预算管理培训PPT全面预算管理

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1、凡事预则立，不预则废。市场经济将投资风险降临在投资者的头上，又将经营市场经济将投资风险降临在投资者的头上，又将经营市场经济将投资风险降临在投资者的头上，又将经营市场经济将投资风险降临在投资者的头上，又将经营风险降临在企业经营者的身上。风险降临在企业经营者的身上。风险降临在企业经营者的身上。风险降临在企业经营者的身上。如何有效地聚合企业内部各项资源，并使之形成一种如何有效地聚合企业内部各项资源，并使之形成一种如何有效地聚合企业内部各项资源，并使之形成一种如何有效地聚合企业内部各项资源，并使之形成一种强大的秩序性地聚合力，以内部高度的有序化对付外强大的秩序性地聚合力，以内部高度的有序化对付外强大的

2、秩序性地聚合力，以内部高度的有序化对付外强大的秩序性地聚合力，以内部高度的有序化对付外部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观强制，部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观强制，部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观强制，部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观强制，而且直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。而且直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。而且直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。而且直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以这种有序的管理活动

3、称为计划管理。当计划以 定量定量定量定量的形式表现出来时即转化为预算。的形式表现出来时即转化为预算。的形式表现出来时即转化为预算。的形式表现出来时即转化为预算。制订全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代制订全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代制订全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代制订全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例，世界企业管理的一种国际惯例，世界企业管理的一种国际惯例，世界企业管理的一种国际惯例，世界500500强企业均实行预强企业均实行预强企业均实行预强企业均实行预算管理。算管理。算管理。算管理。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预

4、算企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。的一种管理方法。的一种管理方法。的一种管理方法。全面预算管理中的常见问题及分

5、析1 1企业对预算的重视程度不够企业对预算的重视程度不够认为预算是财务部门的事；预算组织管理体系不认为预算是财务部门的事；预算组织管理体系不健全。健全。2 2预算目标的问题：与战略相脱节；预算目标定预算目标的问题：与战略相脱节；预算目标定得过低，缺乏相对的先进性。得过低，缺乏相对的先进性。3 3预算编制的问题：内容不全面；编制过程中上预算编制的问题：内容不全面；编制过程中上下沟通协调不够；方法选择不适当；预算编制过下沟通协调不够；方法选择不适当；预算编制过繁过细。繁过细。4 4预算监控与考评预算监控与考评预算监控乏力；预算考评未能落实到位。预算监控乏力；预算考评未能落实到位。 预算管理成功案例

6、预算管理成功案例案例一案例一案例一案例一 上海宝钢集团上海宝钢集团上海宝钢集团上海宝钢集团 宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股公司、上海梅山公司参加，在联合重组的基础冶金控股公司、上海梅山公司参加，在联合重组的基础冶金控股公司、上海梅山公司参加，在联合重组的基础冶金控股公司、上海梅山公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更为上海宝钢集团公司。上，由宝山钢铁（集团）公司变更为上海宝钢集团公司。上，由宝山钢铁（集团）公

7、司变更为上海宝钢集团公司。上，由宝山钢铁（集团）公司变更为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、码头、仓公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、码头、仓公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、码头、仓公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。转让、技术服务和技术管理咨询业务。转让、技术服务和技术管理咨询业务。转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝

8、钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经宝钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经宝钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经宝钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争力，于济的转轨，提升企业市场竞争力，于济的转轨，提升企业市场竞争力，于济的转轨，提升企业市场竞争力，于19931993年开始推行在年开始推行在年开始推行在年开始推行在当时属于全新的全面预算管理的经营管理体制。至今，当时属于全新的全面预算管理的经营管理体制。至今，当时属于全新的全面预算管理的经营管理体制。至今，当时属于全新的全面预算管理的经营管理体制。至今，全面预算管理经过了三个阶段

9、：全面预算管理经过了三个阶段：全面预算管理经过了三个阶段：全面预算管理经过了三个阶段：1993199419931994初步形成初步形成初步形成初步形成阶段，编制了第一年度预算；阶段，编制了第一年度预算；阶段，编制了第一年度预算；阶段，编制了第一年度预算；1994200019942000规范完善阶规范完善阶规范完善阶规范完善阶段，制度和技术得到完善，推出月度执行预算；段，制度和技术得到完善，推出月度执行预算；段，制度和技术得到完善，推出月度执行预算；段，制度和技术得到完善，推出月度执行预算；2121世纪世纪世纪世纪以后，以后，以后，以后，6 6年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每年经营规划为

10、指导，进行季度滚动预算，以每年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。预算信息化平台。预算信息化平台。预算信息化平台。案例二案例二案例二案例二 中原油田中原油田中原油田中原油田 中原石油勘探局（简称中原油田）中原石油勘探局（简称中原油田）中原石油勘探局（简称中原油田）中原石油勘探局（简称中原油田）19751975年发现，年发现，年发现，年发现，1979

11、1979年开发，原隶属于中国石油天然气总公司，年开发，原隶属于中国石油天然气总公司，年开发，原隶属于中国石油天然气总公司，年开发，原隶属于中国石油天然气总公司，19981998年石油年石油年石油年石油与石化重组后，归属于中国石石油化工集团，是一家集与石化重组后，归属于中国石石油化工集团，是一家集与石化重组后，归属于中国石石油化工集团，是一家集与石化重组后，归属于中国石石油化工集团，是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造以及多元开发于

12、一体的综合性国家控股的集团公司。造以及多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。造以及多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。造以及多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。 中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过程中逐渐创造和完善起来的。程中逐渐创造和完善起来的。程中逐渐创造和完善起来的。程中逐渐创造和完善起来的。19941994年，中原油田开始推年，中原油田开始推年，中原油田开始推年，中原油田开始推行经营承包责任制，公司领导特别重视财务

13、与会计工作，行经营承包责任制，公司领导特别重视财务与会计工作，行经营承包责任制，公司领导特别重视财务与会计工作，行经营承包责任制，公司领导特别重视财务与会计工作，并采取了合并计划与财务、建立审计中心等超前性措施。并采取了合并计划与财务、建立审计中心等超前性措施。并采取了合并计划与财务、建立审计中心等超前性措施。并采取了合并计划与财务、建立审计中心等超前性措施。随后又分布建立随后又分布建立随后又分布建立随后又分布建立“ “三个中心三个中心三个中心三个中心” ”为实行预算管理打下基础：为实行预算管理打下基础：为实行预算管理打下基础：为实行预算管理打下基础： 一是一是一是一是19941994年成立的

14、财务结算中心；二是年成立的财务结算中心；二是年成立的财务结算中心；二是年成立的财务结算中心；二是19961996年成立会年成立会年成立会年成立会计核算中心；三是成立投资中心。计核算中心；三是成立投资中心。计核算中心；三是成立投资中心。计核算中心；三是成立投资中心。 中原油田预算管理体系主要由集团资金预算整合模式中原油田预算管理体系主要由集团资金预算整合模式中原油田预算管理体系主要由集团资金预算整合模式中原油田预算管理体系主要由集团资金预算整合模式和集团全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理和集团全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理和集团全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理和集团

15、全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理实际上是以预算为主导的集实际上是以预算为主导的集实际上是以预算为主导的集实际上是以预算为主导的集 团公司管理。团公司管理。团公司管理。团公司管理。案例连接案例连接案例连接案例连接 案例连接案例连接案例连接案例连接内容提要内容提要第一章 总论第二章 预算管理模式第三章 预算的编制第四章 财务预算的执行与控制第五章 预算考评与激励第五节 实施预算管理的前提条件第一节 预算及预算管理的概念第二节 预算管理的作用第三节 预算管理的特点第四节 预算管理体系第六节 预算管理的发展历程第一章第一章 总论总论第二章第二章 预算管理模式预算管理模式第一节 预算管理的目标

16、第二节 以销售为核心的预算管理模式第三节 以利润为核心的预算管理模式第四节 以成本为核心的预算管理模式第五节 以现金为核心的预算管理模式第三章第三章 预算的编制预算的编制第一节 预算编制程序第二节 预算的编制方法第三节 某集团财务预算编报规程第四章第四章 财务预算的执行与控制财务预算的执行与控制第一节 预算执行第二节 预算控制与变更第三节 预算执行的保障体系第五章第五章 预算考评与激励预算考评与激励第一节 预算考评与激励概述第二节 对高级经理的考评与激励第三节 对责任中心的考评与激励第四节 对一般员工的考评与激励 第一节第一节 预算的概念预算的概念 3从组织者及执行过程控制的范围看，预算是由企

17、业各不同部门、组织的当事人或参与者共同组织执行的，它是一个综合性的管理系统，而财务计划则主要是由企业财务部门组织编制并执行和控制的。（一）预算不等于财务计划 1从内容上看，预算是企业全方位的计划，而财务计划只是其中的一部分。 2从形式上看，预算可以价值形式表示，也可以实物等多种数量形式表示；而财务计划则是以价值形式所表现的计划，没有非货币形式。（二）预算不同于预测（二）预算不同于预测1预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断。3由于预测具有风险性，且其风险大小取决于据以预测的基础和方法是否科学、可靠。 4 财务预算的编制以财务预测的结果为根据，并受预测质量的制约。2预测是预算的

18、前提，没有预测就没有预算。预算管理的概念：预算管理的概念：预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。 预算是在预测的基础上,为了实现特定目标,以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。（3）预算应该有明确的目标；（4）预算以预测为前提。预算的概念：预算的概念：（1）预算是包括财务预算在内的全面预算；（2）预算既可以用价值形式来反映,也可以用其他数量形式反映；一、落实企业战略目标二、完善企业管理机制三、明确各部门的工作目标四、协调各部门的工作五、控制各部门的经济活动六、考评各部门业绩第二节第二节 预算管理的作

19、用预算管理的作用 一、对未来的精确规划是一种战略管理管理 预算本身是一种战略：预算目标的定位体现了不同类型企业的战略重点，而且预算模式的选择也体现着不同的竞争战略；同时预算又进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。二、以提高企业经济效益为根本出发点三、以价值形式为主的定量描述四、以市场为导向五、以企业全员参与为保证六、以财务管理为核心第三节第三节 预算管理的特点预算管理的特点图图11 预算管理体系图预算管理体系图第五节第五节 实施预算管理的前提条件实施预算管理的前提条件二、企业高层领导的支持二、企业高层领导的支持三、扎实的基础管理工作三、扎实的基础管理工作 四、完善的制度体系四、完善的制

20、度体系五、企业全体员工的积极参与五、企业全体员工的积极参与一、树立正确的企业管理理念一、树立正确的企业管理理念预算管理需要的企业管理理念：“以企业战略为基础” 的理念 “面向市场” 的理念 “预算与企业实践相联系” 的理念 “面向未来和基于活动分解做预算”的理念 “基于企业价值链分析做预算” 的理念 总预算的理念 “恰当的假定是预算的基点” 的理念 “考核与奖惩是生命线” 的理念 “以人为本、关注道德” 的理念 第六节第六节 预算管理的发展历程预算管理的发展历程产生于美国、发展于美国，首先应用在广告费分配上。产生于美国、发展于美国，首先应用在广告费分配上。产生于美国、发展于美国，首先应用在广告

21、费分配上。产生于美国、发展于美国，首先应用在广告费分配上。2020世纪世纪世纪世纪2020年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法成为大型现邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法成为大型现邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法成为大型现邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法成为大型现代工商企业的标准作业程序。代工商企业的标准作业程序。代工商企业的标准作业程序。代工商企业的标准作业程序。8080年代对美国年代对美国年代对美国年代对美国400

22、400家大型公司调查表明，当时几乎所有家大型公司调查表明，当时几乎所有家大型公司调查表明，当时几乎所有家大型公司调查表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。的大型美国公司都运用了预算这一方法。的大型美国公司都运用了预算这一方法。的大型美国公司都运用了预算这一方法。2020世纪世纪世纪世纪8080年代改革开放我国开始引用全面预算管理。目年代改革开放我国开始引用全面预算管理。目年代改革开放我国开始引用全面预算管理。目年代改革开放我国开始引用全面预算管理。目前前前前20002000年国家计委等下发文件要求在我国国有大中型企年国家计委等下发文件要求在我国国有大中型企年国家计委等下发文件要

23、求在我国国有大中型企年国家计委等下发文件要求在我国国有大中型企业开始实行全面预算，目前大部分企业实行了全面预算业开始实行全面预算，目前大部分企业实行了全面预算业开始实行全面预算，目前大部分企业实行了全面预算业开始实行全面预算，目前大部分企业实行了全面预算管理，但实行中存在许多问题，比如：将预算与计划相管理，但实行中存在许多问题，比如：将预算与计划相管理，但实行中存在许多问题，比如：将预算与计划相管理，但实行中存在许多问题，比如：将预算与计划相混淆、预算编制缺乏依据、缺乏相应的预算考核制度、混淆、预算编制缺乏依据、缺乏相应的预算考核制度、混淆、预算编制缺乏依据、缺乏相应的预算考核制度、混淆、预算

24、编制缺乏依据、缺乏相应的预算考核制度、不能根据自身的基础条件选择合适的预算方法等。不能根据自身的基础条件选择合适的预算方法等。不能根据自身的基础条件选择合适的预算方法等。不能根据自身的基础条件选择合适的预算方法等。第一节第一节 预算管理目标预算管理目标全面预算管理作为落实企业战略的具体行动方案，是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排，其目标应与企业发展目标一致，而预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。预算目标的定位事务中有两种倾向：定位过高，与长远规划等同，失去作用；定位过低，与近期业务预测混同，失去目标，降低预算的有用性。本节主要内容：一、确定预算管理目标应遵循的原则二、

25、企业预算管理目标的分解（一）先进性与可行性兼顾的原则（二） 整体规划与具体计划相结合的原则（三）外部市场与企业内部条件相结合的原则确定企业预算管理目标应遵循的原则预算管理目标的分解：预算管理目标的分解： （一）倒挤的方式（二）固定比例分配的方式（三）基数法（四） 因素分解法（五）自主申报的方式分解中原则：分解中原则：（1）整体一致原则；（2）长期利益与当期利益相协调的原则；（3）先进性与可操作性相结合的原则；（4）效率与公平兼顾的原则；（5）充分挖掘盈利潜力的原则。预算目标的确定和分解（以目标利润为例）预算目标的确定和分解（以目标利润为例）例一、依据产品市场价格确定预算目标及其分例一、依据产品

