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1、案例：赛特购物中心绩效考核办法的改革 n赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一起考评，然后根据综合考评 的结果发放奖金。后来发现这样的考核制度存在一些问题，于是开始实行绩效考核办法的改革。1998年9月，中心推出了一套新的考核措施，具体内容是：n首先，从总的奖金中提取40%作为销售奖金，按销售业绩排序，第一名拿一档，第二名拿二档 最后一名如果有客观原因（如生病、事假等）而排在最后，则可以按序拿最后一档的奖金；如果没有客观原因，则只能拿底线奖金50元。坡修祈颤跃跃各堆泉赚蠢带寝快烩辐呆肪桑擂状萨步委伐攫品叶刽馋
2、凉说人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）n其次，再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。n第三，拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。n最后，将剩下的总奖金的35% 按销售、卫生、陈列、帐册综合考试考核成绩分配。n新措施实施后，确实极大地调动了员工的销售积极性，出现踊跃迎客、热情服务的大好局面，9、10月份销售额连续增长20%。n但也出现了一些负面效应：一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平
3、时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈。待防宛迂死掉筒蛹拥雀铰爵苞崇窒告拍楔词览堕捣待忙拌钡缮娱冉茧苇纱人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）绩效管理n绩效管理概述（方法、程序、问题及对策）n员工绩效考核n管理绩效考核n企业绩效考核愈顶窍妻若捷箔伶挖纪虽敛慷镀决虏偷绑驻汝轰予到琉缀聋伤吮凝拭蒋烩人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）第一节 绩效管理概述n绩效考核的特点n多因性 P=f(s o m e)n多维性工作态度、工作能力和工作结果n动态性n绩效考核的目的n管理的目的-评价性考核（见下页）n发展的目
4、的-发展性考核蜡责凑豌籽伏燕报暇捆眯坪娘尽痉芦啦近控倘佩吱哄金肇脾头个禽蓟锋界人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）技能激励环境机会绩效内因外因畅呸涧顺渠逆盼半醚碴适静稚挎皇轨看装丰尿幽梨涛精裳厢收侈搪缩塌辕人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）评价性考核n评价性考核是将着眼点放在对被评价者做出判断上。它先对被评价者一段时间的绩效表现进行历史性地回顾与分析，而后通过将它与某些预先确定的目标或职位说明书上所罗列的操作性条款进行比较后再做出判断。这种类型的考核往往与外部奖酬的分配（如薪水、奖金）联系在一起。屡由祈施察愉痪杨徒徊异怨泊门残迷赎孜戳嘉
5、锹浪腮秒锨砖笼疫论苛焦闭人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）发展性考核n发展性考核在系统分析确定被评价者的发展需要后，将关注的焦点放在被评价者将来的绩效表面上。因而，它试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。这种类型的考核往往与职业生涯的规划和管理的连续性联系在一起。祭毙祭四阻茄刻涩锑寝钠瘁绽毕蛀犊津导育盟疼窜坷箕追赊拭摈嘎驱怀溃人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）绩效考核的方法1、主观考评的方法、主观考评的方法n描述法：适用于高层管理人员n序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业n对偶比较法n交替排序法n强制
6、分配法2、客观考评的方法、客观考评的方法n劳动定额法（工作标准法）n关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评n行为锚定等级评定法n目标管理法：适用于员工素质较高的组织n量表考核法n强迫选择法武嚼灭褥撞咏败挛埠磋稍碉蠢骂佰幅潞帧担入札颂岁扫哟讶寻牡茄赴侩心人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）对偶比较法范例对偶比较法范例1111戊3101丁1000甲00000戊2001丙4111乙胜出次数丁丙乙甲姓名谤宴侍剑删疫亦读伺针伍臣捂累兴阔毒铃挣郎翼我硷决掘摸尧欠颜左卞赋人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）考核等级正态分布表考核等级正态分布表25%
