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1、提案单位：上海华彩管理咨询有限公司提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零六年三月二零零六年三月 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制中捷控股集团中捷控股集团母子管控咨询项目母子管控咨询项目诊断报告诊断报告前言前言q本本次次深深入入诊诊断断，使使华华彩彩咨咨询询更更加加客客观观地地认认识识到到中中捷捷集集团团目目前前在在发发展展中中尤尤其其是是在在母母子子公公司司管管控控上上存存在在的的问问题题和和亟待解决的矛盾。亟待解决的矛盾。q通通过过诊诊断断发发现现问问题题，帮帮助助中中捷捷集集团团领领导导层层认认识识到到这这些些问问题题的的根根源源及及其其
2、重重要要性性，明明确确目目前前阶阶段段应应做做的的“正正确确的的事事”，共共同同寻寻找找个个性性化化的的解解决决方方案案，为为使使公公司司在在新新的的发发展展阶阶段段把把握握机机遇遇，实实现现自自身身的的使使命命和和战战略略目目标标奠奠定定基础。基础。q华华彩彩咨咨询询将将从从诊诊断断出出来来的的问问题题表表现现、问问题题剖剖析析和和问问题题解解决决思思路路三三个个方方面面对对诊诊断断的的结结果果进进行行阐阐述述，以以帮帮助助集集团团更更好好地地认认识识和和解解决决问问题题。这这次次诊诊断断的的前前提提假假设设是是股股份份公公司司及及桑桑耐耐丽丽铜铜业业在在事事实实上上已已经经成成为为控控股股
3、集集团团的的子子公公司。司。q针针对对诊诊断断过过程程中中发发现现的的问问题题，华华彩彩项项目目组组在在此此只只提提供供解解决决思思路路框框架架，关关于于具具体体解解决决方方案案，华华彩彩将将会会在在本本次次项项目所界定的范围内目所界定的范围内另作另作详尽详尽阐述。阐述。2项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议目目 录录394年96年98年2000年2001年2003年2004年3月2004年12月获得自营进出口权，投资成立上海中捷缝纫机有限公司通过德国莱茵公司ISO9002质量认证和CE认证全年销售工业缝纫机超过20万台，销售额突破2亿元中捷缝纫机股份有限公司宣告成立中捷入围全国百强成
4、长企业，中国民营企业竞争力500强中捷首发上市获得通过，成为行业民营企业第一股中捷进入缝纫机行业中捷控股集团成立，集服装机械、房地产、水暖洁具、汽摩配、生态观光农业等于一体的大型企业集团资料来源：中捷集团资料，华彩项目小组整理中捷控股集团成立于中捷控股集团成立于0404年年1212月，集服装机械、物流、水暖洁具、汽摩配等产业于一体，月，集服装机械、物流、水暖洁具、汽摩配等产业于一体，目前呈现出极好的发展态势目前呈现出极好的发展态势, , 进入了全新的发展阶段进入了全新的发展阶段4公司主要生产机电一体化的平缝、包缝、绷缝、曲折缝、特种机等八大系列120多个品种的工业缝纫机，年产量50万多台。公司
5、建有省级工业缝纫机研发中心。与国际知名企业德国百福公司合作，在上海组建百福中捷公司。公司始终坚持“品质成就卓越”的主题理念，致力于创造缝纫机之经典，成为中国最大的工业缝纫机生产基地和出口基地之一，是县五星级企业、市128工程重点企业，曾荣获“中国名牌”，全国500强民营企业，全国轻工业质量效益型先进企业，全国出口创汇先进企业，国家火炬计划重点高新技术企业，全国建立现代企业制度重点企业，浙江省高新技术企业的称号。生产方面生产方面，中捷建有年生产能力13000吨的铸造车间。年加工60万台机壳的机壳加工车间，拥有20台总价值4000万元的“加工中心”和一条投资达3000万元的全自动机壳加工流水线。涂
6、装车间装有一条自动喷漆流水线。装配车间装有22条具有国际先进水平的装配流水线。技术方面技术方面，中捷建有一个省级研发中心。从新品研发、试制、检测、到小批量生产形成一体化，确保产品能及时地更新换代，能及时赢得市场。据行业统计，近三年，中捷股份公司人均销售收入、利税以及产品科技含量和品质在国内同行业中名列前茅。 集团下属的中捷股份集团下属的中捷股份经过十年艰苦且卓有成效的努力，凭借在品牌、管理、技术、规经过十年艰苦且卓有成效的努力，凭借在品牌、管理、技术、规模和营销上的综合优势，取得了骄人业绩，已经成为行业中的龙头企业模和营销上的综合优势，取得了骄人业绩，已经成为行业中的龙头企业 5中捷集团面临从
7、专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合中捷集团面临从专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的深刻变革，在这个过程中充满着机遇和挑战的深刻变革，在这个过程中充满着机遇和挑战产品经营型产品经营型多元企业多元企业集团集团产业经营型产业经营型单一产业型单一产业型复合产业型复合产业型中小规模中小规模大规模大规模粗放型粗放型集约型集约型战略型战略型中捷集团以高层团队为核心不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探索从从专业化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的发展和转型之路，实现“基业常青”6项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建
8、议目目 录录72 2月月2424日日2 2月月2525日日-3-3月月3 3日日3 3月月4 4日日-10-10日日3 3月月1111日日-15-15日日3 3月月2020日日项目项目启动启动访谈访谈调研调研资料分资料分析整理析整理整合整合汇报汇报华彩中捷项目组在诊断阶段一共访谈了近华彩中捷项目组在诊断阶段一共访谈了近4040人次，包括集团公司、股份公司以及其它人次，包括集团公司、股份公司以及其它子公司中高层管理人员子公司中高层管理人员对调研取得的资料进行汇总和分析；发现表象问题对表象问题进行深入剖析将发现的个别问题按照一定的逻辑框架进行研究，发掘问题间发掘问题间的联系的联系，总结出其中的规律
9、，以求找出那些“最最重要的、最根源重要的、最根源性的和最有迫切性的和最有迫切性性的问题形成诊断报告，进行报告的内部演练；向中捷集团进行诊断汇报。中高层以上个别深入访谈40人次；同步收集相关资料签订合作协议项目启动 8序号序号文件名称文件名称数量数量1集团公司及子公司发展规划11份2集团公司管理制度及办法15分3组织架构图3份4集团公司、子公司及部门领导年度总结发言10份5集团公司宣传资料1份6集团公司战略规划会议资料1份7其他资料2分在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础握
10、问题奠定了基础9在在访谈过程中，华彩项目组强烈感觉到中捷集团的成功具有其必然原因访谈过程中，华彩项目组强烈感觉到中捷集团的成功具有其必然原因 企业掌舵者商业感觉敏锐，抓住系列市场机遇，变偶然为必然；经营班子精诚团结，充满活力，具有创业激情；具有强烈的人才观念，不惜代价引进高层次人才；强调共赢，与客户及供应商建立长期稳定的合作关系；产品定位准确，技术先进，成本领先，品质优良；形成了自己的品牌，避免价格竞争陷阱，锁定利润。企业的成功企业的成功相对成本优势技术领先企业文化业务综合能力创新意识利益相关者的共赢创业团队：高管个人能力强（特别是有很强的学习能力、领导能力与市场感觉）；团队协作能力和个性互补
11、；精神动力源泉：渴望成功、踏实做事、积极进取、永不放弃快速反应品质优良定位准确外在表象外在表象内在基因内在基因10项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议目目 录录11华彩咨询根据中捷集团的需求制定了项目诊断的方法论华彩咨询根据中捷集团的需求制定了项目诊断的方法论理解中捷5年战略目标了解战略管理现状全面掌握母子管控系统目前的运营情况形成问题集合问题梳理提出问题梳理提出问题的分类提炼、归纳整理针对上述问题进行全面诊断，深入剖析原因并分析核心关键问题问题解剖分析问题解剖分析依据揭示出来的控股集团的核心本质问题，提出个性化解决思路问题解决思路问题解决思路12母子公司管控战略梳理控股公司战略规划依