26、市场价格确定预算目标及其分解。基本逻辑：预期目标利润解。基本逻辑：预期目标利润=预测可实现销售预测可实现销售*（预期市场产品售价（预期市场产品售价-预期产品成本）例参考预期产品成本）例参考书二书二P80-81例二、依据资本市场价格确定预算目标及其分例二、依据资本市场价格确定预算目标及其分解。基本逻辑：总部确定统一的投资回报基准解。基本逻辑：总部确定统一的投资回报基准（投资报酬率），在此基础上，依据总部对各（投资报酬率），在此基础上，依据总部对各投资额的大小来确定子公司的预算目标利润。投资额的大小来确定子公司的预算目标利润。例参考书二例参考书二P82-83（一）明确企业工作努力的方向（二）沟通、

27、协调各级责任单位和个人的工作（三）控制企业的日常生产经营活动（四）提供考评与激励各级责任单位和个人的科学依据科学合理的预算目标，便于对各级责任单位和个人实施量化的业绩考核和奖惩制度企业预算管理目标的作用第二节第二节 以销售为核心的预算管理模式以销售为核心的预算管理模式一、以销售为核心的预算管理模式的含义 以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产” 的体系编制的。预算的起点是销售预测，考核时以销售收入作为主导指标考核。 二、以销售为核心的预算管理模式的预算组织（一）预算管理组织 在企业内部设置预算管理委员会，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。（二）预算执行组织 预算管理所涉及的销售、生产

28、、供应及其他职能部门都是预算的执行组织。 3生产部门在销售预算基础上,考虑期初、期末产品存货的需要编制生产预算,保证预算期间销售的需要。三、以销售为核心的预算管理模式下预算编制三、以销售为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序的一般程序该种模式一般按以下程序进行： 1企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预期利润,采用适当的方法科学、合理地确定预算期间企业的销售指标。 2销售部门以销售预测为基础，根据企业实际情况和预算期间预计可能发生的变动情况编制销售预算，以确保实现企业上级管理部门下达的销售指标。5相关职能部门根据上述各项预算分别编制相应的包括管理费用、财务费用和销售费用等在内的成本费用预

29、算，以加强企业预算管理和内部控制，确保预算总目标的实现。6财务部门根据这些预算,结合所掌握的各种信息,在上述销售预算、成本费用预算等预算的基础上,编制利润预算,确定企业预算期内可望获取的利润,并据以对各级责任单位和个人进行考评和控制。同时还可编制现金流量预算,以便企业及早进行资金运作,保证生产经营活动所需资金，提高资金使用效益。 4供应部门围绕生产部门生产所需,认真编制料、工、费等各项预算，协调各项资源供给及配置，保证生产正常有序地进行。四、以销售为核心的预算管理模式的适四、以销售为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点用范围及优缺点（一）适用范围l以快速成长为目标的企业。3季节性经营的企业。2

30、处于市场增长期的企业。(二)以销售为核心的预算管理模式的以销售为核心的预算管理模式的优缺点优点主要有：优点主要有：1符合市场需求，能够实现以销定产。2有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。缺点主要有：缺点主要有：2可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润。3可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。1可能会造成产品过度开发,不利于企业长远发展3有利于不断提高市场占有率,使企业快速成长。第三节第三节 以利润为核心的预算管理模式以利润为核心的预算管理模式一、以利润为核心的预算管理模式的含义 以利润为核心的预算管理模式的特点是企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。（

31、一）以利润为核心的预算管理模式的特点 1以利润为核心的预算管理模式的理论依据是平均利润率理论。 2以利润为核心的预算管理模式中预算目标的主体是出资人。 3以利润为核心的预算管理模式的预算目标是利润。（二）以利润为核心的预算管理模式的预算体系（二）以利润为核心的预算管理模式的预算体系 利润预算是将企业整体利润预算数分解、落实到各二级单位编制而成，它有助于通过各二级单位在完成自身具体利润预算目标的基础上实现企业的整体利润预算目标。 编制利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。确定预算利润时必须遵循的几个原则：1预算利润应当有战略性。2预算利润应当有可行性。3预算利润应当有科学性。4预算利润应

32、当有统一性。二、以利润为核心的预算管理模式下预算编二、以利润为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序制的一般程序 1母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。 2子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。 3子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。 4母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。三、以利润为核心的预算管理模式的适三、以利润为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点用范围及优缺点（一）适用范围1以利润最大化为目标的企业。2大型企业集团的利润中心。（二）（二）以利润为核心的预算管理模式的以利润为核心的预算管理模式的优缺点优缺点优点主要有：优点主要有：2明确工作目标

33、，激发员工工作的积极性。3有利于增强企业集团的综合盈利能力。1有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理 1可能引发短期行为,使企业只顾预算年度利润,忽略企业长远发展。 2可能引发冒险行为,使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。 3可能引发虚假行为,使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。 缺点主要有：缺点主要有：。第四节第四节 以成本为核心的预算管理模式以成本为核心的预算管理模式一、以成本为核心的预算管理模式的含义一、以成本为核心的预算管理模式的含义 以成本为核心的预算管理模式就是以成本为核心,预算编制以成本预算为起点,预算控制以成本控制为主轴,预算考评以成本为主要考评指标的预算

34、管理模式。 l充分考虑未来；2目标成本的先进可行性；3全员参与。二、以成本为核心的预算管理模式下预算编制的一般二、以成本为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序程序预算编制主要包括三个基本环节：（一）设定目标成本在制定目标成本时应注意以下三项原则：（二）分解落实目标成本（二）分解落实目标成本在目标成本的分解过程中需要注意以下原则： 1结合企业产品生产、技术和经营管理的特点来科学地选择目标成本分解的具体依据和方法。 2要根据成本的具体内容，尽量把目标成本细化到最小单元，分解到不能再细分的层次。 3要注意目标成本分解过程中的一致性原则。 目标成本的分解方法目标成本的分解方法: : 2将目标成本沿成

35、本控制的主体，即人的要素进行分解，可按企业组织管理系统，或按经济责任制系统等进行分解。 3将目标成本沿成本控制的时间序列，即预算期间进行分解。 1将目标成本沿成本控制的对象，即物的要素进行分解。（1）按产品结构分解；（2）按产品功能分解；（3）按产品的加工过程分解； （4）按产品的经济状态分解；（5）按产品的成本项目分解。1产品处于市场成熟期的企业；2大型企业集团的成本中心。（三）实现目标成本（三）实现目标成本 这是一个成本控制的过程，主要有以下几方面的工作要做：1建立责任会计制度,保证成本指标落实到责任单位；2建立信息反馈系统,及时反映成本目标控制的偏差；3健全岗位责任制度；4建立目标成本实

36、现与业绩挂钩的奖惩制度。三、以成本为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点（一）适用范围（二）以成本为核心的预算管理模式的优缺点（二）以成本为核心的预算管理模式的优缺点优点主要有：优点主要有： 1有利于促使企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。 2有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。缺点主要有：缺点主要有：1可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发。2可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。 第五节第五节 以现金为核心的预算管理模式以现金为核心的预算管理模式一、以现金流量为核心的预算管理模式的含义 以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进

37、行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。 以现金流量为核心的预算管理模式的预算体系，主要由以下几项组成。 现金流量预算是以现金流量预算为核心的预算管理模式的预算体系中预算编制的起点，也是最为关键的环节。 所谓现金流量预算是按照收付实现制的原则来全面反映企业生产经营活动的一种预算，其编制通常包括现金流入和现金流出。 企业编制现金预算时，可以根据需要灵活选择采取何种现金概念。 （一）现金流量预算（一）现金流量预算（二）经营预算（二）经营预算 包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算以及利润预算等。（三）资本支出预算（三）资本支出预算 在以现金流量为核心

38、的预算管理模式下，预算编制的程序通常是采用先自上而下、再自下而上的多次反复的程序。主要包括三个步骤： 1资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式； 2各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总； 3资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量入为出” 的原则进行统筹安排，并将预算的调整数通知各下级预算编制单位并与之进行协商，二者协商一致的金额就是最后敲定的现金流量预算数。 二、以现金流量为核心的预算管理模式下预算编制二、以现金流量为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序的一般程序1产品处于市场衰退期的企

39、业。2财务困难的企业。3重视现金回收的企业。 三、以现金流量为核心的预算管理模式三、以现金流量为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点的适用范围及优缺点（一）适用范围( (二二) )以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点优点有：优点有：1有利于增加现金流入；2有利于控制现金流出；3有利于实现资金收支平衡；4有利于尽快摆脱财务危机。缺点有：缺点有： 1预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展。 2预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。企业财务通则企业财务通则第十一条规定：第十一条规定：“企业企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为应当建立财务预算管

40、理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。实施全面预算管理。” 1 1企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责。根据企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责。根据企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责。根据企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责。根据公司法公司法公司法公司法、全民所有制工业企业法全民所有制工业企业法全民所有制工业企业法全民所有制工业企业法、城镇集体所有制企业条

41、例城镇集体所有制企业条例城镇集体所有制企业条例城镇集体所有制企业条例等法律、行政法等法律、行政法等法律、行政法等法律、行政法规，企业法定代表人可以由董事长、执行董事或者经理、厂长担任。具体财规，企业法定代表人可以由董事长、执行董事或者经理、厂长担任。具体财规，企业法定代表人可以由董事长、执行董事或者经理、厂长担任。具体财规，企业法定代表人可以由董事长、执行董事或者经理、厂长担任。具体财务预算管理事宜，由企业董事会或者经理办公会负责，董事会或者经理办公务预算管理事宜，由企业董事会或者经理办公会负责，董事会或者经理办公务预算管理事宜，由企业董事会或者经理办公会负责，董事会或者经理办公务预算管理事宜

42、，由企业董事会或者经理办公会负责，董事会或者经理办公会也可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责。会也可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责。会也可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责。会也可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责。2 2财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的

43、具体措施和办下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完

44、成财务和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。预算目标。预算目标。预算目标。3 3企业财务管理部门在财务预算委员会或者企业法定代表人的领导下，具企业财务管理部门在财务预算委员会或者企业法定代表人的领导下，具企业财务管理部门在财务预算委员会或者企业法定代表人的领导下，具企业财务管理部门在财务预算委员会或者企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工体负责组织企业财务预算的编制、审查、

45、汇总、上报、下达、报告等具体工体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。提出改进管理的措施和建议。提出改进管理的措施和建议。提出改进管理的措施和建议。4 4企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负

46、责企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。预算委员会做

47、好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。果承担责任。果承担责任。果承担责任。5 5企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单

48、位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。的执行结果承担责任。的执行结果承

49、担责任。的执行结果承担责任。企业对具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。企业对具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。企业对具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。企业对具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。 预算编制程序：预算编制程序： 一般包括自上而下式、自下而上式和上下结合式三种方式。一、自上而下式 集团总部根据战略需要，结合实际提出详细的预算，各分部或分公司只是预算执行主体,一切权力在总部。二、自下而上式 由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任；总部只对预算负有最终审批权。三、上下结合式 预算编制经历了自上而下和自下而上的往复 在我国目前的实践中，上下结合式显

50、然是一种理性的选择。主要步骤： （1）总部相关决策机构依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出总部预算年度的预算总目标，并报最高决策机构批准。 （2）总部相关决策机构依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各分部的目标。分部再依据类似的目标分解方法，计算、确定其各下属部门的分目标。 （3）各下属部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务的预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并分报分部。 （4）各分部汇集其下属部门的预算草案，与分部目标对照，通过或驳回重编后，形成分部预算初稿并分报总部。 （5）总部综合各分部的预算初稿，讨论通过或驳回重编后，汇总形成总

51、部预算总表初稿并报最高决策机构。 （6）最高决策机构审议、批准预算，并下发执 行。 预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。 预算的编制必须以目标的实现为前提,避免了预算编制过程中的讨价还价、“宽打窄用”,提高了预算编制效率。 能够有效保证企业总目标的实现。 按照统一、明确的“游戏规则”分解目标,体现了公平、公正的原则,避免挫伤了“先进”,保护了“后进”。上下结合式的优点：上下结合式的优点：第二节第二节 预算的编制方法预算的编制方法本节主要内容：一、固定预算方法和弹性预算方法二、增量预算方法和零基预算方法三、定期预算方法

52、和滚动预算方法 重点掌握几种预算方法的编制技术、方式 特征和优缺点及适用范围 要求学会在不同的条件下使用某一种或几 种方法作预算。一、固定预算方法与弹性预算方法一、固定预算方法与弹性预算方法 按其业务量基础的数量特征不同,可分固定预算方法和弹性预算方法两大类。（一）固定预算方法含义：含义： 固定预算方法简称固定预算，又称表态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。缺点：缺点： 第一，过于机械呆板。 第二，可比性差。 例3-1固定预算方法局限性的讨论 ABC公司采用完全成本法,其预算期生产的某种产品的预计产量为

53、1000件，按固定预算方法编制的该产品成本预算如表3-1所示。 成本成本项项目目总总成本成本单单位成本位成本直接材料直接材料直接人工直接人工制造制造费费用用5000500010001000200020005 51 12 2合合计计800080008 8表3-1 ABC公司产品成本预算（按固定预算方法编制） 预计产量：1000件 单位：元 该产品预算期的实际产量为1400件，实际发生总成本为11000元,其中：直接材料7500元，直接人工1200元,制造费用2300元，单位成本为7.86元。 成本成本成本成本项项目目目目实际实际成本成本成本成本预预算成本算成本算成本算成本差差差差 异异异异未按未

54、按未按未按产产量量量量调调整整整整按按按按产产量量量量调调整整整整未按未按未按未按产产量量量量调调整整整整按按按按产产量量量量调调整整整整直接材料直接材料直接材料直接材料直接人工直接人工直接人工直接人工制造制造制造制造费费用用用用750075001200120023002300500050001000100020002000700070001400140028002800+2500+2500+ 200+ 200+ 300+ 300+500+500-200-200-500-500合合合合 计计1100011000800080001120011200+3000+3000-200-200 该企业根据

55、实际成本资料和预算成本资料编制的成本业绩报告如表3-2所示。表3-2 ABC公司成本业绩报告 单位：元 从该表中可以看出：实际成本与未按产量调整的预算成本相比，超支较多；实际成本与按产量调整后的预算成本相比，又节约不少。 在产量从1000件增加到1400件的情况下，如果不按变动后的产量对预算成本进行调整，就会因业务量不一致而导致所计算的差异缺乏可比性；但是如果所有的成本项目都按实际产量进行调整，也不够科学。因为制造费用中包括一部分固定制造费用，它们是不随产量变动的，即使按产量调整了固定预算，也不能准确说明企业预算的执行情况。 适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用。 适用范围

56、：适用范围：（二）弹性预算方法（二）弹性预算方法含义：含义：弹性预算，又称变动预算或滑动预算,是指为克服固定预算方法的缺点而设计的，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。 适用于编制全面预算中所有与业务量业务量有关的各种预算。但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。第一，预算范围宽。第二，可比性强。适用范围：适用范围：优点：优点：本量利基本关系 成本按习性（与业务量依存关系）分为变动成本和固定成本。 利 润=业务量单价-业务量单位变动成本 -固定成本 边际贡献=销售收入-变动成本 利 润=边际贡

