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1、Ch3Ch3人力资源规划人力资源规划人力资源规划过程和作用人力资源规划的需求预测技术人力资源规划的内部供给预测技术人力资源供求平衡篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化动的变化 某某公公司司是是一一家家通通讯讯设设备备生生产产厂厂。在在一一次次例例行行的的周周末末经经理理会会议议上上，销销售售经经理理说说： “我我有有一一个个好好消消息息，我我们们得得到到一一个个大大订订单单，但但是是我我们们必必须须在在一一年年内内完完成成，而而不不是是两两年年完完成。我告诉客户我们能够做到。成。我告诉客户我们能够做到。” 此此时时，人人事事经经理理提提出出一
2、一个个现现实实的的问问题题：“据据我我所所知知，我我们们现现 有有人人员员根根本本无无法法在在客客户户要要求求的的期期限限内内生生产产出出符符合合他他们们要要求求的的产产 品品。我我们们需需要要逐逐步步地地对对我我们们现现有有工工人人进进行行培培训训，同同时时还还需需要要到到社社上上招招聘聘一一些些具具有有这这种种产产品品生生产产经经验验的的工工人人。我我认认为为我我们们应应该该对对这这一一项项目目再再进进行行一一些些详详细细分分析析。如如果果我我们们必必须须在在一一年年内内而而不不是是两两年年完完成成这这一一项项目目，我我们们的的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。人力资源成本将大幅
3、度增加，项目成本也将增加。” 正正如如我我们们从从案案例例中中看看到到的的，当当一一个个企企业业或或组组织织的的经经营营目目标标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? ?企业需要多少员工企业需要多少员工? ?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验这些员工应该具备哪些知识、技能和经验? ?企业现有人员能否满足这种需要企业现有人员能否满足这种需要? ?是否需要对现有人员进行进一是否需要对现有人员进行进一步培训步培训?
4、 ?是否需要从企业外部招募人员是否需要从企业外部招募人员? ?能否招募到企业需要的能否招募到企业需要的人员人员? ?何时招募何时招募? ?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工和稳定内部员工? ?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法法? ?等等。等等。所所谓谓人人力力资资源源规规划划是是指指组组织织为为了了实实现现其其目目标标，不不断断地地审审视视其其人人力力资资源源需需求求的的变变化化以以确确保保在在组组织织需需要要时时能能够够获获得得一一定定数数量量的的具具有有一一定知识和技能要求的人力资源的
5、一个系统过程。定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。什么是人力资源规划什么是人力资源规划人力资源规划的目标及其关注点 人力资源规划是为了确保人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：组织实现下列目标：l得到和保持一定数量具备特得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资人员；充分利用现有人力资源；源；l能够预测企业组织中潜在能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；的人员过剩或人力不足；l建设一支训练有素，运作建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；业适应未知环境的能力；l 减少企业在关
6、键技术环节对减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。外部招聘的依赖性。为达到以上目标，为达到以上目标，人力资源规划需要关人力资源规划需要关注的焦点如下：注的焦点如下：l需要多少人；需要多少人；l员工应具备怎样的技术、知识和能力；员工应具备怎样的技术、知识和能力；l现有的人力资源能否满足已知的需要；现有的人力资源能否满足已知的需要；l 对员工进行进一步的培训开发是否必要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；l是否需要进行招聘；何时需要新员工；培是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；训或招聘何时开始；l如果为了减少开支或由于经营状况不佳而如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁
7、员，应采取怎样的应对措施；必须裁员，应采取怎样的应对措施；l除了积极性责任心外是否还有其他的人员除了积极性责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用因素可以开发利用人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组织目标组织目标赢利能力赢利能力成长性成长性生产水平生产水平服务水平服务水平成本成本招聘选拔招聘选拔人力资源规划明确了招聘人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。类型，招聘途径和时间等。培训与开发培训与开发人力资源规划明确了未来的人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训工作需求，成为开发和培训的基