12、据规划，设计适应未来发展的管控模式及相应的组织结构要求支持在在问题梳理过程中，我们从控股集团战略及母子管控模式两个方面对目前发现的一些问题问题梳理过程中，我们从控股集团战略及母子管控模式两个方面对目前发现的一些问题进行归类进行归类13战略形成外部环境分析客户满意程度主 要 成 功 因 素风险评估理念及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析标杆借鉴分析成文执行评估SWOT分析中捷集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序中捷集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序在集团层面缺乏对企业内外部因素的深入分析，未将各子公司的行业研究进行提炼14业务层面业务层
13、面发展战略发展战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素集集团团层层面面基本基本战略战略从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公司的基本战略和发从战略的层级上看，战略体系的构成上不够完整，对集团公司的基本战略和发展战略缺乏清晰的描述展战略缺乏清晰的描述华彩四层级战略模型华彩四层级战略模型15使命使命所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义企业使命具有相对稳定性愿景愿景愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态
14、演化的特点 基本战略基本战略存在的价值是什么？要成为什么？战略总目标战略总目标战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。企业的基本战略说明了企业存在的价值以及将来要成为什么样的企业企业的基本战略说明了企业存在的价值以及将来要成为什么样的企业总体发展思路:坚持以资本市场为依托，以市场为导向、以质量为根本、以效益为中心、以人力资源为基础，以技术创新为突破口;以可持续发展为企业经营的最高理念,不断提高产品档次，优化产品结构,实施品牌战略，拓展品牌空间；围绕“做专、做大、做强”的主题，发展主导竞争优势产业，推行多元化投资、专业化经营;实施资源优化，全面增强产业积聚效应，全面提升企业竞争力和
15、企业综合实力描述过于繁杂，程式化，描述过于繁杂，程式化，没有充分体现中捷的个没有充分体现中捷的个性，缺乏穿透力性，缺乏穿透力16集团公司制定了振奋人心的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没集团公司制定了振奋人心的奋斗目标，但在战略目标设置上以财务目标为主，没有兼顾到非财务目标有兼顾到非财务目标战略目标（按时间展开）财务目标非财务目标收入目标成本费用目标利润目标市场目标研发目标人才目标其他非财务目标公司预算大纲其他财务目标公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）部门功能计划部门其他计划部门功能预算部门其他预算到2010年集团总资产达到100亿元;实现销售120亿元,税收10亿元,出口创
16、汇5亿美元 中捷集团以“专业化经营,多元化发展”为指导,以争创中国500强企业为目标，把中捷控股建设成为具有核心竞争力的大型综合性企业集团 17在发展战略层面，从集团公司对目前投资的七个产业的定位上来看，有些产业在发展战略层面，从集团公司对目前投资的七个产业的定位上来看，有些产业定位模糊，业务组合中缺乏成长业务和未来业务定位模糊，业务组合中缺乏成长业务和未来业务缝纫机行业水暖洁具物流业房地产汽摩配件园林绿化广告业利润利润核心产业核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流成长产业成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排18目
17、标管理和实施在哪里竞争如何竞争时间上如何把握公司运营系统组织结构人力资源营销研发 客户 产品/服务 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 组织构架应如何搭建 人员技能要求导向 目标市场 目标领域 产品满足什么样客户的需求 客户价值取向 核心能力 加强哪个业务流程 权限如何分配 职责如何分配 培养哪一类的人（技术、市场） 产品 定价 渠道 促销 开发什么样的新产品 年度经营计划 流程改善时间表 组织改善时间表 招聘计划 薪酬计划 营销计划 何时推出如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能战略需如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标是竞争战略和职能战略需要回答的问题，在
18、这一点上，中捷集团各子公司的表现不一要回答的问题，在这一点上，中捷集团各子公司的表现不一集团公司战集团公司战略规划略规划子公司战略子公司战略规划规划造成集团公司和子公司战略上脱节19中捷集团股东大会监事会中捷集团董事局董事局秘书处战略发展委员会投资委员会集团总裁总裁办企业发展与管理中心人力资源中心品牌中心投资中心财务中心审计中心中捷缝纫机股份公司环洲钢业桑耐丽铜业有限公司中捷工业城开发公司博胜机械制造公司森鼎园林绿化公司德丽宝管业有限公司星海广告有限公司欧菲顿实业有限公司在在战略管理上，集团公司虽然设立了相关的职能部门，但缺乏清晰的职责描述战略管理上，集团公司虽然设立了相关的职能部门，但缺乏清
19、晰的职责描述以及专业的战略管理人才以及专业的战略管理人才缺乏对企业发展与管理中心的职能定位及岗位设置20因此，中捷集团的战略制定没有遵循规范的流程因此，中捷集团的战略制定没有遵循规范的流程提供战略规划相关信息战略发展战略发展部部经理层经理层通过？制定公司战略目标公司战略目标分解提供战略规划相关信息提供意见和建议提供意见和建议公司战略（提案）审批制定公司战略（讨论稿）提出审核意见公司战略（正式稿）落实本单位战略措施发出战略规划准备通知备案否是提供战略规划相关信息提供意见和建议否是董事会董事会人事管人事管理部门理部门投资管投资管理部门理部门财务管财务管理部门理部门提供战略规划相关信息提供意见和建议
20、落实本部门战略措施落实本部门战略措施落实本部门战略措施各个事业各个事业部、中心部、中心示意示意21 战略制定不规范，不明确，不成体系，难以 落实。主要表现在战略目标过于单一，不系统；目标未按时间分解；母子 公司之间战略联系不紧密，无法对集团战略形成支撑；部门虚设，战略管 理实际缺位。中捷集团战略总体评价：中捷集团战略总体评价：华彩项目组对中捷控股集团的战略总体评价如下华彩项目组对中捷控股集团的战略总体评价如下22战略管理战略管理基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略战略思考过程中，较为缺少系统和科学的分析决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性是资源导向性和自发的成功，而非自觉的成功
21、战略思考战略思考战略规划战略规划规划不是一个路径设计规划没有流程，组织，人力资源的支撑缺乏科学的决策体系和决策流程领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究可持续发展上研究不够深入战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略尚未有战略管理与控制的机制对公司的战略意图宣导不够影响约束导致影响影响战略的有效性无法形成闭环战略管理无法反思战略思考正确与否中国企业在战略上常犯的错误应该引起中捷集团高层对战略的重视和深入的中国企业在战略上常犯的错误应该引起中捷集团高层对战略的重视和深入的思考思考23中捷控股集团立志于成为产业化、规模化、品牌化、国际化的集团公司，在
