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1、物流信息系统的设计物流信息系统的设计 第一节物流信息系统项目开发第一节物流信息系统项目开发 第二节物流信息系统分析第二节物流信息系统分析 物流信息系统主要是面向企业，运用信息技术支持管理现代化的一门综合学科，也是计算机应用最为广泛的一个领域。 第一节物流信息系统项目开发一、项目可行性研究可行性是指在当前组织内外的具体条件下，系统开发工作是否具备必要的资源与条件。1、可行性论证的任务与内容（1） 可行性论证的任务1）目标和方案的可行性2）技术方面的可行性3）经济方面的可行性4）社会方面的可行性（2 2） 可行性论证的内容（可行性论证的内容（1515）1 1）环境、目标、关键问题、企业对物流系统）
2、环境、目标、关键问题、企业对物流系统的需求。的需求。2 2）调查和分析目前的生产经营流程及信息流）调查和分析目前的生产经营流程及信息流程。分析生产经营过程的瓶颈问题。论证必要程。分析生产经营过程的瓶颈问题。论证必要性。性。3 3）确定总体目标、分阶段目标、以及主要功）确定总体目标、分阶段目标、以及主要功能、总方案采取的技术路线，提出开发中的关能、总方案采取的技术路线，提出开发中的关键技术及解决途径，从技术上论证。键技术及解决途径，从技术上论证。4 4）提出系统配置方案，从经济上论证可行性。）提出系统配置方案，从经济上论证可行性。5 5）论证应用环境的可行性。，）论证应用环境的可行性。，2、可行
3、性论证的编写大纲（P223P224）（1） 引言（15）（2） 物流信息系统的需求分析（13）（3） 实施物流信息系统的基础条件分析（12）（4） 系统的目标与总体结构（13）（5） 物流信息系统的实施计划与效益评估（12）3、可行性论证报告的评审 二、开发的原则与策略二、开发的原则与策略物流信息系统是一类涉及多学科领域的复杂系统，他的建设是一项工程化的项目。虽企业或组织的具体情况不用，其规模及 呈现的事业有不同。如离散性生产过程的企业需要突出计划与控制，而流水性生产过程的企业则突出及时生产，即由后续的生产需要来确定谦虚生产的要求，强调条读玉山产平衡生产。而规模的大小则影响到物流信息系统的复杂
4、程度。尽管如此，但根据物流信息系统固有的特征导致项目建设的共同性问题，如开发的原则、特略、步骤等。1、开发的原则（P224）（1） 领导参加的原则（2） 优化与创新的原则（3） 充分利用信息资源的原则（4） 实用与实效的原则（5） 规范化原则（6） 发展变化的原则2、开发的策略（P225）（1） 接收式的开发策略（2） 直接式的开发策略（3） 迭代式的开发策略（4） 实验式的开发策略三、开发的步骤（P226）1、系统规划阶段2、系统分析阶段3、系统设计阶段4、系统实施阶段5、系统运行阶段第二节物流信息系统分析对系统的调查是物流信息系统分析阶段的首要工作。由于新系统是 基于现行系统，又高于现行系
5、统”的指导思想下进行的。因此，在进行新系统的逻辑模型是设计之前，有必要对现行系统作全面、深入的调查和分析一、业务需求分析二、业务流程重组一、业务需求分析1、系统调查（1）系统调查的目的：就是要搞清楚出现行系统在做什么（what）、怎样做(how)、何时作（where)存在什么问题（problem）系统调查的内容：（1）组织机构及职能（2）工作目标调查（3）业务处理流程（4）数据调查 包括：名称、编号、所属业务、信息量、数据相继之间关系、类型、长度、值域等（5）处理过程调查 处理过程通常用文字、结构化语言、判断书、判断表来表示（6）其他 如用户特殊需求，企业外部情况等。 调查方法2、物流组织结构
6、与功能分析（1）物流组织结构1）制造业物流组织结构2）第三方物流企业的组织结构3）配送中心的组织结构（2）物流管理功能分析1）订单管理2）仓储管理3）运输管理4）配送管理5）其他辅助作业管理6）货物跟踪7）统计分析8）客户关系管理9）物流服务方案设计、改进10）物流系统设计与优化二、业务流程重组 1、流程的定义（P233） 流程是：一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果，如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤；一系列相关的人类或操作，有意识的产生一种特定的结果，如收看电视要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动。前者是一种简便的连续性流程，
7、后者是一种突变的断续型流程。2 2、流程的分类（流程的分类（P233P233P234P234）（1）按活动性质分类按活动性质分类（2）按处理对象分类按处理对象分类（3）按跨越组织范围分类按跨越组织范围分类（4）按结构特性分类按结构特性分类（5）按中介程度与合作程度分类按中介程度与合作程度分类（6）按流程任务按流程任务/ /目的分类目的分类（7）按地理范围分类按地理范围分类3、流程构成要素分析（P234）（1）输入（2）活动（3）资源 4、BPR定义及本质美国的企业在管理上进行了重大的变革，业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）企业流程（Busi
8、ness Process innovation，简称BPI）企业流程再设计（Business Process Redesign，简称BPR）核心流程再设计（Core Process Redesign，简称CPR）组织再造(Organization Reengineering，简称OR)企业流程变化管理（Business Process Change Management，简称BPCM）BPCM是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势。（1）B
9、PR的核心是面向顾客满意度的业务流程1)核心流程(P235)(1-3)2)支持流程（P236） 3)面向顾客 4)运用信息技术BPR的基本内涵（P238）5、新流程设计的原则其基本原则就是ESIA：E即清除；S即简化；I即整合；A即自动化案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才
10、能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？FordFord新流程新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商
11、发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化了工作环节，带制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今项内容，而如今只需只需3项项零件名称、数量和供货商代码
12、零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示1、面向流程流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票发票时，我们付款。
