护理管理：第六章 领导

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1、什么样的领导才值得你去跟随？什么样的领导才值得你去跟随？第六章第六章 领领导导教学目的与要求教学目的与要求识记识记正确解释领导、激励、授权、压力管理的概念正确解释领导、激励、授权、压力管理的概念准确说出领导者影响力的来源准确说出领导者影响力的来源准确说出领导理论、激励理论的主要内容准确说出领导理论、激励理论的主要内容准确说出授权的过程及注意事项准确说出授权的过程及注意事项教学目的与要求教学目的与要求理解理解理解领导者影响力的种类及各自的构成要素和特理解领导者影响力的种类及各自的构成要素和特点点理解领导艺术的运用原则、授权原则、激励原则理解领导艺术的运用原则、授权原则、激励原则和压力管理原则的含

2、义和压力管理原则的含义教学目的与要求教学目的与要求运用运用结合护理管理实践，提出提升护理管理者领导力结合护理管理实践，提出提升护理管理者领导力的方法的方法结合护理管理实践，选用恰当的激励理论和方法结合护理管理实践，选用恰当的激励理论和方法运用于管理实践中运用于管理实践中结合临床实际，选用恰当的压力管理方法指导护结合临床实际，选用恰当的压力管理方法指导护士缓解工作压力士缓解工作压力领导理论领导理论课程内容课程内容概概 述述领导艺术领导艺术 激励激励123 压力管理54第一节第一节 概述概述什么是领导与领导者什么是领导与领导者？领导领导（LeadershipLeadership）指管理者通过影响下

3、属指管理者通过影响下属实现组织和集体目标的行为实现组织和集体目标的行为过程过程，其目的是使下，其目的是使下属属心甘情愿心甘情愿地为组织目标而努力。地为组织目标而努力。领导者领导者领导者领导者（leaderleaderleaderleader）是一种社会是一种社会角色角色，是指在，是指在正式的社会组织中经正式的社会组织中经合法途径被任用合法途径被任用而担任一定而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、承担某种领导责任的个人和集体。承担某种领导责任的个人和集体。领导者唯一定义就是领导者唯一定义就是 其后面有追随者其后面有追随者 彼得彼得. .德鲁

4、克德鲁克领导过程四要素领导过程四要素领导行为的主体领导行为的主体 一个人或一个集体一个人或一个集体领导对象领导对象 下属、追随者或被影响者下属、追随者或被影响者 目的及实现目的的手段目的及实现目的的手段 指挥、激励、沟通等领导艺术指挥、激励、沟通等领导艺术领导力量领导力量 影响力影响力（三）领导与管理的区别与联系（三）领导与管理的区别与联系 领导是管理职能之一领导是管理职能之一管理和领导具有复合性管理和领导具有复合性领导与管理相辅相成领导与管理相辅相成目标不同目标不同基本职能不同基本职能不同活动方式不同活动方式不同实践对象不同实践对象不同评价标准不同评价标准不同区别区别联系联系二、领导者的影响

5、力二、领导者的影响力概念概念 影响力（影响力（powerpower）是一个人在与他人交往的过程中，）是一个人在与他人交往的过程中，影响和改变他人心理行为的能力。影响和改变他人心理行为的能力。 （二）领导者影响力来源（二）领导者影响力来源 （一）（一）领导者影响力的来源领导者影响力的来源1.1.职位权力职位权力 指组织根据管理者所处的职位给予其影响下属和支配组指组织根据管理者所处的职位给予其影响下属和支配组织资源的权力，由组织正式授予，受制度保护织资源的权力，由组织正式授予，受制度保护法定权力法定权力奖赏权力奖赏权力强制权力强制权力 （二）领导者影响力来源（二）领导者影响力来源2 .2 .个人权

6、力个人权力专家权力专家权力参照权利参照权利（二）领导者影响力的（二）领导者影响力的种类种类职位因素职位因素 职位越高，权利越大职位越高，权利越大传统因素传统因素 历史观念历史观念资历因素资历因素 资格和经历资格和经历 (authority power) (non-authority power)权力性影响力权力性影响力 非权力性影响力品格因素品格因素 要求一分，自己十分要求一分，自己十分能力因素能力因素 工作成效、解决问题工作成效、解决问题知识因素知识因素 正确判断，正确处理正确判断，正确处理感情因素感情因素 关系融洽关系融洽三、领导的作用及效能三、领导的作用及效能（一）领导的作用（一）领导的

7、作用指挥引导作用指挥引导作用 旗帜旗帜沟通协调作用沟通协调作用 横向、纵向横向、纵向激励鼓舞作用激励鼓舞作用 实现组织目标实现组织目标（二）领导效能（二）领导效能 领导效能（领导效能（leading efficiencyleading efficiency） 1 1、 定义定义 领导者在实施领导活动过程中，实现领导活领导者在实施领导活动过程中，实现领导活动目标的能力与所获得的动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益领导效率、领导效果、领导效益和领导能力的综合体现。和领导能力的综合体现。2 构成领导效能的主要因素构成领导效能的主要因素 领导能力领导能力领导能力领导能力 是领导者行使权力

8、、承担责任、胜任领是领导者行使权力、承担责任、胜任领是领导者行使权力、承担责任、胜任领是领导者行使权力、承担责任、胜任领 导工作、完成领导任务必备的基本条件。导工作、完成领导任务必备的基本条件。导工作、完成领导任务必备的基本条件。导工作、完成领导任务必备的基本条件。 领导目标领导目标领导目标领导目标 是取得领导效能的前提。是取得领导效能的前提。是取得领导效能的前提。是取得领导效能的前提。 领导效率领导效率领导效率领导效率 受领导者的能力、工作态度领导环境以受领导者的能力、工作态度领导环境以受领导者的能力、工作态度领导环境以受领导者的能力、工作态度领导环境以 及下属的素质和能力等条件的影响。及下