22、这中捷控股集团立志于成为产业化、规模化、品牌化、国际化的集团公司，在这个转型过程中，中捷将面临一系列的挑战个转型过程中，中捷将面临一系列的挑战中捷集团目前已经涉及7个行业目前有9个子公司在杭州、江西、江苏等地设有子公司集团公司此次转型的特点集团公司此次转型的特点集团公司此次转型的特点集团公司此次转型的特点可能面临的挑战可能面临的挑战可能面临的挑战可能面临的挑战q产业跨度大，要求集团总部要具备较强的管理能力q集团总部职能部门和子公司的业务衔接问题q集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险q控股强度不同，产业成熟度不同，管控要求不同q子公司管理基础薄弱q异地管理带来的管控难度跨行业跨行业跨行业跨
23、行业跨地域跨地域跨地域跨地域高速度高速度高速度高速度经过短短几年，中捷集团06年产值有望突破40个亿纵深化纵深化纵深化纵深化通过资本运作整合产业，向产业纵深方向发展，做大规模24而目前，中捷集团还没有建立起与集团发展相适应的母子公司管控模式而目前，中捷集团还没有建立起与集团发展相适应的母子公司管控模式本次项目的主要目的，就是通过管控体系的设计，明确母子公司的关系，本次项目的主要目的，就是通过管控体系的设计，明确母子公司的关系，本次项目的主要目的，就是通过管控体系的设计，明确母子公司的关系，本次项目的主要目的，就是通过管控体系的设计，明确母子公司的关系，明确中捷控股集团总部的定位，推进母子公司管
24、理的规范化明确中捷控股集团总部的定位，推进母子公司管理的规范化明确中捷控股集团总部的定位，推进母子公司管理的规范化明确中捷控股集团总部的定位，推进母子公司管理的规范化母母公司公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励示意示意子公司子公司25中捷集团股东大会监事会中捷集团董事局董事局秘书处战略发展委员会投资委员会集团总裁总裁办企业发展与管理中心人力资源中心品牌中心投资中心财务中心审计中心中捷缝纫机股份公司环洲钢业桑耐丽铜业有限公司中捷工业城开发公司博胜机械制造公司森鼎园林绿化公司德丽宝管业有限公司星海广告有限公司欧菲顿实业有限公司首先表现在组织架构上，集团公司首先表现在组织架构上，集团公司7个
25、部门个部门 有有4个是虚设的，其余个是虚设的，其余3部门的个部门的个人员也未能完全到位人员也未能完全到位部门虚设人员不齐26集团公司对子公司的管控主要集中在财务管控上集团公司对子公司的管控主要集中在财务管控上母子公司管控财务管控*战略管控人力资源管控负责集团的总体战略管理负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估负责子公司发展战略的核准负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估确保集团公司对外形象的一致性负责集团公司战略预算的编制、实施与监控通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金统一调配集团及各子公司资金审计管理投资管理集团人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源
26、战略及计划的核准和实施监控集团统一的人力资源规划和实施对子公司高层管理者进行考核和薪酬的确定集团人才培养和梯队建设* 包括一般性财务、投资及审计27在在财务管控方面，主要工作集中在资金管理及报表合并上，集团公司的预算财务管控方面，主要工作集中在资金管理及报表合并上，集团公司的预算管理还需要进一步加强管理还需要进一步加强在信息沟通上：子公司每个月提供老三表，平常信息沟通比较弱，子公司工作被动，对子公司的财务信息收集与分析还需加强。资金管理办法财务收支审批制度会计档案管理办法票据管理办法会计核算基础工作规定 中捷十分重视对子公司的财务管理工作，已经形成了一系列关于子公司管理的制度文件：财务部门也开
27、始就本部门职能范围内容开始制定对子公司该领域管理规范化的相关建议在预算管理上：预算管理是财务管理的重要职责之一，这块工作还未在子公司开展起来。28在在投资管理上，投资部在基础制度建设、流程方面很薄弱投资管理上，投资部在基础制度建设、流程方面很薄弱制度建设工作刚刚开始，仍存在一些需要改进的问题没有形成制度和流程两个体系格式不够规范，应该充分考虑子公司本身的特点，以指引的格式作为子公司编制相关制度的参考管理制度管理制度29产业筛选标准产业筛选标准产业容量产业生命周期成长速度竞争格局盈利性具体指标具体指标行业产值行业产值年增长率国家政策扶持力度等级与国计民生相关度等级行业成长速度行业所处生命周期地方
28、政策保护力度等级优势对手尚未出现、竞争格局尚未稳定政府管制力度净资产收益率高垄断净资产收益率高 100 亿20% p.a.发展期 10% 15%量化量化值值至少为中等至少为中等至多为中等至多为中等由此造成公司投资行为有较大的随意性，缺乏一套产业筛选的具体标准由此造成公司投资行为有较大的随意性，缺乏一套产业筛选的具体标准示意示意30下属子公司环洲钢业也设立了投资管理部门，行使子公司的对外投资权，下属子公司环洲钢业也设立了投资管理部门，行使子公司的对外投资权，如果不对投资权限做出明确规定，可能给集团公司的投资管理造成不利的如果不对投资权限做出明确规定，可能给集团公司的投资管理造成不利的影响影响股东
29、大会董事会总经理行政中心财务中心采购中心物流中心项目投资部由项目投资部行使对外投资权，目前在运作码头项目环洲钢业组织框架环洲钢业组织框架31目前以专项审计为主，计划有定期审计，但事实难以满足。同时管理审计功能（稽核）比较弱。在在审计上，集团公司的审计职能由股份公司审计部代为行使，由于人员审计上，集团公司的审计职能由股份公司审计部代为行使，由于人员不足，审计工作还有薄弱之处不足，审计工作还有薄弱之处中捷集团股东大会中捷集团董事局集团总裁人力资源中心投资中心审计中心股份公司股东大会股份公司董事会总经理人力资源中心财务管理中心审计部代为行使32集团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有进行统一的规划，
30、这将导致公集团公司品牌管理缺乏战略高度，目前还没有进行统一的规划，这将导致公司整体对外形象的混乱司整体对外形象的混乱中捷股份桑耐丽博胜机械环洲钢业没有形成统一的公司形象没有形成统一的公司形象星海广告江苏中屹33股份公司对三级子公司的管控总体上说处于管控内容不全，管控制度和流程股份公司对三级子公司的管控总体上说处于管控内容不全，管控制度和流程仍需完善的状况仍需完善的状况股份公司股东大会股份公司董事会总经理人力资源中心财务管理中心审计部江苏中屹公司4个绝对控股子公司，另有2个参股公司，1个上海合资公司 总体状况与集团对子公司的管理基本一致，集中在财务上的管控。分子公司每月上报报表、财务分析和工作总
31、结。预算管理尚需加强对外派人员的考核只涉及相关的财务指标在管控的内容以及管控制度和流程建设上仍需进一步完善34总之，集团目前的母子公司管控仍存在许多不足之处，这将对中捷控股集团未来总之，集团目前的母子公司管控仍存在许多不足之处，这将对中捷控股集团未来的发展带来潜在的风险的发展带来潜在的风险管控组织上管控组织上管控组织上管控组织上管控内容上管控内容上管控内容上管控内容上管控制度和流程上管控制度和流程上管控制度和流程上管控制度和流程上考核重点上考核重点上考核重点上考核重点上管控组织存在许多空缺，管控活动无法正常开展。管控内容严重缺位，对战略和人力资源缺乏实质有效的管控。管控制度体系不健全，管控流程