57、献-固定成本（1）弹性成本预算的基本公式弹性成本预算的编制：（2）业务量的选择 包括选择业务量计量单位和业务量变动范围两部分内容。一般，生产单一产品的部门，可以选用产品实物量；生产多品种产品的部门，可以选用人工工时、机器工时等；修理部门可以选用修理工时等。业务量变动范围可定在正常生产能力的70%120%之间 预 计业务量）成本的弹性预算=固 定 成 本预算数+(单位变动成本预算数（3）弹性成本预算的具体编制方法 公式法。yi=ai+bixi 中的ai和bi来编制弹性预算的方法。 例3-2弹性成本预算的编制公式法 ABC公司按公式法编制的制造费用弹性预算如表3-3所示。其中较大的混合成本项目已经

58、被分解。 项项 目目a ab b管理人管理人员员工工资资保保险费险费设备设备租金租金维维修修费费水水电费电费辅辅助材料助材料辅辅助工工助工工资资检验员检验员工工资资150001500050005000800080006000600050050040004000- - - - - -0.250.250.150.150.300.300.450.450.350.35合合计计38500385001.501.50表3-3 ABC公司预算期制造费用弹性预算（公式法） 直接人工工时变动范围:70000120000小时 单位:元 列表法，是指通过列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量范围计算相关数值预算，来编

59、制弹性预算方法。例3-3弹性成本预算的编制列表法 ABC公司按列表法编制的制造费用弹性预算如表3-4所示。直接人工小直接人工小时时700007000080000800009000090000100000100000110000110000120000120000生生产产能力利用能力利用（%）70%70%80%80%90%90%100%100%110%110%120%120%1. 1.变动变动成本成本项项目目辅辅助工人工助工人工资资检验员检验员工工资资2. 2.混合成本混合成本项项目目维维修修费费水水电费电费辅辅助材料助材料3. 3.固定成本固定成本项项目目管理人管理人员员工工资资保保险费险费设

60、备设备租金租金56000560003150031500245002450059500595002350023500110001100025000250002800028000150001500050005000800080006400064000360003600028000280006650066500260002600012500125002800028000280002800015000150005000500080008000720007200040500405003150031500735007350028500285001400014000310003100028000280001

61、500015000500050008000800080000800004500045000350003500080500805003100031000155001550034000340002800028000150001500050005000800080008800088000495004950038500385008750087500335003350017000170003700037000280002800015000150005000500080008000960009600054000540004200042000945009450036000360001850018500400

62、000400000280002800015000150005000500080008000制造制造费费用用预预算算143500143500158500158500173500173500188500188500203500203500218500218500单位:元表3-4 ABC公司预算期制造费用弹性预算(列表法)5.弹性利润预算的编制（1）因素法。例3-4弹性利润预算的编制因素法预计ABC公司预算年度某产品的销售量在700012000件之间变动;销售单价为100元;单位变动成本为86元;固定成本总额为80000元。 要求：根据上述资料以1000件为销售量的间隔单位编制该产品的弹性利润预算。

63、 解：依题意编制的弹性利润预算如表3-5所示。 销销售量（件）售量（件） 700070008000800090009000100001000011000110001200012000单单价价100100100100100100100100100100100100单单位位变动变动成本成本 868686868686868686868686销销售收入售收入700000700000800000800000900000900000100000010000001100000110000012000001200000减：减：变动变动成本成本 602000602000688000688000774000774

64、00086000086000094600094600010320001032000贡贡献献边际边际9800098000112000112000126000126000140000140000154000154000168000168000减：固定成本减：固定成本 800008000080000800008000080000800008000080000800008000080000营业营业利利润润180001800032000320004600046000600006000074000740008800088000表3-5 ABC公司弹性利润预算单位：元例3-5弹性利润预算的编制百分比法 AB

65、C公司预算年度的销售业务量达到100%时的销售收入为1000000元，变动成本为860000元，固定成本为80000元。 要求：根据上述资料以10%的间隔为ABC公司按百分比法编制弹性利润预算。 解：根据题意编制的弹性利润预算如表3-6所示。 （2）百分比法。销销售收入百分比售收入百分比( (1 1) )80%80%90%90%100%100%110%110%120%120%销销售收入（售收入（2 2）=1000000=1000000 （1 1）800000800000900000900000100000010000001100000110000012000001200000变动变动成本（成本

66、（3 3）=860000=860000 （1 1）68800068800077400077400086000086000094600094600010320001032000贡贡献献边际边际（4 4）= =（2 2）（3 3）112000112000126000126000140000140000154000154000168000168000固定成本（固定成本（5 5）80000800008000080000800008000080000800008000080000利利润总额润总额（6 6）= =（4 4）（5 5）3200032000460004600060000600007400074

67、0008800088000表3-6 ABC公司弹性利润预算单位：元二、增量预算方法与零基预算方法增量预算方法与零基预算方法 编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同,可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。（一）增量预算方法（一）增量预算方法1含义： 是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 2假定： 第一，现有的业务活动是企业所必需的。 第二，原有的各项开支都是合理的。 第三，增加费用预算是值得的，未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果。 3增量预算方法的缺点增量预算方法的缺点第一，受原有

68、费用项目限制，可能导致保护落后。第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。第三，不利于企业未来的发展。 ( (二二) )零基预算方法零基预算方法1 1零基预算方法的含义零基预算方法的含义 零基预算方法的全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，又称零底预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。 例3-6零基预算方法的应用案例 ABC公司为深入开展增收节支活动,降低费用开支水平,拟对历年来超支

69、严重的业务招待费、劳动保护费、办公费、广告费、保险费等间接费用项目按照零基预算方法编制预算。 经多次讨论研究，预算编制人员确定上述费用在预算年度开支水平如表3-7所示。 费 用 项 目开支金额（元）元）1. 1.业务招待费2. 2.劳动保护费3. 3.办公费4. 4.广告费5. 5.保险费180000150000100000300000120000合 计850000表3-7 ABC公司预计费用项目及开支金额 经过充分论证，得出以下结论：上述费用中除业务招待费和广告费以外都不能再压缩了，必须得到全额保证。 成本成本项项目目成本金成本金额额收益金收益金额额业务业务招待招待费费广告广告费费1 11

70、14 46 6 根据历史资料对业务招待费和广告费进行成本效益分析,得到以下数据,如表3-8所示。表3-8 ABC公司成本效益分析表 然后，权衡上述各项费用开支的轻重缓急排出层次和顺序： 因为劳动保护费、办公费和保险费在预算期必不可少，需要全额得到保证，属于不可避免的约束性固定成本，故应列为第一层次； 因为业务招待费和广告费可根据预算期间企业财力情况酌情增减，属于可避免项目；其中广告费的成本效益较大，应列为第二层次；业务招待费的成本效益相对较小，应列为第三层次。 假定该公司预算年度对上述各项费用可动用的财力资源只有700000元,根据以上排列的层次和顺序，分配资源，最终落实的预算金额如下： （3

71、）按成本效益比重将可分配的资金数额在业务招待费和广告费之间进行分配：=198000（元）业务招待费可分配资金=330000=132000(元)广告费可分配资金=330000（1）确定不可避免项目的预算金额：150000+100000+120000=370000（元）（2）确定可分配的资金数额：700000-370000=330000（元） 在实际工作中，某些成本项目的成本效益的关系不容易确定，按零基预算方法编制预算时，不能机械地平均分配资金，而应根据企业的实际情况，有重点、有选择地确定预算项目，保证重点项目的资金需要。（1）不受现有费用项目和开支水平的限制。（2）能够调动企业各部门降低费用的积

72、极性。（3）有助于企业未来发展。 2. 零基预算方法的优点零基预算方法的优点零基预算的优点是：三、定期预算方法与滚动预算方法三、定期预算方法与滚动预算方法 按其时间特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。（一）定期预算方法（一）定期预算方法 1定期预算方法的含义 指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。 2定期预算方法的优缺点第一，远期指导性差。第二，灵活性差。第三，连续性差。 定期预算方法的惟一优点是能够使预算期间与会计年度相配合。缺点主要有：滚动预算方法简称滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执

73、行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。 1滚动预算方法的含义2滚动预算的方式及其特征（1）逐月滚动方式（2）逐季滚动方式（二）滚动预算方法（二）滚动预算方法执行与调整执行与调整第一次滚动第二次滚动20042004年度年度预预算（一）算（一）1 1月月2 2月月 3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月20042004年度年度预预算（三）算（三）20052005年年3 3月月4 4月月 5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月1 1月月2

74、2月月20042004年度年度预预算（二）算（二）20052005年年2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月1 1月月图10-2 逐月滚动预算示意图第一季度实际数预算执行差异对比分析预算调整与修正第一次滚动（3）混合滚动方式20042004年度年度预预算算第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度 第四季度第四季度1 1月月2 2月月3 3月月 预预算算总总数数预预算算总总数数 预预算算总总数数20042004年度年度预预算算20052005年年度度预预算算第二季度第二季度第三第三季度季度第四第四季度季度第一第

75、一季度季度4 4月月5 5月月6 6月月预预算算总总数数预预算算总总数数预预算算总总数数预算执行第二季度实 际数第二次滚动20042004年度年度预预算算20052005年度年度预预算算 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 第二季度第二季度7 7月月 8 8月月 9 9月月 预预算算总总数数 预预算算总总数数 预预算算总总数数图10-3 混合滚动预算示意图预算执行差异对比分析预算调整与修正具有以下优点： （1）透明度高。 （2）及时性强。 （3）连续性好。 （4）完整性和稳定性突出。 3 3滚动预算方法的优点滚动预算方法的优点第三节第三节 财务预算的编制财务预算的编制本节主要内

76、容本节主要内容本节通过一个企业集团的真实编报规程和一财务本节通过一个企业集团的真实编报规程和一财务预算的编制实例介绍财务预算的编制程序。包括预算的编制实例介绍财务预算的编制程序。包括经营预算、资本支出预算和财务预算的编制流程经营预算、资本支出预算和财务预算的编制流程及编制方法。及编制方法。一、财务预算的编制一般程序一、财务预算的编制一般程序经营预算（概念、目的、编制程序和技术）、资经营预算（概念、目的、编制程序和技术）、资本支出预算（概念、注意事项）、财务预算本支出预算（概念、注意事项）、财务预算(现现金预算、预计财务报表）金预算、预计财务报表）二、二、M公司财务预算编制举例公司财务预算编制举

77、例三、三、A集团财务预算的编制内容和程序集团财务预算的编制内容和程序一、财务预算编制的一般程序一、财务预算编制的一般程序一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1、下达目标；2、编制上报；3、审查平衡；4、审议批准；5、下达执行。内容上：1、经营预算（销售预算生产预算材料预算采购预算人工预算费用预算成本预算）；2、资本支出预算；3、财务预算。 经营预算的概念、目的、编制程序和技术经营预算的概念、目的、编制程序和技术经营预算也称营业预算，是为规划和控制未来时经营预算也称营业预算，是为规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项

78、成本和收入而编制的预算。相对于资本预算和项成本和收入而编制的预算。相对于资本预算和财务预算范围更广，使用更频繁，涉及几乎所有财务预算范围更广，使用更频繁，涉及几乎所有工作人员。工作人员。目的一适应复杂多变的外部环境；目的二协调企目的一适应复杂多变的外部环境；目的二协调企业内部的关系；三是明确企业的生产经营目标和业内部的关系；三是明确企业的生产经营目标和奖惩标准。奖惩标准。编制程序和技术参见编制程序和技术参见M公司例题。公司例题。资本支出预算资本支出预算资本支出预算时规划未来期间选择和评价长期资本投资资本支出预算时规划未来期间选择和评价长期资本投资资本支出预算时规划未来期间选择和评价长期资本投资

79、资本支出预算时规划未来期间选择和评价长期资本投资活动（如固定资产的购建、扩建）的相关原则和方法步活动（如固定资产的购建、扩建）的相关原则和方法步活动（如固定资产的购建、扩建）的相关原则和方法步活动（如固定资产的购建、扩建）的相关原则和方法步骤的预算。骤的预算。骤的预算。骤的预算。成功的资本投资预算应遵循以下顺序：成功的资本投资预算应遵循以下顺序：成功的资本投资预算应遵循以下顺序：成功的资本投资预算应遵循以下顺序：投资意向和提案的的产生；估计战略、市场和技术因素，投资意向和提案的的产生；估计战略、市场和技术因素，投资意向和提案的的产生；估计战略、市场和技术因素，投资意向和提案的的产生；估计战略、

80、市场和技术因素，预计现金流量；评价现金流量；在可接受标准基础上选预计现金流量；评价现金流量；在可接受标准基础上选预计现金流量；评价现金流量；在可接受标准基础上选预计现金流量；评价现金流量；在可接受标准基础上选择项目；执行计划；在投资项目现金流量和经济状况被择项目；执行计划；在投资项目现金流量和经济状况被择项目；执行计划；在投资项目现金流量和经济状况被择项目；执行计划；在投资项目现金流量和经济状况被接受以后不断重新评价或进行事后审计。接受以后不断重新评价或进行事后审计。接受以后不断重新评价或进行事后审计。接受以后不断重新评价或进行事后审计。资本支出预算的作用资本支出预算的作用资本支出预算的作用资

81、本支出预算的作用:1:1能够对重大资本支出进行事前评能够对重大资本支出进行事前评能够对重大资本支出进行事前评能够对重大资本支出进行事前评价和甄选；价和甄选；价和甄选；价和甄选；2 2视预算执行过程中进行跟踪和控制的依据；视预算执行过程中进行跟踪和控制的依据；视预算执行过程中进行跟踪和控制的依据；视预算执行过程中进行跟踪和控制的依据；3 3成为资本支出项目完成后的评价对比的基础。成为资本支出项目完成后的评价对比的基础。成为资本支出项目完成后的评价对比的基础。成为资本支出项目完成后的评价对比的基础。资本预算技术、方法等是财务管理课程中的资本预算技术、方法等是财务管理课程中的资本预算技术、方法等是财

82、务管理课程中的资本预算技术、方法等是财务管理课程中的“ “投资管理投资管理投资管理投资管理” ”财务预算财务预算财务预算是企业在预算其内为规划资金的筹集和分配而财务预算是企业在预算其内为规划资金的筹集和分配而财务预算是企业在预算其内为规划资金的筹集和分配而财务预算是企业在预算其内为规划资金的筹集和分配而编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债预算，主

