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1、如何实现高绩效的五项准则颠 峰 表 现颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件课程目的 如何成为一名成果导向型的管理者，创造一个能激发员工宝贵潜能的工作环境，并开发建立有效的绩效改善系统和流程。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件业绩为先 成功的组织和管理者都具有一些共性，这并与失败者形成鲜明对比，这些差异集中体现为能否运用各种最基本的管理手段获得更好的业绩。这些基本手段通常都需要管理者在经营过程中不仅自身表现超凡，而且能够与员工有效共事，并通过他们完成任务。由此可以断言，经理们若想取得佳绩，必须在上述两个方面表现出色，否则他的事业就可能会遭受挫折。 所以，在当前的经营活动中，企业和经理人都应更注
2、重成果，即以成果为导向；经理人得根本责任在于通过能创造价值的经营活动 来满足客户的需求，从而为老板带来价值。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件本教材的体系结构第一部分：业绩为先，成功管理的基本准则第二部分：建立认同感，明确组织目标第三部分：准备战斗，为您的团队配备工具、才干和技术第四部分：增进绩效，营造争创佳绩的氛围第五部分：架设通往成功之桥，培养人际关系第六部分：保持音调和谐，不断创新和发展颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件第一部分：业绩为先颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件影响事业获得成功的最重要因素（学员讨论）（在纸上列出您认为在目前情形下对您的
3、事业生存和发展最重要的五个因素）确保实现最低目标所有的一切都取决于您的人际关系和网络您必须愿意付出代价尽可能获取较多的跨部门工作经验寻找一个导师为您指点迷津多与杰出人物交朋友不断进取，天天向上优化系统和流程，使之运作顺畅积极参与能引人关注的项目棉队复杂情况，能够并且敢于做出决策调查结论表明：尽管不同的企业、行业和管理层次之间存在的差异，达成业绩目标永远是事业成功的首调查结论表明：尽管不同的企业、行业和管理层次之间存在的差异，达成业绩目标永远是事业成功的首要因素和职业竞争的主题，企业如果想要继续生存下去，经理人就必须更加以成果为导向！要因素和职业竞争的主题，企业如果想要继续生存下去，经理人就必须
4、更加以成果为导向！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件在21世纪竞争白热化的市场环境中，究竟如何行事才能取得更佳业绩？ 调查1600多名高绩效经理人，平均年龄46岁，拥有17年的管理经验，其中64%是男性，36%是女性，这些人合计拥有超过27000年大呢管理经验，并对另外400名高绩效经理作了追踪调查，以征求更多的意见、案例。 对调查和访谈中获得的数据进行了分析，并根据经理们对其重要性的看法进行了排序：颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件1.运用积极有效的沟通方法2.身体力行，充分展示您的个性和才能3.建立并维护一个清晰而富有意义的远景和使命4.激励员工以发挥他们的主人公精神和完成使命的责任感
5、5.向所有的员工阐明绩效期望6.培养团队合作精神7.建立明确而全面的绩效目标和方法8.发展关键的工作协作关系9.对员工进行及时培训和教育10.制定恰当而周详的计划11.及时清除绩效障碍12.更新观念、发展自我13.及时进行绩效反馈和指导14.对组织的人员配备给予足够重视15.阐明您作为一名经理的角色创造价值16.进行及时的绩效跟踪和评估17.为员工提供完成任务所需的资源18.积极改进您的工作方法19.进行建设性的工作绩效评估和人员培养20.在工作和个人生活之间保持平衡表1.1 关于创造业绩的几项重要研究发现颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件表1.1 中的信息让我们消除了长期以来对以下几个问题
6、的误解首先，当经理们被认为是成果导向时，他们经常被认为是过于任务导向，而缺乏对员工的关怀，或者组织缺乏人性。恰恰相反，以上信息表明，创造业绩需要在有效的员工导向和任务导向之间取得平衡，并更倾向于员工导向。高绩效经理人明确指出：只有让您的员工一起参与，才能使他们保持长期良好的工作绩效。其次，尽管橄榄球传奇教练伍迪哈耶曾经说过：“赢得队员才能赢得比赛。”但仅关心员工并不能使管理者获得预期的成果。“即便是最优秀的人才，如果缺乏有效的制度和方法，没有足够的支持和资源，也将难以有所作为”。管理者必须在各个方面都以任务为导向，建立全面的管理流程和工作现场规章制度以达成预定目标。颠峰表现如何实现高绩效的五项
7、准则课件创造高绩效五项准则建立认同感：明确组织目标 总览全局，为您自己以及您的员工和组织建立一个目标，并时刻关注这一预期目标的达成，并通过一定的方法考核工作绩效。准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术 为您的企业配备高素质的人员，开发有效的企划手段，对员工进行现场培训和教育，为他们提供完成任务所需要的工具。增进绩效：营造争创佳绩的氛围 创造一个评估绩效的良好工作氛围，进行及时的绩效评估和反馈，给员工以激励，及时有序迪排除工作中遇到的障碍。架设通往成功之桥：培养人际关系 辨识、培养并维持一种良好的人际关系，进行有效的沟通，通过于您的员工发展值得信赖的领导关系以加强合作，并最终达到目标。保持音调
8、和谐：不断更新与发展 不断提高和革新自我，改进工作方法，提升员工素质，并在生活的各个方面保持平衡以球长期发展。准则一：准则二：准则三：准则四：准则五：颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件 准则五准则五 不断更新不断更新1、过程改善2、积极的员工评估和发展3、个人发展4、创造保持平衡 准则三准则三创造注重成果的氛围创造注重成果的氛围1、激发员工的主人翁意识 和成果责任感2、即时的绩效评价3、清除绩效障碍4、即时的反馈和指导 准则二准则二 装备你的公司装备你的公司 1、系统化的计划活动 2、积极的人员配备 3、即时的培训和教育 4、装备你的员工 准则一准则一 聚焦目标聚焦目标1、确定清晰的远景和使
9、命2、阐明你的增值角色3、确定绩效目标 和评价指标4、阐明每位 员工的 角色 准则四准则四培养良好的工作关系培养良好的工作关系1、有效的全方位工作关系2、积极沟通3、值得信赖的领导4、团队合作图图图图1.11.11.11.1实现高绩效的五项准则实现高绩效的五项准则实现高绩效的五项准则实现高绩效的五项准则颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件解决绩效难题需要做些什么?1.您是否有明确的行动方向?2.您和您的员工是否有一系列明确的目标和有效的手段?3.是否所有的人 都在集中精力做好对于创造业绩起关键作用的工作?4.您的员工在向公司内部顾客和外部顾客提供服务时,能协调合作吗?5.您是否将有效的人员配备
10、和培训放在优先地位?您是否能及时排除影响工作绩效的障碍?6.您有自己的个人绩效改善计划吗?7.您是否认真考虑过如何培养您的员工?颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件工作表1.1 业绩创造评估答案提示:以坦诚的态度回答以下每一个问题，以评估您自己在改善绩效和业绩方面做得如何.请使用以下评估等级:1=从不 2=极少 3=有时 4=经常 5=一贯我做得如何01.进行有效得沟通以达成互相理解? _02.在工作中以身作则,展现出应有得素质和品格 _03.对于您所领导得团队具有清晰得远景和明确得使命 _04.令员工有责任感并激励他们提高绩效 _05.向所有员工阐明绩效期望 _06.在那些需要相互帮助以共创
11、业绩的员工中培养团队合作精神 _07.用明确的平衡的绩效指标体系来评价绩效 _08.不断致力于发展和培养重要的工作关系 _09.确保员工受到良好的培训和教育以创造业绩 _10.进行适当的有系统的计划活动 _11.致力于迅速清除影响成果达成的绩效障碍 _12.自己不断学习和掌握有效开展工作所必需的最新技能 _13.向员工提供即时的绩效反馈和工作指导 _14.对企业中的人员配置问题给予高度重视 _15.积极阐明自身在组织中的增值角色 _16.定期跟踪和评价营运绩效 _17.努力确保员工拥有履行职务所需的技能和资源 _18.有能够及时改善流程的良好机制 _19.对员工的绩效进行富有建设性的评价并为他
12、们制订发展计划 _20.努力保持生活各方面的平衡 _说明：若以上任何一个问题您的得分低于4分,那说明这就是您今后努力的方向，它有助于提高您的个人绩效和管理习惯，以获取更佳业绩。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件第二部分：准则一建立认同感：明确组织目标颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件高效职业经理人的特质1.超凡能力2.只瞄准唯一目标3.巨大的激情投入4.尽一切办法达成芝加哥、公牛队、96年、第三次、NBA总冠军、乔丹“我们时冲这冠军来的，我们所要做的就时全力以赴去夺取胜利，我们所关注的只有比赛！”“瓦伦达心态”的衍生颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件目
13、的和方向的必要性“出租车司机的故事”大多数人希望生活的各个方面有明确的目标和方向。没有，便会感到沮丧、迷茫、郁郁寡欢，直至最终陷入消沉。在一个目标明确的组织里，每一个成员都明白，所有的一切活动都是为了一个共同的目标，目标设定好比时“组织粘合剂”。当一个企业目标不明的时候假设您刚被公司提升为一个庞大的客户服务部门的负责人。干了几天后，您发现这个部门显然没有很明确的目标。不知怎么搞的，客户的投诉一达堆，所有的事情似乎都一团糟，员工们则一如既往他们缺乏合作而一味相互指责。您也说不清谁对谁错，因为您只有一些相当粗放的绩效考核工具，看来其中没有一个现在能管用。当您接手这一新职位时，上司对您的唯一指示就是
14、：“收拾好这个乱摊子。”在第一天工间休息时，您问几个职员：“工作进展得怎么样了？”他们异口同声地回答：“这事应该由您来告诉我们！”这一天，两名年轻得主管两次找到您并问：“我们得目标是什么？”最后，您得脑海中闪过三个问题：“我为什么要接手这份工作？”、“这个部门怎么会变成这个样子？”和“我应该从哪里着手？”小结：如果没有明确的方向感、界定明晰的目标和职责，任何工作团队不论是小组、部门还是整个组织都会发现他们自己忙于事务而没有取得任何成果。这种状况对于处于当今激烈竞争的全球市场中的企业来讲是难以接受的。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件明确目标的四个关键方法1.通过设定工作团队的首要目标和使命，
15、使组织的每一个成员在思想上保持一致。现代企业中的每个员工都应当知道组织需要什么，以及每一个岗位如何为组织整体目标的达成做出自己的贡献。2.阐明您在组织中创造价值的角色。您可以从上司、部属以及任何能为您提供有效支持、有助于您达到目标的人那里获得有关信息。3.帮助您的工作团队形成清晰而富有意义的目标和考核方法，以便能用一张有效的记分卡追踪记录其工作绩效。4.灵活界定组织中每一位成员的角色，使其对自己的职责有一个清晰的概念，明确自己必须做些什么以帮助组织完成其首要的使命和目标。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件 明确您组织的目的和方向明确您组织的目的和方向我们这个工作团队为什么存在？谁是我们的顾客
16、（内部和外部），他们的期望是什么？我们必须做好哪些有助于业绩增长的工作？ 阐明您在组织中的领导角色阐明您在组织中的领导角色我的上司对我以及我的组织有何期望？我的员工对我有何需求？我必须做哪些能创造价值的工作以取得理想的成果？ 形成富有意义的绩效目标何考核方法形成富有意义的绩效目标何考核方法我们应当追求哪些具体的绩效目标？我们将如何评价我们的绩效？我们的绩效平衡记分卡看上去如何？ 灵活界定每个人在您组织中的角色灵活界定每个人在您组织中的角色哪些职责和活动最为重要？哪些个人目标必须达成？哪些行为和行动对于获得成功最为关键？图2.1 四个关键方法:通过明确目标建立认同感颠峰表现如何实现高绩效的五项准
17、则课件方法一：为您的组织设定明确的目标绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：拥有明确目标的工作团队，其绩效要超过那些没有明确使命的团队。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件目标不明确的原因分析： 1、管理者没有为员工设定清晰的目标和方向 2、管理者与他们沟通不畅现场诊断我们有明确的使命感吗？1.把一张公司名片递给您的一位得力部下并告诉他：“在名片的背面写出团队的使命，要求能够揭示团队的作用、目标、以及存在的价值”（使用名片以使他们尽可能表达精练。）2.对不同的人，运用同样的方法，至少五次，看看您会有什么发现。运用使命宣言去推动那些与团队目标一致的活动，同时用它来判断哪些活动是多余的，在这个过
18、程中，您将不断寻求以下问题的答案：1.我们工作团队存在的价值是什么？2.谁是我们的顾客，他们的需求和期望是什么？3.哪些工作我们必须确保圆满完成以创造价值？上述三个问题是一个循环往复的过程，有不断变化的答案，同时能够帮助您的团队解决忙与盲的问题颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件1.与您得到上司面谈2.起草初稿3.让您的核心员工检查宣言草案4.将宣言发给您的员工5.检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工创立使命宣言五部曲颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件与您得到上司面谈目的：总体了解他队您这个团队的期望。方法：询问上司三个问题的意见和看法： 1、您期望我们团队取得哪些具体成果 2、谁是我们的
19、顾客，他们的期望是什么？ 3、哪些工作我们必须确保圆满完成，从而为组织创造价值补充：务必在讨论中发表您的意见，并与您的上司达成共识颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件起草初稿目的：有效的使命宣言将对团队的活动起到纲领性的指导作用内容：要回答几个关键问题： 1、我们的业务是什么？ 2、谁是我们的顾客？ 3、什么事情应放在优先位置？ 4、哪些活动对于我们的成功至关重要？补充：行文上符合的准则： 1、语言简洁而又抓住要领 2、可以作为指导未来行动的准则 3、提供明确的方向，使工作团队得以找出相应的评估工具 4、阐明工作团队的任务和目标颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件让您的核心员工检查宣言草案目的
20、：1、激发员工的主人翁精神 2、使他们了解团队的现状及每位成员的奋斗方向内容：针对以下几个问题展开讨论： 1、我们为何要进行此项讨论，这样做是否浪费时间？ 2、这的确使我们团队要努力奋斗以求实现的目标吗？ 3、这个宣言符合实际并富有意义吗？ 4、它能作为活动有效性的评估手段吗？补充：效果强化版 1、在会议上或者在一个安静的环境 2、核心员工检查并提出改进意见 3、安排一名辅导员参与此过程，将有助于推动讨论并使沟通富有成效颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件将宣言分发给您的员工注意事项： 1、注明使命的由来以及您想用它来干什么 2、让员工阅读并进行小组讨论 3、回答他们提出的问题以阐明使命的内涵
21、 4、辅之以其他形式的指导，以使全体员工形成使命感检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工注意事项： 1、与核心成员共同检查意见反馈 2、进一步完善团队的使命宣言 3、确保分发到每一位团队成员的手中颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例有效的使命宣言 某企业新成立的一个事业部，最近正努力试图确定它作为一个业务部门所要追求的终极目标。领导者几易其稿，并吸收了部门中70多名员工的意见，最终将一份原来60多个词的宣言概括为这句话： 我们的使命是：以优质的服务，为客户提供最佳的和物有所值的投资组合管理。 这一宣言阐明了组织的基本职能（投资组合管理），确立了工作重点（合理的成本和客户服务），并且规定
22、了绩效标准（最佳的和优质的服务）。随后宣言便成了组织文化中的一部分。这并不仅仅是因为它被放在镜框里挂在办公室的墙上，或是印在公司名片的背后，或是在部门例会上被反复强调，而是因为它直接影响了组织的规划、培训、预算、日常决策和流程改善活动。 一家中等规模汽车零部件供应商的生产部门制订了这么一份使命宣言，以阐明他们所有活动的目的：我们部门存在的价值在于及时生产高质量的零部件，在此过程中要贯彻成本意识，进行偶效的计划、维护和保养，在生产中发扬主人翁精神。正如前一个例子，这份宣言阐明了部门的基本职能（）生产高质量的零部件，明确了工作重点（及时性和成本意识），并且明确了关键活动（计划、设备维修和保养、团队
23、主人翁精神）小结：使命既定，就得把它融入您得组织文化之中。要不断地将这一使命运用到工作中去并保持一致性，以确立和保持明确得前进方向而这个方向又是建立在组织得要求和顾客得需求基础之上得。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件思考题这是一个合适的使命宣言吗？ 某组织的全国使命是：通过领先的产品开发和客户协作，成为一家具有全国先进水平的高科技零部件制造商。 请问：对于其客户服务部门或者是维修保养人员而言，其是合适的使命宣言吗？结论：一个阐释明晰、为全体成员所知晓和理解的使命是提高绩效的良好开端。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法二：阐明您在组织中的领导角色绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：
24、当管理者致力于能创造价值的工作并将无效活动最小化时，他们就能提高自身及其下属的绩效。本部内容解决经理人的效率与效能问题本部内容解决经理人的效率与效能问题颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件现场诊断您是在做真正需要做的工作吗？1.静下来认真考虑一下，作为一名经理，您目前工作的主要职责是什么？2.现在把所有的工作事项列成一份清单，先不要考虑它们的优先顺序。3.要求您的上司就您应履行的职责列出一份清单（假定您与组织的要求保持高度一致）。一旦您又了两份清单，将它们并排放在一起，看看有哪些项目是相同的 。4.为了从另一个角度获取以上信息，挑选您团队中的部分核心成员，让他们回答一个简单的问题：“你们期望我
25、做些什么以帮助你们完成任务和提高顾客满意度？”先让他们单独回答问题，然后集体讨论列出清单，最后列出要点，以此明确员工们对您的期望。5.比较这三份清单，看看您自己对工作的看法与您的上司和部下的看法有何不同，从中能汲取哪些有益的东西？为了帮助我们回答下面的问题：我的正在进行的工作对组织的绩效提高和目标实现至关重要吗？古老格言：古老格言：古老格言：古老格言：如果言者都不知所云，那么听者必定一头雾水。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件与上司对您的期望保持一致调查结果表明：60%的上司与经理自己对管理工作职责的看法存在明显的分歧。其主要表现为双方关系的紧张和不协调，并反映在正式的绩效考核、绩效薪酬、升
26、职谈话以及个人发展回顾等过程中，在这种情况下，双方很难就以往绩效的评价基准和具体的绩效改善方案达成共识。经理人如何获得上司的信赖、认同和支持？颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件聪明经理人通常在以下三个问题上与上司达成共识，并通过定期面谈的形式与他的上司讨论绩效及其改善的问题，以时刻保持认同：您期望我们团队取得什么样的工作成果？运用何种方法去考核绩效？根据您以往的经验，要完成这项工作我们团队首要的职责何任务是什么？颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件满足员工需求列出一份员工需求清单（工作表现备忘录），员工的需求清单确定了需要做什么、为谁做以及什么时候做？（关注经理人“是在做真正需要做的工作吗？
27、”中的第四个步骤）运用这一方法将极大地帮助您的员工创造佳绩！只要经理们乐意征求员工（也包括同事何客户）的意见如何才能更好地为他们服务，这一点并不难做到。征求员工意见要求管理者时刻进行自我反省并愿意倾听别人的意见，甚至改变某些日常行为。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例运用工作表现备忘录改善领导 某高科技计算机组装厂的基层经理原先每人都有一份由工厂负责人何人力资源专员制订的职务说明书。行业竞争使得利润率不断下降，最高管理层开始愈发关注成本控制。于是他们要求员工攥写一份工作表现备忘录，说明基层经理应当在哪些方面帮助员工适应不断变化的工作。根据工人和他们主管的意见，基层经理的角色应从一个“
28、强壮的保姆”转变成一名计划者、教练和推进者。工人们告诉管理层为了取得更佳业绩他们需要做什么，而管理层如果真想提高绩效的话，就必须采取行动，否则就干脆别提。工人需要从基层经理那里获得以下支持以提高绩效。这就是他们的工作表现备忘录：做好所有生产线的开工前准备工作和存货计划。每天召开维修保养小组例会，确保按照轻重缓急处理及时性和预防性的维修保养事项，并有效跟进。确保每班次各组人员的合理配置。保证所有的新工人和临时工都受到良好的培训，能胜任他们的工作。召开一个内容充实的班前工作会，明确本班的指标及所有的关键考核项目，确保所有员工理解工作要求。跟踪所有关键绩效指标，召开一个工间会议交流绩效情况，指出并解
29、决生产中发生的 问题。向个人和班组提供意见反馈和指导，帮助各班提高绩效。每班结束后，与换班经理共同检讨现状、设定业绩目标，预计下一班会发生的问题。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件界定有价值的行动并立刻付诸实施注意力分配依据:从上司和下属那里获得的信息以及自身的判断。一旦确定了哪些活动对您的绩效至关重要，就要分别描述每一个活动领域高绩效的标准。只知道要做什么还不够，您必须知道如何才能把她们做好并力争达到具体的绩效标准。积极的经理人会要求他们的上司将这些活动和绩效标准列入常规绩效考核，以促进自身的改变。同时，经理人应当随时跟踪自己的个人绩效，保证工作不偏离目标，并将那些可能使自己偏离轨道的无效
30、活动减至最少明晰您在组织中角色的第三条重要渠道就是您自己您拥有的经验和对形势的判断工作表2.1 注意力的分配成成成成果果果果导导导导向向向向型型型型的的的的管管管管理理理理者者者者从从从从不不不不浪浪浪浪费费费费时时时时间间间间颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法三：建立有效的绩效目标和考核手段绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：在其他条件相同的情况下，有明确绩效目标和有效绩效考核手段的工作团队，其业绩要高于那些没有这些东西的团队。问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目
31、标最为合适，问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，以及如何建立目标并评估绩效以及如何建立目标并评估绩效以及如何建立目标并评估绩效以及如何建立目标并评估绩效颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件为获得预期的成果，我们的组织是否在追求全面而富有意义的绩效目标并对其实施即时考核？现场诊断您是否跟踪您的绩效考核？1.您对每一项判断的精确度有多大把握？2.如果让您的老板做同样的一份绩效考核，您何他对绩效的评级有多少使相同的？3.如果让您的员工做同样的一份绩效考核，你们两者对绩效的评级有多少是相同的？颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件为了致力于达成全面的目标，职业经理人必须在四个关键领域