9、属的素质和能力等条件的影响。及下属的素质和能力等条件的影响。及下属的素质和能力等条件的影响。 领导效益领导效益领导效益领导效益 是领导活动的最终效果是领导活动的最终效果是领导活动的最终效果是领导活动的最终效果 。 3.3.领导效能的测评领导效能的测评 在测评过程中应遵循的原则在测评过程中应遵循的原则实事求是的原则；实事求是的原则；主观测评与客观测评相结合原则；主观测评与客观测评相结合原则；静态测评与动态测评相结合原则；静态测评与动态测评相结合原则；直接测评与间接测评相结合的原则；直接测评与间接测评相结合的原则；定性测评与定量测评相结合原则；定性测评与定量测评相结合原则；整体测评和局部测评相结合

10、原则。整体测评和局部测评相结合原则。四四 领导力的培养领导力的培养（一）（一）领导力的概念领导力的概念领导力领导力 指在职责范围内充分利用各种组织资源，一最小指在职责范围内充分利用各种组织资源，一最小的成本投入获得最大的团队效率和效益的力量。的成本投入获得最大的团队效率和效益的力量。 组织领导力组织领导力 个人领导力个人领导力（二）（二） 领导力的内容领导力的内容“五力五力”模型模型感召力感召力 感召力感召力前瞻力前瞻力影响力影响力决断力决断力控制力控制力（二）（二） 领导力的内容领导力的内容（三）护理管理者领导力的提升（三）护理管理者领导力的提升 注重个人品格修养注重个人品格修养 把握全局和

11、长远把握全局和长远 科学决策科学决策 沟通协调沟通协调 明确目标明确目标 提高效率提高效率 勇于突破创新勇于突破创新 持之以恒持之以恒 不断学习不断学习 第二节第二节 领导理论领导理论 一、特征领导理论一、特征领导理论二、行为领导理论二、行为领导理论三、权变领导理论三、权变领导理论一、特征领导理论一、特征领导理论理论观点理论观点 只要找出成功领导者应具备的特征，再考察只要找出成功领导者应具备的特征，再考察组织中的领导者是否具备这些特征，就能断定他组织中的领导者是否具备这些特征，就能断定他是否为优秀的领导者。是否为优秀的领导者。( (一一) ) 领导个人因素论领导个人因素论斯托格笛尔的领导个人因

12、素论斯托格笛尔的领导个人因素论领导者应具备的个人特征归为领导者应具备的个人特征归为6 6类类5 5种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重等。种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重等。2 2种社会背景特征：社会经济地位和学历。种社会背景特征：社会经济地位和学历。4 4种智力特征：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能种智力特征：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。力强。斯托格笛尔的领导个人因素论斯托格笛尔的领导个人因素论领导者应具备的个人特征归为领导者应具备的个人特征归为6 6类类1616种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、

13、 外向、机警、支配力、有主见等。外向、机警、支配力、有主见等。6 6种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、 坚持、对人关心。坚持、对人关心。9 9种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练、程种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练、程 度、度、 正直、诚实、权力的需要等。正直、诚实、权力的需要等。（二）领导品质论（二）领导品质论吉塞利的领导品质理论将领导特征分为个吉塞利的领导品质理论将领导特征分为个性特征（性特征（P P）、能力特征（）、能力特征（A A）和激励特征（）和激励特征（M M），），并按各种素质特征在管理中的重要

14、性分值进行并按各种素质特征在管理中的重要性分值进行排序。排序。素质特征重要性素质特征重要性重要性分值重要性分值素质特征素质特征非常重要非常重要1001007676646463636262616154544747督察能力（督察能力（A A）对事业成就的需要（对事业成就的需要（M M）才智（才智（A A）自我实现的需要（自我实现的需要（M M）自信心（自信心（P P）决断能力（决断能力（P P）对对工工作作稳稳定定性性的的需需要要（M M）与下属的关系亲近（与下属的关系亲近（P P）中等重要中等重要3434202010105 5首创精神（首创精神（A A）对对 物物 质质 金金 钱钱 的的 需需

15、要要（M M）对对 地地 位位 权权 力力 的的 需需 要要（M M）成熟程度（成熟程度（P P） 最不重要最不重要0 0性别（性别（P P）领导者个人特征价值表领导者个人特征价值表3.3.鲍莫尔的领导条件品质论鲍莫尔的领导条件品质论合作精神合作精神决策能力决策能力组织能力组织能力精于授权精于授权善于应变善于应变敢于求新敢于求新勇于负责勇于负责敢担风险敢担风险尊重他人尊重他人品德高尚品德高尚领导者应具备的领导者应具备的1010项品质项品质二、行为领导理论二、行为领导理论理论观点理论观点 研究领导者的风格和领导方式，将领导者的研究领导者的风格和领导方式，将领导者的行为划分为不同的类型，分析各类领

16、导行为的特行为划分为不同的类型，分析各类领导行为的特点与领导有效性的关系，并将各类领导行为、领点与领导有效性的关系，并将各类领导行为、领导方式进行比较。导方式进行比较。（一）（一）领导方式论领导方式论 美国心理学家库尔特美国心理学家库尔特卢因和他的同事提出卢因和他的同事提出了领导风格理论（了领导风格理论（ average leadership average leadership style, ALSstyle, ALS），确定出），确定出3 3种极端的领导风格。种极端的领导风格。 领导方式领导方式特点特点独裁型领导风格独裁型领导风格工作效率最高工作效率最高完成工作目标完成工作目标成员间关系融