13、福特的新原则：当收到货物货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 其他的成功案例其他的成功案例qIBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；q柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；q一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天
14、的好成绩；q欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；q一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。从两个最常见的词谈起从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。为他做些什么。 你清楚你所处的组织环境么你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，从你
15、收到一个订单开在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？个订单究竟有多少人介入了？你知道顾客将会哪些要求吗你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（要快（fastfast）。他会说我马上要。 第二点，顾客要求要正确（正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（便宜（cheap）。第四点，顾客要求是要容易（容易（easy），），容易与之做生意。 顾客喜欢什么？你要做什么？顾客喜欢什
16、么？你要做什么？4P 4P 、 4C 4C 还是还是 4P(4P(鲍敦敦): Product): Product（产品）、（产品）、 Price Price（价格）、（价格）、 Place Place（地点，即分销，或曰渠道）（地点，即分销，或曰渠道） Promotion Promotion（促销）（促销）6P6P(Kotler) PowerKotler) Power（权力）（权力） Public Relations ( Public Relations (公共关系公共关系) )。4C(4C(劳朋特朋特) Customer) Customer（顾客）（顾客） Cost Cost（成本）（成本）
17、 Convenience Convenience（便利）（便利） Communication Communication（沟通）（沟通）还有什么？还有什么？q Time (Time (时间时间) )q QuanlityQuanlity（质量）质量）q CostCost（成本）成本）q ServiceService（服务）服务）流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以除以ET，即有，即有价值时间价值时间除以除以流逝的时间流逝的时间。在一个顺利运行。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于的流程操作中，它应该等于1
18、。那么，在一个典型的。那么，在一个典型的组织中组织中VT除以除以ET是多少呢？是多少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。也就是有超过。通常，它小于。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是是26分钟，分钟，那么流逝的时间呢（那么流逝的时间呢（ET）？）？28天。也就是花了近一天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的的电子公司，其产品开发的VT与与ET之比是，即是之比是，即是浪费掉的时间。浪费掉的时间
19、。为什么会这样呢？为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。通。 信息的不对称信息的不对称什么是一个流程呢？什么是一个流程呢？ 定义：定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值创造
20、价值的相互关联相互关联的活动进程活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程活动进程。 企业的作业流程企业的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程包括设施、人员
21、、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。企业的作业流程企业的作业流程流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系怎么理解怎么理解“增值增值” ”
22、？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是怎么知道哪些环节是“增值增值”的的 ？ 案例：美容美发行业的标准流程案例：美容美发行业的标准流程客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门流程管理的思想原则流程管理的思想原则 q组织结构以产出为中心以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。要全才还是专才？要全才还是专才？流程管理的思想原则流程管
23、理的思想原则 MBL（全美第十八大人寿保险公司）：原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？流程管理的思想原则流程管理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（CaseManager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减
24、了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!流程管理的思想原则流程管理的思想原则 q让那些需要得到流程产出的人自己执行流程不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本q将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如：如福特的付款流程q利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大