83、要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。表。表。表。财务预算的编制主要由财务部门利用各业务、职能部门财务预算的编制主要由财务部门利用各业务、职能部门财务预算的编制主要由财务部门利用各业务、职能部门财务预算的编制主要由财务部门利用各业务、职能部门传递来的各项经营预算和资本支出预算资料来完成。传递来的各项经营预算和资本支出预算资料来完成。传递来的各项经营预算和资本支出预算资料来完成。传递来的各项经营预算和资本支出预算资料来完成。各种业务预算和资本预算最终在财务预算中反映出来，各种业务预算和资本预算最终在财务预算中反映出来，各种业务预算和资本预算最

84、终在财务预算中反映出来，各种业务预算和资本预算最终在财务预算中反映出来，它是对企业各项经营预算和资本预算的汇总，因此又称它是对企业各项经营预算和资本预算的汇总，因此又称它是对企业各项经营预算和资本预算的汇总，因此又称它是对企业各项经营预算和资本预算的汇总，因此又称为为为为“ “总预算总预算总预算总预算” ”。作用体现在作用体现在作用体现在作用体现在1 1将企业各部门分散的预算归为一个整体；将企业各部门分散的预算归为一个整体；将企业各部门分散的预算归为一个整体；将企业各部门分散的预算归为一个整体；2 2为企业最高管理当局提供管理决策依据；为企业最高管理当局提供管理决策依据；为企业最高管理当局提供

85、管理决策依据；为企业最高管理当局提供管理决策依据；3 3为企业总体为企业总体为企业总体为企业总体业绩的评价制定了标准。业绩的评价制定了标准。业绩的评价制定了标准。业绩的评价制定了标准。二、二、M公司为例说明财务预算的编制公司为例说明财务预算的编制（一）销售预算（一）销售预算（一）销售预算（一）销售预算销售预算是关于预算起的销售量和销售收入的规划。销销售预算是关于预算起的销售量和销售收入的规划。销销售预算是关于预算起的销售量和销售收入的规划。销销售预算是关于预算起的销售量和销售收入的规划。销售预算是整个预算的编制起点。售预算是整个预算的编制起点。售预算是整个预算的编制起点。售预算是整个预算的编制

86、起点。1 1 企业竞争战略与销售预算企业竞争战略与销售预算企业竞争战略与销售预算企业竞争战略与销售预算（1 1）从大的方面来看，企业相对有利的竞争地位是通）从大的方面来看，企业相对有利的竞争地位是通）从大的方面来看，企业相对有利的竞争地位是通）从大的方面来看，企业相对有利的竞争地位是通过销售价格和销售量来获得和体现的；过销售价格和销售量来获得和体现的；过销售价格和销售量来获得和体现的；过销售价格和销售量来获得和体现的；（2 2）从具体情况来看，销售价格的确定要考虑竞争战）从具体情况来看，销售价格的确定要考虑竞争战）从具体情况来看，销售价格的确定要考虑竞争战）从具体情况来看，销售价格的确定要考虑

87、竞争战略，是成本领先还是差异化或集中化战略略，是成本领先还是差异化或集中化战略略，是成本领先还是差异化或集中化战略略，是成本领先还是差异化或集中化战略2 2 市场环境预测市场环境预测市场环境预测市场环境预测市场环境广义上来看包括宏观和微观两部分。市场环境广义上来看包括宏观和微观两部分。市场环境广义上来看包括宏观和微观两部分。市场环境广义上来看包括宏观和微观两部分。（1 1）宏观环境，包括政治、法律环境、经济环境、技）宏观环境，包括政治、法律环境、经济环境、技）宏观环境，包括政治、法律环境、经济环境、技）宏观环境，包括政治、法律环境、经济环境、技术环境、社会、文化环境和自然环境等。术环境、社会、

88、文化环境和自然环境等。术环境、社会、文化环境和自然环境等。术环境、社会、文化环境和自然环境等。（2）微观环境：包括行业寿命周期、行业竞争）微观环境：包括行业寿命周期、行业竞争结构、成功关键因素。结构、成功关键因素。 销售预算的参与人员：全员参与为基础，主要销售预算的参与人员：全员参与为基础，主要以高层管理人员、市场分析预测人员以及财务以高层管理人员、市场分析预测人员以及财务人员。人员。 基本步骤：确定企业产品的市场定位；分析基本步骤：确定企业产品的市场定位；分析该产品市场需求特征；分析该产品市场供给的该产品市场需求特征；分析该产品市场供给的特征；判断该企业每种产品或产品组合能够取特征；判断该企

89、业每种产品或产品组合能够取得的合理的市场份额或者说可能的销售量；以得的合理的市场份额或者说可能的销售量；以上述四项分析为基础，编制用销售量和价格表上述四项分析为基础，编制用销售量和价格表示的销售预算。示的销售预算。表表3-9是是M公司的销售预算。公司的销售预算。表表3-9 3-9 销 售售 预 算算 单位：元位：元季度季度季度季度一一一一二二二二三三三三四四四四全年全年全年全年预计销预计销售量售量售量售量预计单预计单位售价位售价位售价位售价销销售收入售收入售收入售收入1001001001002002002002002000020000200002000015015015015020020020

90、0200300003000030000300002002002002002002002002004000040000400004000018018018018020020020020036000360003600036000630630630630200200200200126000126000126000126000预计现金收入上年上年上年上年应应收收收收账账款款款款第一季度第一季度第一季度第一季度( ( ( (销货销货20000)20000)20000)20000)第二季度第二季度第二季度第二季度( ( ( (销货销货30000)30000)30000)30000)第三季度第三季度第三季度

91、第三季度( ( ( (销货销货40000)40000)40000)40000)第第第第四四四四季度季度季度季度( ( ( (销货销货36000)36000)36000)36000)620062006200620012000120001200012000800080008000800018000180001800018000120001200012000120002400024000240002400016000160001600016000216002160021600216006200620062006200200002000020000200003000030000300003000040

92、00040000400004000021600216002160021600现现金收入合金收入合金收入合金收入合计计18200182001820018200260002600026000260003600036000360003600037600376003760037600117800117800117800117800 销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据市场预测或销货合同并结合企业生产能力确量是根据市场预测或销货合同并结合企业生产能力确定的。单价是通过价格决策确定的。销售收入是两者定的。单价是通过价格决策确定的。销售收入是两者的

93、乘积，在销售预算中计算得出。的乘积，在销售预算中计算得出。 销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域，销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域，分推销员来编制。为了简化，本例只划分了季度销分推销员来编制。为了简化，本例只划分了季度销售数据。售数据。 销售预算中通常还包括预计现金收入的计算，其销售预算中通常还包括预计现金收入的计算，其目的是为了编制现金预算提供必要的资料。第一季目的是为了编制现金预算提供必要的资料。第一季度的现金收入包括两部分，即上年应收账款在本年度的现金收入包括两部分，即上年应收账款在本年第一季度收到的货款，以及本季度销售中可能收到第一季度收到的货款，以及本季度销售中可能收到的

94、货款部分。在本例中，假设每季度销售收入中，的货款部分。在本例中，假设每季度销售收入中，本季度收到现金本季度收到现金6060，另外，另外4040现金要到下季度才现金要到下季度才能收到。能收到。 生产预算是在销售预算的基础上编制的，其主要生产预算是在销售预算的基础上编制的，其主要内容有销售量，期初和期末存货，生产量。表内容有销售量，期初和期末存货，生产量。表3-103-10是是M M公司的生产预算。公司的生产预算。（二）生产预算（二）生产预算表表3-10 生生 产 预 算算 单位：元位：元季度季度季度季度一一一一二二二二三三三三四四四四全年全年全年全年 预计销预计销售量售量售量售量加：加：加：加：

95、预计预计期末存期末存期末存期末存货货 合合合合 计计减：减：减：减：预计预计期初存期初存期初存期初存货货 预计预计生生生生产产量量量量1001001515115115101010510515015020201701701515155155200200181821821820201981981801802020200200181818218263063020206506501010640640 通常，企业的生产和销售不能做到通常，企业的生产和销售不能做到“同步同量同步同量”，需要设置一定的存货，以保证能在发生意外需求时按需要设置一定的存货，以保证能在发生意外需求时按时供货，并可均衡生产，节省赶工

96、的额外支出。存货时供货，并可均衡生产，节省赶工的额外支出。存货数量通常按下期销售量的一定百分比确定，本例按数量通常按下期销售量的一定百分比确定，本例按1010安排期末存货。年初存货是编制预算时预计的，年安排期末存货。年初存货是编制预算时预计的，年末存货根据长期销售趋势来确定，本例假设年初有存末存货根据长期销售趋势来确定，本例假设年初有存货货1010件，年末留存件，年末留存2020件。存货预算也可单独编制。件。存货预算也可单独编制。生产预算的生产预算的“预计销售量预计销售量”来自销售预算，其他数来自销售预算，其他数据在本表中计算得出：据在本表中计算得出： 预计期末存货下季度销售量预计期末存货下季

97、度销售量1010 预计期初存货上季度期末存货预计期初存货上季度期末存货 预计生产量预计生产量( (预计销售量预计期末存货预计销售量预计期末存货)-)-预预计期初存货计期初存货 表表3-113-11是是M M公司的直接材料预算。各季度公司的直接材料预算。各季度“期末材期末材料存货料存货”根据下季度生产量的一定百分比确定根据下季度生产量的一定百分比确定, ,本例本例按按2020计算。各季度计算。各季度“期初材料存货期初材料存货”是上季度的期是上季度的期末存货。预计各季度末存货。预计各季度“采购量采购量”根据下式计算确定：根据下式计算确定：预计采购量预计采购量( (生产需用量期末存量生产需用量期末存

98、量)-)-期初存量期初存量 本例假设材料采购的货款有本例假设材料采购的货款有5050在本季度内付清，在本季度内付清，另外另外5050在下季度付清。这个百分比是根据经验确定在下季度付清。这个百分比是根据经验确定的。如果材料品种很多的。如果材料品种很多, ,需要单独编制材料存货预算需要单独编制材料存货预算。（三）直接材料预算（三）直接材料预算表表3-11 直直 接接 材材 料料 预 算算 单位：千克位：千克 季季季季 度度度度一一一一二二二二三三三三四四四四全年全年全年全年预计预计生生生生产产量量量量( ( ( (件件件件) ) ) )单单位位位位产产品材料用量品材料用量品材料用量品材料用量生生生

99、生产产需用量需用量需用量需用量加：加：加：加：预计预计期末存量期末存量期末存量期末存量合合合合 计计1051051051051010101010501050105010503103103103101360136013601360155155155155101010101550155015501550396396396396194619461946194619819819819810101010198019801980198036436436436423442344234423441821821821821010101018201820182018204004004004002220222022

100、2022206406406406401010101064006400640064004004004004006800680068006800减：减：减：减：预计预计期初存量期初存量期初存量期初存量预计预计材料采材料采材料采材料采购购量量量量单单 价价价价预计预计采采采采购购金金金金额额( ( ( (元元元元) ) ) )30030030030010601060106010605 5 5 5530053005300530031031031031016361636163616365 5 5 5818081808180818039639639639619481948194819485 5 5 597

101、4097409740974036436436436418561856185618565 5 5 5928092809280928030030030030065006500650065005 5 5 532500325003250032500预计现金支出预计现金支出上年应付账款上年应付账款上年应付账款上年应付账款第一季度（采购第一季度（采购第一季度（采购第一季度（采购53005300）第二季度（采购第二季度（采购第二季度（采购第二季度（采购81808180）第三季度（采购第三季度（采购第三季度（采购第三季度（采购97409740）第四季度（采购第四季度（采购第四季度（采购第四季度（采购92809

102、280）合合合合 计计计计23502350265026505000500026502650409040906740674040904090487048708960896048704870464046409510951023502350530053008181818197409740464046403021030210表表3-12 直直 接接 人人 工工 预 算算季季季季 度度度度一一一一二二二二三三三三四四四四全年全年全年全年预计产预计产量（件）量（件）量（件）量（件）单单位位位位产产量工量工量工量工时时( (小小小小时时) )人工人工人工人工总总工工工工时时( (小小小小时时) )每小每小每

103、小每小时时人工成本人工成本人工成本人工成本( (元元元元) )人工人工人工人工总总成本成本成本成本( (元元元元) )1051051010105010502 2210021001551551010155015502 2310031001981981010198019802 2396039601821821010182018202 2364036406406401010640064002 21280012800（四）直接人工预算（四）直接人工预算M公司的直接人工预算见表公司的直接人工预算见表3-12。季季季季 度度度度一一一一二二二二三三三三四四四四全年全年全年全年变动变动制造制造制造制造费费用

104、：用：用：用：间间接人工接人工接人工接人工间间接材料接材料接材料接材料修理修理修理修理费费水水水水电费电费小小小小 计计1051051051052102101051055255251551551551553103101551557757751981981981983963961981989909901821821821823643641821829109106406406406401280128064064032003200固定制造固定制造固定制造固定制造费费用：用：用：用：修理修理修理修理费费折旧折旧折旧折旧管理人管理人管理人管理人员员工工工工资资保保保保险费险费财产财产税税税税小小小小 计

105、计100010001000100020020075075010010023752375114011401000100020020085851001002525252590090010001000200200110110100100231023109009001000100020020019019010010023902390394039404000400080080046046040040096009600合合合合 计计290029003300330033003300330033001280012800减：折减：折减：折减：折 旧旧旧旧现现金支出的金支出的金支出的金支出的费费用用用用10001

106、000190019001000100023002300100010002300230010001000230023004000400088008800（五）制造费用预算（五）制造费用预算表表3-13 制制 造造 费费 用用 预预 算算 单位：元单位：元 为了便于以后编制产品成本预算，需要计算为了便于以后编制产品成本预算，需要计算小时费用率。小时费用率。变动制造费用分配率变动制造费用分配率=3200/6400=0.5(=3200/6400=0.5(元元/ /小时小时) )固定制造费用分配率固定制造费用分配率=9600/6400=1.5(=9600/6400=1.5(元元/ /小时小时) ) 为了

107、便于以后编制现金预算，需要预计现金为了便于以后编制现金预算，需要预计现金支出。制造费用中支出。制造费用中, ,除折旧费外都须支付现金除折旧费外都须支付现金, ,所所以，根据每个季度制造费用数额扣除折旧费后，以，根据每个季度制造费用数额扣除折旧费后，即可得出即可得出“现金支出的费用现金支出的费用”。 表表3-14 产 品品 成成 本本 预 算算单单 位位位位 成成成成 本本本本生生生生产产成本成本成本成本( (640640件件件件) )期末期末期末期末存存存存货货( (2020件件件件) )销货销货成本成本成本成本( (630630件件件件) )每千克每千克每千克每千克或或或或每小每小每小每小时