17、洽成员间关系融洽 工作积极主动工作积极主动民主型领导风格民主型领导风格完成工作目标完成工作目标成员没有责任感成员没有责任感 情绪消极情绪消极放任型领导风格放任型领导风格工作效率最低工作效率最低达到社交目标达到社交目标完不成工作目标完不成工作目标 三种领导方式的特点三种领导方式的特点（二）领导行为四分图理论（二）领导行为四分图理论 美国俄亥俄州立大学工商企业研究所将领导行为的美国俄亥俄州立大学工商企业研究所将领导行为的内容归纳为两类，一类是任务型领导，另一类是关心型领内容归纳为两类，一类是任务型领导，另一类是关心型领导，这两种不同的领导行为，互相结合形成导，这两种不同的领导行为，互相结合形成4

18、4种基本的领种基本的领导风格，即导风格，即高任务低关心人、高任务高关心人、低任务高高任务低关心人、高任务高关心人、低任务高关心人、低任务低关心人，称为领导行为四分图，关心人、低任务低关心人，称为领导行为四分图，也称二也称二维构面理论（维构面理论（two dimension theorytwo dimension theory）。）。低任务低任务高关心人高关心人高任务高任务高关心人高关心人低任务低任务低关心人低关心人高任务高任务低关心人低关心人高高关关心心人人高高 关心任务关心任务 领导行为四分图领导行为四分图低低 （三）（三）. .管理方格理论管理方格理论 美国德克萨斯大学的管理心理学家罗伯特

19、美国德克萨斯大学的管理心理学家罗伯特布莱克（布莱克（Robert R.BlakeRobert R.Blake）和简）和简莫顿（莫顿（Jane Jane S.MoutonS.Mouton）提出了管理方格理论（）提出了管理方格理论（managerial managerial grid theorygrid theory），并构造了管理方格图。），并构造了管理方格图。1.99.9 5.51.19.1管理方格理论模型管理方格理论模型高高关关心心人人 低低 关心生产关心生产 高高9876543211 2 3 4 5 6 7 8 9协作式管理协作式管理中庸式管理中庸式管理权威式管理权威式管理贫乏式管理贫乏

20、式管理俱乐部式管俱乐部式管理理5 5种典型的领导风格种典型的领导风格协作式管理协作式管理 即即9.99.9型管理型管理领导者对生产和人都极为关心领导者对生产和人都极为关心中庸式管理中庸式管理 即即5.55.5型管理型管理领导者对工作和人都有适度关心领导者对工作和人都有适度关心5 5种典型的领导风格种典型的领导风格俱乐部式管理俱乐部式管理 即即1.91.9型管理型管理领导者对人高度关心，关心组织成员的需求是否得到满足领导者对人高度关心，关心组织成员的需求是否得到满足重视人际间关系，但对生产很少关心重视人际间关系，但对生产很少关心权威式管理权威式管理 即即9.19.1型管理型管理领导者全力关注任务

21、完成，很少注意下级的发展和士气领导者全力关注任务完成，很少注意下级的发展和士气能达到一定的工作效率，但不关心人能达到一定的工作效率，但不关心人贫乏式管理贫乏式管理 即即1.11.1型管理型管理领导者对工作和人都不关心，只是以最小的努力来完成一些领导者对工作和人都不关心，只是以最小的努力来完成一些维持自己职务的工作，最低限度地完成组织工作和维系组织维持自己职务的工作，最低限度地完成组织工作和维系组织人际关系，这种领导必然失败。人际关系，这种领导必然失败。三、权变领导理论三、权变领导理论 （一）理论观点（一）理论观点 领导是一种动态的过程，领导的有效性不仅领导是一种动态的过程，领导的有效性不仅取决

22、于领导者的特征和行为，而且取决于领导者取决于领导者的特征和行为，而且取决于领导者所处的具体环境。不可能有一种适用于任何环境所处的具体环境。不可能有一种适用于任何环境的领导方式，任何领导方式都可能有效，关键要的领导方式，任何领导方式都可能有效，关键要与环境相适应。与环境相适应。 （一）（一）. .权变理论权变理论 美国华盛顿大学心理学家和管理学家弗莱德美国华盛顿大学心理学家和管理学家弗莱德费德勒（费德勒（Fred.FiedlerFred.Fiedler）提出有效领导的权变理）提出有效领导的权变理论（论（contingency modelcontingency model）。）。 这一理论的关键在

23、于界定了领导者的领导风这一理论的关键在于界定了领导者的领导风格以及不同的情境类型，然后使领导风格与情境格以及不同的情境类型，然后使领导风格与情境相适应。相适应。 对领导的对领导的有利性有利性有利有利中间状态中间状态不利不利上下级上下级关系关系好好好好好好好好差差差差差差差差工作任务工作任务 结构结构明明确确明明确确不不明明确确不不明明确确明明确确明明确确不不明明确确不不明明确确领导者领导者职权职权强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱领导方式领导方式指令型指令型宽容型宽容型指令型指令型权变理论模型权变理论模型（二）（二）. .领导生命周期理论领导生命周期理论 领导生命周期理论也称情境领导理论领导生命

24、周期理论也称情境领导理论（situational leadership theorysituational leadership theory） 最初由俄亥俄州立大学心理学家科曼最初由俄亥俄州立大学心理学家科曼（A.KormanA.Korman）提出，后由管理学家保罗）提出，后由管理学家保罗赫塞赫塞（Paul.HerseyPaul.Hersey）和肯尼斯）和肯尼斯布兰查德（布兰查德（Kenneth Kenneth H.BlanchardH.Blanchard）发展完善。）发展完善。该理论的主要观点是：成功的领导要选择合适的该理论的主要观点是：成功的领导要选择合适的领导方式，而领导方式，而领导方