32、明确您的目标和相应的考核手段。以下四个问题帮助您确定所要追求的目标：如果我们想要实现组织使命，应当设定何种目标，又如何考核绩效？如果我们想要很好地为顾客提供服务，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？如果我们想要提高员工的绩效，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？如果我们想要在财务上又良好表现，应当设定何种目标？目标和考核中，平衡最美！目标和考核中，平衡最美！目标和考核中，平衡最美！目标和考核中，平衡最美！根据以上问题的答案就可以为团队制作一张绩效记分卡，用于您根据以上问题的答案就可以为团队制作一张绩效记分卡，用于您根据以上问题的答案就可以为团队制作一张绩效记分卡，用于您根据以上问题的答案就可以
33、为团队制作一张绩效记分卡，用于您与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件结合SMART表，制作一张平衡式记分卡一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经
34、过充分的酝酿和沟通并在贯彻过程中时刻以目标为导向的！过程中时刻以目标为导向的！过程中时刻以目标为导向的！过程中时刻以目标为导向的！目标应符合的SMART准则：具体（Specific）可考核（Measurable）可完成（Attainable）注重成果（Results-oriented）有时间性（Time-sensitive）颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件一张平衡式记分卡应包括六个基本绩效目标和考核手段：1.顾客目标和考核指标：销售增长、顾客满意度、回头率、订单规模的增长、顾客推荐、市场拓展。2.营运效率目标和考核指标：生产率、设备利用率、设备停工期、损耗和报废、营运成本结构、产品开发费用
35、。3.财务业绩目标和考核指标：营业收入、毛利、净利、投资回报、净资产收益率。4.质量目标和考核指标：次品、废品率、质量整改成本、是否符合质量标准。5.员工绩效目标和考核指标：人员流动率、缺勤状况、安全、个人/团队生产率、员工满意度、培训、员工申诉。6.流程改善目标和考核指标：周转时间的减少、工作流程的简化、绩效跟踪方法和系统的改善、更有效的纠错活动。所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和
36、长期目标。同样重作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意如何及何时考核它们！通过沟通，让每一个人都理解您的考核体如何及何时考核它们！通过沟通，让每一个人都理解您的考核体如何及何时考核它们！通过沟通，让每一个人都理解您的考核体如何及何时考核它们！通过
37、沟通，让每一个人都理解您的考核体系！系！系！系！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件下表能够帮助您制订本组织的有效目标何考核方法工作表2.3 评价指标体系测试目标设定有效性的四个描述我们认同我们的目标何考核办法我们确信考核数据的精确性我们的目标何考核办法得到了很好的平衡我们同时关注短期目标和长期目标颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件案例分析工作进展究竟如何？ 某一天下班后，陈鹏的老板叫他留下来谈谈。一番简单的寒暄后，老板向陈鹏提出了一个他意想不到的问题：“您部门的工作进展如何？”陈鹏有些紧张，答道：“一切正常，怎么了？难道有什么问题吗？ ”“不，陈鹏，我没发现什么问题，但您确实了解部门工作的
38、进展状况吗？”老板又问了一句。陈鹏回答道：“我想我应该了解，并且我认为我们干得不错。”老板紧接着说：“以后您再这么回答可不行了。”接着老板向他解释，自从最近公司合并后，新得母公司按照各级经理在各关键领域建立有效得考核办法。过去，陈鹏负责预算使用和一些年度性得效率考核方法。现在陈鹏被要求在众多方面制订具体的、更精确反映工作进展情况得绩效目标和考核指标。他刚开始听到这一新得公司指令时很泄气，但是他的老板说：“陈鹏，我知道这听上去似乎意义不大，但我越想越觉得它有道理，我们有必要建立一整套平衡式的目标和考核指标体系以使我们朝同一方向前进并进行正确的评估。我们需要建立一个更有效的考核体系，以便在组织运营
39、中采取更为明智的行动。现在让我们回过头再看看如何回答这个问题，您部门的工作进展如何？请您运用一些考核手段，这将有助于您更好地领导您的团队。 ”尽管陈鹏并没有因老板的一席话而充满激情，但他知道老板说的是对的，他十分感谢老板愿意帮助自己制订一份更好的绩效记分卡。情况开始向好的方面发展，现在陈鹏懂得他不能仅凭某一天的感觉，而应切实了解他部门的真实运营状况。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法四：确定组织中每一个成员的角色绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：缺乏有效的领导，员工就难以很好地将他们的活动与组织当前的需求有机结合起来。 员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。员工需要并且必须了解他
40、们真正的工作职责。员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。 帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这里关注两个关键词里关注两个关键词里关注两个关键词里关注两个关键词灵活、界定。灵活、界定。灵活、界定。灵活、界定。 灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相灵活，
41、是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相应调整以适应组织变化的需要；应调整以适应组织变化的需要；应调整以适应组织变化的需要；应调整以适应组织变化的需要； 界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。和工作权限。和工作权限。和工作权限。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件现场诊断您和您的员工方向一致吗？1.挑选出您认为最优秀的员工，让他们列出自己的工作职责和正在实现的目标，并按照重要性排序。2.在看以上这张表前，自己
42、描述员工的工作。3.现在比较这两张表，看看有哪些共同点。4.找出一个工作表现不尽如人意的员工，重复以上步骤。您和您的员工在为达到目标还需要做什么让想法保持一致吗？如此重要的有效授权关于授权这一过程的最佳定义：向下属分派和交付工作并给予他们完成工作所必须的权限的行为。成果导向型领导的目标是：在恰当的时机将合适的工作交给合适的人，并配之以合适的资源和权限急剧变化环境中的任务通常极具挑战性。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件没有进行有效授权的表现我从不知道老板对我的工作究竟如何评价？我不太清楚谁来对此负责？没有相应的权限想要完成任务，其困难可想而知我想知道哪些工作属于考核范围？在明确了上司对其期望
43、的情况下，员工们的工作通常会极在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极富成果和效率富成果和效率富成果和效率富成果和效率皮格马丁效应皮格马丁效应皮格马丁效应皮格马丁效应颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件与授权有关的三项活动明确职责：通过有效沟通明确下属的责任、工作任务和目标，以此形成工作职责赋权：确保下属具有履行职责所需的权力、许可、知识、信息和资源。建立成果责任制：建立实时控制和反馈机制，以判断工作进展是否符合要求。工作表现计划和绩效管理技能在此显得尤为重要。假如职责不明，员工就会感
44、到困惑和无所适从，这将对其工作效率产生负面影响。假如职责不明，员工就会感到困惑和无所适从，这将对其工作效率产生负面影响。假如赋权不充分，下属就会缺少决策权、认可或必需的资源而感到沮丧和难以作为。假如赋权不充分，下属就会缺少决策权、认可或必需的资源而感到沮丧和难以作为。假如没有诸如实时绩效评估和反馈之类的考核体制，员工九会感到不被赏识，更糟假如没有诸如实时绩效评估和反馈之类的考核体制，员工九会感到不被赏识，更糟的时，他们会继续做那些没有达标的工作而不知改进。的时，他们会继续做那些没有达标的工作而不知改进。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件有效沟通有效沟通信任信任即时反馈即时反馈责任责任成果责任
45、制成果责任制授权授权工作表2.2 授权的三角关系“授权的两难境地”大多数经理人知道为何及如何授权，但是他们却没能花时间做到彻底和持续地执行这一过程。同时，还有一个误区：管理者不是有效的授权者，因为他们不愿分享权力，不信任他们的下属，或不理解授权或者他们只是害怕分权。对于大多数管理者而言，未能投入时间和精力才是问题所在。无效授权使得目标的达成化为泡影！无效授权使得目标的达成化为泡影！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例授权的两难境地 我们对授权两难境地重要性的认识基于多年来的研究，此间我们注意到经理和主管们努力试图做到有效界定员工的职责（即便已有授权）并希望获得授权技能培训。以下这个案例
46、就反映了这一努力通常所采取的形式。 根据组织需求评估中发现的问题，一家大型的生产型企业最近对105名经理人进行了授权技能方面的特别培训（内容涉及职责和目标的明确化、赋权、实时绩效评估、提供有效的反馈）。强化培训结束后，经理们表示，他们感到对授权的过程已有了全面的了解。然而，一年后，对其员工的一项调查表明，这些经理们并没有进行充分而即时的授权（尽管他们的下属认为他们普遍具有授权所需要的能力）。员工们尤其对于工作任务不明、权限不充分、身处快速变化的组织之中而缺乏及时有效的绩效反馈深表不满。这反过来对员工的绩效产生了消极影响。 随后与经理们的面谈反映了一个有趣而普遍的问题。经理们一致认为，他们刚开始
47、很积极，与每一个下属面谈以消除他们的疑虑，讨论目前的工作职责和权限，并借此提高自身的授权技能。处次面谈之后，经理们声称他们尽力挤出时间与下属进行定期面谈，说明不断变化的工作要求、权限和资源需求，并进行即时的评估和反馈。之所以多次出现这种两难境地是因为那些知道该如何授权的经理们无暇去实施授权。这导致了员工工作效率的下降、资源的浪费、并最终危及管理者自身。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件计划并管理员工绩效一旦目标明确，经理人按照以下步骤进行及时的绩效管理：1.即时跟踪员工的绩效表现2.即时进行绩效反馈，强化那些符合要求的行为，消除那些不符合要求的行为和结果3.注意并清除绩效障碍注意点： 1、以
48、上方法必须持续运用以使员工的角色与顾客和组织的需求时刻 保持一致。同样重要的是，对于员工不应该做什么也要形成共识。有效的领导能帮助他们的员工学会如何避免在毫无意义的事情上浪费时间和精力。 2、由于大多数职务都在急速变化，在现在速度比以往任何时刻都重要，我们应该在更短的时间内循环实施这一个过程。 3、员工团结一致、对目标具有认同感并拥有相应权限，才能在追求SMART目标的过程中实现组织绩效的最大化。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件建立认同感，明确组织目标小结：成功管理者的四项工作： 1、必须通过突出团队的目标和使命，保持全体员工的认同感。 2、从他们的上司、下属以及任何能使其工作更富成果的人
49、那 里获取信息，以明确自己在组织中的增值角色。 3、能帮助他们的工作团队建立清晰而有效的目标和考核体系。 明确界定每一位员工的工作职责，以实现组织首要的使命 和目标如果您领导一个团队并正努力想达到目标，您最好让每个人都同唱一首歌，否则它如果您领导一个团队并正努力想达到目标，您最好让每个人都同唱一首歌，否则它将变成一曲哀乐！将变成一曲哀乐！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件第三部分：准则二准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术如果给我六个小时的时间去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子如果给我六个小时的时间去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子亚伯拉罕亚伯拉罕林肯
50、林肯颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件99年、大学生橄榄球赛、Division大学队，赛前活动。更衣室、安静，队员秩序井然更换赛服进入赛场前，全体队员屈膝跪下，一分钟沉默主教练不慌不忙道：“我不必告诉你们这场比赛对我们来说有多重要让我们冲出去，把我们去年夏季就开始准备的东西全部发挥出来！”比赛结果40:37询问主教练：“为何赛前并非使“先进行鼓动，然后发出一阵高呼声”？回答：“如果我们没有全力做好赛前准备，再多的呐喊也不能帮助我们赢得比赛一切都基于充分的准备”冠军球队的故事冠军球队的故事教练教练向队员提供反馈和给予鼓励向队员提供反馈和给予鼓励显性显性帮助队员备战帮助队员备战更重要的工作内容、
51、却更容易忽略的方面更重要的工作内容、却更容易忽略的方面颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例无备而战 地处中西部的一家大型配货中心负责从其巨大的仓库中位零售客户发送货物。这个中心每天三班24小时运转。仓库的员工每班负责在某一时点之前处理完一定数量的客户订单，准确无误地将货物装上指定的卡车，以便运送给四个省区域内的客户。中心的运作存在不少问题。经过绩效诊断，发现问题的症结所在：处理客户订单的准确性达不到要求，客户订单在传递过程中遭到破坏，由于订单没有及时处理完毕，导致苛察不能按照运送时刻表运行。进一步的营运分析发现了以下问题。如每班开始前的订单安排缺乏计划性（导致开班延迟），缺员运转以降低
52、劳动成本，使用未经培训的临时工以扩充常规劳动力（为了进一步降低劳动成本），缺少供搬运客户订货用的铲车，现场管理经验缺乏、成效甚微。如果不能很快改变这种状况，组织的前途可谓堪忧。 这里的经理们工作都很努力，为人也不错。但是，作为一个管理团队他们养成了一些很不好的习惯，这从整体上影响了其组织和员工的绩效。他们任由这种不良状态发展，甚至小问题和偶然发身的坏习惯演变成了组织的行为方式。这个配货中心未能做到有备而战，于是，它的员工现在只能为他们的个人生计和组织生存而奔忙。自问：自问：自问：自问：“ “我们是否曾经在没有任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求去完成一项工作？我们是否曾经在没有
53、任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求去完成一项工作？我们是否曾经在没有任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求去完成一项工作？我们是否曾经在没有任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求去完成一项工作？” ”问题背后的黑洞：当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非反常或偶然情况！此时灾问题背后的黑洞：当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非反常或偶然情况！此时灾问题背后的黑洞：当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非反常或偶然情况！此时灾问题背后的黑洞：当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非
54、反常或偶然情况！此时灾难已经来临难已经来临难已经来临难已经来临颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件准备战斗准备战斗进行式人员配备：合适的人员合适的人员提供关键的工具资金和物料：合适的资源合适的资源系统计划：合适的计划合适的计划即时培训和教育：合适的技能合适的技能图3.1 准备战斗：四项关键的做法颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件四种正确备战的方法1.在各个层次上开展系统化的计划活动，使突发事件和混乱无序成为一种例外而非惯例。2.实行进行式人员配备，确保您的组织在恰当的时间，有具备合格的技能的合适的人员，担负相应的工作。这一方法包括有效的人力资源规划、出色的
55、人员甄别和筛选技巧，以及有效的工作进程安排。3.确保所有的员工都受过良好的培训和教育，能够胜任他们的工作并具有商业思维。4.确保您的员工拥有完成工作所需的工具、设备、技术、信息和资源颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件未认真对待准备工作的回答：过分依赖“只管去做而别管外部环境如何”这一信条。未能投入时间去做准备工作。有更为急迫而棘手的问题有待解决。并不完全理解准备工作的重要性。认为其控制工作受到了组织政策和程序的限制。与员工之间缺少感情沟通。围绕核心问题：您为达到取得成功所必需的那些成果进行有效准备了吗？充分准备无借口！充分准备无借口！充分准备无借口！充分准备无借口！颠峰表现如何实现高绩效的五
56、项准则课件四种正确备战的方法颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法一：开发运用系统而即时的计划工作方法绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：有效的计划工作方法对于成果导向型的领导者来说绝不是可有可无的，因为组织的快速发展比以往任何时候都需要系统化的前瞻性思考。这项技能众所周知，它就是计划技能和对计划的坚持贯彻，因为公司的这项技能众所周知，它就是计划技能和对计划的坚持贯彻，因为公司的管理者必须要有远见为将来做好准备，不管我们所说的将来指今天下午管理者必须要有远见为将来做好准备，不管我们所说的将来指今天下午或是下一周、下一月、下一季度，甚至下一年，否则他们就会陷于或是下一周、下一月、下一季度，
57、甚至下一年，否则他们就会陷于无法拯救和难以预见之中。无法拯救和难以预见之中。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件有效计划的重要性计划是制定决策和进行“前瞻性思考”的过程，通过这一过程将确定如何完成使命和实现目标。其意味着形成一系列未来行动方案举枪=瞄准=射击计划射击=准备=瞄准现实过程状态一个管理过程模型：阐述环境分析的必要性如何设立清晰的目标并制定行动计划贯彻执行并跟踪其效果运用反馈以便在过程中进行调整，以保证各项工作朝正确的方向前进两个难点：各级管理者能否有效贯彻系统化的计划流程能否与其他具体计划的执行人员有效地沟通颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件作为处于组织中某一层级的一名领导者，您
58、具备相应的计划技能吗？您能有条不紊地进行计划工作吗？现场诊断您能运筹帷幄吗？1.哪一类计划工作对我的工作最为重要？2.我需要提高哪些计划方面的技能？3.通常情况下，我在计划上投入了足够的时间吗？4.工作很忙的时候，我如何对待计划？5.我的员工需要我做哪些计划才能完成他们的工作？6.我的上司给了我制订有效计划所需的信息和指示吗？如果没有，我应该怎么办？颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件1.太忙或过于懒散而不去做计划；2.在做的计划与您在组织中所处的地位不相称；3.在尚未获得充分信息和上司意见的情况下做计划；4.在没有获得计划执行者意见的情况下闭门造车；5.制订计划不切合实际或过于复杂而难以落实
59、；6.未能贯彻执行计划；7.计划缺少精确数据；8.计划缺乏明确的方向或目的。计划方面要避免的八个常见错误：颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件1.无论制订何种计划，首先考虑：“什么示我们真正追求的结果？”2.辨识您所要制订的计划的层次何类型，确保您所问的问题与您所做的计划类型相称。明确您所处的环境何组织的计划需求。3.形成您自己的计划工作模型，包括分析您自己的处境，设订清晰的目标，制订行动计划，执行并监控计划的执行情况以确保其有效性，以及进行反馈。切记您的计划模型必须与环境的要求和员工的需求相适应。4.确定您需要采取哪些行动来领导组织的计划工作以及何时行动。将这些行动写入您的绩效备忘录。千万别
60、忘了计划种最重要的一点筹划如何利用好您的时间和精力。5.形成一个合理的计划工作周期。定期检查、更新、执行您的计划，然后利用反馈信息改进计划以及计划流程。6.让核心员工参与计划的过程。听取他们的意见、建议以及对计划现实性的看法，并激发他们对您计划的主动参与性。切记，利益攸关者（团队核心成员）的意见对于您获得成功至关重要。7.保持自律。一旦建立了计划工作流程，您就必须坚持向前看（摈弃短浅目光）并坚持将既定的计划贯彻执行下去。如何才能有效地提高计划工作的有效性：颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例一家制造工厂的计划活动 某家工厂的生产率正在大幅度下降，几近谷底。经过作业流程检查发现：流水线的
61、生产进度安排直到最后一分钟才决定，人员配备计划滞后，生产库存无人监控，工作任务分派在开班前的几分钟才决定，设备运行的维修保养更是危机四伏根本不存在预防性维护。一名新厂长与各级营运经理们共同努力，建立了一个特别的计划模型，对以上这些问题定期核查并解决问题。这一做法的结果令人回味：按此模型作业的经理们花在计划上的时间由每班十分钟变为每班两个小时；这已列入了他们的职务说明书并成为激励工资的一部分。用一位营运经理的话就是：“通过建立一个符合实际的计划流程并加以坚持贯彻，我们能从混乱中走向有序，如果您能够预见下一步会发生什么，工作就会变得容易得多。”由这一案例我们可知，成功得战前准备首先必须有一个行动计
62、划。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法二：按工作进程配备人员将员工放在第一位绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：不高度重视人力资源规划、人员甄别选拔和工作进度安排，您就难以获得理想得成果。按工作进程配备人员并不是简单地填补一个空缺或安排一个新职位。它全面关注按工作进程配备人员并不是简单地填补一个空缺或安排一个新职位。它全面关注在适当的时间，确保在合适的岗位上配备合理数量的合格员工。这要求管理者在在适当的时间，确保在合适的岗位上配备合理数量的合格员工。这要求管理者在人力资源规划、人员甄别选拔和工作进度计划流程方面具有高超的技能。在此过人力资源规划、人员甄别选拔和工作进度计划流程方面具有
63、高超的技能。在此过程中会遇到许多意想不到的困难，包括对员工流动情况估计不准、某一作业人员程中会遇到许多意想不到的困难，包括对员工流动情况估计不准、某一作业人员配置过多或不足、职务要求不明、招聘人员来源过于局限、缺乏有效的人员甄别配置过多或不足、职务要求不明、招聘人员来源过于局限、缺乏有效的人员甄别选拔程序以及没有认真制订工作进度安排表。选拔程序以及没有认真制订工作进度安排表。要确保组织引进最优秀的人才，而不是降格以求。高效经理人明白，人员配备不要确保组织引进最优秀的人才，而不是降格以求。高效经理人明白，人员配备不当和降低选拔标准从长远来看将后患无穷。正如俗话所讲：当和降低选拔标准从长远来看将后
64、患无穷。正如俗话所讲：“值得做的事就值得值得做的事就值得全力做好全力做好”颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件您很重视组织的人员配备吗这些人能够达成您所期望的成果吗？根据您的实际情况对照以下陈述给自己打分（1/2/3）（1）很少；（2）有一点；（3）经常现场诊断您是否根据目标配备人员？1.我制订计划以便预测人员流动和未来人员需求 -2.我力图确保组织拥有适量的能够胜任工作的员工 -3.在开始人员选拔之前我先分析该职务的任职要求 -4.我很清楚每一项工作所需的任职技能 -5.我们运用多种选拔程序（障碍）以选拔最优秀的人选 -6.我们坚持平等工作机会原则 -7.我们最终按照业绩能力选拔人员 -8.
