问题。图表，又讨论登月和建立太空站的问题。 三个媳妇在厨房洗碗时说：三个媳妇在厨房洗碗时说：“他们三人他们三人谈个不休，尽是我们不能想像的事，听着谈个不休，尽是我们不能想像的事，听着就会让人觉得自己很笨。就会让人觉得自己很笨。”这时，母亲给他们讲了一段话，才使大这时，母亲给他们讲了一段话，才使大家恢复自信。她说：家恢复自信。她说：“我起先也觉得自己我起先也觉得自己笨，可是后来想起去年秋天，他们三人花笨，可是后来想起去年秋天，他们三人花了整个下午才把家里的窗帘装好，我就不了整个下午才把家里的窗帘装好，我就不再那么想了。再那么想了。”适才适用，说的是什么样的人适才适用，说的是什么样的人才，做什么样的事，如果让一才，做什么样的事，如果让一个总经理去做木工的活儿，他个总经理去做木工的活儿，他说不定会不小心锯了自己的脚，说不定会不小心锯了自己的脚，而让一个木工去当一天的总经而让一个木工去当一天的总经理，他一定会如坐针毡。理，他一定会如坐针毡。