25、式选择需根据下属的成熟度领导方式选择需根据下属的成熟度水平。水平。成熟度（成熟度（maturitymaturity）是指个体对自己的直接行为）是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿的大小，包括工作成熟度和负责任的能力和意愿的大小，包括工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度。工作成熟度工作成熟度(job maturity)(job maturity)指一个人从事工作所具备的知识和技术水平。工作成熟度指一个人从事工作所具备的知识和技术水平。工作成熟度越高，在组织中完成任务的能力越强，越不需要他人的指导。越高，在组织中完成任务的能力越强，越不需要他人的指导。心理成熟度（心理成熟度（psycholog

26、y maturitypsychology maturity）指从事工作的动机和意愿。人的心理成熟指从事工作的动机和意愿。人的心理成熟 度越高，工作的度越高，工作的自觉性越强，越不需要外力激励。自觉性越强，越不需要外力激励。成熟度划分等级成熟度划分等级 成熟度等级成熟度等级 特点特点M M1 1（不成熟）（不成熟）工作能力低，动机水平低工作能力低，动机水平低M M2 2（初步成熟）（初步成熟）工作能力低，动机水平高工作能力低，动机水平高M M3 3（比较成熟）（比较成熟）工作能力高，动机水平低工作能力高，动机水平低M M4 4（成熟）（成熟）工作能力高，动机水平高工作能力高，动机水平高 领导风格

27、领导风格 该理论将领导行为分为工作行为和关系行为两该理论将领导行为分为工作行为和关系行为两方面，又将这两方面分为高低两种情况，从而组方面，又将这两方面分为高低两种情况，从而组合成了合成了4 4种领导风格：种领导风格： 领导风格领导风格 命令型（高工作命令型（高工作低关系）：低关系）：强调直接指挥，与强调直接指挥，与下属采取单向沟通的方式，明确规定工作目标和下属采取单向沟通的方式，明确规定工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如何做，何时做，工作规程，告诉他们做什么，如何做，何时做，在何地做等。适于在何地做等。适于M M1 1型下属。型下属。指导性行为多指导性行为多, ,支持支持性行为少性行为少

28、“我来决定，你来做我来决定，你来做”指令式指令式说服型（高工作说服型（高工作高关系）：高关系）：领导者除了向下属领导者除了向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作如何进行，布置任务外，还与下属共同商讨工作如何进行，以双向沟通的方式对员工的意愿和热情加以支持，以双向沟通的方式对员工的意愿和热情加以支持，并向员工说明决定，通过解释和说服获得下属的并向员工说明决定，通过解释和说服获得下属的认可和支持。适于认可和支持。适于M M2 2型下属。型下属。指导性行为多指导性行为多, ,支持支持性行为多性行为多“我们探讨，我来决定我们探讨，我来决定” 推销型推销型参与型（低工作参与型（低工作高关系）：高关系）：

29、上级与下级共同决上级与下级共同决策，领导者给下属提供支持，加强交流，鼓励下策，领导者给下属提供支持，加强交流，鼓励下属参与决策，对下属的工作尽量不做具体指导，属参与决策，对下属的工作尽量不做具体指导，促使其搞好内部的协调沟通。适于促使其搞好内部的协调沟通。适于M M3 3型下属。型下属。指导性行为少指导性行为少, ,支持性行为多支持性行为多“我们探讨，我们决定我们探讨，我们决定” 团队式团队式授权型（低工作授权型（低工作低关系）：低关系）：领导者充分授权下领导者充分授权下属，鼓励下属自己做决定并承担责任。适于属，鼓励下属自己做决定并承担责任。适于M M4 4型型下属。下属。指导性行为少指导性行

30、为少, ,支持性行为少支持性行为少 “你来决定，你来做！你来决定，你来做！” 工作行为关关系系行行为为高中等低成熟不成熟高低 高低工作低关系参与说服高工作低关系低工作高关系高工作高关系M1 M2 M3M4授权命令下属成熟度与领导方式匹配关系下属成熟度与领导方式匹配关系中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平时仅使用过三个领导格去影响他人；大多数人平时仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。风格，还有少部分人管理者只用过两个领

31、导风格。（三）（三）. .路径路径目标理论目标理论 该理论认为：领导的主要职能是帮助下属达该理论认为：领导的主要职能是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织的总体目标相一致；领导他们各自的目标与组织的总体目标相一致；领导者的效率是以能激励下属达到组织目标并在工作者的效率是以能激励下属达到组织目标并在工作中使下属得到满足的能力来衡量的。中使下属得到满足的能力来衡量的。 该理论认为，有该理论认为，有4 4种领导方式可供同一领导者在不同环境种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用：下选择使用：指导型领导：指导型领导：领导

32、者对下属需要完成的任务进行说明，领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细详，规定不厌其细 支持型领导：支持型领导：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够

33、对下属表现出充分的关心和理解，在部属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助下有需要时能够真诚帮助 参与型领导参与型领导：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的决策中见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的决策中 成就导向型领导成就导向型领导：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工水平。这种领导者为下属制定的工作标准很

34、高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，还非常信任下作的不断改进。除了对下属期望很高外，还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标属有能力制定并完成具有挑战性的目标 路径路径- -目标理论提出领导方式要适应情境因素，并提出影目标理论提出领导方式要适应情境因素，并提出影响领导方式选择的情境因素有响领导方式选择的情境因素有2 2类类: :一是下属的个人特点，一是下属的个人特点，二是工作场所的环境特点。二是工作场所的环境特点。四、领导理论的新进展四、领导理论的新进展（一）（一）“改革型改革型”或或“超凡魅力的领导超凡魅力的领导 预见技能预见技能 想象技能想象技能 价值观综合技能价值观综合技