32、不清晰，管控活动规范性不足。考核重点不明确，对子公司多以利润为考核重点，缺少对子公司整体竞争力提升情况的评价。35项目背景访谈回顾诊断结论与分析解决思路及建议目目 录录36基于战略规划，理顺集团治理结构，设计管控模式基于管控模式，设计组织结构，明确部门和岗位职责四大任务四大任务理顺管理关系，提高管理效率建立规范的公司管控体系，有效支持公司战略的实现，加强对下属公司的控制五大目标五大目标要求支持建立管理制度和流程要求支持为战略和管控模式的实施服务，促使公司价值创造最大化 明确权责分工，确保管控模式的实施到位梳理公司战略，明确发展思路要求支持形成清晰的发展思路，取保公司战略目标的实现 中捷集团管控
33、模式的解决思路可以概括为四大任务、五大目标中捷集团管控模式的解决思路可以概括为四大任务、五大目标37基于战略规划，理顺集团治理结构，设计管控模式基于管控模式，设计组织结构，明确部门和岗位职责建立管理制度和流程梳理公司战略，明确发展思梳理公司战略，明确发展思路路38对中捷集团进行战略梳理，理清发展思路是中捷集团发展的当务之急对中捷集团进行战略梳理，理清发展思路是中捷集团发展的当务之急如何应对行业可能的发展周期的影响？如何打造行业竞争能力？如何应对行业可能的发展周期的影响？如何打造行业竞争能力？时间时间商商业业模模式式第三步第三步第一步第一步需要实现哪些战略目标？商业模式如何？进入哪些产业？重点发
34、展哪些产业？竞争策略如何？如何保障？第二步第二步战略环境不断变化战略环境不断变化需要实现哪些战略目标？商业模式如何？进入哪些产业？重点发展哪些产业？竞争策略如何？如何保障？需要实现哪些战略目标？商业模式如何？进入哪些产业？重点发展哪些产业？竞争策略如何？如何保障？具体内容见战略梳理报告39基于战略规划，理顺集团治基于战略规划，理顺集团治理结构，理结构，设计管控模式基于管控模式，设计组织结构，明确部门和岗位职责建立管理制度和流程梳理公司战略，明确发展思路40集团公司治理结构分为集团总部的治理结构和子公司的治理结构集团公司治理结构分为集团总部的治理结构和子公司的治理结构股东会董事会经理层监事会委托
35、委托委托监督监督母母公公司司内内部部治治理理结结构构股东会董事会经理层监事会委托委托委托监督监督子子公公司司内内部部治治理理结结构构41集团公司董事会设计应遵循以下原则集团公司董事会设计应遵循以下原则原因董事会应保持其独董事会应保持其独立性立性董事会选择并评估管理层董事会负责核查管理层的不正当行为董事会负责为管理层提供方向性建议和指导董事会成员应对相关行业和公司具有一定了解现有集团公司董事会成员设置不合理实际操作集团董事会以7-11人为宜适当增加独立董事人数选举具有董事会所需技能的外部董事也可从整个集团内部选举具有技术、管理、法律、财务、战略等方面的高水平的专家来担任董事。增加外部独立董事名额
36、董事会成员应有丰董事会成员应有丰富的经验富的经验董事会成员结构应董事会成员结构应能代表集团利益能代表集团利益42设立董事会的各委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段设立董事会的各委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段董事会会议董事会委员会的价值定位董事会会议和委员会的职责分工责成专门委员会就专项议题进行工作就专门委员会提交结果建议做出最终决策就专项议题进行提案负责就专项议题对公司管理层进行审核和质询提交建议，供董事会会议决策董事会专门委员会使董事会正式会议能完全侧重于讨论最重要的议题通过侧重讨论委员会熟悉的问题，有效地利用董事的专长使独立董事能参与处理客观性的问题43为适应集团管理模式
37、的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立战略投资委为适应集团管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立战略投资委员会、审计委员会、人力资源委员会及预算委员会，员会、审计委员会、人力资源委员会及预算委员会，实现专家治企。项目组还将设实现专家治企。项目组还将设计委员会的职责及运作方式计委员会的职责及运作方式集团公司董事会审计委员会人力资源委员会战略投资委员会董事会秘书*审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性监督集团预算执行情况研究规划公司预算体系评估总裁业绩决定总裁薪酬和任免审核中心经理的任免审核重大战略审核重大投资项目2-3 人2-3 人2-3 人建议建议人数人数预算管理
38、委员会资料来源: 华彩分析注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任监控内部财务体系审核财务数据2-3 人主要主要职责职责44对于上市子公司，集团应利用在股份公司股东大会的控制地位，间接控制股份公司董对于上市子公司，集团应利用在股份公司股东大会的控制地位，间接控制股份公司董事会的构成，派出有关人员，并建立相应的评估机制事会的构成，派出有关人员，并建立相应的评估机制股份股份公司公司董事董事会构会构成成中华人民共和国公司法上市公司治理准则关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见 股份董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括集团派出董事董事长总经理财务总监其他主要股东代表中小投资者代表非
39、执行董事独立董事所有董事人选，均应经股东单位提名，由股份公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事执行董事执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事非执行董事：董事会成员，不担任管理职务45由由非上市子公司股东会将其管理权限委托给集团公司相关职能部门，或修订非上市子非上市子公司股东会将其管理权限委托给集团公司相关职能部门，或修订非上市子公司章程予以明确，从而虚化非上市子公司治理结构公司章程予以明确，从而虚化非上市子公司治理结构子公司股东会或股东大会子公司董事会母公司相关部门授权授权子公司总经理授权授权的合法性：授权的合法性：非上市子公司是独立法人，母公司相关部门对非上市子公
40、司实施的管控至少应当履行以下两类法律程序中的一种，以获得正式的授权：1.清理并修订各子公司章程;2.通过各子公司股东会，签订母子公司运营管控合约。 46母公司也可以通过与非上市子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力母公司也可以通过与非上市子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力总则双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分1. 1. 经营管理经营管理 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些
41、情况下给经营者下达指令 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 该企业最高经营者由母公司任命该企业最高经营者由母公司任命 2. 2. 利润上交利润上交 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司 N. N. 生效生效 有效期、解约有效期、解约 解约时间规定、理由解约时间规定、理由示意示意47控股子公司的董事会结构（七人）如果非上市子公司需要建立董事会，建议采用五人或七人制董事会，中捷控股集团如果非上市子公司需要建立董事会，建议采用五人或
42、七人制董事会，中捷控股集团作为大股东应派出公司高管担任董事长，并根据子公司的具体情况，选派相关人员作为大股东应派出公司高管担任董事长，并根据子公司的具体情况，选派相关人员出任董事出任董事董事长董事董事董事董事董事董事由中捷控股集团高管担任便于与经理会沟通便于授权便于代表董事会对预算内重大事项的监控便于协调决策支持部门的工作子公司总经理或选派财务总监出任便于董事会决策和决策的实施当总经理是外部招聘时，其董事表决权相对独立，不代表某一方股东派出股东的比例与股权一致，在公司章程予以明确在控股比例比较高的情况下，如达到2/3或以上，可以考虑设计五人董事会结构在股权非常分散的情况下，建议9人制体系子公司