65、我制订符合组织和员工需要的工作进度表 -如果对以上陈述的打分是1或2分，就应该注意并加以改善，因为以上是按工作进程配备人员的精髓所在。我们可以将其归纳为三大职能： 计划和预测人员变化 开发并运用有效的选拔测试手段 重视工作进程表的制订颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件计划和预测人员需求人员配置不足不足的组织尤其要注意预测成长需求和人员流动，因为从要人到找人直到用人，有一个时间差。如果您对业务扩张和人员需求增长有所计划，就能更有效地找到合适的人选并让他们迅速到位开始工作。五项有效筛选手段： 手段一：审阅简历和求职申请表 手段二：面试 手段三：正规测试 手段四：核查证明人 手段五：健康体检手段一
66、、二最有控制力颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件手段一：审阅简历和求职申请表在审阅过程中注意发现以下潜伏的问题和应聘者的弱点：1.工作经历不全或含糊不清2.经历不连续，这说明应聘者在工作、个性、个人、生理或者心理等方面可能存在问题3.对薪资和福利的要求与该职位提供的条件相差很大4.自身资格条件（工作经验、教育程度）远远高于或低于所应聘的职位5.由于负面原因而离开前一家单位（如人际关系矛盾、不喜欢这一工作或单位、被解雇或降职）颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件手段二：面试做好面试的几个要点：1.面试的准备2.建立面试的程序3.进行面试4.确定下一步双方行为颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件
67、面试的准备在预定的面试之前，请采取以下几个准备步骤：1.回顾一下职务说明书和职务要求2.仔细阅读申请表和简历，查核上列的证明人3.确定要询问的方面并准备好要问的问题4.安排适宜的面试环境5.留出足够的面试时间此外，参加面试的人都会提出一些问题，请提前做好准备：1.你们为什么选择我参加面试2.你们需要多长时间做出录用决定3.你们将告知我面试结果吗4.如果是的话，什么时候、通过什么方式、由谁通知我面试的结果颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件建立面试的程序每一回面试应依次包括以下六个步骤1.一开始首先作自我介绍，握手寒暄并欢迎应聘者。请注意，谨防第一印象和在最初四分钟内形成的偏见（通常称为“四分钟
68、障碍”），因为他们可能对您接下来的面试产生重大影响。2.穿插一些轻松的、业务以外的话题3.从应聘者那里获取相关信息4.向应聘者介绍和宣传组织的有关情况5.请应聘者提出问题并给予直接的答复6.结束面试请关注步骤三，因为您要通过这一步骤获取作初决策所需的信息颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件进行面试面试的目的在于获取更多的信息，因为从根本上，选拔过程属于预决策，您必须掌握充分的信息以判断哪位候选人最适合担任这一职务要获取更多得信息，您就必须掌握提问得艺术和科学方法。在很大程度上取决于提问得技巧。面试交流中最大得错误就是不让应聘者说话，作为主考官，最好得策略就是多听少说。按此策略，面试中平均有75
69、%得时间是应聘者在讲。同时面试结束得时候，务必明确下一步双方将怎么做。作出录用决定好比从赛马场中选出一匹马投注。赛马一览表、分析每一匹马的实力、研究其比赛成绩：泥泞赛道还是干燥赛道跑得好？是否在最近八轮比赛全部进入前三名、是否在某位骑手得驾驭下跑得特别好？等等颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件手段三：正规测试以尽可能客观的手段来衡量申请人的资格条件，此法也适用于内部员工的转岗和提升1.其第一大优点是可以通过测试来发现申请人的许多资格和能力；2.可以尽量避免面试主考官或者经理按主观偏见而非候选人的潜能作初选拔判断；3.专业化的测试也是避免组织被指称为有雇佣歧视行为的最佳手段正规测试包括绩效测试
70、、性向和智力测试、兴趣测试以及性格和心理测试。精心设计和实施测试能帮助我们找到更为优秀的人选。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件手段四：核查证明人彻底核查申请人以前得工作经历和教育背景，其重要性再怎么强调也不为过，它是有效选拔得必经程序。不幸的是，许多经理人不愿花时间和精力去好好核查一下申请人以往的工作经历和教育情况。一种自我挫败的态度可能会使经理们认为，无论如何也很难从候选人的前雇主那里得到真实、全面和确切的回答。在更多的情况下，在证明人核查方面投入的时间和精力将得到丰厚的回报。管理者将获取有关申请人过去工作经历方面大量极富价值的有用信息。事实上，在核查之前，管理者很难或根本无法确定申请人
71、在简历和申请书以及面谈中提供的信息的有效性。核查证明人最常用的方法是：电话、信件沟通、或者进行面对面的征询，也可以几种方法同时使用。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件手段五：健康体检随着健康福利费用和企业必须支付的劳工补偿费的不断上升，招募身体状况良好的员工对企业来讲显得日益重要。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件评估和决策务必保证对申请人的每一项结论性判断都有据可查，这可能会在以后的法律诉讼中派上用场。尤其要注意对申请人与该职位有关的优缺点的评价。表3。1提供了在对申请人最后评估时所需的总体评价标准。1.杰出申请人具备所有必须的资格条件，且无任何不良品质2.优秀申请人完全符合招聘条件，但
72、表现不算特出，尽管在基本能力、个性或者品性方面存在一些细小的缺点，因此并不能算是什么问题3.一般应聘者在许多方面都表现平平，只有没有更好的候选人时方可以考虑4.尚可应聘者的表现处于录用标准的边缘，其工作能力存在严重疑问，在这种情况下，如果优更好的候选人就应当不予录用5.不合格应聘者的表现不能令人满意，不具备该职位所要求的一项或几项关键条件，哪怕该职位存在空缺也应予回绝颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件以下是管理者评估申请人的情况和做出录用与否决策的最常用、最关键的十个方面(10Ps)。1.推销（promotion）：应聘者的简历、求职申请表和面试表现2.产品（product）：应聘者所具备的
73、与职务有关的技能、能力、态度、价值观和经验3.包装（package）：个人整体形象衣着、打扮、举止4.地点（place）：是否愿意出差或另外安置5.价格（price）：应聘者对薪水或工资以及附加福利的要求6.准备（preparation）：对所应聘的企业及其产品和服务以及所申请的职位的了解程度7.积极的态度（positive attitude）：应聘者应当乐观、自信、热情，因为这些品质将会被带到工作中，从而影响到绩效表现8.个性（personality）：应聘者表现出的个性。应聘者应当有不错的声音，坚定的眼神，有力的握手，保持微笑，并有良好的礼仪9.坚持（persistence）：应聘者对这一
74、职位坚持不懈的追求10.综合表现（performance-putting it all together）：总体来看，应聘者是否在前九项都表现良好而足以成为一名顶尖的候选人颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件制订有效的工作进程表PAGE 53颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例认真对待人员配备 陈鹏所在的企业在当地很受求职者的青睐，经常会有人到公司来询问是否有工作机会。而公司在选聘员工时则象拣纸屑一样任意抓一把，随便挑挑。过去，经理们在选聘员工过程中的作用很有限，有些招聘个案甚至全不参加。由于竞争的日益加剧，和当地劳动力的紧缺，陈鹏的部门现在正第一次面临人员配备的问题。新近分配到他部门
75、的员工，无论是知识、技能，还是工作态度都大不如前，部门的业绩开始滑坡。他找人力资源总监谈话，表达了对人员素质下降的担忧，之后，他收到一封电子邮件。在回函中，人力资源总监分析了问题发生的原因，最后以不无讽刺的口吻说道：“陈鹏，如果您认为自己能够干好，那您就去干吧！” 陈鹏很乐意接受了这一挑战，他开始全面介入人力资源部门的招聘和选拔过程，他的目标是要招道最好的人，为此他扩大了合格候选人的储备，并积极致力于改善选拔流程，以剔除那些不能达到理想绩效要求的人选。照此进行了几个月后，有一位同事问陈鹏：“您还有那么多其他的事要做，您是怎么找到时间去参加人员选拔过程?”陈鹏毫不讳言地答道：“要想干好工作就必须
76、有好的员工，因此，如果我们要想完成这些艰巨的任务，就不允许出现任何的错误雇佣而我再也不愿意把这一点完全寄予运气或人力资源部门身上了！，没有优秀的员工，我的个人事业发展就会大受影响”颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法三：训练和培养员工绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：拥有训练有素质的员工就更有可能取得理想的业绩，缺乏培训的员工可能给组织带来很多问题。做好战斗准备的一个关键因素就是给员工良好的培训，使他们能够完全胜任工作。做好战斗准备的一个关键因素就是给员工良好的培训，使他们能够完全胜任工作。致力于员工的教育培养，使得整个团队更多地站在主人翁、销售员、管理员的立致力于员工的教育培养，使
77、得整个团队更多地站在主人翁、销售员、管理员的立场思考问题，而非脱离组织、独处一隅。尽管这样做需要投入大量的时间和精力，场思考问题，而非脱离组织、独处一隅。尽管这样做需要投入大量的时间和精力，然而有关研究一再表明，培训能够极大地提高竞争优势。组织规模缩小、技术更然而有关研究一再表明，培训能够极大地提高竞争优势。组织规模缩小、技术更新、授权、工作小组、劳动力紧缺、缺少意愿从基层干起的高素质应届大学毕业新、授权、工作小组、劳动力紧缺、缺少意愿从基层干起的高素质应届大学毕业生，等等。生，等等。“我们不可能在员工培训上花这么多钱，如果培训后他们走了，怎么办？我们不可能在员工培训上花这么多钱，如果培训后他
78、们走了，怎么办？”“如如果我们不培训他们，而他们还留在这里，那又会怎么样？果我们不培训他们，而他们还留在这里，那又会怎么样？”颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件您的员工是否训练有素并能够完全胜任他们的工作，经过培训，您的员工具备商业思维了吗？根据您的实际情况对照以下陈述给自己打分（1/2/3）（1）很少；（2）有一点；（3）经常现场诊断培训是否被置于优先地位？1.员工的培训是最优先的工作 -2.我的员工训练有素，能够出色完成工作 -3.我的工作团队中每一个职位都有具体的技能要求 -4.我的工作团队已经制订了培训计划，保证员工进行有效学习 - 5.我的企业在员工学习方面给予足够的时间和经费保证
79、 -6.我的企业对员工进行有效的在职培训 -7.我鼓励并奖励经理和员工们成为积极、优秀的培训师，位那些需要培训的员工提供培训 -8.我有效地跟踪和评估受训员工的工作绩效 -9.我向受训员工提供指导和绩效反馈 -10.我的企业培养员工的商业思维 -如果对以上陈述的打分是1或2分，就应该注意并加以改善，因为它们会影响到员工的学习活动。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件对经理人的调查： 人员缺乏培训，对于组织和个人而言，各会导致什么结果？ 组织未能实施有效培训的根本原因是什么？对表3。2缺乏有效培训的后果和原因后 果组织方面个人方面1.生产效率低下2.生产质量问题3.造成顾客不满4.士气低落和工作
80、态度不良5.缺乏团队合作1.不满和压抑增加2.工作缺乏动力3.工作绩效低下4.丧失自信和自尊5.工作满意度下降根本原因1.没有把培训置于管理工作的优先地位2.没有时间去很好地培训员工3.过分依赖在职学习或尝试纠错式的学习4.以为员工具备了相应的能力5.不清楚完成工作所需的技能组合颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件为什么要将培训放在优先位置？培训好象刮胡须，如果您几天不刮，还不至于很难看，但是如果长此以往，就会显得不修边幅、仪表不整！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件开发一个培训和教育系统确保员工能够胜任工作的最终责任却落在他们的顶头上司身上。从系统的角度出发解决培训和教育问题，组织和管理者
81、要全面考量员工培训活动，并能够消除影响培训的有效实施的障碍，这个系统包括六个步骤：1.制订一份明确而不失灵活性的职务说明书2.明确每一职务所需的具体技能组合3.确定具体的学习目标4.制订并实施培训行动计划5.进行即时的评估和绩效反馈6.让员工了解他们对公司整体绩效的影响颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件步骤一：制订一份明确而不失灵活性的职务说明书职务说明书包括任职者为组织创造价值所应当履行的具体任务和责任。灵活界定的职务说明书可以由经理和下属共同拟订，或者由一组部下共同拟订，甚至也可以请职务分析师代劳。一份有效的职务说明书是所有培训活动的指南，所有培训的目的是为了使员工能够有效地担负起工作职
82、责，如果职责不明，一切就将无从谈起！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件步骤二：明确每一职务所需的具体技能组合完成职务说明书的下一个问题就是，一名员工要有效地担负起某一职务，需要具备哪些知识、技能和能力？在很多情况下，员工的培训效果不佳都是因为经理们未能清晰界定某一职务所需的具体知识、技能和能力（也即职务要求）。职务要求可通过多种途径定义完成：由人力资源专员进行有效的职务分析，或由员工个人或员工小组拟订，或通过上下级讨论决定，当然也可以综合运用上述方法。一旦去定了技能组合，培训将更具针对性。在没有清楚了解胜任某一职务所需的知识、技能和能力之前，任何培训的努力都是徒劳的！颠峰表现如何实现高绩效的
83、五项准则课件步骤三：确定具体的学习目标确定具体的学习目标的关键在于清晰地表达与提高业绩密切相关的具体学习目标。向您的员工阐明短期和长期的学习目标。这样能使他们在工作中有最佳发挥。反之，未能确立富有意义的学习目标将极大地影响工作绩效，并引发相关的消极后果，直接告诉员工他们应该掌握哪些技能以胜任工作，这将有助于员工更有效地学习。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件步骤四：制订并实施培训行动计划主要包括脱产培训和在职培训这两种方法。脱产培训的形式包括研讨会、讲习班、个别指导、计算机辅助训练、指导和辅导课程、自学课程等。在所有的培训中，90%的培训是在职培训，如工作指导培训、现场指导和辅导、交叉培训、
84、工作援助以及绩效备忘录等。关键在于将这些培训活动的内容表达清楚，进而形成一个可以系统实施的学习计划。简单地把一个员工放在某个岗位上是错误的，并将可能遭到失败和挫折。您可以寻求同事的支持来帮助您开发和执行培训计划。如果培训计划未能有效贯彻执行或在职培训与脱产培训有所脱节，则学员学习的效果就会大打折扣。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件步骤五：进行即时的评估和绩效反馈有效的培训系统将对员工的表现进行即时的评估和适当的反馈。以强化所期望的表现，同时纠正不符期望的表现。评估和反馈是有效学习的关键，并应与职务说明书、学习目标和培训计划密切联系。评估和反馈可以通过自我检查获得，也可以由培训者或直接上司提
85、供。关键在于要向受训者提供有价值的、不间断的反馈，缺少这一步骤，培训过程就是不完整的。然而很多组织中，评估和反馈却没有纳入到培训系统中去。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件步骤六：让员工了解他们对公司整体绩效的影响一旦完成了员工上岗培训，成果导向型的管理者便会帮助员工去了解公司绩效的整体图象，问问您自己：我的员工具有主人翁态度和商业头脑吗？如果没有让他们了解企业是如何运作和赢利的，那您就遗漏了一个会影响员工绩效的关键因素。开卷管理让组织全体成员一起来关注组织绩效和营运数据，现正迅速发展但只有当员工接受过培训并能够理解这些信息时这一方法才能奏效。成果导向型的领导者至少要使他们的员工理解以下五个
86、关键的绩效指标；我们如何吸引并留住顾客？我们的绩效指标体系有何价值？我们的组织如何赢利？我们有哪些因素影响了我们的营运绩效？我的工作对组织绩效有何影响？如果员工了解了组织绩效的整体图象和他们对组织绩效的影响时，就能极大地激发他们的工作热情，使绩效得以大大提高！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例迎接领导的挑战 某家名列财富500强的企业正面临着一系列挑战各级经理人难以跟上业务的迅速变化和发展。就象现在的大部分企业一样，新任经理经常在毫无准备的情况下被派去担任某一职务其结果可想而知。对现任经理的技能发展投入少得可怜，也就不能指望他们会有什么高绩效得产出。企业得领导任意识到了这一点，并开始
87、系统全面地解决这一问题。首先他们成立了一个跨职能部门组成得管理开发小组负责推动这一进程，给予财政支持并对这一引人注目得项目以高度得认可。其次，管理开发小组为企业中的所有经理制订了一套现在和将来发展所需的管理技能组合。第三，他们建立了一个全面的管理培训和发展系统，包括评估、教育培养、在职锻炼、指导、绩效评估和回顾。第四，最高管理层确确实实将管理培训和发展置于优先地位，而不仅仅停留在口头上。最后公司要求各级经理在实施这一项目的过程中，担负起培训和发展其下一级经理的责任。用这家公司的CEO的话说就是：“如果不把经理人的培训和发展置于优先地位，我们公司的生存和持续发展就会存在严重问题，任何经理人如果希
88、望他们的员工取得更好的绩效，最好首先看看他们的员工是否受到过良好的培训，是否能很好地胜任现有的工作”颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法四：给员工配备完成任务所需的工具绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：给员工配备有效的绩效工具，这样他们就能瞄准目标，全力以赴。我们认为的绩效工具包括设备、技术、信息、授权、物料以及圆满完成任务所需我们认为的绩效工具包括设备、技术、信息、授权、物料以及圆满完成任务所需的其他资源的其他资源颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件为了判断您的员工是否已拥有完成工作所需的工具，找几个员工让他们回答下列问题，然后再与他们个别讨论现场诊断您的组织是否已整装待发？您还需
89、要哪些信息以帮助提高绩效？您还需要哪些设备以帮助提高绩效？您还需要哪些技术以帮助提高绩效？您还需要哪些物料以帮助提高绩效？您有完成任务所需的职权和许可吗？员工如果缺乏必要的信息，就可能导致沟通不畅、信息失真或其他错误。如果缺乏必要的设备和技术，往往会使得生产率下降。如果物料供应跟不上，员工只能浪费时间在那里干等，结果什么事也干不成。最后，若不授予相应的职权，员工就会感到灰心丧气，不愿积极进取。一名有效的领导者会经常询问员工还需要一些什么资源，以提高绩效，并采取适当的措施来满足他们的需求，同时经理们还反复强调制作一份绩效工具清单的重要性。一旦这张表完成之后，高绩效的经理人就会想方设法确保员工拥有