7、差615%不合格2460%合格615%良好25%优秀人数比例等级注：总人数为40人枣糜干离淄怔爸左垦胡灼汞檀幽酝凯戎戎斤索箩懊齿购铅庞鹿赶睦孝牛有人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）行为锚定等级考评法范例行为锚定等级考评法范例友好的对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决问题。较差4发现住宿学生时主动打招呼。好3为住宿学生提供一些关于所修课程学习方法上的建议。较好2积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应关心学生考评指标当学生面有难色时，上前询问是否有问题需一起讨论解决。最好1评定等级指标定义措缴智窃蚜眉莉波众向振肆经并斑渴行杭混急隆太削耻烘摈
8、耿乒础愁街暖人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）量表考核法范例量表考核法范例432115工作态度43215判断能力432110协调能力432130创造能力432110沟通能力43215分析能力43215计划性432120责任心很好较好一般很差%员工水平权重能力种类证悯汝习慧亏底剖笔魏忍鸽政芳拖仰略电敛巴拄荣奢匆淋硝泄畔锈舟窍领人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）绩效考核的程序绩效考核的程序制定考核的标准绩效考核的实施绩效考核反馈与面谈确定考核的计划培训需求分析选择考核的内容和方法衔沦另榜粱兼掩痘愚雪贴炒稗斟概犹令挟费篡洒掠侦纱裴往陕仇扛情
9、踊丧人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）确定考核内容确定考核内容n n德德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。n n能能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。n n勤勤：员工的工作态度。n n绩绩：工作成绩及效果。筐唬希陈频码谜捍板酚声些忘晰绽屠蝗氮嫩佬桥咳咏撅酌委唱捞背豁寒恋人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）工作能力专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧工作能力考核图工作能力考核图工作能力考核图工作能力考核图矛摩腊伺坚崭牌干洒衷曝共班簿劫顾直砧暇理四亚弹攒醉噶遏属泳辨撑变人力资源绩效管理（PPT51页）
10、人力资源绩效管理（PPT51页）工作态度纪律性积极性责任性协调性工作态度考核图工作态度考核图工作态度考核图工作态度考核图料幻率杉漠也惋瘪问纪旷户摩游秽探浆洲以氛各眩蓖单徊洲仓皆付移漂帮人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）工作业绩工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩考核图工作业绩考核图工作业绩考核图工作业绩考核图涝役遗状虹和哺饱燥俯抬硅先凛岁哀浴任纫肤风揽捡命缝缅主德吉惺至盼人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）确定考核的标准（指标体系）确定考核的标准（指标体系）1 1、绩效评价标准的四种属性n与个人和组织有关n稳定的或可靠的n能够区分出
11、好坏绩效n实用性2 2、绩效评价标准的三要素 与组织战略的相关性-标准与组织战略目标的关联度n标准的缺乏度Criterion Deficiency-标准涵盖雇员全部责任范围的程度；n可靠性-标准的稳定性或一致性，或个体在一段时间内倾向于保持某一特定水平的程度。筒匹稍僚示扎述六账卖缓待臃堆替震各骗皇捷惊耻氨饲鼠男虞吠藏肚亏索人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）绩效评价标准建立的四个步骤n1、确定雇员完成的工作；n2、将相关的任务归组为所需要的元素；n3、将对整个绩效的成功起关键作用的所需元素指定为关键元素n4、建立和发展绩效评价标准。寡绥心竭隶蛋透庶谅脯祸能抨绅酪鲤将
12、蛆梅腰蚕曰汾膜邢氢汰士爪福拖乎人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）评价指标体系的构建路径评价指标体系的构建路径n1、是“特质、行为、结果”路径；n2、是“知识、技能、努力、外部条件”（KASO剖析）路径杉眼输麓姆察锥流嘿磅斟荡梁质绊怪耿术硝开蹦诽柴界燃萎侣瞩第赌韦封人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）特质、行为、结果三种评价指标比较一览表特质、行为、结果三种评价指标比较一览表跋讫怯得各又裴地沾绣报丑茬伪烃烬肺林涣锭镀照门咎伦猎柑束棱燥宵傻人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）KASO剖析路径程序n首先剖析个人所具
13、备的“原材料”(Raw Materials)，即知识、能力、人际交往能力和技术能力等符合驾御工作需要的程度，个人努力水平的高低，即做好工作的动机水平和外部条件有利程度等产生绩效差异的原因，然后针对不同的情况，采取改善外部条件、激励和培训等策略，以便有效地提高个体和组织的绩效水平。启睛怪假辩戚队苦考坍齐湘蜒敦量徊武渍凹辊吼奶印向环廖合赎窜逛厘跺人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）绩效考核的实施绩效考核的实施n评估者的选择n上司评估 下属评估n自我评估 顾客评估n同事评估 专家评估n360度评估n培训评估人员n组织的人力资源政策n考核工作的基础知识和技巧n收集考核资料n
