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1、销售团队建设与管理Managing a Winning Team精华版课程概述销售主管角色定位 从业务到管理的心理调适销售管理流程与核心团队招募与训练新人招募流程与技巧销售培训体系的四个模块销售目标计划设定销售目标管理与指数销售计划制定的流程体系团队日常管控策略表单、例会、跟访、述职把控团队运营的四个焦点主管角色与定位销售经理心理调适销售管理流程与体系销售团队问题分析管理在于管人和理事销售主管的心理调适销售经理：必须要有管理意愿承担团队绩效的责任依靠团队达成目标培育优秀的销售人员具有出色的工作效率销售管理流程新员招募与面试业务训练辅导销售目标与计划团队日常管理部属激励与沟通绩效评估考核管理=管
2、+理“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力“管”意味着管理者：学会看大局，即企业的整体，企业的目标，而不是一己之利；成为大家的榜样，让大家向自己看齐；和下属打成一片，包括哪些不喜欢的人；知人善任，能管好“顺溜”一类的人，而不是简单的开除；学会授权，并帮助下属解决问题；学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；承担自己部门的责任，而不是把问题推给下属，自己当裁判；以结果为导向，建立和谐、高效的团队。管理=管+理“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。“理”意味着管理者：确定要做的事情及其目标建立组织框架，分而治之定义具体的岗位制定绩效和激励机制用制度而不仅是个人魅力
3、管理团队用流程而不仅是惩罚确保做事质量总结经验和教训，想办法从根本上改变一件事情，重订规则；管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会梳理规则。团队招募与训练销售专业人才的五种特质新人招募与面试技巧销售培训体系的四个模块新人专项训练与提升招募新人新人三个切合原则经历切合：应征者的工作经历与岗位职责及行业背景切合期望切合：企业提供的成长发展机遇与应征者的期望切合个性切合：应征者的行为风格与企业销售要求的方式切合成功销售人员特质Accountability 责任心Gregariousness 交融心Recovery 抗压心Empathy 同理心Ego Drive 上进心招聘面试流程招聘要领前期收
4、集、熟悉应征者的重要资讯。从应征者对问题的回应判断其工作经验、风格和成熟度。理清应征者履历中含糊不清的信息，鉴定工作经历和业绩。培训员工 入职强化训练 销售专项训练 随岗培训 集训轮训 销售专项训练关键业务流程内部资源介绍销售管理制度客户类型与决策准客户的寻找与接近公司与产品问答典型异议的处理训练销售流程以带领5-7人的销售团队试算，销售经理应耗费40%的时间在训练部属上团队管理与控制销售目标的四类指数销售计划的体系团队管理的四大利器团队控制的焦点销售目标四类指数财务贡献指标 销售增长指标 客户满意指标 管理动作指标 签单额度 新客户开发 客户关系 考勤制度 利润 销售增幅 售后服务 保单、例
5、会回款比例 市场占有率 客户投诉 述职、培训费用控制 客户流失率制定销售计划1.分解销售指标和责任，划定销售区域和客户精耕细作2分析销售新的增长点，界定销量增长的主要机会及战略3确定主要任务和战术，如目标市场客户开发、新产品上市等4制定销售阶段目标和行动计划，落实到月份、季度，以备检测和控制5预算销售费用，如广告促销、拜访客户的费用等6控制销售计划的执行。团队管理四种利器管理表单销售例会述职谈话随访观察管理表单设计简洁 栏目明晰 信息可查 工作指导 基础管理表单一 工作过程类1月工作计划2周工作计划3工作日志表二市场信息类1竞争信息表2客户档案表3客户漏斗表销售例会早例会 （早会） 收集信息、