108、时投入量投入量投入量投入量成本成本成本成本( (元元元元) )直直直直 接接接接 材材材材 料料料料直直直直 接接接接 人人人人 工工工工变动变动制造制造制造制造费费用用用用固定制造固定制造固定制造固定制造费费用用用用合合合合 计计5 52 20.50.51.51.51010千克千克千克千克1010小小小小时时1010小小小小时时1010小小小小时时505020205 515159090320003200012800128003200320096009600576005760010001000400400100100300300180018003150031500126001260031503

109、150945094505670056700（六）产品成本预算（六）产品成本预算表表3-14是是M公司的成本预算。公司的成本预算。表表3-13 销售及管理售及管理费用用预算算 单位：元位：元销销售售售售费费用：用：用：用： 20002000销销售人售人售人售人员员工工工工资资 55005500广告广告广告广告费费 30003000包装、运包装、运包装、运包装、运输费输费 27002700管理管理管理管理费费用：用：用：用：管理人管理人管理人管理人员员薪金薪金薪金薪金 40004000福利福利福利福利费费 800800保保保保险费险费 600600办办公公公公费费 14001400合合合合 计计

110、2000020000每季度支付每季度支付每季度支付每季度支付现现金（金（金（金（2000020000 4 4） 50005000（七）销售及管理费用预算（七）销售及管理费用预算表表3-15是是M公司的销售及管理费用预算公司的销售及管理费用预算表表3-16 现 金金 预 算算 单位：元位：元季度季度季度季度一一一一二二二二三三三三四四四四全年全年全年全年期初期初期初期初现现金余金余金余金余额额加：加：加：加：销货现销货现金收入金收入金收入金收入( (表表表表3-73-7) )可供使用可供使用可供使用可供使用现现金金金金800080001820018200262002620082008200260

111、002600034200342006060606036000360004206042060629062903760037600438904389080008000117800117800125800125800减各减各减各减各项项支出：支出：支出：支出：直接材料（表直接材料（表直接材料（表直接材料（表3-93-9）直接人工（表直接人工（表直接人工（表直接人工（表3-103-10）制造制造制造制造费费用（表用（表用（表用（表3-113-11）销销售及管理售及管理售及管理售及管理费费用（用（用（用（3-133-13）所得税所得税所得税所得税购买设备购买设备股利股利股利股利支出合支出合支出合支出合计

112、计50005000210021001900190050005000400040001800018000674067403100310023002300500050004000400010000100008000800039140391408960896039603960230023005000500040004000242202422095109510364036402300230050005000400040008000800032450324503021030210128001280088008800200002000016000160001000010000160001600011381

113、0113810现现金多余或不足金多余或不足金多余或不足金多余或不足82008200(4940)(4940)178401784011440114401199011990向向向向银银行借款行借款行借款行借款还银还银行借款行借款行借款行借款借款利息（年利借款利息（年利借款利息（年利借款利息（年利10%10%）合合合合 计计期末期末期末期末现现金余金余金余金余额额82008200110001100060606060110001100055055011550115506290629011440114401100011000110001100055055011550115501144011440（八）现金

114、预算（八）现金预算本例中，该企业需要保留的现金余额为本例中，该企业需要保留的现金余额为60006000元，不元，不足此数时需要向银行借款。假设银行借款的金额要求足此数时需要向银行借款。假设银行借款的金额要求是是10001000元的倍数，那么，第二季度借款额为元的倍数，那么，第二季度借款额为 ：借款额最低现金余额现金不足额借款额最低现金余额现金不足额 6000+49406000+494010940110001094011000（元）（元）第三季度现金多余，可用于偿还借款。一般按第三季度现金多余，可用于偿还借款。一般按“每每期期初借入，每期期末归还期期初借入，每期期末归还”来预计利息，故本例借来预

115、计利息，故本例借款期为款期为6 6个说。假设利率为个说。假设利率为1010，则应计利息为，则应计利息为550550元：元： 利息利息110001100010%10%6 61212 550(550(元元) )还款后，仍需保持最低现金余额，否则，只能部分还款后，仍需保持最低现金余额，否则，只能部分归还借款。归还借款。 表表 3-17 利利 润润 表表 预预 算算 单位（元）单位（元）销销售收入（表售收入（表售收入（表售收入（表3-73-7） 1260012600销货销货成本（表成本（表成本（表成本（表3-123-12） 5670056700毛毛毛毛 利利利利 6930069300销销售及管理售及管

116、理售及管理售及管理费费用（表用（表用（表用（表3-133-13） 2000020000利利利利 息（表息（表息（表息（表3-143-14） 550550利利利利润总额润总额 4875048750所得税（估所得税（估所得税（估所得税（估计计） 1600016000税后税后税后税后净净收益收益收益收益 3275032750三利润表和资产负债表预算的编制三利润表和资产负债表预算的编制(一一)利润表预算的编制利润表预算的编制 表表3-173-17是是M M公司的利润表预算公司的利润表预算, ,它是根据上述它是根据上述各有关预算编制的。各有关预算编制的。 表表3 31616是是M M公司的资产负债表预算

117、。大部分项目公司的资产负债表预算。大部分项目的数据来源已注明在表中。土地、普通股、长期借的数据来源已注明在表中。土地、普通股、长期借款三项本年度没有变化。年末款三项本年度没有变化。年末“未分配利润未分配利润”是这是这样计算的样计算的: : 期末未分配利润期末未分配利润= =期初未分配利润本期利润期初未分配利润本期利润- -本本期股利期股利16250+32750-1600016250+32750-1600033000(33000(元元) )“应收账款应收账款”是根据表是根据表3-73-7中的第四季度销售额和中的第四季度销售额和本期收现率计算的：本期收现率计算的：（二）资产负债表预算的编制（二）资

118、产负债表预算的编制表表3-18 3-18 资 产 负 债 表表 预 算算 单位：元位：元资产资产权权益益益益项项 目目目目年初年初年初年初年末年末年末年末项项 目目目目年初年初年初年初年末年末年末年末现现金（表金（表金（表金（表3-143-143-143-14）应应收收收收账账款款款款( ( ( (表表表表3-7)3-7)3-7)3-7)直接材料直接材料直接材料直接材料( ( ( (表表表表3-9)3-9)3-9)3-9)产产成品成品成品成品( ( ( (表表表表3-12)3-12)3-12)3-12)固定固定固定固定资产资产累累累累计计折旧折旧折旧折旧( ( ( (表表表表3-11)3-11

119、)3-11)3-11)资产总额资产总额8000800080008000620062006200620015001500150015009009009009003500035000350003500040004000400040004760047600476004760011440114401144011440144001440014400144002000200020002000180018001800180045000450004500045000800080008000800066640666406664066640应应付付付付账账款款款款( ( ( (表表表表3-3-3-3-9)9)9)

120、9)长长期借款期借款期借款期借款普通股普通股普通股普通股未分配利未分配利未分配利未分配利润润权权益益益益总额总额2350235023502350900090009000900020000200002000020000162501625016250162504760047600476004760046404640464046409000900090009000200002000020000200003300033000330003300066640666406664066640期末应收账款本期销售额期末应收账款本期销售额（1 1本期收现率）本期收现率） 3600036000(11-60(11-6

121、0) ) 1440014400（元）（元）“应付账款应付账款”是根据表是根据表3-63-6中的第四季度采购金额和付现率计算的中的第四季度采购金额和付现率计算的: :期末应付账款本期采购金额期末应付账款本期采购金额(1-(1-本期付现率本期付现率) )92809280(1-50(1-50) ) 46404640（元）（元）编制资产负债表预算的目的，在于判断预算反映的财务状况的稳编制资产负债表预算的目的，在于判断预算反映的财务状况的稳定性和流动性。如果通过资产负债表预算的分析，发现某些财务定性和流动性。如果通过资产负债表预算的分析，发现某些财务比率不佳，必要时可修改有关预算，以改善财务状况。比率不

122、佳，必要时可修改有关预算，以改善财务状况。三、三、A集团财务预算编制的内容和程序集团财务预算编制的内容和程序 内容：集团公司各权属单位编制财务预算时，应内容：集团公司各权属单位编制财务预算时，应内容：集团公司各权属单位编制财务预算时，应内容：集团公司各权属单位编制财务预算时，应当本着先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务当本着先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务当本着先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务当本着先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各项预算执行单位所承担预算的流程进行，并按照各项预算执行单位所承担预算的流程进行，并按照各项预算执行单位所承担预算的流程进行

123、，并按照各项预算执行单位所承担经济业务类型及其责任权限，编制财务预算。经济业务类型及其责任权限，编制财务预算。经济业务类型及其责任权限，编制财务预算。经济业务类型及其责任权限，编制财务预算。（一）业务预算（一）业务预算 业务预算是反映预算期集团公司各权属单位可能业务预算是反映预算期集团公司各权属单位可能形成现金收付的生产经营活动形成现金收付的生产经营活动( (或营业活动或营业活动) )的预算，的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成预算、采购预算、期间费用预产品成本预算、营业成预算、采购预算、期间费用预算等。算

124、等。 1销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场销其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。 2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品

125、的生产能力、各项材销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。直接材料预算。 3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内未完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要算期内未完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、

126、费用的要求编制。况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。 4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。接人工预算、制造费用预算等汇总编制。 5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主

127、要依据各单位有关定额、费用标准、物成本预算，主要依据各单位有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。价水平、上年实际执行情况等资料编制。 6.采购预算是预算执行单位在预算期内保证生产或者采购预算是预算执行单位在预算期内保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各种材料、低值经营的需要而从外部购买各类商品、各种材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售和营业预算、生易耗品等存货的预算，主要根据销售和营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。 7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营期间费用预算是预算期内预算执行单位

128、组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和各权属单位降低内的变化因素，结合费用开支标准和各权属单位降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。广告费等

129、重要项目，应当重点列示。（二）资本预算（二）资本预算 资本预算是集团公司各权属单位在预算期内进行资本预算是集团公司各权属单位在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 1.固定资产投资预算是集团公司各权属单位在预算固定资产投资预算是集团公司各权属单位在预算期内构建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投期内构建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。各权属单

130、位处置固定资度固定资产投资计划编制。各权属单位处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。产所引起的现金流入，也应列入资本预算。 2.权益性资本投资预算是集团公司各权属单位在预权益性资本投资预算是集团公司各权属单位在预算期内为了获得其他单位的股权及利益分配权而进行算期内为了获得其他单位的股权及利益分配权而进行的资本投资的预算，应当根据集团公司各权属单位有的资本投资的预算，应当根据集团公司各权属单位有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。 集团公司各权属单位转让权益资本投资或者收取被集团公司各权属单位转让权益资本投资或者收取被投资单位分配利润

131、（股利）所引起的现金流入，也应投资单位分配利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。列入资本预算。 3.债券投资预算是集团公司各权属单位在预算期内债券投资预算是集团公司各权属单位在预算期内为购买国债、公司债券、金融债券等所作的预算，应为购买国债、公司债券、金融债券等所作的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和证券市场行情编制。当根据本单位有关投资决策资料和证券市场行情编制。各权属单位转让债券收回本息所引起的现金流入，也各权属单位转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。应列入资本预算。（三）筹资预算（三）筹资预算 筹资预算是集团公司各权属单位在预算期内需要新筹资预算是集团公司各

132、权属单位在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据本单位有关资金款、债券还本付息的预算，主要依据本单位有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。利率等编制。 1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映各权属单位预算期内一切现金收支及其结果的预反映各权属单位预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其

133、他预算有关现金收支的汇总，主要作为各权属单位其他预算有关现金收支的汇总，主要作为各权属单位自己头寸调控管理的依据。自己头寸调控管理的依据。 （四）财务预算（四）财务预算 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。计损益表等形式反映。 2.预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期末实际的资产负债表和销售或营表。一般根据预算期末实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本

134、预算、筹资预算业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。等有关资料分析编制。 3.预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。一映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。关资料分析编制。 集团公司各权属单位必须在每年第四季度初着手集团公司各权属单位必须在每年第四季度初着手编制下一年度的财

135、务预算草案。编制下一年度的财务预算草案。集团公司直属单位的单位负责人、控股公司的首席集团公司直属单位的单位负责人、控股公司的首席产权代表是本单位财务预算编制工作的第一责任者产权代表是本单位财务预算编制工作的第一责任者, ,直属单位厂长（经理）办公室、控股公司董事会办直属单位厂长（经理）办公室、控股公司董事会办公室是本单位财务预算编制的主要召集部门，财务公室是本单位财务预算编制的主要召集部门，财务部门负责本单位财务预算的汇编，供应、生产、销部门负责本单位财务预算的汇编，供应、生产、销售、工资、资本营运等部门要密切配合财务部门的售、工资、资本营运等部门要密切配合财务部门的预算汇编工作。预算汇编工作

136、。 集团公司各权属单位必须根据前三个季度的财务集团公司各权属单位必须根据前三个季度的财务预算执行情况，同时充分考虑第四季度可能发生的预算执行情况，同时充分考虑第四季度可能发生的重大经济事项，对本年度预算执行情况做出尽可能重大经济事项，对本年度预算执行情况做出尽可能接近实际的预测，根据预测结果和下一年度经营工接近实际的预测，根据预测结果和下一年度经营工作实际，编制下一年度财务预算草案。作实际，编制下一年度财务预算草案。 案例：案例：A集团财务预算编制程序集团财务预算编制程序1财务预算草案编制财务预算草案编制 财务预算草案的编制工作一般不超过半个月。财务预算草案的编制工作一般不超过半个月。 财务预

137、算草案编制完成后，控股公司由集团公司财务预算草案编制完成后，控股公司由集团公司派出的产权代表讨论通过派出的产权代表讨论通过, ,直属单位由厂长（经理）直属单位由厂长（经理）办公会讨论通过。办公会讨论通过。 讨论通过后的财务预算草案，各直属单位在十月讨论通过后的财务预算草案，各直属单位在十月底前报集团公司财务部；各控股公司在十月底前报底前报集团公司财务部；各控股公司在十月底前报集团公司董事会办公室，由集团公司董事会办公室集团公司董事会办公室，由集团公司董事会办公室统一送集团公司财务部进行预算汇总。统一送集团公司财务部进行预算汇总。 集团公司董事会委托集团公司财务部对各控集团公司董事会委托集团公司

138、财务部对各控股公司的财务预算草案进行初步审核，并提出修股公司的财务预算草案进行初步审核，并提出修改意见。改意见。 集团公司财务部负责将集团公司各权属单位集团公司财务部负责将集团公司各权属单位财务预算草案及预算修改意见报集团公司经理办财务预算草案及预算修改意见报集团公司经理办公会审议，然后由集团公司董事会预算审查委员公会审议，然后由集团公司董事会预算审查委员会和内审委员会共同把关，提出进一步的修改建会和内审委员会共同把关，提出进一步的修改建议。议。 对财务预算草案和财务预算修改建议，直属对财务预算草案和财务预算修改建议，直属单位由集团公司财务部负责反馈，控股公司由集单位由集团公司财务部负责反馈，