43、的损益责任人应当是董事长或派驻子公司的董事总经理或董事财务总监选派集团管理中心人员出任选派熟悉子公司行业的人员参与董事会，便于支持决策根据子公司管理的薄弱环节，选派相关人员参与董事会，便于提高子公司管理能力48基于战略规划，理顺集团治理结构，设计管控模式设计管控模式基于管控模式，设计组织结构，明确部门和岗位职责建立管理制度和流程梳理公司战略，明确发展思路49业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/ /贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响集团总部必需确保集团总部必
44、需确保 X(Y+Z)X XZ Z选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升团带来价值的提升Y Y50核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人力资源管理财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+
45、 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能重要功能集集团团总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式51不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量财务导向财务导向( (财务控股财务控股) )战略导向战略导向( (战略管理控股战略管理控股) )操作导向操作导向( (操作管理控股操作管理控股) )服服务务中中央央部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理
46、界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长52不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色集团总部的角色财务型财务型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需资金提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘战略规划战略规划投资计划投资计划财务预算计划财务预算计划人力资源管理人力资源管理战略型战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操作型操作型BUBUBU直接参与战略规划
47、的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作对子公司日常经营运作的介入的介入强强弱弱53母子公司管控模式选择的主要因素母子公司管控模式选择的主要因素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理与总部的关联性程度集团的资源整合要求财务管理控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球低资产经营低低本地高商品经营高54一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的一般来说，集团公司并不是采取
48、单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式是一般而言，集团公司的管控模式是混合模式混合模式集团的子公司有多种控股比例子公司对集团公司的战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子公在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化司的管控导向会发生变化当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向集集集
49、集团团团团公公公公司司司司管管管管理理理理总总总总部部部部应应应应建建建建立立立立全全全全面面面面的的的的管管管管控控控控能能能能力力力力55项目组建议从子公司管理能力及与集团发展战略的关联程度两个维度来选择中捷股项目组建议从子公司管理能力及与集团发展战略的关联程度两个维度来选择中捷股份各子公司的管控模式份各子公司的管控模式关联关联不强不强管理能力的强弱与集团发展战略的关联程度财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型财务导向型财务导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型强强弱弱关联关联性强性强中捷缝纫机股份中捷缝纫机股份中捷厨卫股份、环中捷厨卫股份、环洲钢业洲钢业房地
50、产、广告、园林房地产、广告、园林绿化绿化56基于战略规划，理顺集团治理结构，设计管控模式基于管控模式，设计组织结基于管控模式，设计组织结构，构，明确部门和岗位职责明确部门和岗位职责建立管理制度和流程梳理公司战略，明确发展思路57对公司整体经营战略进行分析明确集团发展定位以及对子公司的管理模式确立集团职能框架进行组织形式设计，确定合理的管理组织形式基于公司的战略对集团发展的思路和构想，同时考虑部门职责清晰，分工明确，部门间高效的协作配合，明确部门职责与中高层管理人员讨论和沟通，共同设计，确定部门的职责并做说明明确部门责、权、利关系确定职位的名 称职责、任职 要求、工作内 容等定员/定编对重要职位
51、的职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明定性地表明该职位所负责任程度编制职位说明书设计设计内容内容主要主要活动活动组织结构设计组织结构设计 职能设计职能设计职位设置职位设置 职位描述职位描述组织设计遵循的步骤首先通过确认组织的定位，进行组织结构的优化设计，然后组织设计遵循的步骤首先通过确认组织的定位，进行组织结构的优化设计，然后明确各部门的关键职能，最后进行职位描述明确各部门的关键职能，最后进行职位描述58战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购
52、及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/业务板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n品牌协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题，培育解决发展问题，培育核心竞争能力核心竞争能力解决发展的可持续性解决发展的可持续性问题，提高集团的生问题，提高集团的生存质量存质量解决集团的有效运转解决集团的有效运转问题，提高效率问题，提高效率解决协同性问题，实解决协同性问题，实现价值的最大化现价值的最大化项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团总部在定位上应实现以下四个方面的管
53、理功能功能59组织设计需要遵循相应的原则并充分考虑以及实现母子公司管控的战略目标组织设计需要遵循相应的原则并充分考虑以及实现母子公司管控的战略目标整体整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性q整体价值的最大化q可持续性发展q战略协同性q规模经济效应q优化资本结构q资源配置效应q财务协同效应q品牌效应q市场扩张能力组织设计原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则60中捷缝纫机股份公司环洲钢业桑耐丽铜业有限公司中捷工业城开发公司博胜机械制造公司森鼎园林绿化公司德丽宝管业有限公司