35、能 授权技能授权技能 自知或反省技能自知或反省技能四、领导理论的新进展四、领导理论的新进展（二）基于价值观的领导理论（二）基于价值观的领导理论被领导者对领导者所信奉的、并已经融入到组织文被领导者对领导者所信奉的、并已经融入到组织文化中的价值观的共享和认同程度越高，领导行为化中的价值观的共享和认同程度越高，领导行为就月有效。就月有效。 有些行为对于形成组织的共同价值观非常有效，有些行为对于形成组织的共同价值观非常有效，这些行为被称为价值观为基础的领导行为。这些行为被称为价值观为基础的领导行为。你，想成为领导者吗？你，想成为领导者吗？推荐阅读推荐阅读领导人是怎样炼成的领导人是怎样炼成的 第三节第三

36、节 激励激励 激励概述激励概述指利用外部诱因调动人的积极性和创造性，指利用外部诱因调动人的积极性和创造性，引发人的内在动力，朝向所期望的目标前引发人的内在动力，朝向所期望的目标前进的心理过程进的心理过程。激励模式激励模式 需要动机行为目标反馈需要被满足或需要未满足（三）激励作用（三）激励作用1 1 调动护士的工作积极性调动护士的工作积极性2 2 有利于发挥人的能动作用有利于发挥人的能动作用3 3 有利于增强组织的能聚力有利于增强组织的能聚力4 4有利于形成良好的竞争氛围有利于形成良好的竞争氛围（四）激励原则（四）激励原则目标结合原则物质、精神、信息激励项结合原则引导性原则合理性原则时效性原则正

37、负激励项结合原则按需激励原则明确公开直观原则马马斯洛的需要斯洛的需要层级层级道德、自我价值实现、自觉性、公正度、接受度尊重需要尊重需要 友情、爱情、性亲密人身安全、工作职位保障，健康保障、财产所有性、资源所有性呼吸、水、食物、睡眠、身理平衡、分泌、性高高层次层次( (成长需求成长需求) )低层次低层次( (基本基本需求需求) )自我自我实现实现归属需要归属需要安全安全需要需要生理需要生理需要在自我尊重、对他人尊重、被他人尊重、信心2 2、成就需要激励理论、成就需要激励理论 营造满足三种需要的工作环境营造满足三种需要的工作环境 三种需要进行内部等级化分三种需要进行内部等级化分 重视三种需要共存的

38、情况重视三种需要共存的情况 权利需要权利需要成就需要成就需要亲和需要亲和需要双因素理论双因素理论不满意保健因素没有不满意满意激励因素没有满意无有无有( (二二) )行为改造型激励理论行为改造型激励理论1.1.强化理论强化理论 主要观点：个体为了达到某种目的，会采取一定的行为主要观点：个体为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失，就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失，人们可以用强化的方法来修正其行为。人们可以用强化的方法来修正其行为。正强化正强化

39、积极强化积极强化负强化负强化 消极强化消极强化惩罚惩罚消退消退强化理论在护理管理中的应用强化理论在护理管理中的应用 （1 1）尽量使用正强化；）尽量使用正强化；（2 2）巧妙运用负强化及惩罚；）巧妙运用负强化及惩罚；（3 3）及时对护士的工作予以反馈；）及时对护士的工作予以反馈；（4 4）针对不同对象采用不同的强化措施。）针对不同对象采用不同的强化措施。2.归因理论归因理论 海德的归因理论海德的归因理论主要观点：人的行为的原因可分为内部主要观点：人的行为的原因可分为内部原因和外部原因。在寻求行为的原因时，或者把它归于外原因和外部原因。在寻求行为的原因时，或者把它归于外部因素或者把它归于内部因素

40、。行为改造理论从行为的解部因素或者把它归于内部因素。行为改造理论从行为的解释、改造、反馈、预测等角度对激励进行了阐述。释、改造、反馈、预测等角度对激励进行了阐述。 归因理论在护理管理中的应用归因理论在护理管理中的应用（1 1）正确进行成功归因；）正确进行成功归因；（2 2）正确引导失败归因；）正确引导失败归因；（3 3）巧妙利用归因产生的情绪反应。）巧妙利用归因产生的情绪反应。（三）过程型激励理论（三）过程型激励理论 1. 1.弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论 主要观点主要观点：人们之所以采取某种行为，是因为他觉得们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果

41、这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值，对他有足够的价值，激励水平的高低取决三个变量激励水平的高低取决三个变量：期望值、关联性和效价。期望值、关联性和效价。 期望理论在护理管理中的应用期望理论在护理管理中的应用（1 1）重视期望目标难度；）重视期望目标难度；（2 2）强调期望行为；）强调期望行为；（3 3）强调工作绩效与奖励的一致性；）强调工作绩效与奖励的一致性；（4 4）重视护士的个人效价。）重视护士的个人效价。期望理论期望理论激励水平激励水平= =期望值期望值关联性关联性效价效价M(motivation)=E(expectancy) M(motivation)=E(

42、expectancy) I (InstrumentalityI (Instrumentality） V(valence)V(valence)期望值：对取得结果的信念期望值：对取得结果的信念效价：结果对人的吸引程度效价：结果对人的吸引程度关联性：努力与结果的关系关联性：努力与结果的关系 (三三)过程型激励理论过程型激励理论期望理论期望理论期望理论期望理论个人付出的努力程度期望我能达到工作要求的绩效水平吗？工作绩效与工作相关的结果关联性作为工作的回报，我能得到什么呢？效价得到的回报对我有价值吗？（三）过程型激励理论（三）过程型激励理论 2. 2.公平理论公平理论 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论主