25、幅下降。流程管理的思想原则流程管理的思想原则 q把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；q流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。q单点接触顾客；q信息单点录入，避免重复录入；流程管理与流程管理与ISO9000ISO9000体系冲突么？体系冲突么？ qISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化；q在优化的流程上建立规范；规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新的规范。BPRBPR是怎样提出的？是怎样提出的？自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理
26、以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高
27、效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。BPRBPR是怎样提出的？是怎样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原
28、则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。BPRBPR是怎样提出的？是怎样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（顾客（Customer）、竞争（）、竞争（Competition）和变化（）和变化（Change）,简称为简称为“3C”。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让
29、位于“4Cs”。传统的职能型的组织的利弊传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点：关注的中心缺点：关注的中心“老板老板“而不是而不是”客户客户”执行，监督和决策权严格分离执行，监督和决策权严格分离“横向横向“流程没有统一的控制，难以协调流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销
30、售部门只负责处理销售问题，对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求些工作仅仅是为了满足公司内部的需求“是流程决定组织，而不是组织决定流程是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”供应链环境下的流程供应链环境下的流程价值链价值链（PorterPor
31、ter）库存生产制造销售售后服务采购内部价值链：零售商分销商制造商供应商外部价值链：什么是什么是BPR?BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。为什么要实施为什么要实施BPR?BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的
32、技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品产品/ /服务服务复杂性提高复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户日益多样化的客户需求需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其
33、是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段什么样的企业需要实施什么样的企业需要实施BPR?BPR?第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威
34、胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。改进程度时间新流程新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。如何实施如何实施BPR?BPR?BPR的核心的核心客户满意度客户满意度客户满意度客户满
35、意度运用先进的运用先进的管理理论和管理理论和技术技术压缩科层组织中的压缩科层组织中的管理层级管理层级摒弃职能导向摒弃职能导向的管理方式的管理方式BPRBPR的原则的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发
36、挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围学习五角星学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问全新流程的设计全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)BPRBPR的程序和方法的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间时间周周周周周目的目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善
37、工作工作方法方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终最终结果结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设
38、计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段调研诊断主要工作信息收集主要工作信息收集 访谈企业管理层 访谈行业专家和组织管理专家 对选定的企业所在的
39、市场的客户需求进行调研 对企业现有业务流程的诊断 对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业绩理念调查 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状主要方法：主要方法：1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式主要方法：主要方法：2、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整理可操作的文档以周为单位循环Step1陈述议题陈述议题清晰地阐述要解决的问题一个好的议题陈述的特点一个好的议题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统
40、说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？Step2分解议题分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树逻辑树为何使用逻辑树1. 将问题分成几个部分使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分将解决问题的责任分配到每个人2. 保证解决问题的完整性解决小问题即可解决整个大问题所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3. 使项目小组共同了解解决问题的框架4.