54、星海广告有限公司欧菲顿实业有限公司中捷集团股东大会监事会中捷集团董事局董事局秘书处委员会集团总裁总裁办战略发展与管理中心人力资源中心品牌中心投资中心财务中心审计中心副总裁副总裁根据集团总部的定位及中根据集团总部的定位及中捷控股集团的现实情况，项目组认为目前的组织结构设置基捷控股集团的现实情况，项目组认为目前的组织结构设置基本符合控股集团运作的要求本符合控股集团运作的要求中捷厨卫股份特点特点资源共享：充分发挥和利用母公司资源优势。资源整合：整合集团内部资源，充分利用和共享内部资源，减少内部交易成本和重置成本，实现整体效益的提升。规模效应：充分发挥集团的规模优势，实现规模经济效应。联合作战：实现战
55、略协同、管理协同，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本。转移定价，税务筹划等。61中捷集团股东大会监事会中捷集团董事局董事局秘书处委员会集团总裁总裁办战略发展与管理中心人力资源中心品牌中心投资中心财务中心审计中心副总裁副总裁各中心定位各中心定位负责集团公司战略规划及实施加强子公司之间的协调，指导子公司提升管理能力负责集团公司品牌战略规划及实施指导子公司品牌管理活动负责制定集团公司人力资源规划及相关政策指导子公司人力资源管理活动制定集团公司投资管理政策寻找投资机会，开展尽职调查负责集团公司内部管理审计和财务审计对子公司财务活动进行规范、考核和评价负责集团公司行政、法务、公
56、共关系及信息管理工作为子公司对外关系提供支持负责集团公司预算管理统筹安排财务活动，合理调配资金制定财务制度和政策62项目组将根据集团公司各中心的定位编制部门职责说明书项目组将根据集团公司各中心的定位编制部门职责说明书中捷控股集团公司制度文件中捷控股集团公司制度文件部门职责说明书部门职责说明书文 件 编 号部门 战略发展与管理中心战略发展与管理中心部门编号部门岗位编制直 接 领 导平行部门下属部门功功能能定定义义负责公司战略规划的制定、实施和跟踪监控工作；负责行业研究和竞争对手分析工作，发现行业整合机会；参与新投资项目开发的前期调研；参与投资企业管控工作具具体体功功能能描描述述1.负责跟踪行业发
57、展趋势，跟踪竞争对手的发展动向，每年提交行业研究报告2.每年对公司战略实施情况进行综合评估，提交战略实施情况评估报告3.制定公司发展战略，并分解到各个业务板块和子公司4.逐年制定和修订公司三年滚动发展规划5.发现行业整合机会，提出立项报告，提交发展战略和投资管理委员会审议6.根据公司安排，派出专业人员参与新投资项目开发小组，提出投资项目可行性报告7.参与编写对投资企业年度经营计划和预算的评估报告8.参与子公司季度、年度的考评工作编制审核批准生 效 日 期示意示意战略发展与管理中心部门职责说明书摘要战略发展与管理中心部门职责说明书摘要63并确定各中心的岗位及编制并确定各中心的岗位及编制中捷集团董
58、事局董事局秘书处委员会集团总裁总裁办战略发展与管理中心人力资源中心品牌中心投资中心财务中心审计中心副总裁副总裁主任法务专员信息管理专员战略规划助理战略规划经理制度建设专员示意示意人数1人人数1人人数1人人数1人64战略发展与管理中心部门经理岗位描述1.1.相互关系：相互关系：A.直接上级：总裁B.直接下级：本部下属人员C.其它内部关系（集团公司内部）：集团公司有关部门及各子公司D.外部关系（集团公司外部）：有关政府部门及研究机构、行业协会等2.2.工作职责：工作职责：A.负责对集团公司的整体战略及长期规划进行宏观研究B.负责制定集团公司不同发展阶段的战略目标C.负责监督各有关子公司的战略实施情
59、况D.负责研究国内外本行业的产业信息与行业动态E.负责对集团公司战略目标的实施效果进行评估F.负责研究国内外竞争对手的产品、营销及发展战略G.负责根据集团公司的整体战略目标制定分阶段目标和目标分解，保证集团公司各子公司的经营目标和整体战略目标的一致性H.负责对重大项目进行评估、组织、论证、参与实施3.3.权限：权限：A.有对本部门人员的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权B.总裁授权范围内的费用审批权C.总裁授予的其它权力以及核心岗位的职务说明书以及核心岗位的职务说明书示意示意65基于战略规划，理顺集团治理结构，设计管控模式基于管控模式，设计组织结构，明确部门和岗位职责建立管理制度和流程建立管理制度
60、和流程梳理公司战略，明确发展思路66无论何种管控方式，控股集团对下属控股子公司有三个管控的重点，六大管控体系无论何种管控方式，控股集团对下属控股子公司有三个管控的重点，六大管控体系母母子子公公司司管管控控的的核核心心战略管控战略管控财务管控财务管控人力资源管控人力资源管控战略管控战略管控体系体系财务管控财务管控体系体系投资管控投资管控体系体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管控审计管控体系体系品牌管品牌管控体系控体系注：不同管控方式下管控体系的差别将在细化方案中得到体现二级公司对三级公司的管控可以以集团公司的管控为参照适用于集团公司控股企业67战略管控战略管控体系体系财务管控财务管控体系体
61、系投资管控投资管控体系体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管控审计管控体系体系品牌管品牌管控体系控体系68战略主要由中捷控股集团统一管理，子公司在总部总体战略规划的框架内选择自己战略主要由中捷控股集团统一管理，子公司在总部总体战略规划的框架内选择自己的业务战略的业务战略企业使命和价值企业使命和价值企业使命和价值企业使命和价值的选择、定义的选择、定义的选择、定义的选择、定义远景规划远景规划远景规划远景规划内外部环内外部环内外部环内外部环境研究境研究境研究境研究集团战集团战略规划略规划业务战业务战略选择略选择设计战略支设计战略支撑体系撑体系战略计划战略计划与实施与实施战略监控战略监控和评估和评
62、估战略滚动体系战略滚动体系战略滚动体系战略滚动体系中捷控股集团中捷控股集团中捷控股集团中捷控股集团跟踪研究内外部环境变化制定集团战略制定各子公司发展战略审批子公司业务战略监控和评估战略实施情况子公司子公司子公司子公司在集团公司总体战略和自身战略的框架下，作出自身的业务战略选择，设计战略支撑体系，通过年度经营计划和预算的形式体现组织战略实施通过计划预算评审和子公司绩效考核进行衔接69在战略管理中，集团业务计划与控制体系的建立是使战略落地的重要手段在战略管理中，集团业务计划与控制体系的建立是使战略落地的重要手段业务计划与控制体系的缺乏业务计划与控制体系的缺乏会造成会造成业务计划与控制体系的建立业务
63、计划与控制体系的建立将做到将做到效果效率盲目而被动地适应市场被动地应对竞争者挑战目标与现实的脱离事后控制各子公司各自为政，形成本位主义各子公司合作过程频繁出现摩擦，运作不畅缺乏目标导向的运作，效率低下主动地引导并控制市场超越竞争，领先竞争对手使集团战略落地，目标与现实的有效结合并持续成长过程监控，不时地调整计划以应对外部变化各子公司目标统一，利益一致各子公司合作良好，集团整体运作有序阶段性目标的持续引导，效率提升70同时还能使整个集团的管理更加规范同时还能使整个集团的管理更加规范业务计划与控制体系的缺乏业务计划与控制体系的缺乏会造成会造成业务计划与控制体系的建立业务计划与控制体系的建立将做到将
64、做到企业高层领导忙于具体业务的决策，无法进行长远思考从具体事务中解脱出来，精力集中于企业战略思考企业总部权力部门，干预业务单元的具体经营规划、监控与服务部门,负责企业整体规划，业务监控并向子公司提供服务子公司缺乏独立性，被动接受指令企业运作的主体，并主动参与市场竞争71我们将与集团公司相关人员讨论设计业务计划与控制体系运作过程中的流程及相关我们将与集团公司相关人员讨论设计业务计划与控制体系运作过程中的流程及相关的表单的表单月月管理监控汇总报告管理监控汇总报告1)：财务监控报告四张报表中的第一张一、业务计划执行总体评价一、业务计划执行总体评价二、业务计划执行中主要问题二、业务计划执行中主要问题三