43、要观点主要观点：当个体所获得报酬与其所当个体所获得报酬与其所付出的努力成正比时，才能使个体感到满意和起到激励付出的努力成正比时，才能使个体感到满意和起到激励作用。这里的报酬不仅指报酬的绝对量，而且也指所得作用。这里的报酬不仅指报酬的绝对量，而且也指所得报酬的相对量。个体通过横向比较与纵向比较来确定自报酬的相对量。个体通过横向比较与纵向比较来确定自己所获报酬是否合理。己所获报酬是否合理。 公平理论在护理管理中的应用公平理论在护理管理中的应用 （1 1）尽量做到公平的判断；）尽量做到公平的判断；（2 2）引导护士正确理解公平；）引导护士正确理解公平；（3 3）公平不是平均主义。）公平不是平均主义。

44、(三三)过程型激励理论过程型激励理论公平理论公平理论个人回报与个人付出感觉公平个人满意并不改变自己行为过去个人回报与个人付出相同工作情况 的他人回报与个人付出感觉不公平个人不满意采取措施减少不公平第四节第四节 领导艺术领导艺术 领导艺术的涵义领导艺术的涵义 领导艺术（领导艺术（leadership skillsleadership skills）是指领导者在运用老师的方式方法上表现是指领导者在运用老师的方式方法上表现出来的创造性和有效性，是扛得住个人素出来的创造性和有效性，是扛得住个人素质的综合反映，具有随机、非模式化的特质的综合反映，具有随机、非模式化的特征。征。 一、一、 有效领导者的特质

45、有效领导者的特质1.1.高尚的品德高尚的品德2 2 超凡的人格魅力超凡的人格魅力3 3 高度的全局意识高度的全局意识4 4 有令则灵的威望有令则灵的威望5 5 勇于担当的责任意识勇于担当的责任意识6 6 追求卓越的创新意识追求卓越的创新意识7 7 高效的执行力高效的执行力8 8 严密的制度意识严密的制度意识9 9 运用组织文化实施软性管理运用组织文化实施软性管理二、二、 常用领导艺术常用领导艺术（一）（一） 授权艺术 1. 授权指在不影响个人原来工作责任的情形下，将某些特定的任务改派给另一个人，并给予执行过程中所需要的权力。2.2.授权的原则授权的原则明确目的明确目的合理授权合理授权 以信为重

46、以信为重 用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用量力授权原则量力授权原则带责授权原则带责授权原则授中有控原则授中有控原则 不是撒手不管不是撒手不管宽容失败原则宽容失败原则 3.3.授权的过程授权的过程 1. 1.确定授权对象确定授权对象 2.2.明确授权内容明确授权内容 模糊授权模糊授权 3.3.选择授权方式选择授权方式 惰性授权惰性授权 柔性授权柔性授权4.4.授权的方法授权的方法目标授权法目标授权法 充分授权法充分授权法不充分授权法不充分授权法弹性授权法弹性授权法制约授权法制约授权法逐渐授权法逐渐授权法引导授权法引导授权法5. 5. 授权的注意事项授权的注意事项授权规范化授权规范化充分调动下

47、属的积极性充分调动下属的积极性保持沟通渠道畅通保持沟通渠道畅通积极承担责任积极承担责任不愿授权或不会授权的管理者，最终会陷入日益不愿授权或不会授权的管理者，最终会陷入日益琐碎的事务性工作中难以自拔，成为琐碎的事务性工作中难以自拔，成为“事务主义事务主义者者”，最后捡了芝麻丢了西瓜。，最后捡了芝麻丢了西瓜。教练员教练员运动员运动员熟悉本职工作，提高业务能力熟悉本职工作，提高业务能力授权案例一授权案例一诸葛亮诸葛亮是蜀汉政权的重要领导者和创造者之一，他是蜀汉政权的重要领导者和创造者之一，他“鞠躬尽瘁死而鞠躬尽瘁死而后已后已”的风范为后世所敬仰，是近乎于神的智者。但他生性谨慎，日的风范为后世所敬仰，

48、是近乎于神的智者。但他生性谨慎，日理万机，事事躬亲，理万机，事事躬亲，“罚二十以上亲览罚二十以上亲览”，最终蜀汉人才断档，最终蜀汉人才断档，“蜀蜀营无大将，廖化作先锋营无大将，廖化作先锋”，纵使天纵英才却六出祁山无功而返，致使，纵使天纵英才却六出祁山无功而返，致使“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。诸葛亮的失败从某种程度上讲也是不善于授权的失败，他不善于授权诸葛亮的失败从某种程度上讲也是不善于授权的失败，他不善于授权的主要表现在凡事亲力亲为，事必躬亲，抓大也不放小，过于高估自的主要表现在凡事亲力亲为，事必躬亲，抓大也不放小，过于高估自己的一己之力，对下属能力不信任

49、不放心，同时不注重对下属能力的己的一己之力，对下属能力不信任不放心，同时不注重对下属能力的培养，致使自己积劳成疾，劳累致死。培养，致使自己积劳成疾，劳累致死。案例二案例二案例二案例二创新管理艺术创新管理艺术（二）创新管理艺术（二）创新管理艺术1.1.创新的概念创新的概念 创新（创新（innovationinnovation）是形成一种创造性思想并）是形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，创新具有新颖性和适用性。创新具有新颖性和适用性。 创新包含两类情况：一类是在旧事物的基础上创新包含两类情况：一类是在旧事物的基础上进行改良革