6、群体激励晚例会（夕会） 群体激励、解决问题周例会 解决问题、警示强调月度/季度例会 警示强调、回顾总结半年/年度例会 回顾总结、培训研讨 大堂上表扬，密室里批评 不展开提意见式的大讨论 形成会议纪要和跟进计划随访观察辅导流程通知部属-访前规划-实际拜访-访侯评估-结束总结观察角度表现出对客户的背景已有所了解？藉由客户的兴趣切入并先与客户建立关系？通过向客户有效提问发现和引导需求？基于客户问题点和关注点呈现产品利益？有良好的简报技巧激发客户购买欲望？能有效处理客户异议？提出并进入销售循环中的下一个步骤？述职谈话述职谈话工作谈话系统的表现回顾，正式的信息传达充分的谈话准备，务实的行动目标员工需要准
7、确的事实作为绩效沟通，面谈、辅导、考评和改进的依据GROW 绩效沟通模型沟通目的与主旨现实状况不同的解决方法员工意愿和承诺团队控制四个焦点1销售进度控制监控销售人员的业务完成情况，判断“订单盈率”的位置，并有针对性的提供建议和帮助2专业能力控制掌握团队成员在专业销售技巧、产品知识、客户与竞争情报、市场规划方面的投入与产出3工作心态控制销售人员工作表单、例会及述职的完成情况，日常的工作态度及言行，团队协作的意识与参与4运作流程控制持续优化组织架构与运作流程，提升团队工作效率与绩效管理，协调公司资源和内部支出销售团队建设与管理课程概述1领导方式与教导员工业绩与领导行为情境领导理论及应用2最佳团队激
8、励方式教练式经理人的定位马斯洛需求层级理论与启示3高效团队沟通策略沟通表达方式与策略倾听的技巧与重要性4时间管理及效率时间管理的四个象限时间效率管理的策略与方法领导行为与模式领导力的基本要素员工发展的四个阶段领导行为的两种方式情境领导策略应用员工发展阶段取决于部署工作能力和承诺的对比Competence能力 Comitment承诺Knowdge知识 Moyivation动机Skills 技能 Confidence 信心员工发展阶段HIGH MODERATE LOW能力高 能力中+ 能力中- 能力低承诺高 承诺不定 承诺低 承诺高独立自主 谨慎能干 幡然醒悟 热情洋溢的成就者 的实践者 的探索者
9、 的初学者领导行为方式取决于主管指示与支持行为的对比Directive指示 Supprortive支持设定目标和期望 倾听和提供支持监督和指导部署 鼓励和推动部署完成既定任务 自主解决问题领导行为方式团队激励与反馈激励与需求层级理论建设性反馈与倾听员工激励的九项原则JCM工作激励模型为什么激励传统无所不能、负责发号施令的经理人，将转变为教练式的经理人，负责启发人类的潜能。现在企业最大的挑战是如何把销售经理转变成能激励部署的人。经理人之工作内容设定目标建立组织激励与倾听员工评量成效培养人才MSL需求层级理论马斯洛Maslow需求层级理论REALIZATION 自我实现ESTEEM 尊重LOVE/
10、BELONGING 归属SAFETY 安全PHYIOLOGICAL 生理先找出部署的需求层级，然后设法满足这一层级的需求。该层级的需求被满足后，如果给予同样的激励方式，效果会逐步下降录像：激励艺术第一部分：没有人告诉我们! 录像中的主人公弗兰克一位邮购公司的部门主管，认为他的员工都很懒惰，需要督促。但他没有设身处地的为员工们想过，直到他收到健身教练的同等待遇时才意识到需要采取一种更为积极的方法。 第二部分：没有人问过我们反映了当弗兰克实图努力承担大量职责时，项目是如何失败的。让整个团队帮助决定最佳的行动方式，会促使项目成功，这一点是非常重要的。在课程中，将学习团队主管如何在工作中带领成员取得好
11、业绩。学习要点没有人告诉我们！1.告知情况向员工说明要做什么、为什么要做这些。要告诉他们具体负责哪些工作及其重要性，否则只不过是在给机器人设定程序。2.提供反馈与员工对目标达成一致，让他们了解，自己在目标完成进度方面表现，以及你对他们的表现进行衡量的标准3.给与认可表扬取得优异成绩的员工，认可他们的努力，并进行褒奖，对员工的表扬也要具体，把员工的表现告诉他们。学习要点没有人问过我们4.倾听员工征询员工的意见和看法，并且站在对方的角度上提出问题，与主要的参与人员讨论构想，欢迎员工提出建议。5.鼓励参与要求员工提供帮助，征求他们的意见。运用团队知识和经验，集思广益的解决问题，而不是采取专横的态度。