65、、问题原因分析三、问题原因分析四、建议对策四、建议对策超出预期正常低于预期严重偏离外部原因外部原因内部原因内部原因示意示意72季度末/年度末业绩考核会-会议议程及目的会议目的 ：对前一季度公司各子公司的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半会议议程：议题 时间 （小时） 财务中心经理介绍上季度公司 总体目标完成情况及主要差距， 以及主要差距的来源 逐一对各子公司上季度计划完 成情况进行考核，揭示问题， 责成解决 财务中心经理总结
66、会议达成的 需解决的问题，明确改进目标 总裁总结，宣布闭会11X50.50.57小时参加人员：总裁、财务中心经理、战略发展与管理中心经理、人力资源中心经理。各子公司总经理（只在质询中心计划时列席）以及主要的会议安排和议程以及主要的会议安排和议程示意示意73战略管控战略管控体系体系财务管控财务管控体系体系投资管控投资管控体系体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管控审计管控体系体系品牌管品牌管控体系控体系74财务报告与财务报告与分析分析资金管理资金管理模式模式内部控制内部控制体系体系集团财务管控模式预算与业绩评预算与业绩评价体系价体系财务职能定位是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为
67、政最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现总体管控模式以及促进战略实现75在财务管理中，有效监控子公司在财务管理中，有效监控子公司年度经
68、营计划和预算年度经营计划和预算的制定过程和执行情况，的制定过程和执行情况，是实施子公司管理的重要工作是实施子公司管理的重要工作p对集团和子公司的总体经营资源做出合理的安排p帮助子公司实现目标管理p是公司总体战略目标在各个子公司进行分解的过程p能够协调组织总部各部门和子公司的工作p能帮助获得一个评估子公司经营班子实际业绩绩效的基本标准计划预算体系的作用和目的计划预算体系的作用和目的制定经营计划和财务预算的过程制定经营计划和财务预算的过程对企业现有状况进行资源分析制定经营计划制定相应的财务预算制定年度经营计划和财务预算不是仅是高层管理层的责任，而应是由整个管理团队来共同承担是子公司整个管理团队统一
69、思想的过程使整个团队充分把握五矿有色战略在本公司的体现使整个团队充分把握公司当年的工作重点，了解本部门当年的工作重心76同时，集团公司还必须对子公司年度经营计划和预算执行情况的管理和考评，同时同时，集团公司还必须对子公司年度经营计划和预算执行情况的管理和考评，同时检验计划预算本身的准确性检验计划预算本身的准确性公司公司年度经营计划与预算年度经营计划与预算部门计划与预算部门计划与预算部门业绩指标部门业绩指标关键岗位业绩指标关键岗位业绩指标执行过程管理执行过程管理执行过程管理执行过程管理绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评集团公司重点对需要董事会控制的重大事项进行过程控制对预算内重大事项的执行过程管理
70、采用董事长负责制在内外部环境发生重大变化或者执行过程中发现计划预算存在重大分歧时，执行例外程序，并修正计划预算集团进行控制的绩效考评包括子公司整体经营情况的考评和经理班子的业绩考评子公司整体经营情况的考评采取月度、季度偏差分析，（半）年度综合考评的方式经理班子的业绩考评采取（半）年度KPI考评的方式子公司内部考评由经理班子组织，对中层以上人员建议采用KPI考评体系修正计划预算修正计划预算77资金管理是母子公司财务管控的重要内容，建议集团公司对非上市子公司采取集权式资金资金管理是母子公司财务管控的重要内容，建议集团公司对非上市子公司采取集权式资金管理模式，设立集团结算中心管理模式，设立集团结算中
71、心资金集中方式拨付备用金统收统支财务公司内部银行结算中心q主要优势：主要优势：母公司利用资金规模效益，降低资金筹资成本；母公司有效地监控各子公司的资金使用情况，保证资金合理、有效的使用；母公司对内部资金进行合理调剂，提高资金的利用率；母公司利用各子公司资金头寸进行有效投资等。 78战略管控战略管控体系体系财务管控财务管控体系体系投资管控投资管控体系体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管控审计管控体系体系品牌管品牌管控体系控体系79集团各成员单位自身内部职能部门、责任单位的投资活动对集团而言，属于一般性的、日常事务性投资决策活动根据投资活动对集团战略发展结构及控制结构造成的影响，投资决策可以
72、分为根据投资活动对集团战略发展结构及控制结构造成的影响，投资决策可以分为五个层次五个层次对集团战略发展结构、控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响的投资事宜的决策对集团战略发展结构、控制结构产生直接或潜在重大影响的投资事宜的决策以及非常例外投资事项战略发展结构、投资政策及其制度保障体系80决策层次上市子公司非上市子公司决策层次1集中于母公司集中于母公司决策层次2决策层次3适度放适度放权于权于子公司子公司集中于母公司集中于母公司决策层次4决策层次5对于不同类型的子公司，母子公司投资决策有不同的职能定位对于不同类型的子公司，母子公司投资决策有不同的职能定位注：集团投资管理实行集中管理，非上市子公司
73、没有投资功能，所有投资项目的调研、论证、筛选等活动都集中在集团总部，子公司只负责投资项目的具体操作。主营业务范围内限额以下的投资项目81集团公司的投资管理集中体现在制定的投资政策上集团公司的投资管理集中体现在制定的投资政策上投资政策是母公司基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员单位的投资及其管理行为所确定的基本规范与判断取向标准，主要包括投资战略、投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等内容。投资战略投资方式投资财务标准投资质量标准投资领域投资政策管理投资政策管理82战略管控战略管控体系体系财务管控财务管控体系体系投资管控投资管控体系体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计
74、管控审计管控体系体系品牌管品牌管控体系控体系83目标在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团建立战略性的人力资源管理体系，在充分分析集团人力资源管理现状的基础上，建议集团建立战略性的人力资源管理体系，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能企业发展战略使命目标策略战略性人力资源管理体系人力资源规划选拔招聘培训发展绩效管理薪酬激励人力资源管理的信息系统企业组织架构及发展规划引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育并发展组织的核心能力，保证组织目标的实现选选育育
75、用用留留84集团本部人力资源管理的功能定位集团本部人力资源管理的功能定位政策中心政策中心管理中心管理中心服务中心服务中心拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职能面向集团管理层、集团本部员工及集团控股公司，提供共享的和专业的人力资源服务集团公司人力资源管理在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求85核心人员是绩效管理和薪酬管理的重点，也是形成一套吸引，留住，发展核心人员机制的关键。交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励长短期激励