8、础。的基础。薪酬政策薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响力市场供求状况的影响人力资源规划人力资源规划明确满足未来工作明确满足未来工作需要和组织目标所需要和组织目标所需的人员数量和知需的人员数量和知识技能要求。识技能要求。业绩评估业绩评估为规划制定者提供为规划制定者提供现有人员业绩水平现有人员业绩水平及能力状况的信息及能力状况的信息工作分析工作分析为规划制定者提供为规划制定者提供人力资源需求的信人力资源需求的信息。息。三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人
9、力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的 资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与 控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系人力资源规划内部过程模型人力资源计划的制定人力资源计划的制定人力资源计划的制定人力资源计划的制定1. 1. 搜集准备有关信息资料搜集准备有关信息资料2. 2. 人力资源需求预测人力
10、资源需求预测3. 3. 人力资源供给预测人力资源供给预测4. 4. 确定人员净需求确定人员净需求5. 5. 确定人力资源目标确定人力资源目标6. 6. 制定具体计划制定具体计划7. 7. 对人力资源计划的审核与评估对人力资源计划的审核与评估人力资源规划的内容人力资源规划的内容1. 1. 招聘（补充）计划招聘（补充）计划2. 2. 晋升计划晋升计划3.3. 培训开发计划培训开发计划4.4. 人员配备计划人员配备计划5.5. 职业计划职业计划6. 6. 接班人计划接班人计划n 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业
11、经营方向的变化企业经营方向的变化 培训培训 人员稳定性人员稳定性 外部因素外部因素经济环境 技术环境 竞争对手需求分析需求分析需求分析需求分析l 需求预测程序需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量需求分析需求分析需求分析需求分析l需求预测技术需求预测技术v管理人员判断v趋势分析（Trend Analysis）v工作分析法v比例分析法v散点法需求分析需求分析需求分析需求分析经理判断法经理判断法经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量
12、，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需
13、求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。趋势分析法趋势分析法趋趋势势分分析析法法是是利利用用过过去去的的员员工工人人数数预预测测未未来来人人力力资资源源的的需需求求。采采用用这这种种方方法法的的关关键键是是选选择择一一个个对对员员工工人人数数有有重重要要影影响响的的预预测测变变量量，最最常常用用的的预预测测变变量量为为销销售售量量。销销售售量量与与员员工人数之间的关系为正相关。工人数之间的关系为正相关。如如图图所所显显示示，横
14、横轴轴表表示示销销售售量量，纵纵轴轴表表示示实实际际需需要要的的员员工工人人数数。当当销销售售量量增增加加时时，员员工工人人数数也也随随之之增增加加。利利用用这这种种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随随着着计计算算机机的的广广泛泛使使用用，人人力力资资源源经经理理们们有有了了一一个个重重要要的的预预测测工工具具回回归归分分析析法法。由由于于公公司司业业务务量量的的变变化化与与员员工工数数量量的的变变化化成成正正比比，所所以以，回回归归分分析析法法成成为为最最常常使使用用的的预预测测方方法法。但但在在大大多多数数情情况况下下
15、，员员工工数数量量是是由由多多个个因因素素决决定定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。趋势分析法趋势分析法销售量员工人数工作分析法（生产率预测）工作分析法（生产率预测）工工作作分分析析法法使使用用的的前前提提是是完完成成一一项项工工作作所所需需的的时时间间和和所所需需的的人人员员数数量量是是可可以以测测定定的的。在在生生产产企企业业中中应应用用这这种种方方法法时时首首先先要要确确定定企企业业计计划划的的生生产产量量或或者者每每个个部部门门的的任任务务量量，然然后后根根据据直直接接生生产产工工人人的的标标准准工工时时和和每每个个工工人人每每年年正正常常的的
16、工工作作时时间间计算所需的直接工人数量。计算所需的直接工人数量。 例题：工作分析法的计算方法例题：工作分析法的计算方法 每年计划生产量每年计划生产量=20000=20000件件 每件产品的标准生产工时每件产品的标准生产工时=5=5小时小时 一年计划生产时间一年计划生产时间=100000=100000小时小时 每年每个生产工人正常的作业时间每年每个生产工人正常的作业时间=2000=2000小时小时 ( (允许有正常的加班、缺勤和停工允许有正常的加班、缺勤和停工) ) 所需的直接生产人员所需的直接生产人员=50=50人人 这这种种方方法法和和下下面面将将要要介介绍绍的的比比例例分分析析法法结结合合
17、使使用用可可以以计计算所算所 需的间接生产人员的数量。需的间接生产人员的数量。 比例分析法比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。接生产人员与间接生产人员的比例。 当采用工作分析法确定了直接生产人员当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量产人员所需的数量 。现有人员的状况现有人员的
18、流失状况组织内部的人员流动（P23)组织内部人力资源的供给状况组织外部人力资源的供给状况供给分析供给分析年龄结构，工龄结构，技能和业绩分析，各种人员比例分析等 人力资源信息系统人力资源信息系统进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的现有人员状况分析现有人员状况分析人力资源信息系统的建立人力资源信息系统的建立输入信息申请者信息员工个人基本信息工资信息工作经历完成的培训项目业绩评估员工潜力评估考勤与休假医疗与保险工作岗位信息 人 力 资 源 信 息 系 统输出信息员工技能库日常人事管理报告人事招聘报告薪酬报告员工福利报告员工发展报告员工流失报告人力资源信息系统的信息人