90、必需的工具，并授权员工在将来的工作中不断自我完善配备。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例一家大型货运场的绩效工具清单 一家大型货运场最近被生产率底下、员工士气低落以及服务质量下降等一系列问题所困扰。为了解决这些问题，货运场开始着手建立一个个具有充分授权的作业小组，并成立了一个“推进委员会”以推进这个项目。第一次召开会议时，会场上充斥着牢骚与不满，因为工人们认为管理层没有给予他们基本的配备就让他们去工作，工人们认为，在讨论其他问题之前首先应当解决下列事项：更为明确地指示哪节拖车需要卸货修复损坏的键盘更换条形码的扫描棒备齐丢失的敞开式拖车的挂钩提供削好的铅笔以完成案头作业保证供应货运单和
91、其他必需的文件确保铲车的楦不丢失提供足够的工作手套提供胶带纸以捆扎定单提供扫把以清扫拖车 这其中的大部分问题都清楚地表明，有必要制订一份绩效工具清单，以向员工提供圆满完成任务所需的工具。尽管这些问题中的任何一个都可能被认为使微不足道的，但是把它们合在一起则构成了工人们提高绩效所需的全部东西。当领导者不能提供必要的工具时，他们的可信度就会受到质疑，而工人们干不好工作时也会有一大堆冠冕堂皇的理由。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件准备战斗论及了许多重要的问题和细节，其中包括计划、人员配备、训练和培养以及为您的组织配备获得高绩效所需的一切。如果一名领导者不能认真对待并系统解决这些问题，他的整体工作
92、绩效和个人可信度就会受到影响。成果导向型的领导者将准备工作视为绩效提升计划中的最重要一环，并能有条不紊地开展这项工作。对于现代管理者而言，无备而战所付出的代价将是极其沉重的。无备而战可能导致绩效下降，又会影响到业绩的达成最终将影响到管理者自身的职业生涯。总之，如果管理者真想提高绩效的话，就没有其他的办法可以代替准备工作。“如果给我六个小时去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子。”因此如果您打算提高绩效，最重要的是将您的斧子磨得足够锋利。本章小结颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件第四部分：准则三增进绩效：营造争创佳绩的氛围“我把自己看作使蒸汽机上操纵发动机的技师，我把自己看作使蒸汽机上操纵发动机的
93、技师，我必须确保列车在轨道上运行并保持向前，同时不断往我必须确保列车在轨道上运行并保持向前，同时不断往火车里添加燃料以驶向目标。火车里添加燃料以驶向目标。”“往火里添加燃料往火里添加燃料”的概念说明了管理者必须在适当的的概念说明了管理者必须在适当的时候添加适量的燃料，既要确保火势不能太旺以致将所时候添加适量的燃料，既要确保火势不能太旺以致将所有的燃料一下子烧完，又不能使火势太弱以致难以达成有的燃料一下子烧完，又不能使火势太弱以致难以达成目标。这句话形象地表明了营造追求业绩氛围的重要性。目标。这句话形象地表明了营造追求业绩氛围的重要性。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例不称职的领导者
94、陈鹏使一名年仅33岁的化学工程师，他毕业于某著名的商学院并获得了MBA的学位，现在使一家小型化学品加工厂的经理。这家厂分三班，每班20人，每天24小时，每周七天连续运转。每班有两个领班，所有的六个领班都比陈鹏有经验。当陈鹏接手时，这家厂的效益充其量来讲只能算是差强人意，但在他接手后18个月，成本失控，许多小问题都变成了大问题。尽管有绩效目标和计划，但几乎是没有绩效反馈，员工们则认为陈鹏脱离生产实际。很显然，工人们缺乏干劲，他们几乎想干什么就干什么，想什么时候干就什么时候干。问题往往要等到失去控制后才得到解决。陈鹏的老板把他描绘成“一个有能力的人”，而他的员工则称他是一个无力控制大局的窝囊废。担
95、任工厂经理29个月后，陈鹏被降职了。最后他离开了那家公司。 陈鹏所具有的优秀的技术能力使他得以晋升到重要管理职位，但不幸的是，他的管理技能并没有达到这一层次。他未能有效管理并创造一个以成果为导向的绩效氛围，于是局面每况愈下，以至于不可收拾。作为领导者，对关键的绩效问题时刻保持密切的关注和清醒的认识。如果领导者不从团队和个人两个方面同时着手推进绩效，业绩就可能滑坡，在一个运作不佳的企业里，给刚接手新工作的工人授权并非明智之举。当管理者使得团队全体成员对组织的目标以及实现目标最重要的手段产生认同后，战前准备就变得非常重要，一旦计划就绪，人员培训到位，并配置以绩效工具后，管理者就必须通过营造一个追求
96、成果得氛围以增进绩效。 颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件激发主人翁意识和成果责任感激发主人翁意识和成果责任感即时绩效跟踪和评价即时绩效跟踪和评价“洞悉现况洞悉现况”清除绩效障碍清除绩效障碍即时反馈与指导即时反馈与指导图4。1 增进绩效：营造争创佳绩的氛围增进绩效的方法：1.管理者必须耳聪目明也就是时刻了解、掌握关键绩效、流程和员工方面的情况。2.管理者必须激发员工对目标的责任感和主人翁意识，换句话说，必须让他们明白，增长业绩并不不是经理一个人的千毫年个 ，而是所有人的事情，每个人对目标的达成都负有责任。3.管理者必须创造这样一种工作环境，即迅速发现并及时排除影响绩效的因素，以最大幅度提高绩
97、效，这样做也有利于提高管理者自身的威信。4.向员工提供即时的绩效反馈和指导，让员工明白如何去提高绩效。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法一：即时跟踪和评价绩效绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：为了使领导更有效，您必须随时了解组织的营运情况。这需要一个平衡式的方法去跟踪和评价个人和团队的活动和业绩情况。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件您是否随时跟踪和评价员工与组织的绩效，以了解目前的进展情况现场诊断您洞悉现状吗？1.回答工作表4。1中的每一个问题。2.分析您现在所采用的方法能在多大程度上使您完整地、准确地评估下面几个方面当前的工作表现。3.记下那些需要改善的方面，以便您能“洞悉现
98、状”。工作表4。1 绩效跟踪的有效性 活动 每天 每周 每月 每季 每年1.您每隔多久考察员工的绩效表现2.您每隔多久检查员工的具体绩效目标和指标3.您每隔多久考察团队的绩效表现4.您每隔多久检查团队的绩效指标体系或记分卡颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件绩效评价的四种类别人际人际互动互动绩效评绩效评价检查价检查记分卡记分卡检查检查走动式走动式管理管理观察数据 评价数据个人绩效团队绩效图4。2 跟踪和评价绩效颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件掌握四种关键方法，进行全方位地实施绩效跟踪和评价1.保持人际互动。经常观察员工的工作和行为表现，通过人际互动与他们保持密切联系，使这种方式很快成为一种
99、规范而非例外。这也是实施员工指导的前提，这一重要的技能将在后面的章节中讨论。2.评价个人绩效。同时，跟踪和检查员工绩效的个人指标，以便参照预期目标来衡量每一个员工的绩效表现。通过这种方式，您可以从个体层面切实了解员工当前的工作状况，然后利用这些信息帮助您实施行为观察。3.走动式管理。经常与工作团队保持互动，进行走动式管理我们称之为MBWA-立方体或MBWA方法。走动式管理之所以被称为立方体是因为它由以下三种活动组成：现场走动，提出有针对型问题（并倾听回答），回答员工可能提出的任何问题，随时保持这种接触但不要使其成为可被员工预见的行为，这样，您就有机会与员工进行非正式的沟通，同时可以观察他们工作
100、中的行为和活动。4.制作一张记分卡。根据您已建立的绩效指标及记分卡跟踪和评价团队绩效。通过这种方式，您就能知道总体目标进展如何。有效的领导者将对绩效表现的四个方面进行全面、不间断的考察。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件然而，大部分管理者往往会以他们所偏好的方式（观察/绩效数据检查）跟踪和评价他们偏好的一种绩效（个人/团队），从而难以切实了解其组织和员工的整体状况。这样的话，管理者有可能会缺乏对绩效的整体把握，甚至连自己在闭门造车都不知道。为防止这种情况的发生，您可以对照下列问题作一自我诊断：我能精确把握每一个员工目前工作的进展状况吗？我能精确把握每一个员工目前所取得的工作业绩情况吗？我能精
101、确把握团队目前的运作情况吗？我能精确把握团队目前所取得的业绩情况吗？针对上述每一个问题的肯定回答对于切实掌握组织目前的营运状况以及如何应对出现的问题都是至关重要的。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例一家包裹处理中心的一线管理 某家大型包裹处理中心一线主管的传统职责就是看着员工们作业，观察卡车从货场发车的时间。新近的一套电脑电脑跟踪系统使主管们得以坐在办公室里，通过每15分钟一次对每一名员工被扫描进系统的包裹数量的统计，来监测员工们的包装作业。若某个员工跟不上节奏，就会被叫进办公室说明原因，通常还会受到训诫。主管们不再身临现场监督作业，而是置身舒适的办公室之中，坐在电脑屏幕前遥控管理。
102、 但问题在于，电脑系统只监控生产，而不涉及质量改善方面的活动，如处理一份破损的客户定单，找回一个遗失的包裹，帮助同事解决一个问题。在这里，主管只跟踪和评价了绩效的一个方面个人绩效数据而忽视了同样会影响绩效的员工行为和团队活动。于是员工士气低落，质量水平降低，并最终影响到整个组织的绩效表现。 新任的营运经理指令主管们走出办公室，用40%的时间处理电脑系统事宜，而把60%的时间投入到作乐现场，以更加全面深入地跟踪和评价绩效。他的这一指令很值得我们的思考。他说；“您不可能坐在满是￥%电脑后来领导和运作，必须到现场去管理。”新任营运经理的这一指令对组织的整体绩效的提高起到了积极的作用，它引入了绩效跟踪
103、和评价过程中最为需要的平衡。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法二：激发员工的主人翁意识和目标责任感绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：如果管理者能够激发员工的主人翁意识和目标责任感，提高业绩就会变得容易许多。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件增进绩效的重要性一封真实的辞呈 人事部领导 我想告诉你们，为什么我要在为公司勤勤恳恳工作了6年之后离开这里。我现在讨厌上班，它令我时刻感到恶心。人生苦短，我不能再这样浑浑噩噩下去而一事无成了。我拼命工作却从未有人关注除非出了问题，而这时他们却人人避之不及，只想保全自己。我曾在三个部门呆过，没有一个不是这样：工作缺乏条理，于是天天拼命赶进度。这种
104、情况以使我不胜其力。我们原本完全可以避免这种情况，但管理层不愿听我们的。我曾经提过建议，但我的老板某某先生却告诉我只管干好自己的工作，或说他会去调查一下，但从此再无下文。他使我感到自己很蠢。刚开始我讨厌自己，但随后我就讨厌他，甚至也包括他的老板。他们总是认为自己是对的。嗨，为什么当头的赚那么多钱，却老是不让我提工资和福利要求？我在报纸上看到我们的总经理收入超过50万，他凭什么如此位高权重？尽管我现在还没有找到新的工作，但我必须马上离开这里，否则我会发疯，我的工作给我的家庭造成了很大的麻烦。可能没有人会读我的这封信，因为我只是一个苦力，但是如果还有人记得的话我从未拉下任何工作，我总是按所吩咐的去
105、做，我以我自己的方式去尽力帮助公司，然而，公司待我却如同狗一样。我感到愤怒，我不知再说什么好。 沈宏 2003年6月1日颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件辞职背后的调查与分析 经过对沈宏人事档案的核查，发现这6年中他从未耽误过一天同做。那么，他工作有干劲吗？曾经有过，但很短暂。不过可以肯定的是，他并没有以主人翁的态度去对待分配给他的工作，他遭受了太多的挫折从而丧失了信心，因为他从未获得积极的反馈而是得到太多负面的反馈，因为组织运作无序，因为管理层从不听取员工关于如何解决问题的意见，也不关心员工对公司的忠诚度。薪资福利有失公平，于是员工感到自己仅仅是一个“苦力”并“被象一条狗一样的对待”。 于
106、是，这名员工被公司和管理层赶跑了，其中牵涉到的问题非常简单，这就是激励。顺便提一句，这位雇员从未迟到过，工作上从未出现差错，并被他的最后一位上司看作是“极富责任感”。但他现在却走了，这家公司重视业绩吗？如果让事实来说话的话，回答肯定不是！然而根据我们的经验，这类公司和管理者决非仅此一例。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件您是否运用激励工具激发员工的主人翁意识和目标责任感？现场诊断您是在激发还是挫伤员工的工作激情？1.将一张纸分为左右两栏。在左栏的上方标上“激发员工工作热情的事项”，在由栏的上方部标上“挫伤员工工作热情的事项”。2.填写这两栏。3.对这张表作一分析。有可能您列出的某些事项就是激
107、发员工主人翁意识和目标责任感的重要手段。 在大多数情况下，激励被简单地定义为一种能够满足特定需求的内部动力。而对激励最简单的、也是最有力的解释为：当某种努力能够满足人们的某个重要需求时，他们就愿意付出这种努力。激励是需求的一种驱动行为。对管理者而言，理解他们的行为和组织文化对员工需求满足的影响显得尤为重要。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件激励并不仅仅是一种激发员工追求组织目标的手段，它更是一种使员工理解并以主人翁姿态对待组织需求的艺术。所以激励的方法可分为两类：提升对业绩的主人翁意识的方法和激发对成果的责任感的方法。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件提升对业绩的主人翁意识的方法1.与您的
108、员工发展一种私人关系，以便了解他们的长处和短处。管理者可以通过与员工增进信任关系和保持积极态度来激发他们的主人翁意识。2.通过有效授权阐明员工的职责，使他们明白必须应对哪些挑战，以及需要积极主动地承担哪些工作。3.确保员工受到良好的培训并拥有完成任务所需的工具，这样他们就会成竹在胸。向大家表明，您希望所有的人都成功。4.确保员工拥有决策（这会影响其绩效）所需的权限和信息。5.让员工参与哪些关系他们切身利益的决策诸如目标设定、计划制订和实施变革使他们认同这些决策并积极加以贯彻执行。6.善于倾听，当问题发生时，鼓励员工参与讨论，贡献新想法，主动提出解决方案。7.实行“开卷管理”，即经常与员工就组织
109、与团队目标、计划、绩效反馈等进行沟通，这样，您的员工就能看清大方向。8.将绩效与报酬及其他激励措施挂钩，使员工感到努力提高绩效是完全值得的。9.给员工以个人发展和增进技能与才干的机会，以此增强员工对工作和组织的责任感。10.庆贺胜利，因为员工都希望自己是成功企业的一分子，还因为拥有成就感有利于员工更好地投入工作，对出色的绩效表现加以肯定将激发员工向更搞的绩效目标迈进。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件激发对成果的责任感的方法1.阐明职责和目标之后，建立既富挑战性又符合实际的绩效标准，并鼓励员工奋力达标。2.向员工提供全面、即时的绩效反馈，以便他们明确自己目前的绩效状况。3.即时指导员工如何提
110、高绩效，这种指导务必具体、细致。4.运用标准的评估程序（将其视为一项战略规划活动）检查绩效情况，寻求有效的方法以提高绩效，肯定并强化理想的绩效水准。5.对那些无所事事、损害团队绩效和士气的员工采取措施，或者实施一个纠偏方案，或者准备将其从组织重清理出去。如果不这样做，不仅会给无所事事的员工，而却同样给认真做事的员工传递错误的信息，造成错觉。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例一名MBA学生的绩效记录 陈鹏工作勤奋，是公司里一颗冉冉升起的新星。在过去的6年内，他一直干的很成功。先后五次获得晋升。然而，他最近一次晋升以来的三年间，部门业绩开始不断下滑。他手下的11名员工中，有两个核心员工去
111、了竞争对手的公司。在一次离职面谈中，一位曾经工作表现出色的员工对他说：“陈鹏，您是我所认识的最精干的财务专家，但您根本不知道如何去激励员工，您总是高高在上地给我们下命令，时刻提醒我们是在为您工作，设定根本完不成的目标，老是批评我们，您看上去好象在听我们的意见，但实际上从不采取任何行动，您对员工的职业发展从不关心，您只关心您自己，在我离开之前，我只想告诉您这些。顺便说一句，这并不是吃不到葡萄就说葡萄酸，因为我认为您避酸葡萄可强多了。” 陈鹏告诉我们，当他听到这番话时就象“胸口被扎了一下”，他感到突然被击跨。他在职场上一直春风得意，从未听到对他的管理风格的任何批评意见。这名员工的话对吗？事情难道真
112、是有这么糟吗？他的员工是在真诚地与他携手共事，还是纯粹为他打工？陈鹏希望知道这些问题的答案。导致陈鹏偏离正轨的原因是深层次的，发人深省，但他最终还是重新走上了正轨！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法三：成为一个好教练，向员工提供即时的绩效反馈绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：如果员工不知道他们需要改善绩效，或者不知道如何改善绩效他们就不可能改善绩效。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件给予指导而非是仅仅提供反馈有效的指导必须基于：对员工极度关心、正直与信任的美德、以及一个绩效推进系统。指导的目的在于，在提升员工自身素质的同时改变他们的绩效。根据对管理者的调查研究，我们总结出指导的五
113、个要素，并用首字母缩略词COACH表示。 关心（concern）员工 观察（observation）员工的行为和绩效表现 建立认同（alignment）以改变员工的行为 沟通（communication）并反馈绩效情况以帮助员工改变行为 帮助（help）员工改善绩效并使其树立主人翁意识如果将员工指导定义为提供绩效反馈和具体的绩效改善建议的过程，那COACH准则将可以增加员工对此的信任感。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件您的员工清楚他们目前的绩效表现以及需要做什么来改进吗？现场诊断您是一名真正的教练吗？1.在一张纸上写下每一个直接向您汇报的下属的名字。2.在每个名字后，记下两个方面的内容：一
114、项有关员工今天绩效表现的积极反馈（应让其及时知悉）；一条有助于其今后成功的绩效改善建议。3.与每一位员工面谈，彼此间真诚地交换意见，观察他们对此的反应。4.分析员工对这一指导过程的反馈，评估您自己在运用COACH五项原则方面的状况 大部分经理人的时间和精力很容易被一些无关紧要的活动所占用，仔细考虑如何经常性地进行COCACH，以帮助员工明确他们目前的绩效状况，明白提高绩效不仅是必须的而且是被期待的，并且是头等大事。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件个人绩效方程式绩效=能力动机支持如何理解对员工不同绩效表现做出恰当的回应？颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件图图4 4。3 3 员工能力员工能力
115、激励矩阵激励矩阵类型类型3高能力高能力低激励低激励后进员工后进员工教练作为一名激励者教练作为一名激励者员工能力员工激励高低高低类型类型1高能力高能力高激励高激励梦幻员工梦幻员工教练作为一名培养者教练作为一名培养者类型类型4低能力低能力低激励低激励不改进就离开的员工不改进就离开的员工教练作为一名奇迹创造者者教练作为一名奇迹创造者者类型类型3低能力低能力高激励高激励成长型员工成长型员工教练作为一名培训者者教练作为一名培训者者颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件当绩效表现不如意时，我们该如何操作？当绩效表现不如意时，我们该如何操作？1.迅速找出绩效不佳的原因并采取恰当的处理措施；2.作为教练的角色，