76、固定薪酬固定薪酬双赢组织效率薪酬与激励方案组织结构发展战略适应个人发展项目组将制定集团公司核心人员以及子公司高层管理人员的绩效管理与激励方案项目组将制定集团公司核心人员以及子公司高层管理人员的绩效管理与激励方案86公司人员发展规划个人发展计划重点人才培养业务培训指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/ 员工的能力/ 技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发展方向，同时可以为企业保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/ 管理知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展重点培养人才，为各级人才
77、提供特殊提拨渠道对集团公司核心人员制定发展规划，通过相应的培训提高人员综合素质，满足集对集团公司核心人员制定发展规划，通过相应的培训提高人员综合素质，满足集团发展的需要团发展的需要87CEO姓名- 级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备合格后备人选人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人后备人选选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任现任1-21-2年后合年后合格者格者职称级别名称
78、现任现任制定继任计划表，建立人才梯队，为公司的可持续发展提供人才动力制定继任计划表，建立人才梯队，为公司的可持续发展提供人才动力88战略管控战略管控体系体系财务管控财务管控体系体系投资管控投资管控体系体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管控审计管控体系体系品牌管品牌管控体系控体系89集团母子公司审计管理关系模型集团母子公司审计管理关系模型委托审计委托审计社会专业审计公司子公司母公司审计委员会子公司审计委员会子公司监事会审计信息反馈审计信息反馈信息反馈审计信息反馈审计审计审计信息反馈信息反馈子公司的审计主要来自四个方面：一是母公司董事会审计委员会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；二是子公
79、司董事会审计委员会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；三是子公司监事会对子公司经营者或各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构/公司受母公司董事会审计委员会或子公司董事会审计委员会的委托对子公司经营者或各项经营业务进行审计。90稽核审计稽核由集团审计部门进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制制度的建立和运行情况进行审查。稽核审计是母公司对子公司进行
80、控制的重要手段。稽核审计是母公司对子公司进行控制的重要手段。1 12 23 34 45 5发现问题稽核通知工作实施稽核报告执行报告根据分子公司各方面的报表、报告和举报信等资料来分析分子公司存在的问题 根据所发现的问题，对分子公司高管层发出稽核通知，提出稽核的范围，要求其提供资料的清单 查询资料、走访分子公司相关人员，根据资料进行测评 提出发现的问题，根据走访和调查等得出的结论，所提出的有针对性的建议或行动方案，并且要附上原始资料 督促被稽核单位实施，并对其进行考核，建议半年一次 稽核权限：在管理审计小组稽核过程中代表总部，分子公司的总经理必须予以配合； 稽核管理范围：分子公司的例外管理和随机管
81、理。 91战略管控战略管控体系体系财务管控财务管控体系体系投资管控投资管控体系体系人力资源人力资源管控体系管控体系审计管控审计管控体系体系品牌管品牌管控体系控体系92中捷集团董事局董事局秘书处委员会集团总裁总裁办人力资源中心品牌中心投资中心财务中心审计中心副总裁副总裁战略发展与管理中心通过设立品牌中心，统一规划集团公司的品牌战略，监督子公司的品牌策划活动，通过设立品牌中心，统一规划集团公司的品牌战略，监督子公司的品牌策划活动，并提供相应的支持并提供相应的支持母公司品牌管理中心是集团公司的无形资产管理机构，专门负责集团的品牌发展规划、品牌管理制度制定、品牌日常事务管理等。集团不管采取单一品牌发展
82、策略，还是多品牌发展策略，均由集团公司统一规划各子公司在使用集团公司商标、品牌名称等无形资产时，要实行内部市场交易方式进行转让，不能无偿使用93管控组织管控流程和制度母子公司法人治理结构中中捷捷控控股股集集团团管管控控平平台台四大任务的完成为中捷控股集团构建了完整的母子公司管控平台，这个平台包括母子四大任务的完成为中捷控股集团构建了完整的母子公司管控平台，这个平台包括母子公司法人治理结构、管控组织、管控制度和流程公司法人治理结构、管控组织、管控制度和流程94同时结合华彩咨询母子公司监控的独特方法同时结合华彩咨询母子公司监控的独特方法推模小组为使子公司和母公司在战略方向和政策上保持一致，产生充分
83、的战略协同、管理协同效应，母公司抽调各职能部门专家组成推模小组，负责向各子公司输出推广母公司的管理政策和模式和良好的管理制度和文化。 “推模小组”是整合小组的一个关键部分，该组一般有8个人，含财务、技术、生产、市场等方面人才。他们完成推模任务后就返回各岗位，需要时再回到小组，推模小组不是固定办公。在进行文化融合和管理融合的过程中，整合小组的作用主要是务虚的宣传，建章立制，评估考核等工作。 预警机制建立预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理：轻微偏差（预警）；较重大的偏差（子公司高层领导来述职）；严重偏差（向子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责）尽职与胜任调查通过对子公司的经理层进行尽
84、职与胜任调查，考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对子公司的管控 具体说明立体举报机制建立内部立体举报机制，母子公司内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题，无论真伪，内审中心应立即着手进行调查真相并对属实的情况进行处理95集团董事会集团总裁业务职能管理系统集团总裁议事规则投资中心财务中心人力资源中心审计中心总裁办公室战略管理中心品牌中心子公司子公司子公司子公司高管、委派人员季度述职定期或不定期到子公司调研特别会议、书面报告控制系统审计监控管理稽核预警系统曲线管理推模小组尽职与胜任调查立体举报机制集团总裁办公会监控线总裁管理线职
85、能管理线这样，通过管控组织、制度和流程的建设，集团公司建立了除了治理结构以外这样，通过管控组织、制度和流程的建设，集团公司建立了除了治理结构以外的监控线、总裁管理线以及职能管理线对子公司进行有效的管控的监控线、总裁管理线以及职能管理线对子公司进行有效的管控96下一步任务规划下一步任务规划时间步骤第1月第2月第3月第4月任务一：任务一：项目整体规划与管理现状诊断项目整体规划与管理现状诊断任务二：任务二：战略战略梳理梳理任务三：任务三：部门职责及岗位说明书部门职责及岗位说明书任务四：管控模式细化方案任务四：管控模式细化方案任务五：管理制度和流程任务五：管理制度和流程任务六：项目结案与变革方案实施辅导任务六：项目结案与变革方案实施辅导时间进度时间进度注：知识转移、方案细化与实施将贯穿整合项目过程注：知识转移、方案细化与实施将贯穿整合项目过程中期讨论会或报告启动会最终报告目前所在目前所在的位置的位置97强强携手强强携手共创双赢共创双赢www.china-98