50、新，另一类是通过创造灵感产生独特进行改良革新，另一类是通过创造灵感产生独特的新事物。的新事物。（二）创新管理艺术（二）创新管理艺术1.1.创新管理的概念创新管理的概念 创新管理是组织的管理者在完成观念和理论超创新管理是组织的管理者在完成观念和理论超前跨越的基础上，辅以组织结构和体制的创新，前跨越的基础上，辅以组织结构和体制的创新，确保组织采用新技术、新设备、新物质、新方法确保组织采用新技术、新设备、新物质、新方法成为可能，通过运用计划、组织、领导、控制等成为可能，通过运用计划、组织、领导、控制等管理职能，为社会提供新产品和服务的管理活动。管理职能，为社会提供新产品和服务的管理活动。2.2.创新

51、的内容创新的内容技术创新：持续质量改进技术创新：持续质量改进制度创新制度创新环境创新环境创新管理创新管理创新文化创新文化创新3.3.创新的过程创新的过程寻找机会寻找机会提出构想提出构想 迅速行动迅速行动坚持不懈坚持不懈 4.4.护理管理者在创新中的角色功能护理管理者在创新中的角色功能正确理解和扮演正确理解和扮演“管理者管理者”角色角色 创造促进创新的组织氛围创造促进创新的组织氛围制定有弹性的工作计划制定有弹性的工作计划 正确对待失败正确对待失败建立合理的奖酬制度建立合理的奖酬制度 毛泽东曾经说过，领导工作千头万绪，但大事只有两件：毛泽东曾经说过，领导工作千头万绪，但大事只有两件：一是出主意做决

52、策，二是用干部用人。一天到晚忙得昏天一是出主意做决策，二是用干部用人。一天到晚忙得昏天黑地，你说你去创新，你有多少精力？对于领导者创新，黑地，你说你去创新，你有多少精力？对于领导者创新，在这里给大家强调，你是创造条件，创造环境，起间接作在这里给大家强调，你是创造条件，创造环境，起间接作用。下级有功，你有功；下级无功，你有过。用。下级有功，你有功；下级无功，你有过。下级都能创下级都能创新，老百姓都能创新，那才是创新，那才是领导创新新，老百姓都能创新，那才是创新，那才是领导创新。 （三）权力运用艺术（三）权力运用艺术1.1.法定权力的运用法定权力的运用2.2.奖酬权的运用奖酬权的运用3.3.强制权

53、的运用强制权的运用4.4.专家权的运用专家权的运用5.5.参照权的运用参照权的运用法定权法定权的建立和运用的建立和运用 奖酬权奖酬权的运用的运用 有条件的奖酬会让下属服从组织规定或领导者特定要求。有条件的奖酬会让下属服从组织规定或领导者特定要求。强制权强制权的运用的运用 成功的领导者应尽量避免使用强制权，以免引起下属的愤成功的领导者应尽量避免使用强制权，以免引起下属的愤恨和敌视，甚至攻击。恨和敌视，甚至攻击。专家权专家权的运用的运用 参照权参照权的建立和运用的建立和运用参照权来自下属对领导者的忠诚、敬仰和个人情怀。这种参照权来自下属对领导者的忠诚、敬仰和个人情怀。这种参照需要长时间培养。参照需

54、要长时间培养。 建立和使用参照权应采取以下方式：建立和使用参照权应采取以下方式：关心下属关心下属角色塑造角色塑造适当采用个人名义适当采用个人名义（四）创新高效能团队（四）创新高效能团队 1 1. .团队的定义团队的定义 团队是指两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自团队是指两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动最终实现共同的目标。的活动最终实现共同的目标。2 2 高效能团队的定义高效能团队的定义 是指发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增是指发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增加的团队，工作效率项对比与一般团队更高。加的团队，工作效率项对比与一般团队更高。 3 3 高效能团队的

55、特征高效能团队的特征 目标明确目标明确 成员具有相关工作技能成员具有相关工作技能 相互信任相互信任 高度忠诚高度忠诚 沟通良好沟通良好 化解冲突化解冲突 有效领导有效领导 良好的支持环境良好的支持环境 （四）创新高效能团队（四）创新高效能团队 4 4 创建高效能团队的工作步骤创建高效能团队的工作步骤 5 5 创建高效能团队的工作要领创建高效能团队的工作要领科学地设定目标科学地设定目标 打造团队文化打造团队文化 促进跨部门整合与技能互补促进跨部门整合与技能互补 维持最佳维持最佳团队规模团队规模 重新设计信息系统重新设计信息系统 重新设奖酬制定重新设奖酬制定 准备工作准备工作创造条件创造条件形成团

56、队形成团队提供持续提供持续支持支持（五）提升领导执行力艺术（五）提升领导执行力艺术 1 1、领导执行力的定义、领导执行力的定义 指领导者带领被领导者在实习组织目标的行为过指领导者带领被领导者在实习组织目标的行为过程中，借助组织自的运行机制，实习有效整合多方力量之间的急因素，程中，借助组织自的运行机制，实习有效整合多方力量之间的急因素，化解多方力量之间的消极因素，最大限度实习组织目标的能力化解多方力量之间的消极因素，最大限度实习组织目标的能力2 2、提高领导执行力的措施、提高领导执行力的措施 明确明确目标目标有效有效整合整合资源资源 消除消除制定制定缺陷缺陷 提高提高领导领导者素者素质质形成执形