41、协助重点使用有效的框架及理论Step3消除非关键议题消除非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释Step4制定详细的工作计划制定详细的工作计划工作计划的最佳做法工作计划的最佳做法提早提早不要等待数据搜集完毕才开始工作经常经常通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体具体具体分析、明确资料来源综合综合同项目小组成员一起检测，尝试其它假设里程碑里程碑有序的工作使用80/20方法按时交付有意义有意义只制定将来2至4周的详细工作计划。
42、不要写万宝全书Step5进行关键分析进行关键分析评注评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”不要在一个问题里面绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖”寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿”细心观察寻找突破性观点原则原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新Step6综合结果并形成结论综合结果并形成结论确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力Step7整理可操作的文档整理可
43、操作的文档提供创意发生改变实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时时间间周周周周周目目的的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工工作作方方法法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最最终终结结果果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程
44、手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第二阶段优化改进主要工作主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进
45、行技能培训第二阶段优化改进业务流程-面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程客户获取与保留网络计划建设网络运维新产品研发与推广管理流程-支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划计划财务管理人力资源与业绩管理采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标第二阶段优化改进流程重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小小大大小小大大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投
46、资一、关键业务流程一、关键业务流程产生订单处理订单提供服务帐务管理售后服务客户群细分重点客户管理产品组合定价试用并改善全面推广确定客户需求设计系统IT系统运营发现网络问题升级改造系统计划系统建设1. 客户的获取和保留2. 网络规划、经营和维护3. 新产品开发及推广战略规划财务管理业绩和人力资源管理采购流程管理流程分析流程每一步的：主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方法第二阶段优化改进2、关键业绩指标（KPI）考核流程制定修改制定修改KPI设定目标，设定目标，签订业绩合同签订业绩合同进行业绩审核进行业绩审核产生个人业绩产生个人业绩行动计划行动计划明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标
47、听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，提出策略方向上的调整各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务1b事业部2事业部1YYYXXX分公司ABC集团业务1cZZZ费用收入事业部1的自由现金流事业部1的投资资本回报率事业部1的任务完成率XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任
48、务完成率ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率原则：原则：公司每一层面均有一套自己的KPI将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在建立企业各层面的KPI体系业绩评估矩阵业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质业绩业绩基于业绩评估打分，ABC或五分制强调结果，成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15
49、-25失败者5-10失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量第三阶段实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1 新流程推广实施的原则2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3 新流程推广实施主要阶段性成果4 新流程推广实施的目标最终成果5 新流程推广实施的关键里程碑6 新流程推广实施评估标准7 新流程推广实施主要负责人与职责权限实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段实施规划XX填写经理填写主任填写流程举
50、措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果影响影响BPRBPR成败的因素分析成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算2、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制3、
51、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来警惕警惕ITIT黑洞黑洞ITIT导致企业转变的五个层次导致企业转变的五个层次q局部运用局部运用q内部集成内部集成减少内部自动化孤岛减少内部自动化孤岛q内部业务流程重新设计内部业务流程重新设计重新设计不一定导致重新设计不一定导致ITIT运用运用q经营网络重新设计经营网络重新设计q经营范围重新设计经营范围重新设计案例：渐进的生产流程改进案例：渐进的生产流程改进q某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半某汽车配件厂轴承生产车
52、间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当成品的箩筐。停工两天后，当180180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个在一个个“小单元小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%30%，流程占用的空间缩小一半，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低在制品库存降低20%20%，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。零件柜机床一机床
53、三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程改造过的生产流程改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜1234成功的案例成功的案例q英国施乐公司英国施乐公司“特殊订单特殊订单”处理时间处理时间112112天减至天减至2424小时小时q伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5 5分钟分钟内完成内完成q美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%35%人员的同时，将交货提前期从人员的同时，将交货提前期从812812周减少到周减少到7 7天以内。天以内。q路透集团欠款回收时间从路透集团欠款回收时间从120120降