12、6.进行授权确定目标而不仅仅是布置任务。要随时准备提供帮助，在确定授权范围之后，让员工有权做出决策，调动他们的积极性。激励的最佳方式赞美语肯定分派重要的工作依绩效公平奖励培训及深造创造晋升的机会使部署有归属感适度的授权给予尊崇的待遇激励的九项原则强度原则 间断原则 竞争原则 立即原则 平衡原则对人原则 努力原则 反应原则 创造原则JCM工作机理模型工作构面 心理状态 工作结果工作重要性 是否感受到 工作动力和技能多样性 工作意义 绩效度高工作自主性 是否感受到 工作使命和决策参与度 工作责任 满足感高工作反馈性 是否了解到 工作忠诚和沟通及时性 工作成果 归属感高时间管理时间管理的四个象限主动
13、任务与应对任务授权的效益与障碍授权的步骤与技巧时间管理时间管理就是管理时间管理时间是不对的，时间管理就是自我管理不能管理时间，便什么都不能管理 -杜拉克自我测试测试你是否能掌握时间，只需回答“YES”OrNO01 你通常工作很长时间吗02 你通常把工作带回家吗03 你感到很少花时间去做你想做的事吗04 如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感05 即使没有出现严重问题或危机，你也经常感觉工作有很多压力？06 你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？07 你经常在做重要工作时被打断吗？08 你经常占用用餐时间工作吗？09 在上个月里你是否忘记一些重要的约会？ 10 你时常把工作推到最后一
14、分钟，然后很努力的去做完他们？ 11 你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗 12 你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 13 当你长休了一段时间，你是否有负罪感？ 14 你常无暇阅读与工作有关的书籍吗？ 15 你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事？测试答案12-15YES8-11YES4-7YES0-3YES录像：效率管理第一部：毁灭配餐公司理查德被工作很想把工作做好，却被搞得焦头烂额。圣彼得在天国之门遇到了他，指出他犯下的种种错误，不分轻重急缓，工作半途而废，越俎代庖、浪费员工的时间。第二部：重生圣比得教理查德如何自我管理：把要做的工作分成主动性和应对性的两类，然后确定轻重急
15、缓程度，用简单而有效的方法进行安排计划，接着又向他讲述了授权要采取的基本措施。学习要点自我管理把工作分成两类 主动性任务 应对性任务按照工作的轻重急缓，确定处理的先后顺序：重要性（处理重要的工作需要足够的时间）紧迫性（对紧迫的工作需要立即着手处理）合理安排时间 安排时间完成主动性任务 腾出时间处理应对性任务学习要点管理他人克服授权时的心理障碍要舍得放弃自己喜欢的工作克服恐惧感，不要担心控制不住局面如何授权，要自我提问 哪项任务由谁负责，需要多长时间才能胜任如何监督他们的工作进展，并提供必要的支援支持和监督 提供必要支持，不等于干预别人工作 在关键处把关，监督他们的工作进展授权对主管的效益时间效
16、益让管理者从凡事亲力亲为中解放出来，将时间投入管理中，如计划，准备、进程等。成本效益 从成本的角度将工作授权给有能力去做一件事的最底薪人员是最合乎效益的。人力效益发展部署的知识与技能，让管理者有机会评估部署的能力，发展高效的团队。授权对员工的效益成长效益通过提供有意义的工作和在工作中发展的机会，培养部署的主动性、技巧、知识及能力激励效益赋予员工高于其他人所承担的责任可视为一种奖励，提升部署对工作的归属感和参与感执行效益最接近行动的人通常比在高高在上的管理者更能做更好的决定授权的适用原则适合授权： 不适合授权：重复性任务 销售策略制定 文书工作 危机的处理资讯的收集 员工绩效考核会议代表 部署培训规划技术性工作 需保密事宜培养部署 高层交办之事。 。授权的五个步骤明确拟定需要授权的任务适当选择被授权者清楚说明相关权责告知其他需要配合的部署追踪授权任务进展的情况