139、控股公司由集团公司董事会办公室负责反馈。团公司董事会办公室负责反馈。 2财务预算草案审查财务预算草案审查 集团公司各权属单位根据集团公司财务预算修改集团公司各权属单位根据集团公司财务预算修改建议，对本单位的财务预算草案进行重新修订，并经建议，对本单位的财务预算草案进行重新修订，并经产权代表、经理办公会讨论后将修改后的财务预算方产权代表、经理办公会讨论后将修改后的财务预算方案案,11,11月底前分别上报集团公司董事会办公室和集团月底前分别上报集团公司董事会办公室和集团公司财务部。公司财务部。 3财务预算草案修改财务预算草案修改 集团公司财务部根据集团公司各权属单位上报的集团公司财务部根据集团公司

140、各权属单位上报的财务预算方案，负责汇总编制集团公司总体财务预财务预算方案，负责汇总编制集团公司总体财务预算方案。算方案。 集团公司财务预算方案编制一般在五个工作日内集团公司财务预算方案编制一般在五个工作日内完成。完成。4财务预算方案审批财务预算方案审批 集团公司总体预算方案编制完成后，首先提交集团公司总体预算方案编制完成后，首先提交集团公司经理办公会讨论，然后由集团公司董事会集团公司经理办公会讨论，然后由集团公司董事会预算委员会和内审委员会共同审议把关，并根据集预算委员会和内审委员会共同审议把关，并根据集团公司经理办公会和集团公司董事会两个委员会所团公司经理办公会和集团公司董事会两个委员会所提

141、意见修改后，提交集团公司董事会审定。提意见修改后，提交集团公司董事会审定。 集团公司董事会讨论通过的财务预算方案，各集团公司董事会讨论通过的财务预算方案，各直属单位由集团公司以正式文件形式下达执行。各直属单位由集团公司以正式文件形式下达执行。各控股公司董事长负责召集董事会议审定，报经股东控股公司董事长负责召集董事会议审定，报经股东大会批准，并以股东决议行事贯彻落实。股东会决大会批准，并以股东决议行事贯彻落实。股东会决议和经股东会决议批准的财务预算方案需报集团公议和经股东会决议批准的财务预算方案需报集团公司董事会备案。司董事会备案。 上述财务预算方案的汇编工作，主要侧重于利上述财务预算方案的汇编

142、工作，主要侧重于利润指标的预算，集团公司各权属单位在完成本年度润指标的预算，集团公司各权属单位在完成本年度财务决算工作后，按国有资产管理部门的要求，结财务决算工作后，按国有资产管理部门的要求，结合财务决算情况，编制本单位详尽的资产负债预算、合财务决算情况，编制本单位详尽的资产负债预算、预计利润预算、现金流量预算、成本费用预算、产预计利润预算、现金流量预算、成本费用预算、产品收入预算、产品成本预算、投资收益预算、重大品收入预算、产品成本预算、投资收益预算、重大资本支出预算等。并对预算偏差及完成财务预算的资本支出预算等。并对预算偏差及完成财务预算的保证措施进行说明。保证措施进行说明。 集团公司财务

143、部负责审查汇总集团公司总体财集团公司财务部负责审查汇总集团公司总体财务预算，并经集团公司董事会审议通过后，于次年务预算，并经集团公司董事会审议通过后，于次年三月底前报市人民政府国有资产监督管理委员会。三月底前报市人民政府国有资产监督管理委员会。 5财务预算编制的后续工作财务预算编制的后续工作第四章第四章 预算的执行与控制预算的执行与控制预算执行与控制应注意问题：预算执行与控制应注意问题：预算执行与控制应注意问题：预算执行与控制应注意问题：1 1企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必企业财务预算一经批复

144、下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部与各部门、各单位、各环节和各岗位，纵向落实到内部与各部门、各单位、各环节和各岗位，纵向落实到内部与各部门、各单位、各环节和各岗位，纵向落实到内部与各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。形成全方位的财务预算执行责任体系。形成全方位的财务预算执行责任体系。形成全方位的财务预算执行责任体系。2 2企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项企业应

145、当将财务预算作为预算期内组织、协调各项企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份预算和季经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份预算和季经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份预算和季经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份预算和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。3 3企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算企业应当强化现金流量的预算管理，

146、按时组织预算企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务权审批程序执行。对于

147、预算外的项目支出，应当按财务权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。手续的项目支出，不予支付。手续的项目支出，不予支付。手续的项目支出，不予支付。4 4企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健

148、全算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及控。对预算执行中出现的

149、异常情况，企业有关部门应及控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。时查明原因，提出解决办法。时查明原因，提出解决办法。时查明原因，提出解决办法。5 5企业应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行企业应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行企业应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行企业应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行

150、中发生的新情况、新问题即出现较大偏差的重大项目，中发生的新情况、新问题即出现较大偏差的重大项目，中发生的新情况、新问题即出现较大偏差的重大项目，中发生的新情况、新问题即出现较大偏差的重大项目，企业财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预企业财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预企业财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预企业财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。6 6企业财务管

151、理部门应当利用财务报表监控财务预算企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进差

152、异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。企业完成财务预算目标。企业完成财务预算目标。企业完成财务预算目标。 第一节第一节 预算执行预算执行一、预算执行前的准备一、预算执行前的准备（一）预算的审查通过（一）预算的审查通过（二）预算的分解下达（二）预算的分解下达（三）预算的讲解（三）预算的讲解二、预算执行需要满足的相关条件二、预算执行需要满足的相关条件（一）配套的会计制度（一）配套的会计制度（二）健全的组织结构（二）健全的组织结构（三）顺畅的信息沟通（三）顺畅的信息沟通预算编

153、制完成之后，需要经过专门预算编制完成之后，需要经过专门的预算管理委员会或由董事会授权的预算管理委员会或由董事会授权的机构审查通过才能够正式执行。的机构审查通过才能够正式执行。分解。年度预算经过预算分解。年度预算经过预算管理委员会批准后，需要管理委员会批准后，需要把年度预算分解到更具体把年度预算分解到更具体的时间段，比如分为季度、的时间段，比如分为季度、月份乃至旬，有条件的企月份乃至旬，有条件的企业，还可以分解到天。业，还可以分解到天。下达。预算经过分解之后，下达。预算经过分解之后，要针对不同部门传达各自要针对不同部门传达各自需要的预算。需要的预算。 预算分发下达以后，应预算分发下达以后，应该以

154、部门、各小团队为该以部门、各小团队为单位，举行一连串的预单位，举行一连串的预算说明会议，专门讲解算说明会议，专门讲解企业总体计划以及本部企业总体计划以及本部门、本团队的任务，使门、本团队的任务，使每个员工都能找到自己每个员工都能找到自己的位置。的位置。 配套的会计制度配套的会计制度责任会计责任会计责任会计是一种企业目标责任的分解、控制、责任会计是一种企业目标责任的分解、控制、核算和考核的管理循环，其基本特征是权、责、核算和考核的管理循环，其基本特征是权、责、利相结合，经营管理与会计管理相互渗透。利相结合，经营管理与会计管理相互渗透。责任会计体系包括的内容是多方面的，完整的责任会计体系包括的内容

155、是多方面的，完整的责任会计制度通常包括：责任会计制度通常包括：划分责任中心划分责任中心；规定；规定权责范围；确定责任目标；建立责任核算系统；权责范围；确定责任目标；建立责任核算系统；建立企业内部转移价格和内部结算制度；编制建立企业内部转移价格和内部结算制度；编制责任报告；考评工作业绩。责任报告；考评工作业绩。 责任中心及特征责任中心就是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部（责任）单位。建立责任中心是实行责任预算和责任会计的基础。特征一 ：是一个责权利结合的实体；特征二：具有承担经济责任的条件；特征三：所承担的责任和行使的权利都应该是可控的；特征四：具有相对独立的经营业务和财务收支活

156、动；特征五：便于进行责任会计核算或单独核算。责任中心分类责任中心分类 通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，可以将企通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，可以将企通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，可以将企通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，可以将企业中诸多部门分为三大类：成本中心、利润中心和投资中心。业中诸多部门分为三大类：成本中心、利润中心和投资中心。业中诸多部门分为三大类：成本中心、利润中心和投资中心。业中诸多部门分为三大类：成本中心、利润中心和投资中心。（1 1）成本中心。）成本中心。）成本中心。）成本中心。是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任是指只发生成本（费

157、用）而不取得收入的责任是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。（2 2）利润中心。）利润中心。）利润中心。）利润中心。是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据是

158、指既要发生成本，又能取得收入，还能根据是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责任中心。利润中心的成本和收入对利收入与成本计算利润的责任中心。利润中心的成本和收入对利收入与成本计算利润的责任中心。利润中心的成本和收入对利收入与成本计算利润的责任中心。利润中心的成本和收入对利润中心来说必须是可控的。对利润中心工作业绩进行考核的重润中心来说必须是可控的。对利润中心工作业绩进行考核的重润中心来说必须是可控的。对利润中心工作业绩进行考核的重润中心来说必须是可控的。对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的

159、利润要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。（3 3）投资中心。）投资中心。）投资中心。）投资中心。是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的这样一种责

160、任中心。该种责任中心不仅要对还有权进行投资的这样一种责任中心。该种责任中心不仅要对还有权进行投资的这样一种责任中心。该种责任中心不仅要对还有权进行投资的这样一种责任中心。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核资中心应有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核资中心应有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核资中心应有较大的生产经营决策权，

161、实际上相当于一个独立核算的企业，如企业集团下属的独立核算的分公司或分厂等。算的企业，如企业集团下属的独立核算的分公司或分厂等。算的企业，如企业集团下属的独立核算的分公司或分厂等。算的企业，如企业集团下属的独立核算的分公司或分厂等。责任会计体系建立的原则责任会计体系建立的原则 第一，权、责、利相结合原则。第一，权、责、利相结合原则。第一，权、责、利相结合原则。第一，权、责、利相结合原则。第二，总体优化原则。第二，总体优化原则。第二，总体优化原则。第二，总体优化原则。第三，公平性原则。第三，公平性原则。第三，公平性原则。第三，公平性原则。第四，可控性原则。可控性原则是指各责任中心只能对第四，可控性

162、原则。可控性原则是指各责任中心只能对第四，可控性原则。可控性原则是指各责任中心只能对第四，可控性原则。可控性原则是指各责任中心只能对其可控制和管理的经济活动负责，即各责任中心只对其其可控制和管理的经济活动负责，即各责任中心只对其其可控制和管理的经济活动负责，即各责任中心只对其其可控制和管理的经济活动负责，即各责任中心只对其权力可以控制的经济活动负责，对于其权力不及的、控权力可以控制的经济活动负责，对于其权力不及的、控权力可以控制的经济活动负责，对于其权力不及的、控权力可以控制的经济活动负责，对于其权力不及的、控制不了的经济活动，不承担经济责任。制不了的经济活动，不承担经济责任。制不了的经济活动

163、，不承担经济责任。制不了的经济活动，不承担经济责任。第五，反馈性原则。反馈性原则就是要求各责任中心对第五，反馈性原则。反馈性原则就是要求各责任中心对第五，反馈性原则。反馈性原则就是要求各责任中心对第五，反馈性原则。反馈性原则就是要求各责任中心对其生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的主其生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的主其生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的主其生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的主要形式是编制责任报告。通过各责任中心的报告，应能要形式是编制责任报告。通过各责任中心的报告，应能要形式是编制责任报告。通过各责任中心的报告，应能要形式是编制责任报告

164、。通过各责任中心的报告，应能使有关责任人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当使有关责任人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当使有关责任人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当使有关责任人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当的调整。的调整。的调整。的调整。第六，重要性原则。重要性原则，也称例外管理原则，第六，重要性原则。重要性原则，也称例外管理原则，第六，重要性原则。重要性原则，也称例外管理原则，第六，重要性原则。重要性原则，也称例外管理原则，就是要求各责任中心对其生产经营过程中发生的重点差就是要求各责任中心对其生产经营过程中发生的重点差就是要求各责任中心对其生产经营过程中发生的重点差就是要求各责

165、任中心对其生产经营过程中发生的重点差异进行分析、控制。异进行分析、控制。异进行分析、控制。异进行分析、控制。 健全的组织结构健全的组织结构 企业的组织结构一般有直线型组织结构和企业的组织结构一般有直线型组织结构和事业部型组织结构。事业部型组织结构。企业的预算和计划必须在健全的组织结构企业的预算和计划必须在健全的组织结构基础上才有可能顺利实施。预算体系的基基础上才有可能顺利实施。预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织结构本结构和分类必须与整个企业的组织结构相配合，将预算内容在各单位之间加以划相配合，将预算内容在各单位之间加以划分，使各部分预算目标与内部各组织责任分，使各部分预算目标与内部各

166、组织责任相配合。相配合。顺畅的信息沟通顺畅的信息沟通 1 1使实际的生产经营情况可以顺利的上传下达。企业使实际的生产经营情况可以顺利的上传下达。企业使实际的生产经营情况可以顺利的上传下达。企业使实际的生产经营情况可以顺利的上传下达。企业中的信息是纷繁复杂的，各层次的管理人员和具体的业中的信息是纷繁复杂的，各层次的管理人员和具体的业中的信息是纷繁复杂的，各层次的管理人员和具体的业中的信息是纷繁复杂的，各层次的管理人员和具体的业务操作人员各自的职责不同，因而对信息的掌握和要求务操作人员各自的职责不同，因而对信息的掌握和要求务操作人员各自的职责不同，因而对信息的掌握和要求务操作人员各自的职责不同，因

167、而对信息的掌握和要求也都是不同的。一个良好的信息沟通体系可以保证相关也都是不同的。一个良好的信息沟通体系可以保证相关也都是不同的。一个良好的信息沟通体系可以保证相关也都是不同的。一个良好的信息沟通体系可以保证相关的信息传递给相应的人员，使生产经营顺利进行。操作的信息传递给相应的人员，使生产经营顺利进行。操作的信息传递给相应的人员，使生产经营顺利进行。操作的信息传递给相应的人员，使生产经营顺利进行。操作者具体信息执行计划制定计划高层管理者综合信息者具体信息执行计划制定计划高层管理者综合信息者具体信息执行计划制定计划高层管理者综合信息者具体信息执行计划制定计划高层管理者综合信息 2 2使实际生产经