57、成执行文化行文化（六）其他领导艺术（六）其他领导艺术 1 1、用人艺术、用人艺术 科学用人艺术科学用人艺术 有效激励艺术有效激励艺术 适度治人制度适度治人制度 2 2、处事艺术、处事艺术3 3 、协调艺术、协调艺术4 4、理财艺术、理财艺术 4.4.创建高效能团队的创建高效能团队的工作步骤工作步骤准备工作：管理者要明确团队的目标、任务、职权和性质。准备工作：管理者要明确团队的目标、任务、职权和性质。创造条件：将创建团队所需要的组织内部环境条件、外部资源创造条件：将创建团队所需要的组织内部环境条件、外部资源准备齐全。准备齐全。形成团队：首先考量成员的年龄、形成团队：首先考量成员的年龄、 经验、教

58、育背景等因素，经验、教育背景等因素，挑选合适的团队成员；其次向团队成员贯彻团队使命和目标，挑选合适的团队成员；其次向团队成员贯彻团队使命和目标，获得认同，最后公开团队职责和权力，确保团队的自主管理，获得认同，最后公开团队职责和权力，确保团队的自主管理，实现高效。实现高效。提供持续支持提供持续支持5.5.创建高效能团队的工作要领创建高效能团队的工作要领科学的设定目标科学的设定目标打造团队文化打造团队文化促进跨部门整合与技能互补促进跨部门整合与技能互补维持最佳团队规模维持最佳团队规模重新设计信息系统重新设计信息系统重新设计奖酬制度重新设计奖酬制度 花游是体育项目，更是团队艺术，不花游是体育项目，更

59、是团队艺术，不会有太多的个人色彩渲染，靠个人发挥是会有太多的个人色彩渲染，靠个人发挥是取得不了名次的。花游队里每个队员都是取得不了名次的。花游队里每个队员都是重要的一份子，每个人都要发挥好，但也重要的一份子，每个人都要发挥好，但也不能太过突出自己，更不能有怠慢之心。不能太过突出自己，更不能有怠慢之心。集体的创作，团队的艺术才是花游所展现集体的创作，团队的艺术才是花游所展现出最精彩的魅力。出最精彩的魅力。 花游，这个美丽而优雅的体育项目，花游，这个美丽而优雅的体育项目，这个富有艺术性的体育运动，成功靠的就这个富有艺术性的体育运动，成功靠的就是姑娘们的团结，很多水下动作一个人的是姑娘们的团结，很多

60、水下动作一个人的力量是很难完成的，需要其他队员或者几力量是很难完成的，需要其他队员或者几个队员的配合，才能亮出特点，做出炫动个队员的配合，才能亮出特点，做出炫动的令人振奋的造型。这令人振奋的演出靠的令人振奋的造型。这令人振奋的演出靠的就是团结的力量。的就是团结的力量。1.1.领导执行力的定义领导执行力的定义 领导执行力（领导执行力（executive abilityexecutive ability）是领导者在带领）是领导者在带领被领导者在实现组织目标的行为过程中，能借助组织自有被领导者在实现组织目标的行为过程中，能借助组织自有的运行机制，实现有效整合多方力量之间的积极因素，化的运行机制，实现

61、有效整合多方力量之间的积极因素，化解多方力量之间的消极因素，解多方力量之间的消极因素，最大限度实现组织目标的能最大限度实现组织目标的能力力。(五五)提升领导执行力艺术提升领导执行力艺术2.2.提高领导执行力的措施提高领导执行力的措施明确目标明确目标有效整合资源有效整合资源消除制度缺陷消除制度缺陷提高领导者素质提高领导者素质形成执行文化形成执行文化（六）其他领导艺术（六）其他领导艺术用人的艺术用人的艺术（六）、其他领导艺术（六）、其他领导艺术2.2.处事的艺术处事的艺术（六）、其他领导艺术（六）、其他领导艺术3.3.协调的艺术协调的艺术（六）、其他领导艺术（六）、其他领导艺术4.4.理财的艺术理

62、财的艺术君子爱财，君子爱财，取之有道取之有道第五节 压力管理一、压力管理概述一、压力管理概述（一）（一） 压力管理的相关概念压力管理的相关概念 1、压力 又称应激。 指主观感受到周围环境对自己身心的影响过程，它可能对人的身心健康产生积极或消极的影响。2.2.压力源 指任何能够被个体感知并引起人的心理行为变化和适应的事件或内外环境刺激。3.压力感 指人因压力而产生的失望、失败、挫折、抑郁、焦虑等负性情绪体验。4.工作压力 指人们在工作过程在应对那些自己认为无法应对的情况或威胁时所产生的情绪上和身体上的异常反应。5.压力管理指通过一定的理论知识、操作过程，降低压力源对个体身心影响的过程。（二）（二

63、） 压力管理的意义压力管理的意义（三）（三） 压力管理的基本原则压力管理的基本原则1.1.适度原则适度原则2.2.个体化原则个体化原则3.3.引导原则引导原则4.4.区别对待原则区别对待原则二、二、 护士面临的工作压力护士面临的工作压力1.1.来自职业发展的压力来自职业发展的压力2.2.来自社会环境中的压力来自社会环境中的压力3.3.来自组织内部的压力来自组织内部的压力4.4.来自病人的压力来自病人的压力5.5.来自个人生活中的压力来自个人生活中的压力三、三、 护士工作压力管理护士工作压力管理（一）识别工作压力（一）识别工作压力（二）组织层面的压力管理发法（二）组织层面的压力管理发法1.1.改善工作环境和条件改善工作环境和条件2.2.强化管理手段强化管理手段3.3.加强组织文化建设加强组织文化建设4.4.提供保健或健康项目提供保健或健康项目（三）个体层面的压力管理方法（三）个体层面的压力管理方法1.1.正确认知压力正确认知压力2.2.有效利用资源有效利用资源3.3.建立良好的支持系统建立良好的支持系统4.4.掌握自我减压技巧掌握自我减压技巧5.5.调动工作调动工作