116、首先考虑的是应对员工的支持。比如说，您的员工拥有完成工作所需的设备、工具、信息、物料和授权或认可吗？从这个角度考虑问题很重要，因为这向员工表明了您愿意了解目前的实际情况，而非仅仅给予斥责；3.检查支持问题后，接下来考察一下能力和激励问题。好的教练在这一问题上会针对不同的人采取不同的对策，因为员工们就象一把锁开启每把锁需要不同的钥匙，提高绩效也要因人而异！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件对四种类型员工的研究类型1：梦幻型员工特征： 1、具有高超的技能和高度的工作热情 2、完全能达到绩效标准，甚至超常发挥 3、自我激励，并经常要求承担更多的工作误区：很有可能会认为这类员工不需要关心和指导做法：
117、通过多种手段使员工保持高绩效，如 1、辨识新的富有挑战性的工作任务 2、经常性的给予适当的表扬和认可 3、给予更多的培训和交叉培训的机会 4、授予更多的权限 5、让这些员工知道他们的工作受到高度评价领导者定位： 一名培养型的领导者颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件类型2：成长型员工特征： 1、有工作热情 2、愿意投入工作和学习误区：很有可能会认为这类员工不需要关心和指导做法：帮助他们提高能力和技能 1、跟踪员工的绩效表现 2、找出需要进一步发展和提高的具体技能 3、给予员工额外的在职培训、正式的培训和工作指导 4、帮助他们培养必需的工作能力 5、让这些员工知道他们的工作受到高度评价领导者定位
118、： 领导者应当把精力集中在与员工当前需求密切相关的培训工作上， 通过提高员工的能力来改善他们的绩效表现颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件类型3：后进员工特征： 1、具备出色完成任务所必需的技能、经验和能力 2、只要他们愿意，他们就能做得很出色 3、他们的动机（或者缺乏动机）阻碍了其发挥 4、对工作持消极态度、缺乏责任感，得过且过 5、因没有充分发挥其才能而被贴上“后进员工”的标签做法：运用正面和负面的影响，帮助其形成正确的行为方式和绩效表现 1、激发和增强他们的工作主动性和对成果目标的责任感 2、想方设法加强他们与工作和工作场所的关系领导者定位： 作为一名激励者颠峰表现如何实现高绩效的五项准
119、则课件类型4：不改进就离开的员工特征： 1、缺乏完成任务所需的能力和技能 2、毫无积极改善的迹象 3、不愿好好好好工作的一类人形成原因： 1、因雇佣决策失误而被招进来 2、工作绩效长期不佳者 3、只会钻营拍马做法：做一个奇迹创造者 1、在一个合理的时间框架内同时解决能力和动机两个问题 2、当其绩效不佳且未能加以改善之时，给予其严厉惩罚 3、在绩效标准已经确立并母却传达的情况下未达到要求，且毫无改进之意，领导者的角色转变为执行纪律和不良绩效表现的记录者，以便为降级或解雇做准备。 4、采取必要行动表明绩效标准对所有人都具有约束力，并能传递一个强有力的激励信息领导者定位： 奇迹创造者角色与纪律执行者
120、角色颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件反馈-重中之重！刷牙的启示每天刷三次，连续30天，一个月共刷90分钟好；还是一个月中一次性刷90分钟好？如何做好反馈工作：一、通过有效的人际交往和走动式管理对个人和团队绩效表现进行持续观察： 1、必须经常性地检查绩效数据，以时刻清楚工作的进展情况； 2、建立起即时反馈的习惯，明确团队现时绩效与既定目标和指标的差异；。 3、帮助员工建立绩效记录。二、向员工个人提供即时的绩效反馈，使他们知道自己目前工作做得如何（由此也让他们知道您了解他们得工作） 1、刷牙得启示，给予员工少量得、经常性得反馈，让其知道自己得绩效表现； 2、更为关键的是，应针对任何对目标达成有
121、重大影响的问题，给予定期反馈。三、定期与员工坐下来讨论他们的绩效表西那，以确认他们已经拥有必要的支持，并从中获得有关工作进展情况的反馈信息 1、对每一个下属的能力和动机做一评估； 2、根据评估情况决定如何给予支持和改善绩效 3、针对不同类型的员工要逐一进行评估，考虑还能有什么办法可以帮助他们提高绩效，并将此评估置于优先地位 4、当经理人认为没有时间进行的话，自问：“有什么避提供反馈和讨论如何提高绩效更重要的？”不花时间意味着今后要花更多的时间去应付由于绩效不佳二造成的麻烦。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例一家制造工厂的转机 某家制造工厂的经理们长期以来有个不好的习惯，他们总是在出现
122、问题的时候才提供绩效反馈，而且这种反馈都是负面的。当工作进展顺利时，他们担心工人们会降低效率，便加重这一任务。当工作绩效滑坡时，他们便对工作横加斥责，并要求他们“加快步伐”，“猛踩油门快速行驶”还经常发出待岗或解雇的威胁。工厂文化总体上是负面的，一线经理们在提高工人绩效方面几乎无所作为。由于工厂经营不善，生产率低下，经过工会的努力，工厂换了一名新厂长，他一上任就向工厂的全体管理人员宣布了以下决定：1.每一班在开班前都必须有具体的绩效目标，同时对前一天的绩效进行检查2.在每班工作进行到一半的时候，整个班组将收到对前四个小时总体绩效的反馈3.每个领班必须每周至少花五分钟与他的每一个直接下属讨论他们
123、的绩效表现4.每四个星期，所有的领班都会从他们的上司那里得到有关他们班组和个人的绩效反馈。不能圆满完成上述任务即意味着我们这些管理人员是不称职的领导者5.我们要真心诚意地全力贯彻这些做法，因为员工有权知道他们干得怎样以及如何才能干得更好。如果不能很好地做到这一点，那我们就不是合格得领导者。 以上的这些做法在厂内自上而下地贯彻实施，在提高生产率和士气方面取得引人注目的效果。反馈和指导在这里成为了改变该厂员工行为和绩效表现的有力工具。毫无疑问，如果您运用这些方法和手段，也能取得同样的结果。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法四：清除绩效障碍绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：如果管理者能一
124、贯坚持清除绩效障碍，就能使员工更容易地完成任务并取得理想的效果。绩效障碍定义为：任何阻碍或损害个人或团队达成预期目标能力的东西。可分为管理者无能为力的和可清除的两类前者指资本成本、劳动力短缺、政府强制性报表、通货膨胀、效用成本、货币汇率等等颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件绩效障碍产生分析在快速多变和错综复杂的组织体系中完成任务时，如果不加注意，或在不经意行为，绩效障碍有可能并且必然会突然出现。同时，作为管理者，必须能够有效地解决问题和做出决策，但首先必须解决的是影响目标达成的那些最为紧迫的问题。其关键在于及时、系统地找出并清除绩效障碍，并对此抱有紧迫感。21世纪所有的管理者必须面临的问题（
125、绩效障碍）1.人事政策缺乏吸引力，难以留住顶尖人才；2.先进的技术待来了一个全新的在线实时信息系统，但由此却引发了许多问题3.一线经理不能有效监督几个主要网点的客户服务代表4.上下级公司未能就业务流程进行有效沟通与合作5.不同业务部门在公司内展开的竞争6.销售员流失严重，缺乏有效留人办法，这一问题在几个单位显得相当严重7.几个分公司之间沟通不畅8.员工手册和相关政策已不合时宜9.现时的一线经理发展计划效果不佳颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件我是否做到了系统找出并清除那些有碍于目标达成的绩效障碍？现场诊断您是一个绩效障碍清除者吗？1.把您的员工召集起来，要求他们每个人找出一个希望得到解决的、
126、存在于目前工作中并会影响他们提高绩效的问题。2.将找出的所有问题择其主要者列出一份清单，然后要求大家挑出那个一旦解决将对绩效提升起最大作用的问题。（如果人数众多，可分为几个小组，每个小组可以找出不同的问题）3.要求每个小组拿出各种方案并形成一个行动计划来解决这个问题。给每个小组以充分的时间来制定方案，然后要求它们向大家报告它们的发现。4.向您自己提出以下问题： 我是否对被发现的问题感到意外 某小组认为某个问题对于提高绩效最为重要，我同意吗？ 它们的行动计划是否真的能够清除绩效障碍吗？ 我愿意实施这一行动计划吗？ 以上练习表明了管理者在多大程度上理解了工作团队的绩效需求，以及在多大程度上愿意倾听
127、并满足员工在清楚绩效障碍方面的需求。 让其成为团队的组织生活方式，这样会大大提升员工对待工作的主人翁意识，制度、政策、流程和规则都将服从于提高团队绩效这一主题。 达到理想状况的前提是，经理和员工都必须培养在解决问题和决策方面的非凡能力。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件清除绩效障碍辨识最亟待解决的绩效障碍准确界定问题与障碍形成解决方案和备选方案分析解决方案和其他备选方案选择最佳解决方案和其他备选方案制定并传达行动计划实施清除障碍的行为计划跟踪与评价成果跟进与巩固成果反馈图图4 4。4 4能解决问题的绩效清除模型能解决问题的绩效清除模型颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件对绩效障碍清除模型的每
128、一步骤的详细说明1.找出需要解决的最为严重的绩效障碍。也就是说，找出对绩效影响最大的障碍；2.确保准确界定问题，并利用数据（如有可能）确定问题的关键变量；3.打开思路，考虑各种可能的解决方法并制订解决方案；4.利用一切有用的数据分析分析你的各种选择，深入研究每种方案对组织短期与长期及正面与负面的影响；5.再次利用一切可以获得的数据和决策手段，选出目前情况下的最佳方案。切记，作为一名领导者，您在考虑团队意见统一的同时，必须注意行动的及时性和领导的有效性，力求做到两者的平衡；6.制订一个行动计划以清除绩效障碍，明确行动的主体、内容、地点、时间、方式及理由。就本此计划有关方面进行充分的沟通；7.实施
129、行动计划，切实改变流程、系统、政策、行为，以及其他需要改变的类视方面，以使变革顺利进行。切记，在许多情况下，如果与绩效障碍有关人员不参与这一行动过程，行动决策就很难以对他们的行为和工作习惯产生触动，从而导致变革的失败；8.监控和评价变革的影响与成果，看看它对清楚绩效障碍是否有效；9.一旦绩效障碍被清除，继续监控并强化期望行为，巩固所取得的成果，确保长治久安。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件对绩效障碍清除小结 绩效障碍清除的任务可以由管理者自己负责，也可以由一个员工攻关小组担当，或由一个跨职能部门的小组实施。 当管理者将本该由自己负责清除的障碍和解决的问题交与团队去完成时，他们就既丧失了可信
130、性又浪费了资源。 所以，关键在于，作为领导者，应主动找出障碍所在并加以解决，无论使靠您自己或通过有关方面的帮助。领导者的目标使让员工能更顺利地完成任务。如果您又计划地安排员工参与绩效障碍清除过程，就能激发他们积极主动地贯彻行动方案。实行走动式管理，与员工保持良好的人际沟通，经常检查绩效积分卡，这些做法能使您不至于在问题发生时很仓促。 如果管理者不能将工作安排得井井有条，不能防微杜渐，则很快面临大得问题。切记，小问题好比新生得野草，它能够快速生长蔓延，包围并吞没组织得所有草皮，令您创造佳绩得努力付诸东流。 当各种实质性和客观存在得问题不能得到解决时，极易演变为人际甚至使团队冲突，这又构成了绩效发
131、挥得另一潜在障碍。 总之，清除绩效障碍，将树立起领导得可信度，并有助于员工顺利开展工作。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例一家地区货运公司的行动计划 某地区性公路货运公司在东南沿海有30个中转站。每个点上都设有汽车维修点，负责确保每一辆火车离站时车况良好，“整装待发”。问题在于，每个维修点提供服务产生的费用划入该中转站的预算。因此当预算紧缩时，一线主管变会（经常是经不住诱惑）将那些需要修理的货车打发上路，祈求他们在到达下一个中转站之前不要出什么大问题。预算成本分摊体制是造成这一问题的根本原因，所有的人都明白这一点，但最高管理层却不这么想，他们认为现行的体制运行良好，卓有成效。维修点的
132、经理知道问题的症结所在，但是，由于这一体制被最高层奉若神明，因此无人愿意对此提出质疑。固守这一体制使得一线主管们在工人中包括司机中丧失了可信度，并埋下了许多严重的安全隐患。在遭遇了一系列问题之后，一名新任一线主管组织了一个安全小组并着手研究这一问题。之后，他制订了一个行动计划，呈递给维修站经理并抄报给负责维护的副总裁和CEO。经过高层经理们的一番激烈争论和现场调研，这位年轻的一线主管及其小组的正确做法得到了肯定，原有的体制得到了改变。绩效障碍被清除了，组织的营运状况也开始好转，这一切都源于一个人的勇气和行动。这位年轻的主管抓住了一个机会，赢得了许多人的尊重，并最终得到了提升。颠峰表现如何实现高
133、绩效的五项准则课件本章小结在如今的工作环境中，如果您不去想方设法激发员工的员工的工作热情，就很有可能意味着挫伤他们的工作热情最后导致全军覆没！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件第五部分：准则四架设通往成功之桥：培养人际关系在管理这创造绩效的过程中，我们一再突出了开发员工能力的重要性。一个团队中，拥有为您工作的员工（因为他们不得不这样做）和与您共事的员工（因为他们愿意这样为您做）这两者有着很大的区别作为一个经理人，必须深知为人际关系“架设桥梁”不论是上司、同事、员工，还是对目标达成有关键作用的其他方面的人士颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件 由于干旱，德州一个农场主的一大片田地变成了不毛之地
134、。当这个农场主决定最后一次到他的地里走一走以寻求解困良策时，银行也正在打算收回抵押的财产。农场主走着走着来到了一个小山丘前，当他低头往下看时，他发现地上有一个黑色的小坑，坑里有石油。地表的压力使这埋藏在地下的“黑色黄金”冒了出来。看来农场主走对了路，他恰好站在了一大片油田之上，这足以改变他一生。在此之前，这一油田从未被发现和开掘。油田储量巨大，这个农场主下一步目标就是要成为一名成功的石油商人。但是首先他必须发展对石油资源进行系统开采的技术，并将其付诸于实践。经济大萧条时期的一则故事颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件故事的启示 员工（通常称之为资源）也是如此。有时候，员工的能力会自己体现出来。
135、比如某一员工表现出非凡的客户服务才能，或者独立解决了一个生产难题，或者主动设计改善了某一工作流程。另外有些时候，管理者不得不钻透地下的岩石以发掘员工的全部潜能。不论是上述哪种情况，管理者是“忙于事务、无暇顾他”还是“创造业绩”，取决于管理者与员工共同构筑的成功之桥的强度和品质。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件案例分析保持安静，他来了！ 陈鹏是一家农业上市公司的市场总监。他精力旺盛，工作出色，具有敏锐的市场洞察力，而且精明过人，工作积极，与客户关系极佳。但是，陈鹏的工作存在一个严重的问题：他不能赢得周围员工对他的信任。员工们认为他只顾自己，难以与部门成员建立良好的合作关系，经常对没有达到绩效
136、要求的员工横加斥责，很容易发脾气，他习惯于对员工颐指气使，却不让他们知晓必要的信息，除非他需要什么东西，否则，他无论如何都是“难以接近的”。他在这个位子上干了一年以后，员工们都想尽办法避免与他接触，因此当他走进办公室的时候，有人就会发出提醒：“保持安静，他来了！”大家都避之不及。由于他缺乏与大多数员工沟通的能力，市场部的员工一个个都变成了“缩在硬壳内的海龟”。当然，部门绩效最后受到了重创。 陈鹏很有天赋，并且具备一名出色经理人所需的全部技能但独缺一样，这就是与所有员工建立良好合作关系的能力，这也是获得他。然而基于他对员工所持的态度和所采用的方法，员工们仅仅是为他干活，而高绩效所必需的。他实际上
137、有能力建立这种良好的合作关系毕竟他的客户 很喜欢非与他合作共事。由于与周围的员工关系处理不当，最为重要的尊重、信任和协作在这里荡然无存，陈鹏破坏了有效的工作关系，不但毁了自己的前程和绩效，也毁坏了其他员工的前程。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件四种关键的方法来建立有效的工作关系形成有效的360度工作关系展现值得信赖的领导风格进行全方位的有效沟通培养团队合作精神工作关系领导沟通协作当前绩效预期成果绩 效 表 现图5。1 架设通往成功之桥颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件一位高科技企业总经理的一段话 “我的第一位老板给我的告诫我至今记忆犹新，它伴随了我的一生。他告诉我，作为一名经理人，要么与
138、您取得业绩所需要的员工建立良好的工作关系，否则就无异于毁了这种关系。我的行为有可能会激发员工的工作热情，同样也有可能会挫伤他们的工作热情，对此必须要有清醒的认识。所以，我非常谨慎地处理与员工的关系，因为我绝对无法在与员工关系危机四伏的时候自己还能愉快地回到工作中去并完成任务。”颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法一：形成有效的360度工作关系绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：成果导向型经理人会与所有对实现业绩目标起重要作用的员工建立有效的360度工作关系，并不断保持这种关系的有效性。谁都不愿意与一个蠢人工作或共事！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件损害管理有效性的愚蠢行为和态度包括
139、：在公众场合贬低员工；成功时争荣誉，失败时推责任不尊重和蔑视员工玩弄权术说谎和不诚实自认为“永远正确”并无理争辩高高在上，从不听取下面的意见道听途说，散布谣言行为多变，喜怒无常事事“以我为先”，不顾别人挫伤了员工的激情目中无人、轻视他人沟通不畅、装腔作势过于精明、不说真话用权不当、损人利己付出代价颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件我是否与所有完成任务所需要的员工都保持良好的工作关系？现场诊断您的工作关系有效吗？1.在一张纸上列出所有与您达成理想业绩有关的人员名单。2.然后按照他们对您的业绩达成的重要性排序。3.运用工作表5.1提供的衡量标准分别评估这些工作关系的质量。4.现在找出那些危害当前
140、绩效并需引起高度重视的工作关系。回答以下这组问题以分析如何改善各种关系不管是与您的上司、同级还是下属，或者其他部门的人员： 我需要从他们那里获得什么（但我尚未得到）？ 他们需要从我这里获得什么（但我尚未提供）？ 这里的真正问题是什么？ 这一问题对我们的绩效有何影响？ 我能做什么使这种关系更加有效？ 我们能做什么使这种关系更加有效？颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件工作表5。1 工作关系回顾颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件什么是有效的工作关系？（有效工作关系特征）工作期望何绩效要求界定明确双向沟通和个人交流各方相互认同对方的成果责任各方交往过程中遵守礼仪规范，举止文明得体表现出对另一方的个