168、营结果与预算标准的差异可以得到及使实际生产经营结果与预算标准的差异可以得到及使实际生产经营结果与预算标准的差异可以得到及使实际生产经营结果与预算标准的差异可以得到及时的分析。当实际生产经营与预算标准出现差异时，仅时的分析。当实际生产经营与预算标准出现差异时，仅时的分析。当实际生产经营与预算标准出现差异时，仅时的分析。当实际生产经营与预算标准出现差异时，仅仅记录下来是不够的，还要对差异出现的原因、可能造仅记录下来是不够的，还要对差异出现的原因、可能造仅记录下来是不够的，还要对差异出现的原因、可能造仅记录下来是不够的，还要对差异出现的原因、可能造成的影响进行分析，以提出相应的对策。成的影响进行分析

169、，以提出相应的对策。成的影响进行分析，以提出相应的对策。成的影响进行分析，以提出相应的对策。对这些差异的分析一般来说除直接当事人做出说明以外，对这些差异的分析一般来说除直接当事人做出说明以外，对这些差异的分析一般来说除直接当事人做出说明以外，对这些差异的分析一般来说除直接当事人做出说明以外，还需要直接当事人的管理者做出分析判断。如果属于重还需要直接当事人的管理者做出分析判断。如果属于重还需要直接当事人的管理者做出分析判断。如果属于重还需要直接当事人的管理者做出分析判断。如果属于重大差异，则还需要专门机构和人员，比如财务部门、预大差异，则还需要专门机构和人员，比如财务部门、预大差异，则还需要专门

170、机构和人员，比如财务部门、预大差异，则还需要专门机构和人员，比如财务部门、预算管理委员会、主计长等，做出权威性的评判。算管理委员会、主计长等，做出权威性的评判。算管理委员会、主计长等，做出权威性的评判。算管理委员会、主计长等，做出权威性的评判。及时的信息沟通有助于这些不同层次的差异分析。及时的信息沟通有助于这些不同层次的差异分析。及时的信息沟通有助于这些不同层次的差异分析。及时的信息沟通有助于这些不同层次的差异分析。（一）履行企业战略（一）履行企业战略（二）确定企业管理控制的关键环节（二）确定企业管理控制的关键环节（三）控制成本、费用支出（三）控制成本、费用支出（四）控制利润和损失（四）控制利

171、润和损失（五）控制现金流量（五）控制现金流量第二节第二节 预算控制与变更预算控制与变更一、预算控制的基本目的一、预算控制的基本目的 松控制对责任人的考评标准比较灵活。松控制奉行的思想是权力下放，给下级人员足够的独立空间，激发他们的责任心，充分发挥潜力,出色地完成工作。 二、预算控制的基本原理二、预算控制的基本原理（一）紧控制 紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。要求下级工作人员必须完成预算,这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。（二）松控制遵循紧控制原理的时候，业务部门经理的实际业绩与预算遵循紧控制原理的时候，业务部门经理的实际业绩与预算应该相符，预算标准就是对他们一个有力的约

172、束。在一段应该相符，预算标准就是对他们一个有力的约束。在一段时间之后，比如一个月、一个季度，将实际业绩与预算进时间之后，比如一个月、一个季度，将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，应考行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，应考虑调整措施。这样，紧控制下，管理者的业绩主要是根据虑调整措施。这样，紧控制下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来评判的。在预算期达到预算目标的能力来评判的。 遵循松控制原理的时候，预算并不看做是对责任人的约束，遵循松控制原理的时候，预算并不看做是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。预算中的数据被假定为在编制时对而是联络和

173、计划的工具。预算中的数据被假定为在编制时对各项能力所做出的最好预测，此后随着情况变化，随时以修各项能力所做出的最好预测，此后随着情况变化，随时以修改预测的形式传递给上一级管理者。没有达到原来预算的目改预测的形式传递给上一级管理者。没有达到原来预算的目标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改情况不会被严标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改情况不会被严格限制，除非是重大情况。格限制，除非是重大情况。 1自我控制。2管理控制。3例外报告。 三、预算控制的形式三、预算控制的形式总体上可以分为外部控制和内部控制。（一）外部控制（1）将销售预算涉及的地区划分为若干部分,每部分由专人负责，如分区销售经理

174、。（2）建立销售预算完成计划时间进度表,随时检验预算完成情况。（3）建立有效的预算评估程序,对每一阶段预算执行情况进行评价。 四、预算控制的内容四、预算控制的内容（一）经营预算控制1销售预算控制。（二） 内部控制外部控制指的是企业外部环境对企业预算执外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是社会控制，行产生的影响。外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、市场状况等宏观包括经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略确定、战术推行可能产生的因素对企业战略确定、战术推行可能产生的阻力和动力。阻力和动力。 （4）制造费用预算控制。2生产预算控制。（1）产量预算控制

175、。主要是生产稳定和存货数量。（2）直接材料预算控制。1）限额领料制。2）配比领料制。3）盘存控制法。（3）直接人工预算控制。2）监督劳动生产率情况。1）通过控制人工标准和员工人数控制工资费用总额。基本原则是区分可控和不可控因素。 限额领料制是指由供应部门根据生产计划以及材料消耗定额计限额领料制是指由供应部门根据生产计划以及材料消耗定额计算材料定额消耗量，与生产计划部门共同签发限额领料单，凭算材料定额消耗量，与生产计划部门共同签发限额领料单，凭单定量供应。这种方法适用于经常领用并规定有领用限额的材单定量供应。这种方法适用于经常领用并规定有领用限额的材料领发业务料领发业务 配比领料制是指供应部门根

176、据生产计划和配比领料制是指供应部门根据生产计划和所用各种材料的配方比例，计算各种材料所用各种材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，与生产计划部门共同签发材的配方用量，与生产计划部门共同签发材料配比领料单，据以领发材料。这种方法料配比领料单，据以领发材料。这种方法适用于生产产品需要耗用若干种材料，而适用于生产产品需要耗用若干种材料，而且各种材料之间有固定配方比例的情况。且各种材料之间有固定配方比例的情况。 在盘存控制法下，首先定期对产品进行盘存，在盘存控制法下，首先定期对产品进行盘存，然后根据完工产品数量和在产品数量计算产然后根据完工产品数量和在产品数量计算产品投产数量，再乘以材料消耗定额来计

177、算材品投产数量，再乘以材料消耗定额来计算材料定额消耗量，最后将材料实际消耗量与定料定额消耗量，最后将材料实际消耗量与定额消耗量进行比较，即可计算出材料消耗脱额消耗量进行比较，即可计算出材料消耗脱离定额的差异。这种方法适用于不需要经过离定额的差异。这种方法适用于不需要经过切割就可以进行加工的材料，以反映定额消切割就可以进行加工的材料，以反映定额消耗量和脱离定额的差异。耗量和脱离定额的差异。 3成本、费用预算控制（1）成本预算控制。（2）销售费用预算控制。（3）管理费用预算控制。（二）资本支出预算控制资本支出预算的控制分为三个阶段：第一阶段是正式授权进行特定资本项目的计划。第二阶段是资本支出项目进

178、行中的支出控制。第三阶段是资本项目完成后的记录归档。 （三）财务预算控制对现金预算进行控制的方法有：1对现金及未来可能的现金状况做出适当和连续的评价。2保存逐日(或更长间隔期间)的现金状况资料。 （一）财务指标和非财务指标（二） 偶发因素（三）通货膨胀（四） 预算项目的可控性问题（五）信息传递失败（六）计量错误五、预算控制中可能存在的问题五、预算控制中可能存在的问题2空间变化。主要指的是进行预算编制和预算执行的部门和人员不同。 六、预算变更（一）预算变更的原因预算变更的最重要原因就是时间和空间的变化与不协调。1时间变化。(1)预算编制环境和执行环境不同。(2)预算编制人员和执行人员不同。(3)

179、预算编制的短期目标和执行中的短期目标不同.1发现和报告预算错误和环境变化引起的预算更改。预算中的错误和不当之处一般都是由具体的预算执行人员发现的，但是他们并没有更改预算的权力，所以，预算执行人员在发现需要修改的预算标准以后，需要做出一个简明的报告，呈送主管人员。报告中应该包括的内容有：原有的预算标准；需要更改的原因；更改预算之后可能出现的结果；相关人员签字。 （二）预算变更的程序（二）预算变更的程序企业的预算变更一般要经过以下程序： 2主管人员审查预算更改报告，判断是否需要修改。预算执行人员的直接主管人员需要对预算更改报告进行分析，加以筛选。对限额标准以下并且确实需要修改的情况，批准修改，并将

180、修改情况写出报告，一份交上级主管机构审核，一份留存备查。对限额标准以上需要修改的项目，在原预算更改报告中加注自己的意见并签名呈送上级主管机构。 这一程序根据企业规模和员工级别设置情况，可以逐级向上传递，直到预算管理的最高机构预算管理委员会。预算管理委员会对重大预算更改直接负责。 3跟踪预算更改后业务进展。预算更改之后,相关项目业务还要继续进行，通过对其进展情况的跟踪报告,可以发现更改的效果如何,作为业绩评价和今后预算执行的一个参考资料。案例：某公司全面预算调整之规定案例：某公司全面预算调整之规定案例：某公司全面预算调整之规定案例：某公司全面预算调整之规定某公司全面预算调整之规定第七章 全面预算

181、的调整第三十五条 全面预算调整的原则1、2、3全面预算调整的条件：17条第三十六条 全面预算调整权限第三十七条 全面预算调整方式第三十八条 全面预算调整的程序第三十五条 全面预算调整的原则全面预算一经批准，在公司内部具有全面预算一经批准，在公司内部具有“ “法律效力法律效力” ”，不得随意更改与调整；，不得随意更改与调整；当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调

182、整申请；的情况下，才能提出预算调整申请；当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部营主动积极提出调整申请，以加以提高，公司内部营主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请；出调整申请；全面预算调整的条件如下：全面预算调整的条件如下：当有下列情况之一发生，具有明确证据表明预算目当有下列情况之一发生，具有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执标和现实情形有重

183、大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；公司总经理办公室决定追加（或缩减）任务；公司总经理办公室决定追加（或缩减）任务；市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；国家相关政策发生重大变化；国家相关政策发生重大变化；生产条件发生重大变化；生产条件发生重大变化；发生不可抗拒的事件；发生不可抗拒的事件；董事会或者全面预算管理委员会认为应该调整的其董事会或者全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。

184、他事项。 第三十六条 全面预算调整权限公司全面预算的调整权属于公司董事会和全面预算管理委员会；董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；全面预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权 第三十七条 全面预算调整方式由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明显证据表明预算目标和现实情形具备中长期的稳定趋势，有明显证据表明预算目标和现实

185、情形具备中长期的稳定趋势，有明显证据表明预算目标和现实情形具备中长期的稳定趋势，有明显证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。要求，并最终确认全面预

186、算调整方案。要求，并最终确认全面预算调整方案。要求，并最终确认全面预算调整方案。由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述因素调整条件时，球迷预算办公室、发生明显变化，且符合上述因素调整条件时，球迷预算办公室、发生明显变化，且符合上述因素调整条件时，球迷预算办公室、发生明显变化，且符合上述因素调整条件时，球迷预算办公室、各责任中心可以向全面预算委员会提出预算调整时期。各责任中心可以向全面预算委员会提

187、出预算调整时期。各责任中心可以向全面预算委员会提出预算调整时期。各责任中心可以向全面预算委员会提出预算调整时期。全面预算调整时期中必须包括：全面预算调整时期中必须包括：全面预算调整时期中必须包括：全面预算调整时期中必须包括：1 1 导致无法实现全面预算的原因，并负相关文件（如市场价格导致无法实现全面预算的原因，并负相关文件（如市场价格导致无法实现全面预算的原因，并负相关文件（如市场价格导致无法实现全面预算的原因，并负相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经

188、营计划、变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）；公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）；公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）；公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）；2 2 已经采取的其他弥补措施和效果；已经采取的其他弥补措施和效果；已经采取的其他弥补措施和效果；已经采取的其他弥补措施和效果；3 3 调整内容；调整内容；调整内容；调整内容；4 4 调整后的预算方案。调整后的预算方案。调整后的预算方案。调整后的预算方案。第三十八条 全面预算调整程序1 1 预算调整申请部门填写全面预算调整申请表，提预算调整申请部门填

189、写全面预算调整申请表，提交全面预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交全面预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管副总经理审批（如预算调整由董事会提交公司主管副总经理审批（如预算调整由董事会提出，可直接按第三步重新开始）；出，可直接按第三步重新开始）；2 2 预算调整申请部门将主管副总经理签字同意的全预算调整申请部门将主管副总经理签字同意的全面预算调整申请表上交公司全面预算管理办公室；面预算调整申请表上交公司全面预算管理办公室；3 3 公司全面预算管理办公室对全面预算调整申请表公司全面预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的全及相关报告进行审查并签署

190、意见，将同意上报的全面预算调整申请表及相关变更登记全面预算管理委面预算调整申请表及相关变更登记全面预算管理委员会讨论并提出是否调整的建议；员会讨论并提出是否调整的建议；4 4 将全面预算管理委员会讨论通过的调整方案报总将全面预算管理委员会讨论通过的调整方案报总经理审批；经理审批；5 5 对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的的10%10%的属于重大调整），预算管理委员会须将的属于重大调整），预算管理委员会须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；调整申请及审批意见提交董事会进行审批；6 6 董事会或全面预算管理委员会批准全面预算调整董事会或全面预

191、算管理委员会批准全面预算调整后，由全面预算管理委员会下达给公司全面预算后，由全面预算管理委员会下达给公司全面预算管理办公室；管理办公室；7 7 公司全面预算管理办公室留存全面预算调整申请公司全面预算管理办公室留存全面预算调整申请表，并根据审批意见，编写表，并根据审批意见，编写“ “全面预算调整通知全面预算调整通知书书” ”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。，并将调整预算目标下达给相关责任中心。一、恰当的企业远景描述二、良好的企业文化氛围 三、健全的企业制度体系（一）财务会计制度（二）生产管理制度（三）质量管理制度.第三节第三节 预算执行的保障体系预算执行的保障体系第五章第五章 预算分析、考

192、评与激励预算分析、考评与激励第一节第一节 预算分析预算分析第二节第二节 预算考评与激励概述预算考评与激励概述策三节策三节 对高级经理的考评与激励对高级经理的考评与激励第四节第四节 对责任中心的考评与激励对责任中心的考评与激励第五节第五节 对一般员工的考评与激励对一般员工的考评与激励第一节第一节 预算分析预算分析预算分析是指预算差异分析，预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后，主要是对实际业务情况和预算数据进行对比，并确定差异、分析原因、总结经验教训。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利的执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评