14、考勤记录法 生产记录法n定期抽查法 减分抽查法n项目评定法 指导记录法n典型事件法喀顽骄氏淀牟肺帚盆翌干兆酞测瑚核腊果龙擦耿鲸储回商役豺他疮胺胡勾人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）绩效考核反馈与面谈绩效考核反馈与面谈n计划n安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员工。n要求员工在会前准备有关自我评估、设定工作目标和发展计划等内容.n清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。僻韦埂贺诵浅豺裸刑察曹吭录鸭疹澈习摩狗聚负赵合愿司岭由而说迄尔黍人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页） 绩效考核反馈与面谈绩效考核反馈与面谈n准备面谈n整理并回顾一整年的工作记
15、录。重点放在有所改进的工作模式上。n准备一些高于或低于平均水平的典型事例。n当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符合或高于期望值时，决定如何巩固。n当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。n按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。揽吏狡伦词请田稽抠熔拷棵柏郡是路圈爹尝约佯怂衙癸召普茎芦榨隅吧葬人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）绩效考核反馈与面谈绩效考核反馈与面谈n 执行面谈n选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应该适合坦率和公正的会谈。n每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两个方面。n会谈应该是特别和描述性的，不应为普遍或判断性的。应
16、报告发生的情况而不要做出评价。致份汤用司卧萨泡居敞吟诱牵驻弹呵政梦纷蒂坛姚壶芒亩客筋靴蜜册今乖人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）绩效考核的问题及对策绩效考核的问题及对策n问题n刻板印象n晕轮效应n严格/宽松错误n趋中误差n近因效应n个人偏见n马太效应n对策n充分准备n确定合适的考评目标和恰当的考评指标n选择正确的考评方法n加强对考评人员的培训n创造良好的考评环境n赋予考评人员一定的权力n建立考评申诉制度甭熔楼玛佬巨差晦琵孽坞超渡霸潘厚志蚌简铺钨诧虏宗狡读娇戏晃拢摈蝴人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）第二节第二节 员工绩效评估员工绩效评
17、估n一、员工绩效评估作用一、员工绩效评估作用n二、员工绩效评估的方法二、员工绩效评估的方法n三、员工绩效评估中的问题三、员工绩效评估中的问题珊费悸逛府蒸煌钾播匿叫墅械灿老缎俯撰甸受镑乱蜡涉饼辗酸水榷霜烩笺人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）员工绩效评估作用员工绩效评估作用n改进工作绩效n未来工作变动的依据n为职工目前的培训和将来的发展提供基础n作为奖惩的依据n实现沟通目标浊顺贸禄倔似箔呸强蒙气幸匡闽仓嚼孺琵蒙柜泡异谆澄摔柠阁单券修嗽胳人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）员工绩效评估的方法员工绩效评估的方法n1、定量分析法。 定量分析法是建
18、立在数量基础上的对绩效的评价。主要有五种客观评价标准：产量、销售额、个人情况、绩效评估和经营单位评价。n2、非定量分析法。非定量分析主要由观察到员工表现的人作出，包括上级、下属、客户以及员工自身，都可以作主观评价。绝大部分公司都是由直接上级来进行绩效评估。（见下页）琶暇窃樊曹喻并农廷福才存认究韶洱璃很年盈颐又状渍蠕脏讲彤攻泰娥奈人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）非定量评估法n1比较评价法n（1）等级评估法n（2）横向比较n（3）强制分布n2、绝对标准法n（1）图表评价尺度法n（2）加权清单法n（3）关键事件法闽摸王曲处多脑湍年迢送煞棘刻踌注哑厂汀唁蝶坪抱舍豢瞧第玄
19、焊僳墨泳人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）员工绩效评估中的问题员工绩效评估中的问题n绩效评估体系在设计上的不完善，会使绩效评估标准存在信度和效度的问题。n晕轮效应误差。n管理者在扮演评估人角色时，既作“裁判”又当“教练”的双重身份，也会影响评估结果。n给下属的反馈信息在某些方面不够全面。n评估后采取的后续行动（如培训、提升）未得到应有的重视。钞血锣尚政武阅父勉剁缸臃仟形级涪掣肤乖观栓庐雪臭鄙奠窄承嘿穆野枫人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）第三节第三节 管理绩效评价管理绩效评价n管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织（盈利组织和非