141、人关心，进行“富有人情味的接触”不应仅仅根据绩效需要进行人际交往每一方认同其他各方的需求和目标各方共同致力于解决问题和处理冲突各方共事愉快，尽量减少相互嘲讽和对立态度颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件当工作关系出现问题时的原因分析1.意见不合、问题棘手或对没有讨论或解决的实质性问题的不满；2.对于期望、事实、政策、截止时间、工作分派、目标、计划、资源分配、程序、绩效标准以及原来想表达的意思的不同意见都有可能破坏工作关系并造成巨大的绩效障碍；3.管理者过于自负、难以接近、脾气暴躁、可信度差；4.管理者对周围的员工态度粗鲁却浑然不知或无意改过；5.管理者没有将工作关系置于优先地位或没有建立良好的
142、工作关系所需的技能进行盘点。当工作关系出现问题时的解决办法1.首先，象对待其他绩效问题一样处理分析现状、辨识问题、采取适当行动、并最终改变现状；2.其次，改善工作关系不是和风细雨就能做到的，而是需要注意辨识和解决那些影响绩效理想发挥的问题，通过我们的行动来加强和改善工作关系如通过更好的沟通、提供更多的反馈、更加关心员工生活、在谈判中把握好自己的角色（以及言辞）；3.解决一个误区不要指望随着时间的流逝，那些妨碍工作关系的问题会自然消解；4.造成关系紧张的前两点原因，对于我们如将这些实质性问题置之一边，放任不管，她们会演变味更加难以解决的情感冲突；5.我们需要定期评估工作关系的质量和有效性，除此之
143、外别无选择。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件案例分析一位“以人为本”的高级职业经理人的成功秘诀！ 我们所知的最佳成果导向型经理人同样也是最佳的“以人为本者”之一。王鸣是一位极重绩效的高级职业经理人，他有一个独一无二的特点。在漫长的职业生涯重， 他先后在六家大公司任职，是一名解决难题的高手，他总是一开始就明确界定所要达成的目标，然后对企业进行分析研究，逐一认识每一位对目标达成有重要作用的员工。他关心员工，认为人际关系应该是互惠互利的。他很快与企业中的每一个人都融洽相处，交往起来无拘无束从总裁到维修工他用大量的谢谢、生日贺卡和周年贺卡来肯定他们的贡献。 他的经营理念很简单，决不允许有任何的流言
144、蜚语，如果员工对他失去信任，他将损失两次在职业方面和个人方面。他的技能已经是炉火纯青，但更令其他经理人羡慕和嫉妒的则是他建立一个有效的工作关系网络的能力。他的成功秘诀是：“您必须乐于与他人共事，以不断提升您的人际技能，同时，可能最为重要的是，每周计划留出一定的时间与周围的饿员工交流倾听意见、观察行为和交换信息。这就好比一家银行如果我没有存过款就不能去取款。”颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法二：展现令人信赖的领导能力绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：在培养令人信赖的领导能力以增进长期成功的过程中，没有任何东西可替代个人素质和品格。 有一个重要问题是，尽管领导能力是指影响和激励他们完
145、成目标的能力，尽管领导能力是管理能力的一部分，但管理者如何使得员工追随他们的领导呢！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件作为一个管理者，我是否以身作则并一贯表现出领导素质和品格？为了判断您的下属是否有充分的理由追随您，将您自己置于下属的位置并完成以下步骤：现场诊断我为什么要追随您？1.写下这个问题：我为什么要追随您？2.写出我个答案。3.分析您的答案，并考虑以下问题： 这些答案看上去象什么？ 想出这些答案是否很困难？ 您的员工会同意这些答案吗？颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件一些代表性的答案1.您能时刻清楚自己所处的位置。2.我会帮助您实现您的目标。3.我会保证您有立足之地。4.我们将共同
146、努力完成任务。5.我会把我所知道的全部东西悉数传授给您。6.我会倾听您的意见。7.我会向您提供完成任务所需的资源。8.我会尽量使工作充满乐趣。9.我清楚我们的目标以及实现目标的方法和途径。10.您的成功需要我的帮助。11.我能为您的事业发展提供帮助。12.我对优秀绩效进行奖励。13.我一诺千金。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件最关键的要素素质品格颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件素质和品格的重要性1.领导者素质是指领导者旅行各种对提高下属绩效最为关键的工作职能的能力。也就是说领导者必须履行正确的职能，并且必须很好地履行这些职能以最大限度地支持下属的绩效。2.领导者品格是指个人的“道德品质
147、”，包括正直、诚实、理性判断、自律、管理的勇气以及对他人的尊重等。3.问卷调查表明，将“道德领导（以德服人） ”、“以礼待人”、“为人正直”、“基于价值的决策”、“高尚的伦理标准”这些品质和领导素质相结合是追随者信任领导者德关键。4.员工对领导者德信任使员工更容易服从管理者德领导。5.如果采用操纵德战略和战术让员工按我德旨意行事而我却品行不端或素质不佳那么就不能保持长久德成功。如果仅有华而不实的良好愿望，而缺乏下属对您的的信任，就根本无长久成功可言。以道德为核心的领导史蒂夫科维伊颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件图图5 5。2 2 员工对领导者可信度的反应员工对领导者可信度的反应员工反应：员
148、工反应：不确定不确定害怕害怕犹疑不定犹疑不定领导者素质领导者品格强弱高低员工反应：员工反应：支持支持追随追随忠诚忠诚员工反应：员工反应：沮丧沮丧愤怒愤怒受辱受辱员工反应：员工反应：耐心等待耐心等待关心关心失去信心失去信心管理者展现出令人信赖的领导能力（这将使员工愿意追随）是一个重要的管理方法！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件如何培养素质和品格两个要点首先，您的员工将根据您能在多大程度上满足他们与完成任务有关的需求，来首先，您的员工将根据您能在多大程度上满足他们与完成任务有关的需求，来判断您的领导素质。判断您的领导素质。我们讨论领导者自身行为和行动与员工需求保持一致以及我们讨论领导者自身行为
149、和行动与员工需求保持一致以及建立一份绩效备忘录的重要性。作为一名领导者，要想使下属追随就必须做好建立一份绩效备忘录的重要性。作为一名领导者，要想使下属追随就必须做好那些有助于追随者提高绩效的工作，并且要做得很出色。向您自己提出下列问那些有助于追随者提高绩效的工作，并且要做得很出色。向您自己提出下列问题：题：您具备履行职务所需的各种技能吗？您具备履行职务所需的各种技能吗？您是否在运用您的技能帮助您的员工完成任务您是否在运用您的技能帮助您的员工完成任务？您的领导风格适应每个员工的需要吗？您的领导风格适应每个员工的需要吗？颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件如何培养素质和品格两个要点其次，您必须是一
150、个向周围人展现出正直和诚实品格的人。其次，您必须是一个向周围人展现出正直和诚实品格的人。如果谁能做到行为如果谁能做到行为“无可指摘无可指摘”、说话、说话“一诺千金一诺千金”、并且、并且“完全可以信赖完全可以信赖”，那他就是一名下，那他就是一名下属愿意为之衷心效力的领导者。向您自己提出下列问题：属愿意为之衷心效力的领导者。向您自己提出下列问题：您信守诺言吗？您信守诺言吗？您尊重每一位员工吗？您尊重每一位员工吗？您在对待员工时是否将心比心，设身处地为对方着想？您在对待员工时是否将心比心，设身处地为对方着想？您的员工在您的员工在“任何事情上任何事情上”都能信任您吗？都能信任您吗？颠峰表现如何实现高绩
151、效的五项准则课件案例分析一名四年级孩子的信！ 尊敬的王老师： 感谢您这一念来对我的教导，我学到了很多东西。您时我至今遇到的最好的老师。您让我们努力学习，我们做了很多家庭作业，但这样挺好。您倾听我们的呼声，当我做得好得时候就及时给我肯定。您甚至在生病得时候还来学校上课。您与我们在操场上一同嬉戏打球。您讲课内容精彩，不象我们去年得那位老师那样经常发火。感谢您在我上课呕吐时照顾我并帮我打扫呕吐物。妈妈说，为了您我学习很努力，因为我尊敬您，您要尊重我们。我有时也说不清尊敬意味着什么，但我知道我确实从您这里学到了很多，我尽了自己最大得努力，您是我的朋友，我们有一个很棒得班级。我盼望着在不久得将来您能再次
152、成为我的老师。即使我升入了五年级，我也永远不会忘记您。 祝您身体健康！ 曹耀武颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件四年级孩子的信的分析1.这位老师充分激发了学生的潜能，因为她知道“如何去教”（素质）以及-同样重要的因为她展现了独特的人格魅力和对学生的关爱。2.她乐于倾听，给予积极的反馈，参与学生的活动（在操场上），使上课充满乐趣，做常人不愿做的事（打扫脏物），并且她从不发火。3.她对学生的尊重最终赢得了学生对她的尊敬，并使他们愿意努力学习，发挥出最佳水平。4.这是个关于令人信赖的领导方面的顶级案例，任何效仿其做法的人都能从中获益！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件案例分析一财务部门内的沟通改
153、善！ 宋接管了一家大型服务企业的财务部门。后来她得知这个部门经历了它前任“历时三年的罪恶统治”。宋是一名事必躬亲的经理人贴近员工并有能力做出高难度的决策。在上任后的最初几个星期，她发现员工之间“人际关系冷漠”，“掩盖和粉饰”问题，总是与她保持距离。这引起了宋的紧张和不安，因为她似乎难以与员工沟通，并由此开始怀疑自己的能力。她确保自己竭尽全力去帮助员工完成任务。她向员工阐明绩效期望，提供即时的反馈，公开营运信息，找出并帮助解决那些障碍，让员工参与计划活动过程。员工们终于开始向她敞开了心扉，尽管这是一个进展缓慢的过程。沟通有所改善，整个部门的气氛开始好转。但这一切都比宋所期望的进展要缓慢得多。有一
154、天，宋的一个骨干带来了一个问题来找她，在谈话即将结束的时候，这位员工与她交流了自己的看法。 “宋，您刚来的时候，这个部门就好比一条伤痕累累的狗。由于前任经理的所作所为，这里的每一个人都只顾自己而不相信别人。他那残酷无情的管理方式使我们感到害怕，我们对他以及周围所有的人都失去了信任。他总是不断蒂叫嚷着要我们准时完成任务，质量差等等，但他从未对我们的工作提供任何真正的帮助。老师说，我们恨他。尽管您的工作干得很出色，但您来了以后的相当的时间内还是感觉的到这种坏情绪。我们花了点时间才建立起对您的信任，但我们知道可以信任您。谢谢您帮助我们重新走上正轨，同时要感谢您对我们的尊重，这正是我们所需要的。今后您
155、可以信赖我们，因为您已赢得了我们的尊敬。” 宋很感谢这一反馈，但同时清醒地认识到，赢得员工的信任需要一个过程，没有捷径可循。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法三：建立开放、即时和有针对性的双向沟通绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：满足员工沟通需求的能力对于一名管理者获得成功非常重要，这不仅需要相应地技能，还需要系统地实施。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件快速变化、结构调整和充满提高绩效压力地时代，总结人们最为强烈地五种沟通需求：1.掌握有效展开工作所需的信息2.了解某些组织种发生的有可能影响其前途的重大事件3.有反映意见的渠道4.对负责以上三个方面工作的人有信任感5.有一个全面
156、的沟通体系，它应当是即时的和系统的，而非杂乱无章和仅仅应付危机之用颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件沟通的误区1.如果我们经常地问员工：“如果您有可能改善组织中的某项工作的话，这项工作是什么？”90%的回答是沟通。2.这样回答令经理们灰心同时抱怨到：“员工还有哪些信息不知道，他们需要了解些什么？”3.沟通不简单的交流信息！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件造成现在比过去沟通难度增大的原因1.我们正在快速发展，这可能会影响我们有效沟通的能力；2.我们正穷于应付大量的数据和信息，以致不堪重负；3.我们经常很愚蠢地认为，沟通仅仅是指共享信息和数据，这种定义忽略了沟通的背景，也没有顾及沟通对象是否
157、理解了信息。一个有效的管理者决不会把移动电话、寻呼机、掌上电脑、传真机、信息网站、电子邮件等这些工具误认为是员工所需要的有效沟通！有效沟通的真正目标应当是双重的：一方面要理解他人、了解现有效沟通的真正目标应当是双重的：一方面要理解他人、了解现有效沟通的真正目标应当是双重的：一方面要理解他人、了解现有效沟通的真正目标应当是双重的：一方面要理解他人、了解现状；另一方面要取得他人的理解和信任！离开了这两个贯穿始终状；另一方面要取得他人的理解和信任！离开了这两个贯穿始终状；另一方面要取得他人的理解和信任！离开了这两个贯穿始终状；另一方面要取得他人的理解和信任！离开了这两个贯穿始终的目标，一切皆无可能！
158、的目标，一切皆无可能！的目标，一切皆无可能！的目标，一切皆无可能！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件有效沟通的评估有效沟通的效用“黏合剂”，把有效的工作关系、增进信任的领导、富有意义的员工指导、激发主人翁意识和成果责任感的激励，以及员工投入和参与都紧密地联结在一起。对于成果导向型的经理人而言，有效的沟通着重于满足周围员工的沟通需求，而不是简单地将自认为重要的信息与员工分享。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件我是否与所有共事的员工沟通，满足他们的沟通需求并达成业绩目标：现场诊断您是在真正地沟通吗？1.回答工作表5。2中的每一个问题，评估您在多大程度上满足了员工的沟通需求。2.现在回答这个问题
159、：假设您因为沟通拙劣而被捕，审判的时候，您能够提出足够的证据证明自己是无罪的吗？颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件与员工进行沟通的机会：日常的非正式单独交往正式场合的单独沟通，如绩效回顾和指导过程员工大会正式的报告和讨论电子邮件电话交流私人通信经营系统报告团队计划及难题攻关会通过机械获电子的方法公布信息注意点：我们需要明确几个问题，沟通手段符合员工需求吗？沟通方法在满足员工需求方面有效吗？切记，员工需要信息以展开工作，了解动态，并有机会发表意见他们还希望信息来源可靠，富有条理性。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件满足员工的沟通需求1.基于“了解周围的状况并获得理解和信任”的目的；2.基于员
160、工需要在恰当的时间和场合，以适当的形式，从适当的人那里获得正确的信息；3.经理人需要有一个能够满足员工沟通需求的、有针对性和系统化的沟通体系；4.系统沟通是指建立起一个流程以帮助员工就工作中最重要的问题进行相互沟通饼干了解周围的工作情况颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件具有针对性、系统化特征的沟通体系所涵盖的五个要素：需 求员工需要了解哪些具体的信息以便有效地开展工作？ 与职务有关的 与组织有关的重要性所沟通的信息必须是“必须了解的”还是可有可无的？手 段在某个特定场合，采用哪些手段对于满足员工的沟通 需求最合适的？频 率对于某些特别的问题，我们需要多久沟通一次？有效性我们如何才能确保切实满
161、足了员工的沟通需求？以上的思考有助于形成一个系统的方法，以增进员工之间的以上的思考有助于形成一个系统的方法，以增进员工之间的以上的思考有助于形成一个系统的方法，以增进员工之间的以上的思考有助于形成一个系统的方法，以增进员工之间的 相互理解，掌握相互理解，掌握相互理解，掌握相互理解，掌握他们目前的工作状况。他们目前的工作状况。他们目前的工作状况。他们目前的工作状况。同时在沟通过程中，尽量采用同时在沟通过程中，尽量采用同时在沟通过程中，尽量采用同时在沟通过程中，尽量采用KISSKISSKISSKISS法则：力求简洁易懂（法则：力求简洁易懂（法则：力求简洁易懂（法则：力求简洁易懂（Keep It S
162、hort and Keep It Short and Keep It Short and Keep It Short and Simple Simple Simple Simple ）即针对主题，并采用深入浅出和对方易于理解的方式。）即针对主题，并采用深入浅出和对方易于理解的方式。）即针对主题，并采用深入浅出和对方易于理解的方式。）即针对主题，并采用深入浅出和对方易于理解的方式。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例一位经理人的沟通体系 一位新任的总经理刚刚接手一家大型钢铁制造公司企业的一个大部门。他的9名直接下属个个精明强干，但这帮人各自为政和各行其是在公司里也是有名的。经常有员工抱怨
163、说：“我不知道那就是他们正努力追求的东西”或者“为什么他们不告诉我们他们正在做什么”。在确立了一系列极富挑战性的目标并制订了一个详尽的行动计划后，这位总经理回过头来要求他的下属告诉他，他们需要什么来提高工作效率和达到目标。 当我们帮助他们举行这一聚会的时候，很快久出现了一个有趣的现象：这些经理们制作了一份详细的清单，列出了他们相互之间需要传递的信息，他们还要总经理负责协调信息的汇集和共享。他们提出如下建议：实际上，这些经理根据他们当前工作中的需求帮助这位总经理建立起了沟通体系。在45分钟的时间内，他们确定了沟通的需求、手段和频率。现在是总经理采取行动的时候了，他必须把这一工作干得富有成效负责在
164、立足未稳之前其威信就将受到质疑。1.每周举行不超过30分钟的员工例会以交流信息（圆桌形式）2.以电子方式（如电子邮件）发布每日和每周绩效情况。3.每月与他们所有的员工利用午餐时间在食堂聚会，告知公司最新动态并回答员工提出的问题（称之为“沟通会”）。4.开发一个电子建议系统和问题板，而不局限于总经理办公室这一沟通渠道。5.总经理保持固定的办公时间，更多地亲临工作现场，以便下属和员工能更方便地找到他。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法四：培养团队合作精神绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：富有成效得领导铸就了团队合作精神，这将有助于更快地获得成果。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件决定
165、所需得协作层次颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件团队合作的障碍举例缺乏一致的目标和方向由不同的个性和自我相互碰撞而引发的冲突尚未解决的绩效问题和障碍员工角色和职责不明个人工作日程表、人际斗争以及内部竞争只对个人绩效进行奖励沟通不畅计划不周缺乏对协作的激励未能提供充足的资源还需要补充的是：领导不力，它既破坏了协作又损害了绩效。无能的管理者常会引致沟通不畅、生产率下降、资源浪费、士气低落、缺乏合作、对顾客的关注缺乏、工作冲突和相互倾轧增加、利润降低以及紧张度增加！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件群体与团队的差异1.一个工作群体只是一批具有共同目标的人的集合2.一个团队则是一群致力于运用明确方
166、法、手段去达成具体目标的人，他们具有高度的参与性和协作性。3.协作是任何一个伟大团队都具有的优秀特征，是一个富有成效的领导者必须理解并通过角色模型塑造加以激发的过程。4.高效的领导者认识到，协作本身并不是目标，而是一种运用得当的情况下有助于目标达成的方法。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件作为一名领导者，您在员工中培养团队合作精神吗？现场诊断您在增进协作吗？1.回想您的生活中曾经有过的这样一段时光：您觉得您自己是一个迈向胜利的团队的一分子。2.在一张纸上列出使这个团队运做有效的特点。3.重复步骤1和2，分析您在一个低绩效团队的经历。4.对照和比较这两张表，以更好地领会造成团队合作有效和无效的