54、至降至3838天，发表准确天，发表准确率提高了率提高了98%98%，有的新服务甚至可以在，有的新服务甚至可以在1515分钟内完分钟内完成成案例：柯达（电子）重组流程案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。案例：柯达（电子）重组流程案例：柯达（电子）重组流程在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、
55、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客
56、满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。案例：柯达（电子）重组流程案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图 案例：柯达（电子）重组流程案例：柯达（电子）重组流程重组流程给柯达（电子）带来的变化q责任扩大，工作强度提高。 q权力的扩大。 q避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 q工作效率提高。 q顾客成为第一服务对象。 q统筹、协调力度提高。 原工程部经理、现为APS经理讲到：“重重组流程前，我流程前，我们是是传声筒，充
57、其量是声筒，充其量是执行行经理的理的 手手 和和 脚脚 的功能，的功能，执行其身体的局部行其身体的局部职能；重能；重组流程后，我流程后，我们似乎成了似乎成了以前的一个以前的一个执行行经理。重理。重组流程使流程使执行行经理分身有理分身有术。”案例：柯达（电子）重组流程案例：柯达（电子）重组流程流程局部重组的分析q 重组的范围窄。q 牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。q 重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。 q 实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久
58、性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组系统重组是必然的。 案例研究一：发廊服务流程标准化案例研究一：发廊服务流程标准化客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技师助理学员前台接待员总经理相应的组织：案例研究一：发廊服务流程标准化案例研究一：发廊服务流程标准化 客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：客服中心售后服务客户咨询客户跟踪案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公
59、司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水补水案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：
60、净水配送公司业务流程重组供应商财务部工厂质检汽配水店销售部客户广宣订水组织配送管理库存请求补水质检缺货采购耗材库存生产运输计划补货配送付水票汇总收款付款业务流程与组织结构案例研究二：净水配送公司业务流程重组案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心案例研究三：软件公司分销中心流程重组案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（子公司）经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户案例研究三：软件公司分销中心流程重组案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（分销中心）经销商经销商客户客户客户需求q虚
61、拟业务也软件业务整合q供应链一体化整合q需求信息共享，实行VMI案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司储运厂销运部生产厂客户1 1、物流资源分散，利用率不高物流资源分散，利用率不高2、物流管理职能分散，服务效率不高、物流管理职能分散，服务效率不高3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱、重商流、轻物流，整体营销能力减弱4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制5、信息传输不畅，量值失真、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重现状分析：供应商
62、案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司组织结构拓展案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计销运部销运部案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流
63、流程重组物流公司业务流程设计案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组供应公司供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。生产厂生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作。物流公司物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的
64、是改进物流服务，提高物流效率。边界设计边界设计案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组接口关系图接口关系图案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组产产品品销销售售-运运输输流流程程（一一站站式式服服务务）案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组供供应应超超市市采采购购流流程程案例研究四：某石化集团物流流程重组案例研究四：某石化集团物流流程重组配配送送流流程程案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车改造高速路上疾驰的重型卡车” 海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然
65、大家要到一个更高的高速平台上海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！ -所谓更新的高速平台，就是新经济。所谓更新的高速平台，就是新经济。案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命”“海尔革命海尔革命”步骤步骤 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPRBPR思路
66、。思路。 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。 结构调整：由直线行政职能的结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构金字塔结构”转向项目小组式转向项目小组式“矩阵式结构矩阵式结构”。 BPR1BPR1：把把每每个个事事业业部部下下属属的的采采购购、财财务务、销销售售、进进出出口口业业务务拆拆分分出出来来，整整合合成成独独立立经经营营的的法法人人实实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPRBPR）。）。 BPR2BPR2：把把集集团团原原来来的的所所有有职职能能管管理理资资源源（人人力力、信信息息、技技术术