19、力资源信息系统的信息工作信息岗位名称职位头衔岗位所需资格（学历专业、能力、经验等）薪金范围目前岗位空缺的数目人力资源信息系统的信息人力资源信息系统的信息员工信息个人信息：姓名、性别、出生日期、婚姻状况、学历工作经历；加入公司的时间 公司内部岗位轮换或晋升情况 起薪及工资变化 现在的工作、所在的部门、工资状况业绩评估状况培训和发展：近几年公司提供的培训 员工参加的其他培训 员工的专业技能 员工的职业生涯目标 员工发展潜力评估人力资源供给的预测技术人力资源供给的预测技术人力资源供给预测人力资源供给预测员工流动可能性员工流动可能性 矩阵图矩阵图P24马科夫分析马科夫分析矩阵图矩阵图p25技术调查法技
20、术调查法 p25 继任卡法继任卡法p26 员工流失分析员工流失分析员工流失分析员工流失分析 流失率分析流失率分析 员工服务年员工服务年限分析限分析 留存率分析留存率分析 员工服务年限分析员工服务年限分析服务年限服务年限员员工工流流失失率率组织外部人力资源的供给状况组织外部人力资源的供给状况组织外部人力资源的供给状况组织外部人力资源的供给状况影响人力资源供给的因素本地区的人口密度及就业状况目前市场上最抢手的专业人才目前和将来参与这些专业人才争夺的公司各类院校毕业的学生人数及专业情况作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么本地区的人口政策人力资源政策的制定人力资
21、源政策的制定 对对人人力力资资源源需需求求预预测测和和供供给给预预测测进进行行比比较较后后发发现现，许许多多组组织织的的人人力力资资源源存存在在着着供供给给与与需需求求的的不不平平衡，其原因很多，表现也不相同。衡，其原因很多，表现也不相同。 有有些些是是人人力力资资源源供供求求总总量量的的不不平平衡衡，有有些些是是人力资源供求结构方面的不平衡。人力资源供求结构方面的不平衡。 因因此此，人人力力资资源源规规划划的的一一个个任任务务就就是是要要制制定定适适当当的的政政策策，采采取取相相应应的的措措施施调调节节人人力力资资源源供供求求的的不平衡。不平衡。人力资源短缺时的政策制定人力资源短缺时的政策制
22、定1 1充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率 将将员员工工从从人人员员过过剩剩的的部部门门或或岗岗位位调调到到人人员员短短缺的部门或岗位缺的部门或岗位 对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作 在法律允许的范围内增加工作时间在法律允许的范围内增加工作时间 提高员工的工作效率提高员工的工作效率2 2增加雇佣，补充人力资源的不足增加雇佣，补充人力资源的不足 招聘新员工招聘新员工 招聘临时工或小时工招聘临时工或小时工3 3减少人力资源需求量减少人力资源需求量 将生产任务转包给其他企业将生产任务转包给其他企业 安装生产设备，用
23、机械生产代替人工劳动安装生产设备，用机械生产代替人工劳动避免人力资源短缺的各种方法比较避免人力资源短缺的各种方法比较方法方法 解决速度解决速度 可回撤程度可回撤程度1.加班加班 快快 高高2.临时雇佣临时雇佣 快快 高高3.外包外包 快快 高高4.再培训后换岗再培训后换岗 慢慢 高高5.减少流动数量减少流动数量 慢慢 中等中等6.外部招聘外部招聘 慢慢 低低7.技术创新技术创新 慢慢 低低人力资源富余时的政策制定 1限制雇佣 2减少工作时间或限制加班 3鼓励提前退休 4减少工资或限制工资的增长 5工作轮换或工作分享 6解聘或裁员90的公司希望通过裁员降低成本，只有61的公司实际降低了成本。85
24、的公司希望通过裁员提高利润，只有46的公司实 现了这一目标。 58的公司希望通过裁员提高生产效率，只有34的公司实现了这一目标。 61的公司希望通过裁员改善公司的服务，实际上只有 31的公司实现了这一目标。在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位。 通过解雇员工调节人力资源过剩通过解雇员工调节人力资源过剩减少预期人力资源过剩的方法比较方法方法 速度速度 员工受伤害的程度员工受伤害的程度 1裁员裁员 快快 高高 2减薪减薪 快快 高高 3降级降级 快快 高高 4工作轮换工作轮换 快快 中等中等 5工作分享工作分享 快快 中等中等 6退休退休 慢慢 低低 7自然减少自然减少
25、慢慢 低低 8再培训再培训 慢慢 低低职业通道、职类与职种规划职业通道、职类与职种规划（1）职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位职业通道、职类与职种规划职业通道、职类与职种规划（2）为员工提供多种职业发展通道一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层
26、管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高高级级营营销销专专家家营营销销专专家家客客户户经经理理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道核心人才规划核心人才规划 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才 辅助人才辅助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才稀稀缺缺性性 X 战略性战略性Y2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心
27、人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划核心人才规划 示示示示 例例例例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