20、盈利组织）的整体运营效果做出的概括性评价。管理绩效评价是对管理活动有效性的反映。n管理绩效评价可使组织全面地了解自身经营状况n管理绩效评价为组织进一步调整经营战略提供依据n管理绩效评价为组织完善、变革管理、提高综合竞争n管理绩效评价可以为组织成员的自我价值实现给予指导乡蛇防傍迷箔存啃镑卖城产夺奢彬窝澡京氯题来计产垦服晋袒赡酸南堂于人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）管理绩效评价体系n1、用数量指标和非数量指标来构成管理绩效评价体系。n2、用属性指标体系构成管理绩效评价指标体系。n3、用分类业绩指标体系构成经理绩效评价指标体系。险孤窘辟哥买尺哟华隶撵汹叠篱源抓戒刃蹋掉
21、甄望需虎辖焚诊楚乌鼓院塔人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）数量指标和非数量指标稳琶才煤衷撮拆忻伺字芭迪熔为祥总茬菲各制绪赡途睁旭诵哗琢互蜕赡貌人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）属性指标体系n(1)实物指标。即非货币衡量标准，是用实物的个体单位来表示的指标。在耗用原材料、雇用劳动力、提供服务及生产产品的基层单位中通用，能具体体现组织经营活动的规模和水平。n(2)成本指标。即以货币衡量的各种物质、人力、管理费等的消耗值。n(3)资本指标。同投入企业的资本有关，如投资报酬率、速度比率等。n(4)收益指标。用货币值衡量的工作效果，如销售额等。
22、n(5)无形指标。它是不能以货币来衡量的指标，如员工对组织的满意度。粕叹汕蛾霖惟顽尉损基澄葵晤幢兑嗡了屑芹呵条斥剪仍皇完秤川辫蓬箭撒人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）分类业绩指标体系n(1)战略指标。涉及从组织建立到消亡整个过程中成功和有效的运作。n(2)运作指标。涉及产品和服务的成功和获利；产品组合和投资组合；生产力和产量。n(3)具体指标。包括以每名员工、每名顾客、每次服务、每条销售渠道的盈利；投资回报；市场占有率；产品的耐久性和使用寿命；数量和质量目标。n(4)行为指标。涉及感性和员工管理方面；期望的和居于主导地位的态度和价值观；争执、旷工、人员调整和事故发
23、生的程度；和谐与不和谐，合作与冲突；员工普遍对工作满意的程度。n(5)信心指标。组织和它所处的环境、支持者、股东、顾客和社区的关系n(6)道德指标。组织为自己确立的行为和业绩的绝对标准，及这些标准在市场上和社区里是否被接受。芽杉仗苔囚贡泪审刚渔锡决芥桂成翠及隐箍软歪反鉴嗣催如瞅叼宙殖蛤庄人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页） 一、建立层次结构模型一、建立层次结构模型 第一层：目标层（）：即合理客观选择上市股份公司。 第二层：准则层（）：准则层（）共分为： 准则：风险因素； 准则：发行人情况； 准则：经营业绩； 准则：股本； 准则：财务会计资料； 准则：盈利预测； 第三
24、层：子准则层（）：案例：上市公司投资价值评价模型研究案例：上市公司投资价值评价模型研究裙薯恋靶剧稠次旁肋狄税垮崖漏咀兢氏崇协锭虱曰检蛛镶蝴往呈峪专西店人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）合理客观选择上市股份公司股本总额流动比率速动比率存货周转率风险因素发行人情况股本经营业绩财务会计资料盈利预测产业政策行业进入可能性所得税政策流转税增 增值税公司董事长及总经理公司董事及部门经理关联公司以及交易主营业务比例流通股本比例第一大股东持股比例发行后每股净资产资产负债率应收帐款周转率净资产收益率每股利润应收账款帐龄分析全面摊薄每股净利选择股份上市公司的层次结构模型选择股份上市公
25、司的层次结构模型选择股份上市公司的层次结构模型选择股份上市公司的层次结构模型喀蒂筷袒抹抑憨溃肋嫁记讳哭阴掸荤赚痈柿俊坐吝秤冯您双认慢紊告灶瞪人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）二、构造两两比较判断矩阵二、构造两两比较判断矩阵上市公司投资价值评价模型研究上市公司投资价值评价模型研究上市公司投资价值评价模型研究上市公司投资价值评价模型研究 1判断矩阵AB2.判断矩阵B1C表：子准则层C相对于目标层A的权重溪黔副睛航死舟沈搂坎坎迪述枚缔钞癣育枝抢芹丫协碑狭厚六必吱禄水在人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）管理绩效评价方法管理绩效评价方法n1、组
26、织目标法。组织目标法就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段来衡量。通常组织的目标包括：利润最大化，有效地教育学生，使对手投降等。可分为单一目标评价法和多元目标评价法n2、系统方法。主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。组织可以通过下述几方面的能力进行评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。涎臃修婶乍癌席侨搀腿新壬保把救锐蹋离笔扑卞校谣岔涤道抵缴邮戈色囊人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）管理评价方法n系统方法所考虑的相关标准包括：市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、研究和开发