193、价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。预算差异的概念和分类预算差异的概念和分类预算差异，是指预算实际执行情况与预算目标之间的差预算差异，是指预算实际执行情况与预算目标之间的差预算差异，是指预算实际执行情况与预算目标之间的差预算差异，是指预算实际执行情况与预算目标之间的差距距距距 。1 1根据比较对象不同可分为实际与预算的差异和预算与根据比较对象不同可分为实际与预算的差异和预算与根据比较对象不同可分为实际与预算的差异和预算与根据比较对象不同可分为实际与预算的差异和预算与预测的差异。预测的差异。预测的差异。预测的差异。（1 1）实际与预算的差异。）实际与预算的差异。）

194、实际与预算的差异。）实际与预算的差异。（2 2）预算与预测的差异。）预算与预测的差异。）预算与预测的差异。）预算与预测的差异。2 2根据对生产经营的影响可分为：根据对生产经营的影响可分为：根据对生产经营的影响可分为：根据对生产经营的影响可分为：（1 1）有利差异。）有利差异。）有利差异。）有利差异。（2 2）不利差异。）不利差异。）不利差异。）不利差异。 3 3根据可控性不同可分为：根据可控性不同可分为：根据可控性不同可分为：根据可控性不同可分为：（1 1）内部差异。）内部差异。）内部差异。）内部差异。（2 2）外部差异。）外部差异。）外部差异。）外部差异。4 4按照产生的原因不同可分为：按照

195、产生的原因不同可分为：按照产生的原因不同可分为：按照产生的原因不同可分为：（1 1）价格差异。（）价格差异。（）价格差异。（）价格差异。（2 2）数量差异。）数量差异。）数量差异。）数量差异。 预算差异分析的基本方法预算差异分析的基本方法 预算差异分析的基本方法是在收集整理各种数据预算差异分析的基本方法是在收集整理各种数据预算差异分析的基本方法是在收集整理各种数据预算差异分析的基本方法是在收集整理各种数据资料，评价预算执行和完成情况，分析差异原因资料，评价预算执行和完成情况，分析差异原因资料，评价预算执行和完成情况，分析差异原因资料，评价预算执行和完成情况，分析差异原因的过程中使用的方法，主要

196、有性质分析法和数量的过程中使用的方法，主要有性质分析法和数量的过程中使用的方法，主要有性质分析法和数量的过程中使用的方法，主要有性质分析法和数量分析法。分析法。分析法。分析法。性质分析法通过实地考察、座谈调查、因素评分性质分析法通过实地考察、座谈调查、因素评分性质分析法通过实地考察、座谈调查、因素评分性质分析法通过实地考察、座谈调查、因素评分等形式，达到收集资料、了解情况、查询问题、等形式，达到收集资料、了解情况、查询问题、等形式，达到收集资料、了解情况、查询问题、等形式，达到收集资料、了解情况、查询问题、判断原因等目的。判断原因等目的。判断原因等目的。判断原因等目的。 数量分析法通过对比数据

197、、因素替换等方法，达数量分析法通过对比数据、因素替换等方法，达数量分析法通过对比数据、因素替换等方法，达数量分析法通过对比数据、因素替换等方法，达到找出差异、发现问题、分析原因的目的。到找出差异、发现问题、分析原因的目的。到找出差异、发现问题、分析原因的目的。到找出差异、发现问题、分析原因的目的。 预算差异分析的步骤预算差异分析的步骤 1 1明确分析目的。明确分析目的。明确分析目的。明确分析目的。2 2收集有关的信息。收集有关的信息。收集有关的信息。收集有关的信息。3 3对比实际业绩和预算目标找出差异。对比实际业绩和预算目标找出差异。对比实际业绩和预算目标找出差异。对比实际业绩和预算目标找出差

198、异。4 4分析出现差异的原因。分析出现差异的原因。分析出现差异的原因。分析出现差异的原因。差异被发现并不是目的，寻找差异的目的是找出企业实际工差异被发现并不是目的，寻找差异的目的是找出企业实际工差异被发现并不是目的，寻找差异的目的是找出企业实际工差异被发现并不是目的，寻找差异的目的是找出企业实际工作中存在的问题，以便采取合理的行动纠正偏差。面对各种作中存在的问题，以便采取合理的行动纠正偏差。面对各种作中存在的问题，以便采取合理的行动纠正偏差。面对各种作中存在的问题，以便采取合理的行动纠正偏差。面对各种各样的差异，不可能对所有的差异进行细致分析，应该有针各样的差异，不可能对所有的差异进行细致分析

199、，应该有针各样的差异，不可能对所有的差异进行细致分析，应该有针各样的差异，不可能对所有的差异进行细致分析，应该有针对性。在分析差异时，要结合当时的具体环境，动态地看待对性。在分析差异时，要结合当时的具体环境，动态地看待对性。在分析差异时，要结合当时的具体环境，动态地看待对性。在分析差异时，要结合当时的具体环境，动态地看待问题，具体问题，具体分析。问题，具体问题，具体分析。问题，具体问题，具体分析。问题，具体问题，具体分析。对下列较明确的差异不需要花费过多企业资源来分析原因：对下列较明确的差异不需要花费过多企业资源来分析原因：对下列较明确的差异不需要花费过多企业资源来分析原因：对下列较明确的差异

200、不需要花费过多企业资源来分析原因：（1 1）微不足道的差异；（）微不足道的差异；（）微不足道的差异；（）微不足道的差异；（2 2）报告中的错误造成的差异，比）报告中的错误造成的差异，比）报告中的错误造成的差异，比）报告中的错误造成的差异，比如甲部门一项费用被记到一部门中；（如甲部门一项费用被记到一部门中；（如甲部门一项费用被记到一部门中；（如甲部门一项费用被记到一部门中；（3 3）特定的经营决策导）特定的经营决策导）特定的经营决策导）特定的经营决策导致的差异；（致的差异；（致的差异；（致的差异；（4 4）企业不可控制的因素造成大差异，比如自然）企业不可控制的因素造成大差异，比如自然）企业不可控

201、制的因素造成大差异，比如自然）企业不可控制的因素造成大差异，比如自然灾害、战争等。灾害、战争等。灾害、战争等。灾害、战争等。5 5提出恰当的应对措施。提出恰当的应对措施。提出恰当的应对措施。提出恰当的应对措施。 外部因素和内部因素及取的对策外部因素和内部因素及取的对策 （1 1）外部因素）外部因素）外部因素）外部因素外部因素主要有社会和经济形势的变化、经济政策外部因素主要有社会和经济形势的变化、经济政策外部因素主要有社会和经济形势的变化、经济政策外部因素主要有社会和经济形势的变化、经济政策和宏观经济调控措施、行业发展速度和状态、突发和宏观经济调控措施、行业发展速度和状态、突发和宏观经济调控措施

202、、行业发展速度和状态、突发和宏观经济调控措施、行业发展速度和状态、突发事件和偶然情况等。对外部因素应区分有利因素和事件和偶然情况等。对外部因素应区分有利因素和事件和偶然情况等。对外部因素应区分有利因素和事件和偶然情况等。对外部因素应区分有利因素和不利因素，以便制定适应外部环境变化的措施，扩不利因素，以便制定适应外部环境变化的措施，扩不利因素，以便制定适应外部环境变化的措施，扩不利因素，以便制定适应外部环境变化的措施，扩大有利因素，限制不利因素的影响。大有利因素，限制不利因素的影响。大有利因素，限制不利因素的影响。大有利因素，限制不利因素的影响。（2 2）内部因素）内部因素）内部因素）内部因素影

203、响企业预算的内部因素则与具体的预算密切相关。影响企业预算的内部因素则与具体的预算密切相关。影响企业预算的内部因素则与具体的预算密切相关。影响企业预算的内部因素则与具体的预算密切相关。能确定责任部门和人员的差异，应按责权利对等原能确定责任部门和人员的差异，应按责权利对等原能确定责任部门和人员的差异，应按责权利对等原能确定责任部门和人员的差异，应按责权利对等原则给与相关部门和相关责任者相应的奖惩。不能确则给与相关部门和相关责任者相应的奖惩。不能确则给与相关部门和相关责任者相应的奖惩。不能确则给与相关部门和相关责任者相应的奖惩。不能确定责任归属的差异，应由相关部门或人员按照受益定责任归属的差异，应由

204、相关部门或人员按照受益定责任归属的差异，应由相关部门或人员按照受益定责任归属的差异，应由相关部门或人员按照受益比例划分责任，作为奖惩的依据。比例划分责任，作为奖惩的依据。比例划分责任，作为奖惩的依据。比例划分责任，作为奖惩的依据。预算差异分析的原则预算差异分析的原则 1 1重要性原则。通过预算差异分析，可以找出影响企业全面预算重要性原则。通过预算差异分析，可以找出影响企业全面预算重要性原则。通过预算差异分析，可以找出影响企业全面预算重要性原则。通过预算差异分析，可以找出影响企业全面预算之内执行情况的许多因素。在这诸多因素中，有的是不利因素，有之内执行情况的许多因素。在这诸多因素中，有的是不利因

205、素，有之内执行情况的许多因素。在这诸多因素中，有的是不利因素，有之内执行情况的许多因素。在这诸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是内部因素。在进行预算差的是有利因素；有的是外部因素，有的是内部因素。在进行预算差的是有利因素；有的是外部因素，有的是内部因素。在进行预算差的是有利因素；有的是外部因素，有的是内部因素。在进行预算差异分析时，一定要抓住产生差异的主要矛盾，牢牢把握影响预算目异分析时，一定要抓住产生差异的主要矛盾，牢牢把握影响预算目异分析时，一定要抓住产生差异的主要矛盾，牢牢把握影响预算目异分析时，一定要抓住产生差异的主要矛盾，牢牢把握影响预算目标完成的的关键

206、问题和主要原因并对其加以细致分析。对一些细枝标完成的的关键问题和主要原因并对其加以细致分析。对一些细枝标完成的的关键问题和主要原因并对其加以细致分析。对一些细枝标完成的的关键问题和主要原因并对其加以细致分析。对一些细枝末节问题不必浪费过多的精力。末节问题不必浪费过多的精力。末节问题不必浪费过多的精力。末节问题不必浪费过多的精力。2 2定量分析与定性分析相结合原则。定性分析是基础和前提，没定量分析与定性分析相结合原则。定性分析是基础和前提，没定量分析与定性分析相结合原则。定性分析是基础和前提，没定量分析与定性分析相结合原则。定性分析是基础和前提，没有定性分析就弄不清本质、趋势和与其他事物的联系。

207、定量分析是有定性分析就弄不清本质、趋势和与其他事物的联系。定量分析是有定性分析就弄不清本质、趋势和与其他事物的联系。定量分析是有定性分析就弄不清本质、趋势和与其他事物的联系。定量分析是工具和手段，没有定量分析就弄不清数量界限、阶段性和特殊性。工具和手段，没有定量分析就弄不清数量界限、阶段性和特殊性。工具和手段，没有定量分析就弄不清数量界限、阶段性和特殊性。工具和手段，没有定量分析就弄不清数量界限、阶段性和特殊性。财务分析要透过数字看本质，没有数字就得不出结论。财务分析要透过数字看本质，没有数字就得不出结论。财务分析要透过数字看本质，没有数字就得不出结论。财务分析要透过数字看本质，没有数字就得不

208、出结论。3 3唯物主义辩证法的运用。要从实际出发，坚持实事求是，反对唯物主义辩证法的运用。要从实际出发，坚持实事求是，反对唯物主义辩证法的运用。要从实际出发，坚持实事求是，反对唯物主义辩证法的运用。要从实际出发，坚持实事求是，反对主观臆断、结论先行、搞数字游戏；要全面看问题，坚持一分为二，主观臆断、结论先行、搞数字游戏；要全面看问题，坚持一分为二，主观臆断、结论先行、搞数字游戏；要全面看问题，坚持一分为二，主观臆断、结论先行、搞数字游戏；要全面看问题，坚持一分为二，反对片面地看问题；要兼顾成功经验与失败教训、有利因素与不利反对片面地看问题；要兼顾成功经验与失败教训、有利因素与不利反对片面地看问

209、题；要兼顾成功经验与失败教训、有利因素与不利反对片面地看问题；要兼顾成功经验与失败教训、有利因素与不利因素、主观因素与客观因素、经济问题与技术问题、外部问题与内因素、主观因素与客观因素、经济问题与技术问题、外部问题与内因素、主观因素与客观因素、经济问题与技术问题、外部问题与内因素、主观因素与客观因素、经济问题与技术问题、外部问题与内部问题；要注重事物的联系，坚持相互联系地看问题，反对孤立地部问题；要注重事物的联系，坚持相互联系地看问题，反对孤立地部问题；要注重事物的联系，坚持相互联系地看问题，反对孤立地部问题；要注重事物的联系，坚持相互联系地看问题，反对孤立地看问题；要注意局部与全局的关系、偿

210、债能力与盈利能力的关系、看问题；要注意局部与全局的关系、偿债能力与盈利能力的关系、看问题；要注意局部与全局的关系、偿债能力与盈利能力的关系、看问题；要注意局部与全局的关系、偿债能力与盈利能力的关系、报酬与风险的关系；要发展地看问题，反对静止地看问题，要注意报酬与风险的关系；要发展地看问题，反对静止地看问题，要注意报酬与风险的关系；要发展地看问题，反对静止地看问题，要注意报酬与风险的关系；要发展地看问题，反对静止地看问题，要注意过去、现在和将来的关系。过去、现在和将来的关系。过去、现在和将来的关系。过去、现在和将来的关系。第二节第二节 预算考评与激励预算考评与激励 一、预算考评一、预算考评二、预

211、算与激励二、预算与激励 预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。 一、预算考评一、预算考评 预算考评应以企业各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，以预算完成状况的考察为考评核心，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各级责任单位和个人的工作业绩，并与其相应的激励制度挂钩，使其利益与相应的工作业绩紧密相关，以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性，促进企业整体效益的提高。 （二）预算考评的内容(一)预算考评的概念（三）预算考评的基本原则1分级考评原则。2合理性原则。3目标一致性原则。4时效性原则。5例外考评原则。（四） 预算考评的程序1广泛动员各方力量,收集相关信息资料。2比较预算与实际执行情况,合理确定预算差异3分析差异形成原因,明确相关经济责任。1物质与精神相结合的原则。2个体与群体相结合的原则。3成本与收益相结合的原则。4激励与约束相结合的原则。5制度化与艺术化相结合的原则。6个体目标与团体目标相一致的原则。7短期激励与长期激励相结合的原则。8公正性与多样性相结合的原则。 二、预算与激励（三）激励的原则 制定科学合理的激励制度是确保企业全面预算管理系统长期有效运行的一个重要条件。 （四）激励与预算的关系谢谢各位谢谢各位!