67、、研研发发、设设备备等等）全全部部拆拆分分并并整整合合成成独立经营服务公司。独立经营服务公司。 超超 事事 业业 部部 制制 ： 把把 矩矩 阵阵 式式 的的 结结 构构 彻彻 底底 转转 变变 成成 横横 纵纵 的的 流流 程程 型型 网网 络络 结结 构构 ， 设设 计计 SSTSST （索酬、索赔和跳闸）。（索酬、索赔和跳闸）。 检验市场链：初步检验检验市场链：初步检验“市场链市场链”模式，搭建信息平台。模式，搭建信息平台。 e e化市场链：以化市场链：以BOMBOM报表为基础，全员市场链工资，推广报表为基础，全员市场链工资，推广SBUSBU制；进一步提升信息系统。制；进一步提升信息系统
68、。 下一步？下一步？案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命”“海尔革命海尔革命”评估评估 革命性革命性 1 1 市场反映速度加快市场反映速度加快 2 2 与用户的距离缩短与用户的距离缩短 3 3 采购与销售成本降低、效率提高采购与销售成本降低、效率提高 4 4 管理集约化和市场化管理集约化和市场化 5 5 减少了原料和成品库存减少了原料和成品库存 6 6 改变了行政性的企业制度改变了行政性的企业制度 7 7 精简了机构和人员精简了机构和人员风险性风险性 1 1 整体职能与专业职能的矛盾整体职能与专业职能的矛盾 2 2 集权、受权、分权的矛盾集权、受权、分权的矛盾 3 3 整
69、体决策与分散决策的矛盾整体决策与分散决策的矛盾 4 4 信息系统的协调矛盾信息系统的协调矛盾 5 5 业务流程咬合僵硬业务流程咬合僵硬 6 6 决策机构变革和产权革命缺失决策机构变革和产权革命缺失下一步下一步 1 1 开展大规模按需定制开展大规模按需定制 2 2 开展大规模按单采购开展大规模按单采购 3 3 开展大规模网上销售开展大规模网上销售 4 4 向服务业转型向服务业转型 5 5 新经济企业新经济企业案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命”张瑞敏谈张瑞敏谈“物流革命物流革命”q 对对于于制制造造业业来来说说，8080年年代代制制胜胜的的武武器器是是质质量量管管理理；9
70、090年年代代制制胜胜的的武武器器是是流流程程 再再 造造 （ BPRBPR） ； 20002000年年 制制 胜胜 的的 武武 器器 是是 满满 足足 个个 性性 消消 费费 的的 速速 度度 ！ q 要要用用现现代代物物流流的的时时间间消消灭灭空空间间，用用现现代代商商流流的的空空间间消消灭灭时时间间！ q 网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！q 不不按按单单采采购购，采采回回来来的的东东西西不不知知道道放放哪哪儿儿；不不按按单单制制造造，造造出出来来的的是是库库存存；不按单销售，就是在处理库存！不按单销售，就是在
71、处理库存！ q 物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！ q 现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！尔的核心竞争力！ 案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命”改革取得成果q 辞掉第三方物流q 各事业部物流拆分整合成集团物流q 搭建物流信息系统平台q 物流和商流、生产是收费服务关系q 按用料和成品销售与供应商结算q 物流公司可对外做第三方物流q 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价q 供应商数量减少
72、，质量提高q 不必提前付钱给供应商q 库存资金和仓库面积大大减少q 采购、配送周期缩短，成本降低q 物流成了集团新的经济增长点。改革前导致结果q 分别采用第三方物流q 没有物流信息系统平台q 各个公司物流独立分散q 物流、生产、销售不是彼此制约 q 供应商繁多臃肿，责任感不强q 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 q 集团采购质量标准不统一，很难讲价 q 物流占用流动资金多，库存较多 案例研究五：海尔的价值链案例研究五：海尔的价值链“革命革命”革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运
73、营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，
74、生产不现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，索赔案例越多，集团的集团的“内耗内耗”就越残酷。就越残酷。现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”讨论：马士基物流为什么重组？讨论：马士基物流为
75、什么重组？ 马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在7070多个国家设有多个国家设有200200多多个办事处，员工超过个办事处，员工超过3 3，500500人。马士基物流从八十年代末开始进入中人。马士基物流从八十年代末开始进入中国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔滨设有办事处。滨设有办事处。 作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范作为世界物流
76、业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨2001年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说：利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。讨论：马士基物流为什么重组？讨论：马士基物流为什么重组？ 近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化近两年随着中国物
77、流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。以前客户以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近近600家跨国客户家跨国客户它们的出口业务占了马士基物流业务它们的出口业务占了马士基物流业务80以上，它们要求马以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环
78、节的状态这要求更这要求更高效、更专业的管理。高效、更专业的管理。 尽管马士基物流的业务保持了尽管马士基物流的业务保持了30的增长，尤其去年收购的增长，尤其去年收购DSL后获得了沃尔玛后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了这个大客户使物流业务量一下子猛增了60，但近两年越来越多的客户，但近两年越来越多的客户包括包括一些原本关系很好的大客户一些原本关系很好的大客户都提出了强烈的都提出了强烈的“砍价砍价”要求，马士基物流的服务要求，马士基物流的服务价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求
79、变。讨论：马士基物流如何重组讨论：马士基物流如何重组重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国际海出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它们都将注册成为独立的公司。这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其他客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后卖给这些客户。卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”，从一个第三方物流公司第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司第四方物流公司”。