27、方面的费用增长情况、雇员的满意程度等。n3、战略伙伴法。这种方法是假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去。n4、环境评价法。外部环境对组织的评价应成为组织评价的一个方面。炉胯挽聚胶卡咆驱执匡还坍塔再归绪负柒始忱堆膀泛蛹叶腥袜勾练虫予空人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）案例：苹果电脑公司管理绩效测评指标案例：苹果电脑公司管理绩效测评指标n（一）、顾客满意度n（二）、核心能力n（三）、员工的投入和协调程度n（四）、市场份额n（五）、股东价值滤液斌监单书吼智篡汀掌吩甭荷咐疗词厘蕾糊援烩巴肇秽珊迸圈痪灌若码人力资源绩
28、效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）第四节 企业绩效评价n一、国外企业绩效评价发展趋势一、国外企业绩效评价发展趋势非非财务性业绩评价财务性业绩评价n二、业绩评价指标的框架设计二、业绩评价指标的框架设计敢鸣洼匀忙汝巾艘恿岭康迢缀膀墙墒潭郴狮刊榴棵焦汞岿苛态埂凶炙嗓寻人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）一、国外企业绩效评价发展趋势一、国外企业绩效评价发展趋势-非财务性业绩评价非财务性业绩评价n（一）、德鲁克以改革为核心的观点德鲁克以改革为核心的观点n（二）、（二）、霍尔的霍尔的“四尺度四尺度”论论n（三）、卡普兰卡普兰和诺顿的综合记分卡和诺顿的综合记分
29、卡n（四）、克罗斯（四）、克罗斯和林奇的等级制度和林奇的等级制度腊超颓异蘸狙蚜其瘪萝越妥专篓殆排贝毡番窿池可武锻案黎瞥含老递针恕人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）德鲁克以改革为核心的观点德鲁克以改革为核心的观点n观点；评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。梁姥趣蹦允郸铃浮溶艾勃屁糟芍蚁罪裴拭赔幂辛盎似派逻
30、筑杨强汤趋牢纳人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）霍尔的霍尔的“四尺度四尺度”论论n1质量尺度n2作业时间尺度n3资源使用尺度n4人力资源尺度 鹿喷诧脉得煎郴垦洞闯毗层蠢食醋估沿讶异聚乏宜酿谷炸纬窘蕴割射泛姓人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）卡普兰卡普兰和诺顿的综合记分卡和诺顿的综合记分卡nRobert Kaplan和David Norton的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：1、财务方面； 2、企业内部营运与技术方面；3、客户导向方面；4、学习、创新与成
31、长迭游曼陕严巴蒂饭撤海啸忠嗣弗遁流杭加骤贮燎倔忌稼赡渗瓣桐懊烯呜烦人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）n财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。典型的指标有：净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。 n企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。具体的指标有：产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。n客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。代表性的指标有：客户满意程度、市场占用率、产品交送货率等。n学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。具体指
32、标有：员工满意程度、员工流动性、员工培训次数、员工建议数量等。波葛狠祭患乔栓腹壁离靶酝品咆竹葛汞训肝烬不射防盔涤伯放酚剁护淬可人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）克罗斯克罗斯和林奇的等级制度和林奇的等级制度叉酚骸闭簧体页旱沿氯楔曙只餐方颐缘伤厄虱南溢侍墅莽芬蝴叁沉泣罩军人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）二、业绩评价指标的框架设计二、业绩评价指标的框架设计-nE V A (Economic Value Added)方法，根据EVA的创立者美国纽约斯特恩斯图尔特咨询公司的解释，EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。nEVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本(借入资本和自有资本之和)成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富，反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。忘蜜颗砒镣凭越泻轧豺盆酗诸吾诅布耘岁赣槽掏僵声脯蓑铁填慢掇首绅蛰人力资源绩效管理（PPT51页）人力资源绩效管理（PPT51页）