167、因素颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件真正的团队合作所有团队的成熟和发展都离不开领导和协作，这需要投入时间、努力和关注。真正关心业绩提升的经理人普遍认为：激发团队合作精神的做法与提升绩效的做法密不可分。对管理者而言，关键在于综合运用有效的工作关系、令人信赖的领导能力以及基于员工需求的有效沟通方法来使得员工们在实现目标的过程中相互合作。混为一谈的两个错误： 1、许多组织往往把任何工作群体（如跨部门攻关小组、客户服务小组、生产小组、技术合作小组等）都称之为“团队” 2、有些组织将本来应该由一个人和“二人组”完成的工作交给一组人来完成，这并不是对时间和资源的有效利用。一位经理人的话：“许多问题本来
168、可以获应当由管理层获员工个人解决，但我们却处于组织内部权力平衡的考虑获追逐潮流而将这些工作交给一组人去完成。”颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件如何促进团队合作促进团队合作的方法：12+1条颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件我是促进还是阻碍团队合作？现场诊断您在促进团队合作吗？1.评估您对团队的管理；对照工作表5。3中的标准做一自测，看看您在这方面做得如何，表中得每一种做法对团队合作是起促进还是阻碍作用。2.总体而言，您得做法与之相比结果如何？您在组织中是促进还是阻碍团队合作呢？对这些问题得回答对于获得成果极其重要。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例一位部门副总富有意义的错误 几
169、年前，部门副总杨由于阴差阳参加了一个管理教育课程。她本以为这个课程的内容是关于组建客户服务团队的，但实际上讲的却是团队建设。不过，既来之则安之。参加这一课程的大都是一线主管和中层经理，课程的主要内容是如何使员工很好地协作。第一天的课程结束时，研讨会的主持人提了一个问题：“你们的领导行为能够促进员工的共同协作意愿吗？”她由此想开去，将这一问题用在她部门的经理们身上：“我的领导行为能够促进我手下的经理们共同协作的意愿吗？”她不得不承认，尽管她把她的9名直接下属称之为一个“管理团队”，但事实上并非如此。“只要稍加深入考虑就非常清楚：如果我们的员工象我的经理们那样，那么合作将被内耗所取代，绩效将大受影
170、响。” 经过进一步的反思，她认识到，要加强部门内员工的团队合作就必须提升合作的层次，在她的经理们中间增强一切可能的协作。最后她得出一个结论，尽管她将团队合作挂在嘴边，但实际上在加强她得经理们得合作方面行动很少。这样做损害了绩效，并给其他得员工树立了一个坏榜样。当两天得课程结束后时，她确信参加此次研讨会是她职业生涯中最有意义得一个错误。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件本章小结1.工作关系、令人信赖得领导、有效沟通和团队合作不是一蹴而就的！2.建设有效得工作关系对于在现代企业中完成任务具有重要意义，因为不管员工们是否愿意承认，他们需要相互协作；3.领导是否富有成效，取决于管理者能否表现出令员工
171、信任的行为；4.成果导向型得经理人注重沟通，他们汇聚成功所需的信息，充当纵向（上下）和横向信息流的枢纽；5.成功得组织往往依靠团队合作，通过管理者得有效行动在各个层次上培养协作精神！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件第六部分：准则五保持音调和谐：不断更新与发展颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件案例分析医疗保健得预防性药物（预防针） 当王洪就任某省会的某大型医院院长时，他知道这个医院盈利状况不错，员工聪明能干，素以病人护理和医术高明著称。但是他很快便发现，这个组织的文化还停留在上个年代。当前得医疗保健环境已极大地限制了补偿收入，但医院尚未开始考虑如何在收入明显减少的情况下提供同样水准得医疗保
172、健服务。现在一方面要控制成本，另一方面要重新设计流程以使医院能够利用有限得资源维持高水准得病人护理。 现在管理队伍中得大部分人都是从基层一级一级提拔上来得，他们缺乏在新兴医疗保健行业中时候司管理得一些基本技能。尽管全院职工在医疗保健方面具有很强得业务能力，但是他们在授权、成本压缩、预算控制、问题解决和团队合作方面缺乏经验。由于王洪的前任不愿做出改变现状并向正确方向迈进得艰难决策，王洪发现他领导得组织正从一个健康护理方面的领先者变为该领域得濒危者。现在不断发展得概念需要同时在系统和个人两个层面上展开。王洪说：“虽然销减成本和人员是一件苦差使，但使制度和员工适应当前的需要才是真正的挑战，各级经理都
173、必须有勇气主动迎接这一挑战。我们必须形成新的态度、做法和技能以实现经营上的真正改变。”颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件案例分析结论1.沦落到今日这种地步得原因是什么？2.保持各项工作的协调开展以使制度和员工能够适应当前得需要。3.持续高绩效，需要组织和管理者必须坚持滚动式发展。4.“我工作中最令人激动和沮丧得一个部分就是保持正确的方向。就在一切都顺利之时，事情发生了变化，这时我们就必须做出调整。我得工作就是保持音调和谐，这样我们才能够演奏出顾客和股东所喜爱的音乐。要做到这一点就必须不断调整人员和系统，否则，我们将很快陷入困境。”颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件寻求持续改进即时更新即时更
174、新即时更新即时更新和发展和发展和发展和发展您的流程您的流程您的流程您的流程您自己您自己您自己您自己管理平衡管理平衡管理平衡管理平衡您的员工您的员工您的员工您的员工图6。1 面向业绩得更新和发展颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件寻求持续改进1.持续改进对组织而言既是目标又是过程；2.发展是持续改进得关键；3.发展是指成长、进化，获将事物推进到一个更为完备、有效或理想的状态；4.更新准则是指对四个能够使经理人改善组织和个人绩效的发展问题给予持续的关注。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件寻求持续改进的四个方面1.积极改进工作流程；2.确定员工发展的重要性，并帮助员工提高长期能力；3.致力于提高和
175、改善自己在领导和支持他们绩效方面的基本技能；4.改善和保持个人生活与职业生活的平衡。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法一：开发和改进工作流程绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：富有成效的领导会开发各种工具和手段以积极地改善工作流程和影响绩效的因素。优化工作方法给流程改善小组授权颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件“清除绩效障碍”与“主动改善流程”的概念澄清1.“清除绩效障碍”肯定需要从事某种程度上的流程改善工作，但解决问题是被动的，尽管它可以起到改善流程的作用；2.“主动改善流程”是寻找更好的工作方法，来创造成果，这一点是特别重要的。3.企业流程再造、ISO认证、六西格马、平衡记分卡
176、等工具的运用使得记录、理解以及改进流程成为组织的必要管理手段优化工作方法颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实施流程优化的关键问题1.超过三分之二的企业流程再造努力未能发挥其全部潜能。其主要原因在于“尽管一线经理们的工作流程经过重新设计，但并没有得到认同，而他们下面的员工从未参与这一流程改进的过程”。2.一个重要的教训：许多流程再造工作没有将人的因素考虑在内，而这一点恰恰是贯彻和推进所必需的；3.流程好比员工迈向成功的交通工具，它们必须适应当前形势的需要；4.管理者不仅应该改进和开发他们的关键业务流程，还应该考虑如何使他们的员工接受和认同随之而来的变化。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件引发
177、流程改进的原因分析引发流程改进的原因分析1.员工的建议2.将其他部门或组织的有效流程和方法基准化3.实行量化的过程控制4.系统流程再造5.软件、设备和技术供应商的建议6.顾客的建议7.全面彻底的流程重新规划颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件对于我们创造业绩最为关键的流程处于理想运行状态吗？现场诊断您的流程理想吗？1、现在用一张白纸写下两三个对您团队绩效最为重要的流程2、就您所列出的每一个流程回答下列问题： 这个流程有助于我们达成预期成果吗？ 这个流程记录正确吗？ 这个流程是否得到了严格执行？ 这个流程是否得到了系统评估？ 所有运用这个流程的人都能正确理解它吗？3、根据您的回答决定对各个流程需
178、要采取的行动。 颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件关于评估的注意事项1.根据流程评估所决定采取的行动可能呈连续分布状态：处于连续状态的一头，您的结论可能会是流程运行良好，无须更改；状态的另一头，您的结论可能是需要对流程作大的改动；连续状态的中点，您的结论可能会是对现有的流程作一个微调以提高绩效2.评估是理解影响系统绩效因素的一个重要手段！3.一条众所周知的商业公理如果您不能评估一个事物，您就不能控制它，如果您不能控制它，您就不能管理它，如果您不能管理它，您就不能改善它！4.评估系统是一个重要的信息渠道，它能帮助您明确影响您绩效的因素，并辨识哪些流程是有助于绩效提高的，哪些是损害绩效的。颠峰表
179、现如何实现高绩效的五项准则课件给流程改善小组授权1.组织和团队的人数少全部参与2.组织和团队的人数多组织一个有职有权的改善小组3.管理者要想获得成功就必须积极参与小组，而非是蜻蜓点水4.有效授权的小组都表现出对绩效和流程改善的积极作用5.可以利用许多的资料、手册和资源以帮助建立这些积极的改善工具颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件如何建立建立和发展成功的流程改善小组如何建立建立和发展成功的流程改善小组1.根据员工的专长、可信度、性格、气质以及组织的关联度等情况挑选组员；2.给小组一个明确的任务致力于改善并允许他们定期开会；3.在团队动力和技术、与流程有关的技能方面给予恰当的引导和培训，这些技能
180、对于积极改善和解决问题都非常重要；4.授予小组决策权，但要有一定的限制，以防止他们偏离正轨，如与改善无关的问题或合同事项等就不属于他们责任范围内的工作；5.鼓励小组采用有效的分析手段和流程改善技术；6.定期向经理和员工们通报小组的活动、建议和行动，使所有的人都了解进展情况；7.及时肯定成绩，以强化期望成果；8.把参加小组工作作为培养员工和经理的一个手段。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例某家具制造厂的流程改善 在过去的一年中，某大型家具制造厂成本激增，生产效率大幅下降，业绩滑落至谷底。尽管厂方宣称已实行“自主生产小组”，但却存在两个方面的问题：一方面，这些小组缺乏相应的授权，另一方面
181、，员工缺乏团队合作精神。因此，尽管厂里的工程师对大量的生产流程进行了优化，但这一努力却显然没有得到有力的配合与协调。一位新的工厂经理到任后，立即成立了一个由若干工人、领班和一名工程师以及工厂营运经理组成的“流程改善小组”。他给他们一个简单的任务：寻找提高绩效的方法，使得员工们更容易完成厂里的任务。 经过几轮团队建设的导向培训后，这个小组开始投入工作，很快发现了一大堆损害绩效的问题。有一些需要重新设计流程（比如，在制造单位之间推进工作的流程）。其他的一些需要调整现有的流程（预防性维护）。另外，这个小组还找出了人员配置、培训、沟通、以及生产绩效反馈方面存在的问题，所有的这些 问题都需要加以解决。小
182、组成员每三个月轮换一次，在每周例会进行了一年之后，小组开始按比例缩减，因为企业整体绩效已经得到了提高。 工厂经理称：“这个小组运作积极、成效卓著并富有创造力，发挥了多种职能，堆组织产生了深远的影响。我的工作就是给予他们支持，提供资源，确保我们认同的创意和改进得到贯彻实施。这是一个管理者与员工团结协作如一人的绝佳例子。”最后，持续改善成为这个工厂的组织文化颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法二：优化绩效评估方法绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：富有成效的管理者实行具有建设性的员工评估和发展，以帮助员工不断提高个人绩效。成果导向型的经理人往往极其重视员工的发展、成长、成熟和提高。员工发展
183、是指增强员工技能和绩效的努力。其有赖于管理者对每一个员工的长处以及需要改善的绩效领域有一精确的评估。此时的经理人的角色定位为一名“绩效评估者”，而这种角色是通过两个层面展开（即时的和正式的）经理人关键的是需要具有建设性的评估，这意味着应运用评估来催人奋发向上，而非是简单地把它作为控制或打压员工的工具。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件即时和正式绩效评估的重要性即时评估对于员工当前（正在进行）的绩效活动、改善、发展，以及与员工建设有效的工作关系都将祈祷关键的作用。如果即时评估得有效得当，员工就会明白绩效的重要性以及管理者对业绩的重视，这将促进员工对成果的责任感。同时即时评估的另一个作用就是管理
184、者可以为实施建设性的正式评估作更好的准备，不至于到时很唐突。这样，正式评估便可以成为管理者充分理解如何帮助员工提高绩效并对成果产生责任感的有效手段。最后，即时和正式评估也是一个需求评估的过程， 它可以帮助您确定员工的能力缺陷，以及员工的技能是否未得到充分发挥。如果管理者真正关心员工的发展，那些这将对员工的使命感和工作动机产生积极的影响。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件即时的绩效评估即时绩效评估：管理者对照主要的评价基准观察员工行为和绩效的持续不断的过程。简单讲，就是管理者将所掌握的员工信息与他们认可的可接受标准相比较。为有效开展即时的绩效评估，管理者应经常与员工沟通并阐明他们的工作角色和目
185、标，并授予其相应的行动权力。在实施非正式的评估后，经理人将利用这些信息向员工提供反馈，并辅导、训练员工以强化期望行为，同时改变那些不尽如人意的做法。领导者在实行走动式管理时，将绩效管理和员工辅导放在首位。作为一名领导者，必须明晰绩效期望，进行即时评估、反馈和辅导，这是任何其他东西都无法替代的。把这些行动变成日常的运作模式，将对绩效产生极大的促进效果和影响。非正式评估必须持续不断地进行，从而不断地寻找机会对员工进行在职训练和发展，从而帮助员工为担负更多的责任作好准备。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件正式绩效评估正式绩效评估的项目包括改善绩效计划、记录员工绩效表现、贡献与报酬挂钩以及实行员工发
186、展。这种每半年或一年就举行一次的过程可以形象地当作“为某一业务单元（员工）制订战略规划的时机和场合”、“一个回顾过去、吸取教训的机会”、“一个讨论改善和发展问题的机会”、“一个庆贺成功和/或认真审视变化的机会”、“一个勾销过去的错误，重新开始的机会”。正式绩效评估成效取决于“如何把这一过程尽可能变得富有建设性”因为这能测试出一名经理人在领导方面是否有效和值得信赖。这个流程如果实施得得当就会受益无穷反之就会惹出许多麻烦。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件导致正式绩效评估无效的因素分析管理者不重视这个过程绩效标准不明确或主观臆断管理者对下属的绩效情况没有充分了解缺乏即时的绩效反馈管理者缺乏真诚、
187、诚实和信任管理者没有准备对员工发展问题的讨论没有成效管理者缺乏实施评估的技能过多的批评和否定语言表达含混不清从上述分析说明：评估过程实际上就是对领导者可信度的考验，所以作为管理者必从上述分析说明：评估过程实际上就是对领导者可信度的考验，所以作为管理者必须熟练地运用正式评估流程，将其视为一项致力于员工发展的建设性行为！须熟练地运用正式评估流程，将其视为一项致力于员工发展的建设性行为！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件您实施富有建设性的绩效评估并致力于开发员工的才能吗？现场诊断您是一个建设性的评估者吗？1.完成工作表6。1；2.注意对哪些问题的回答不是“一贯”；3.您如何能把这些方面融合到绩效评
188、估和员工发展的实践中。 切记，员工需要了解他们目前的工作状况以及在哪些方面需要改善。绩效评估可以用于辨识具体的员工绩效需求和设定发展目标，这些需求和目标需要进一步细化为改善与成长行动计划。这些计划应由经理和员工一起共同制订，以确定如何促进学习和改善绩效。然后，要给予员工发展机会，并由经理监督执行情况，当评估成为经理和员工的共同责任时，它就会被主动地加以贯彻，而不会成为一篇官样文章。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件明确评估目标有效的绩效计划员工绩效即时评估与反馈员工自我评估意见正式书面评估正式绩效回顾面谈跟进发展活动反馈图6。2 正式的绩效评估流程颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件工作表6
189、。1 员工的评估和发展1.员工很清楚我们为何要实施正式评估2.我的员工知道在绩效方面他们将负哪些责任3.我全程即时跟踪员工的绩效表现4.我对员工进行即时评估并向他们提供反馈和指导5.我寻找机会在工作中帮助员工6.我让员工进行自我评估以鼓励发展，激发其主人翁意识7.我的正式书面绩效考核意见着眼于提供建设性反馈意见和具体的范例8.我在绩效评估面谈中，采取“不使对方惊讶”等策略使面谈显得真诚而富有成效9.一旦确定了员工的发展需求，我便制订了一个计划以提高员工的绩效水平10.在整个年度中员工发展计划得以贯彻执行并定期检查。主 要 项目 极少 有时 一贯颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件如何帮助员工建
190、立发展计划1、明确哪些时员工的主要工作职能，以及要很好地履行这些职能需具备哪些技能。2、识别两种发展需求： 改正型解决存在的绩效问题 成长型拓展并更好地发挥员工的才能3、要求员工就如何最大限度地增进绩效制订一份一到两页的发展计划，经理审阅后 就发展目标和机会提出建议。4、切记，尽管呀可以通过听和看来学习，但他们通过实践可以学到更多，因此，给 他们提供恰当的发展实践机会。这些实践包括以下几个方面： 成为一名辅导员 交叉培训 职务轮换 安排特殊工作 职务扩大，增加职责 充当一名教练或培训员 访问客户和顾客 额外的正式培训和教育 向周围的同事学习 追踪组织中的成功人士，研究学习他们做些什么以及如何做
191、在发展计划达成共识并将其付诸实施，经理就必须进行跟踪和回顾。必须持续贯彻即时评估和指导，以评价、强化新掌握的技能和行为并使之定型化。在员工的发展循环中不断运用正式评估方法，奖励成功的发展行动并指出需要改进的方面。必须明确的是，成功的员工发展是经理和员工共同的责任，双方应在实现变革的过程中努力合作，相互支持。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例一位财务500强公司经理的教练经历 拉曼是一位以培养员工而著称的经理人，他部门中的很多员工都被提升到其他部门担任更高一级的职务。作为一家财务500强企业的行政副总裁，拉曼很位自己能帮助员工发展而感到自豪。事实上，大家都亲切地称他为“教练”。公司的C
192、EO请拉曼在一个高级经理的聚会上与大家分享他在培养员工方面的秘诀。拉曼感到有一点受宠若惊。他首先讲了一个关于他第一个老板的故事。他的第一个老板对他说：“小子，你的命运掌握在自己手中；要么把事情干好，要么被淘汰出局。”拉曼很感谢他让自己明白了当前所处的位置，但是随着时间的推移，他开始讨他的这位不顾一切只要成果的老板，并避而远之，因为他从未给他提供任何的帮助。18个月后，他觉得再也不能“被强迫着工作”，于是便决定远走高飞。 在第二家公司中，他的新老板自称自己是一个“员工培训者”，他成了拉曼的教练和辅导员。当拉曼的技能得到拓展并取得引人注目的成绩时（这使他得到了晋升），他的老板有一天找到他并告诉他说
193、：“拉曼，我希望你告诉我在过去的两年半中你学到了什么？” 拉曼回答道：“每个人都需要一组目标、一个计划和一名教练以便很快地学习。”“另外，”他的老板补充道，“利用公司所能提供的一切工具帮助员工成长。现在就请你开始象我一样地帮助你的员工。” 因此拉曼得出一个结论，培养员工得秘诀在于将员工发展工作放在首要位置上，帮助员工规划他们得发展，充分利用公司所能提供得一切条件和机会。他还补充道：“我每周用于培养方面的时间不超过几个小时，但是如果大家都真正希望做好这项工作，每个人都能挤出并用好这点时间。”颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法三：制订一个绩效改善计划绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：高
194、绩效的管理者能对自我发展负责，他会确定一个清晰的行动计划以改善当前绩效，并为将来的发展打下坚实的基础。一个重大模式的转变希望改善绩效的管理者都必须熟悉如何培养员工的工作技能。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件当前管理开发的现状经理们很少获得他们上司的指示，指导他们如何阐明在业绩创造过程中的增值角色经理们在如何改善绩效方面很少得到他们上司的反馈和指导管理评估的质量不象下级经理期望的那么理想在没有危机的情况下很少讨论管理风格大多数经理没有一个定期会面并保持良好关系的导师在管理开发方面，通常过多地依赖管理教育和研讨会等形式许多经理在绩效改善和为下一步发展准备方面缺乏完善成熟的发展计划许多经理倾向于
195、等待企业帮助他们发展技能以及管理他们的职业生涯结论：经理们在发展自我、获得长期成功方面应更采取更为积极的姿态，因为在很多情况下，他们没有得到所需的支持、建议和指导！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件经理们未将个人发展置于优先位置而陷入困境的原因分析他们忙于处理更为紧急的事情他们过于依赖老板或企业来帮助他们发展他们没有很深入地考虑过个人发展问题他们相信自己目前的职业发展道路正确无疑（可能发展得也不错），没有感觉到进一步发展的需要所有的经理人都必须将改善他们的技能和绩效置于首要地位并加以持续贯彻。不要依赖您的老板和企业，因为最终没有人会象您自己那样关心您的职业发展！永远没有人会！我们需要考虑自己
196、目前的工作以及完成这些工作的方法！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件您有切实可行的计划帮助自己提高技能和改善绩效吗？现场诊断其他的经理人如何改善他们的技巧？1、找出您所认识的四个或五个您认为成功的经理人。2、从您的公司中选出的不要超过两个，其他人选来自外面的公司（如您的朋友、客户、 供应商）。3、安排与其中的每一个人分别举行一次4560分钟的面谈，并要求他们回答下列问题： 作为管理者您所面临的最大挑战是什么？ 在您目前的工作中，什么使创造业绩的关键？ 那些技能对您保持高绩效最为重要？ 您的企业在帮助您成为一名管理者方面做了哪些工作？ 您在改善自身绩效方面进展如何？4、如果可能的化，录下这些对
197、话。要不然，记下关键词以帮助您回顾要点。记下您每 次面谈最重要、最根本的收获。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件制订您自己的发展计划必须清晰地阐明您在组织中的增殖作用一名帮助其他员工有效改善绩效的管理者。制订一个计划以提高发挥这一作用所需要的技能。全程跟踪您的个人绩效和您一工作团队的绩效指标，以便时刻了解当前的绩效状况。如有可能，寻求360度反馈，以便了解其他人如何评价您的绩效。这一信息可以通过正式而后非正式反馈获得。与您的老板一起合作，表明您期望每年至少有一次结构化的正式绩效评估，以便了解自己目前的状况并以此为基础讨论您的发展问题。指定一个一年和三年的发展计划，通过辨识需求和机会、时间期限
198、以及对变革和改善的成果责任，从而明确您打算如何改善绩效和提高技能。与一个您信赖的人一个善于倾听并熟悉组织的运作方式的人发展一种师徒关系。这个人可以给您出注意并提供情感支持。与他定期会面以培养这种关系。寻求交叉培训和更多的接触客户的机会。只要不影响您处理更为紧迫的事务，这些经历对您而言都是极具价值的学习机会，值得投入时间。指导一个更为年轻的经理，与他建立良好的关系，以便您能够了解他的工作并对此产生共鸣。利用正式的培训课程来磨练您的技能，并借着不在办公室的机会换换脑筋，重振精神。参加培训时学习态度要积极并通过传授他们的方式将课堂所学付诸实践，建立具体的实践目标，并让您的一位同事督促您实践所学内容。
199、利用书籍、录象带、录音带、自我评估工具、越来越多的网上资源，以及其他能够增进持续学习和成长的工具。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例一名MBA学生的绩效记录 陈鹏工作勤奋，是公司里一颗冉冉升起的新星。在过去的6年内，他一直干的很成功。先后五次获得晋升。然而，他最近一次晋升以来的三年间，部门业绩开始不断下滑。他手下的11名员工中，有两个核心员工去了竞争对手的公司。在一次离职面谈中，一位曾经工作表现出色的员工对他说：“陈鹏，您是我所认识的最精干的财务专家，但您根本不知道如何去激励员工，您总是高高在上地给我们下命令，时刻提醒我们是在为您工作，设定根本完不成的目标，老是批评我们，您看上去好象
200、在听我们的意见，但实际上从不采取任何行动，您对员工的职业发展从不关心，您只关心您自己，在我离开之前，我只想告诉您这些。顺便说一句，这并不是吃不到葡萄就说葡萄酸，因为我认为您避酸葡萄可强多了。” 陈鹏告诉我们，当他听到这番话时就象“胸口被扎了一下”，他感到突然被击跨。他在职场上一直春风得意，从未听到对他的管理风格的任何批评意见。这名员工的话对吗？事情难道真是有这么糟吗？他的员工是在真诚地与他携手共事，还是纯粹为他打工？陈鹏希望知道这些问题的答案。导致陈鹏偏离正轨的原因是深层次的，发人深省，但他最终还是重新走上了正轨！颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例认真对待自我发展 为了说明发展的必要
201、性，让我们回头看一下陈鹏，这位冉冉升起的新星，他在十年中获得了五次升迁。但最终发现他的工作团队的绩效出现了滑坡。在一次离职面谈中，一位即将离职的员工直言不讳地告诉他说，其实他并不懂得如何去激励员工，他具有过强的进取心，他的沟通技巧也存在问题，员工们都认为他是一个以自我为中心的人。他被这一席话所震惊，决定探究其中的原由。他与他的老板作了一次推心置腹的谈话，他的老板说：“陈鹏，您有点过于抓紧时间了，但是您懂得如何把事情做好。”这番话似乎无关痛痒，并没有切中要害。于是他找到了一位他自认为够的上朋友的经理，这位的意见更有说服力一些：“我知道你心地善良，但在我看来，你对下面的员工过于严格了。”最后，他提
202、前几个小时离开办公室去了公共图书馆，他要好好想一想自己为什么没有能有效地领导员工，并仔细回味那个离职员工留下的结论：“我想我并不是为自己工作。” 他推开了一大堆报纸，列出了两份清单（1）工作中知道自己干得不错的方面；（2）工作中需要改善的方面。他开始认识到，尽管他在技术性的各个方面都很强，但他培养有效的工作关系和沟通、指导、激励以及与员工交往方面的能力急需得到提高。他拨通了那位离职员工的电话，向她请教如何才能改变现状。通过谈话，他找出了自己的大量有碍于职能发挥的行为，以及可能会出现这种行为的情境。他与一位同样担任经理职务的同事建立了一种互帮互助的关系，由这位同事督促他做事。他还要求他的老板根据
203、他自己制订的一个发展计划评估他的进展情况，并每个季度给他做一次正式的绩效回顾。陈鹏参加了许多高级管理培训课程并阅读了好几本培养有效人际技能的书，以提高他在人本管理方面的意识。 随着时间的推移，陈鹏在这方面的技能有了提高，现在他戏称自己为一个“RDM”（一个获得新生的严厉的经理人），如今他明白了作为一个管理者必须懂得宽严相济、恩威并用。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件方法四：创造并维持工作与生活之间的平衡绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：真正关注全面长期发展的经理人会创造和维持事业与生活的平衡，以获得切实持久的成功。管理者必须能够排除各种干扰与负面影响以创造和维持平衡与稳定。这意味着他
204、们应能够有效控制这些影响后货和由此引起的反应。为获得事业与生活的平衡，我们必须拥有设定目标、制订计划、合理利用资源、正确决策以及以身作则的能力。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件我们为何失去平衡？一份新的工作缺少资源和支持一个大的变革人际斗争一个问题员工预算过程绩效周期的期末重新安置坏老板没有业绩目标不断增加的责任婚姻问题失去一个至爱得人经济拮据毒品、酗酒或赌博问题怀孕健康问题孩子出生父母的问题家庭装修配偶变换工作职业生活职业生活 个人生活个人生活职业生活职业生活 个人生活个人生活这些因素可能会给事业和个人生活增加额外的压力。如果想要在一开始就保持平衡，这些因素可能会给事业和个人生活增加额外
205、的压力。如果想要在一开始就保持平衡，这些因素会令您感到不堪重负。这些因素会令您感到不堪重负。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件在发展和改善个人生活和职业生活的平衡方面，您有自己的行动计划吗？现场诊断您的平衡如何？1.浏览一下工作表6.2中的八个领域，这是在我们的研究中总结出对个人生活和健康最为重要的几个领域。2.通过确定在每一个领域中的就具体的改善目标、活动和成果责任，发展制订一个改善个人生活的方案。利用工作表6.2来帮助您一臂之力。方案力求简明，着重那些有助于改善您生活平衡的领域。3.您也可以考虑与您的另一半共同做这件事。您是为了工作而生活还是为了生活而工作？这个问题可以从您如何对待发展问
206、题，以及如何创造平衡的、更为优质的个人生活的行动中得到有力的答案。在如果缺乏时间、努力、计划和责任感，总体的个人生活，尤其是家庭将受到影响！那些在工作上获得良好回报、取得理想业绩的人，同样拥有强大的工具可以用于提高个人生活质量，只要方法得当就行。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件工作表6。2 规划个人生活1.婚姻和家庭关系2.养育子女3.社交生活4.身体健康5.智力发展6.休闲7.兴趣爱好8.精神生活主要方面 改善目标 活动 成果责任颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件第二个有关平衡的基本领域第二个有关平衡的基本领域我在繁忙与有效之间取得了平衡了吗？我在对人的关心和对任务的关心之间取得了平衡
207、吗？我能平衡短期和长期思维和及行为吗？我能平衡自我需求和他人需求吗？颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件第二个有关平衡的破译第二个有关平衡的破译1.谨记紧急的往往未必重要，重要的往往未必紧急。重要的管理活动，如计划、员工指导、解决问题、团队建设、培训和即时评估可能会被紧急的事务如会议、文书工作、预算、会议、报告，以及更多的会议所挤占。仅仅着眼于短期业绩将损害长期业绩，反之亦然；2.我们工作都很忙，但我们的工作是否富有成效？这将取决于我们能在多大程度上切实有效地帮助他人改善工作绩效。3.切记，公司付给您酬劳并不是让你忙忙碌碌，而是希望您通过实际行动创造业绩。一旦您确定了自己的增殖角色，就必须投入
208、时间，坚持做正确的事情并把他们做好。4.在平衡人员和任务的时候，首先必须认清自我，其次必须认识到要取得理想业绩就必须两者兼顾，不能有所偏废。绝大多数的管理实践都由包含人的因素来推动，如沟通、授权、领导、工作关系、团队合作、培训、人员配置、发展，以及其他的类似的活动。如果您关心任务超过了关心您的员工的话，则需要自我反省，因为最终只有通过员工才能创造业绩。5.把握对人和对任务关心的这两方面的平衡对于实现高绩效、能够迅速变化和调整的运作具有关键作用，因为所有的一切都不可能由您一个人来完成。6.尽管个人的工作很关键，个人业绩和报酬也很重要，但是您最终应当帮助其他人创造业绩并共同分享成功的感觉，那些只顾
209、满足自己需求、以自我为中心的人，将很快遇到麻烦。7.管理者可绝对不能让自己染上利己主义、傲慢自大、自私自利、贪得无厌、阿谀奉承或性情乖戾的恶名。8.最后，作为经理人，培养自己对于平衡的各个重要方面的意识和敏感度以获得持久成效已变得日益重要。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件实战案例唤回平衡 这是一个警告，尽管秦斌当时并不知道是怎么回事。秦斌在办公室里一直工作到晚上9点，此时已过了和太太一起晚餐的时间，推门而出，他感到窒息！他醒来的时候已经是凌晨4点，他透过氧气罩凝视医院病房的天花板和灯光，茫然不知发生了什么。他的太太从床边的椅子上站了起来，握住他的手，说：“秦斌，您刚才心脏病发作，但医生说您
210、很快就会好的。”“您还年轻，身体也很强壮，”护士补充道。秦斌想：“我可没有感觉到自己年轻和强壮。我才45岁，却已有了心脏病。” 秦斌为了一个新的产品尽快上线，已经连续几个月每天工作时间超过90小时。用他自己的话说，他已经“饮食过量”，“喝了太多的咖啡”，“睡眠太少”，同时“缺乏锻炼”。他一直努力做一个好丈夫和好爸爸，尽管他有这份心，却苦于没有时间。秦斌的生活成了整天围着工作团团转，他的实施小组的成员一致认为“他的管理风格显得毫无章法，因为他没有花时间去很好地进行计划、沟通与授权，尽管他非常忙，但成效不大。” 在康复期间，秦斌认识到他的这种事业与生活的失衡差一点使他失去了生命。医生对他接下来几个
211、月的工作时间安排进行了监督检查。他作了大量的自我反省，意识到需要进行全面的自我革新。秦斌是一个循规蹈矩、有骄阳和工作勤奋的人，他已经放任自己的生活失去平衡和控制。在我们与他的交谈中，他提出了一些意味深长而又发人深思的见解：“在我身上发生的这种事也可能在任何只顾工作不顾生活的人身上发生！”秦斌说得对，他非常感谢这个警告，使他有机会改变自我，重新获得事业家庭双丰收所必需的平衡。颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件设定极富挑战性的目标成为员工的教练实行开卷管理再造流程成为员工的辅导员发展和利用工作团队成为权变领导者不断进行改善向员工授权按绩效表现付酬成为革新者取得ISO认证管理他们的目标颠峰表现如何
212、实现高绩效的五项准则课件它们是无时不在的它们针对大量相互联系的取得高绩效所必需的需求它们都是可控的因素，能够为每一个经理人的行动和行为所影响它们的实施必须是不间断的，并需要勤奋、责任和热情五项准则具有四个共同特点：颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件1.一切从目标和成果出发。辨识您和您的员工所获得成功所需的成果的种类和层次。正如我们前面所阐述，决定去哪里（目标）是决定如何到达（方法）的前提。作为一名卓有成效的领导者，您必须阐明那些能为组织创造价值的成果。做不到这一点，将会使您和您的员工的工作遭受麻烦。2.建立一个对于获得所需成果至关重要的准则模型。一旦明确了所期望的成果，作为一名成果导向型的管
213、理者，您的职责就是辨识和建立一个达到目标所不可或缺的实践运转模型。尽管这些方法很有可能对于您获得成功同样重要，但是您必须建立起一套最适合目前情况的做法。做一次业绩创造评估（工作表7.1）看看您在现在对这些做法的观点有何变化。3.辨识对于成功最为重要的做法。将这些做法构建成一个高绩效的模型，这一模型是您必须加以实践和不断优化的。您必须辨识并正确实施正确的做法以取得所需要和期望的成果。向您自己提出一个简单的问题：“如果我不能有效地实施这些做法，我的绩效将会如何？”您的回答应该会激励您做正确的事并把正确事情做好。4.开发贯彻实施高绩效准则所需的才能。最后，您必须分析自己在改善绩效所需的知识、技能和态
214、度方面具有哪些优势，以及存在哪些不足。您的知识、技能和态度将极大地影响到您贯彻准则的有效性。如我们在第六部分中所言，指定洋着眼于这些方面的自身提高的个人发展计划是非常必要的。切记，不要等别人来帮助您开发才能，您必须主动开发那些获得成功所必需的才能，并谨慎从事。改善绩效的思路颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件答题提示：以坦诚的态度回答以下每一个问题，以评估自己在改善绩效和业绩方面做得如何。请使用以下评估等级：1=从不 2=极少 3=有时 4=经常 5=一贯我做得如何1.进行有效的沟通以达成相互理解？ -2.在工作中以身作则，展现出应有的素质和品格？ -3.对于我领导的团队具有清晰的远景和明确的
215、使命？ -4.令员工有责任感并激励他们提高绩效？ - 5.向所有员工阐明绩效期望？ -6.在那些需要互相帮助以共创业绩的员工中培养团队合作精神？ -7.用明确的、平衡的绩效指标体系来评价绩效？ -8.不断致力于发展和培养重要的工作关系？ -9.确保员工受到良好的培训和教育以创造业绩？ -10.进行适当的、有系统的计划活动？ -11.致力于迅速清楚影响成果达成的绩效障碍？ -12.自己不断学习和掌握有效开展工作所必需的最新技能？ -13.向员工提供即时的绩效反馈和工作指导？ -14.对企业中的人员配置问题给予高度重视？ -15.积极阐明自身在组织中的增值角色？ -16.定期跟踪和评价运营绩效？
216、-17.确保员工拥有履行职务所需的技能和资源？ -18.有能够即时改善流程的良好机制？ -19.对员工的绩效进行积极的评价并为他们制订发展计划？ -20.致力于保持生活各方面的平衡？ -如果对以上任何一个问题您的得分低于4分，那就是您今后努力的方向，它有助于您提高您的个人绩效和管理习惯，以获取更佳业绩。工作表工作表工作表工作表7.1 7.1 7.1 7.1 业绩创造评估业绩创造评估业绩创造评估业绩创造评估颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件系统地解决以下三个问题：系统地解决以下三个问题：系统地解决以下三个问题：系统地解决以下三个问题：1.1.1.1.我清楚地知道获得成功需要哪些成果吗？我清楚地知道获得成功需要哪些成果吗？我清楚地知道获得成功需要哪些成果吗？我清楚地知道获得成功需要哪些成果吗？2.2.2.2.我是否已经开发并实施了一个最适合当前我是否已经开发并实施了一个最适合当前我是否已经开发并实施了一个最适合当前我是否已经开发并实施了一个最适合当前成功运营需要的准则模型？成功运营需要的准则模型？成功运营需要的准则模型？成功运营需要的准则模型？3.3.3.3.我目前是否具备有效贯彻这些做法的技能我目前是否具备有效贯彻这些做法的技能我目前是否具备有效贯彻这些做法的技能我目前是否具备有效贯彻这些做法的技能和知识？和知识？和知识？和知识？颠峰表现如何实现高绩效的五项准则课件
